Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

UKLASSIFICERET
ledetråde ud af skyen. Dette underbygges i empiriens interviews, med en udtalelse fra en
flyvevåbensmedarbejder som, ” mit hjerteblod ligger da i søværnet, og jeg synes det er ad
helvede til, hvis jeg skal sige det lige ud”. Tilsvarende beskriver chefen retrospektivt
beslutningen som ”sorte torsdag” og ” hug, stik og tag til fange”. Dette understreges
yderligere af en af de historier, der fortælles:
Historien fortæller, hvordan chefen for Wing Karup efter overflytningen havde været
i enheden for at byde velkommen og folk havde følt sig taget godt imod. Et af hans
budskaber, som også blev afspejlet i et interview han har givet om 723 overførsel til
Wingen, var, at der ”skulle tages godt imod os. Vi skulle implementeres i
flyvevåbnet.” Det ellers positive budskab resulterede efterfølgende i en åben
refleksion, ” hvorfor skal de først til at tage sig af os efter 6 år? Det forstår jeg ikke.”
Her kobles tydeligt til en iboende frustration i forhold til den oprindelige flytning til Karup,
hvor 723 godt nok ikke blev lagt under flyvevåbnet, men var sat i udsigt, at flyvevåbnet
efter flytningen ville yde en væsentlig bedre support - et løfte som tydeligvis ikke føles
indfriet. Bedømt ud fra det retrospektive i sensemaking, giver dette en konflikt i forhold til
de ellers positive budskaber.
Af ovenstående fremgår det således tydeligt, at enheden i høj grad reagerede forventeligt i
forhold til, hvad jeg tidligere har antaget i teorien omkring modstand mod forandring og min
implicitte antagelse om udgangspunktet for enhedens sensemaking.
3.3.2. Antagelse 2 - har forandringen været en succes?
Der er yderligere en antagelse bag problemformuleringen - at overførslen til flyvevåbnet
har været vellykket og dermed implicit, at forandringen er gennemført. Med afsæt i teorien
betyder det, at Kotters otte trin er gennemlevet i større eller mindre grad.
At dette faktisk er tilfældet kan udledes af empirien. Nedenfor er en kort redegørelse.
Sideløbende holdes empirien op imod Kotters forandringsteori.
3.3.2.1. Kotter 1 - etablere nødvendighed
En medarbejder peger på, at der ikke er mulighed for at etablere en basis af
nødvendighed: ”enig med at chefen har været positiv, som han skal, men at drive den mod
den forandring der har været nødvendig, det har han ikke gjort. Det har han heller ikke
kunnet, det har ingen i ledelsen kunnet, fordi man oppe længere fra, … ikke rigtigt har villet
tage de konsekvenser der er her tidligt nok”.
Dette vanskeliggør forandringen! 74 Havde der været tale om en privat virksomhed, havde
man ganske givet argumenteret eksempelvis ud fra en dårlig bundlinje, med behovet for
procesoptimering eller lignende. Dette kunne også være sket i forsvaret, men faktum er, at
der hverken før eller siden kom nogen forklaring overhovedet, andet end ”sådan skal det
74 Som Kotter understreger flere steder i relation til nødvendighed.
UKLASSIFICERET
32