Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

UKLASSIFICERET
Bulletingen og hvad det hedder befalinger”, ” har givet mig mulighed for at aflevere noget
information, men hvor jeg bare aldrig har været sikker på, hvordan bliver det opfattet, har
jeg brugt den rigtige ordlyd, har jeg brugt de rigtige historier, har jeg fået formidlet
budskabet til 20 men har tabt 10, så broadcast information det har været brugt”, ” fokus,
det har snarere været de her milepæle i Slipshavn, det har været vores eskaderdage i
september, op til julefrokosten, 2 eller 3 morgenbriefinger”.
Chefen har stor opmærksomhed på betydningen af kommunikation for ham personligt,
som det understreges af dette citat: ” ..men langt vigtigere stort set hver eneste
morgenbriefing, hvor jeg har været der.. det har været at rejse sig og så sige, hvis der var
en eller anden lille historie stor som lille”.
Foregående citat understreger også forståelsen for, at ingen kommunikation også er
kommunikation. Slutteligt er der en særlig ting, der er vigtig for chefen i forbindelse med
kommunikation:” sidste del af kommunikationen det er, at min dør står åben… den er
aldrig lukket”, og det menes bogstaveligt af følgende årsag: ” for mig at se så er en lukket
dør, det skaber uro i organisationen, fordi folk der går forbi, tænker øjeblikkelig, hvorfor er
der lukket dør, og nu skal jeg pludselig til at forklare hvorfor der er en lukket dør, den åbne
dør er nok den vigtigste, skal man sige”.
Chefen er samtidige bevist om egne begrænsninger i forhold til kommunikationsopgaven,
hvilket er udtrykt i følgende citater om mængden af kommunikation: ” .. en kæmpe
delopgave, som jeg skal løse med mine 37 timer, og forsøgte at uddelegere til dem der
delte 37 timer med mig i Karup”, ” jeg sidder med en stor bunke information, og vurderer at
der er madpyramide, at der er noget der er absolut vigtig at få af sted, og der er noget
hvor.... og der må jo ikke komme nedgang i produktionen i SHT, så vi har skullet lave
forandringen, mens vi klarer alle de andre opgaver, så har jeg kun kunnet afse 10% af
mine 37 timer. Det vil faktisk sige, at den der informationspyramide, når jeg har sorteret i
noget, så har jeg jo kun haft 10 % af min kapacitet, så jeg har siddet og været en naturlig
flaskehals for informationen, så min funktion – ja, flaskehals er vel det bedste bud”.
Ovenstående viser med al tydelighed udfordringen med kommunikation. Det er stort fokus
hos chefen og medarbejderne føler ikke at de får tilstrækkeligt information. Set i relation til
sensemaking kan man også stille sig selv spørgsmålet om ikke informationen reelt er
givet, men blot ikke blevet uddraget fra skyen.
Der er ingen tvivl om, at Kotters fase 4 er gennemlevet i relation til den herværende
forandring, men det vurderes ikke at være i konteksten af Kotter, men derimod en
opfattelse hos chefen af at arbejde med enhedens værdier.
3.3.2.5. Kotter 5 - Handle – Empowerment
Jeg har retrospektivt oplevet en udfordring med analysen af denne fase, idet teorien ikke i
tilstrækkeligt omfang har været afspejlet i spørgeguiden. Jeg er kommet til den
erkendelse, at jeg fejltolkede teorien, da jeg udviklende spørgeguiden. Det er dog muligt at
uddrage enkelte citater, der henfører til fasen.
UKLASSIFICERET
35