Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet
Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet
Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Lewin´s 3 trin<br />
Fastfryse<br />
Forandre<br />
Optø<br />
1. Etablere nødvendighed<br />
UKLASSIFICERET<br />
4. Italesætte vision <strong>og</strong> strategi<br />
3. Udvikle vision <strong>og</strong> strategi<br />
2. Nedsætte team ‐ agenter<br />
5. Handle ‐ Empowerment<br />
UKLASSIFICERET<br />
8. Forankre i kulturen<br />
7. Holde gryden i k<strong>og</strong><br />
6. Plukke lavthængende frugter<br />
Figur 2.1.2-1111 Lewin <strong>og</strong> Kotter <strong>forandring</strong>sproces<br />
Kotter´s 8 trin<br />
2.1.2.1. Skab en oplevelse af nødvendighed<br />
Det helt grundlæggende for at have muligheden for at opnå en succesfuld <strong>forandring</strong> er, at<br />
en overvejende del af de implicerede har en oplevelse af, at <strong>forandring</strong>en er tvingende<br />
nødvendig. Optimalt presser de implicerede selv på for at muligheder <strong>og</strong> risici afdækkes<br />
”her <strong>og</strong> nu”. 36 Imidlertid er det tilsyneladende ofte tilfældet, at denne nødvendighed ikke er<br />
til stede, som et udefrakommende element eller ikke tages alvorligt nok internt, hvorfor<br />
nødvendigheden aldrig opnår den nødvendige styrke. Denne nødvendighed omtales <strong>og</strong>så<br />
som ”den brændende platform”. Udtrykket ”den brændende platform” er i n<strong>og</strong>ens<br />
opfattelse negativt ladet. Dette hænger ofte sammen med ubehagelige associationer i<br />
relation til <strong>forandring</strong>er eller i selve ordvalget ”brændende”, som det kan tænkes at give<br />
n<strong>og</strong>le mennesker, der har været gennem svære eller mislykkede <strong>forandring</strong>er.<br />
Den store udfordring, overfor det at skabe nødvendighed, er en selvtilfredshedsfølelse hos<br />
de involverede. Den enkelte har en opfattelse af egen adfærd <strong>og</strong> værd som værende<br />
tilstrækkelig i forhold til, hvad man bør <strong>og</strong> ikke bør foretage sig. 37 Billedligt talt kan man<br />
sige, at t<strong>og</strong>et kører, uden folk er steget på. Årsagerne hertil kan være flere, men i denne<br />
kontekst ses n<strong>og</strong>le af de vigtigste som værende; fravær af en større <strong>og</strong> synlig krise,<br />
organisationsstrukturer, der får de ansatte til at fokusere på snævre funktionelle mål,<br />
36 (Kotter J. P., 2008, s. 28)<br />
37 (Kotter J. P., 2008, s. 34)<br />
16<br />
Slettet: 1
Change language