Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

UKLASSIFICERET
for, at medarbejderne i enheden også nåede til den overbevisning. Således at fortællingen
om forandringen i enheden fremstod som en succes. På baggrund heraf kan jeg
konkludere, at modstand mod forandring skal forventes, men skal ikke opfattes negativt,
blot tages for hvad det er. Ligeledes kan jeg konkludere, at forandringen er kommet til at
fremstå som en succes, ikke mindst fordi omverdenen blev overbevist om, at enheden er
positiv overfor forandring.
4.1.2. Styrende koalitioner og teams
Forandringer af og i organisationer vil være udfordrende uanset organisationens størrelse.
Størrelsen vil dog have indflydelse på den styrende koalition, teams og antallet af
forandringsagenter, der vil være nødvendig for at sikre en succesfuld gennemførsel af
forandring. Størrelsen er dog ikke eneste parameter, idet der er andre faktorer, som kan
have indflydelse på behovet for styrende koalitioner, -teams eller forandringsagenter. Som
det tydeligt fremgår af casen, er akilleshælen i forandringen de medarbejdere, som
primært arbejder væk fra enheden og dermed er vanskeligere at påvirke. I og med den
lavere påvirkning hjemmefra skaber de en virkelighed baseret på et andet indhold end de,
som har deres hverdag hjemme i organisationen. For at imødegå dette, kræver det en
målrettet indsats blandt andet kommunikationsmæssigt. En ting, der kunne have gjort en
væsentlig forskel, var en bedre udnyttelse af ”forandringsagenter”. Chefen kunne med
fordel have inddraget et antal af ”sejlende” medarbejdere i den styrende koalition, for
derigennem at opnå en påvirkning ude hos de ”sejlende”. Herved havde han sikret et mere
ensartet grundlag for medarbejderne til deres sensemaking omkring forandringen.
Jeg mener på den baggrund at kunne konkludere, at jo mere fragmenteret eller spredt en
enhed arbejder, desto større er behovet for forandringsagenter i den styrende koalition,
hvis man vil opnå en fælles ”virkelighed”, set fra et sensemakingperspektiv.
4.1.3. Informationskløften og fragmenterede organisationer
Med afsæt i min tese om informationskløften medfører forandringer en række vilkår, som
det er muligt at imødegå, med afsæt i en forståelse af sensemaking. Casen har påvist at
det vil være formålstjenstligt at inddrage sensemakingperspektivet, når det vurderes,
hvilken hastighed en given forandring skal gennemføres med. Der bør selvfølgelig også
inddrages andre faktorer så som, hvilke ressourcer, der er til rådighed for gennemførelsen,
hvilke delmål, som ønskes opnået, osv. Hvis der i relation til en given forandring hersker
de samme vilkår som i casen i form af fragmentering eller lignende, har casen vist os, at
man skal prioritere en hurtig gennemførsel af forandringen for at imødegå det ekstra
kommunikationsbehov, som opstår ved en længere proces. Vælges en forceret
gennemførsel, for at minimere kløften, fordi man står med en opdelt organisation, skal det
pointeres, at man fortsat er nød til at tage højde for den relativt mindre
informationsmængde, som den udskilte del af organisationen får om forandringen. Skabes
en divergerende sense om forandringen i en fragmenteret organisation, vil den manglende
sense medføre modstand eller manglende følelse af nødvendighed i relation til
forandringen. Jeg mener, at man bør afstemme kommunikationen i organisation efter de,
UKLASSIFICERET
47