Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

UKLASSIFICERET
succes og menneskets evne til at fornægte. Ud fra casen vurderes det ikke at
selvtilfredshed er et problem for enheden, det er dog ikke ensbetydende med at det
derved er nemmere af opnå en følelse af nødvendighed. Identificeres der til gengæld en
selvtilfredshed er det vigtigt at den aflives.
Ser eller fornemmer de involverede ikke krise eller nødvendighed, er det svært at få dem
til at acceptere iværksættelse af forandring. Hvis der tillige, som i forsvaret, nogle gange er
organisatorisk langt mellem beslutningstagere og de involverede, kan det være svært at
acceptere beslutningen om forandring. Dette gælder ikke mindst i organisationer, hvor
magtdistancen, som i forsvaret, betragtes som relativt lav. Tilhører de involverede tilmed
en specialiseret enhed, vil stærk kultur og andre indre dynamikker kunne medvirke til, at
der opstår en fornægtelse af behovet for forandring. Casen kendetegnes netop ved at
være en specialiseret enhed med ovennævnte karakteristika.
I relation til det at skabe nødvendighed er der nogle af de anbefalede værktøjer, der ikke
finder anvendelse grundet de særlige forhold omkring forsvaret som offentlig institution.
Eksempelvis kan tiltag og justeringer på det økonomiske område være svære at sætte i
spil. 38 Samtidigt gælder det, at medarbejderne ikke interesserer sig meget for det
økonomiske, når de vurderer, hvordan de eller deres enhed performer.
2.1.2.2. Oprettelse af den styrende koalition
Optimalt set skal følelsen af nødvendighed for forandring være så stærk, at folk selv
identificerer problemer og ansporer til nedsættelse af et eller flere teams til at lede
forandringen igennem. 39 Virkeligheden er oftest delvist en anden nemlig, at det er
ledelsen, der initierer processen, og dermed også står med opgaven at styre den igennem
i praksis. For ledelsen er udfordringen så at sætte de rigtige mennesker med den rette
indflydelse og de rette kompetencer sammen. 40 Denne koalition eller team skal være
forankret højt i organisationen for at skabe troværdighed og sikre, at gruppens
beslutninger kan og bliver ført ud i livet. Tilsvarende er det vigtigt at sikre relevante
synsvinkler i relation til forandringen ved at inddrage de rigtige videns personer fra
organisationen. Medlemmerne bør også være anerkendte i organisationen, som formelle
eller uformelle autoriteter inden for forskellige faglige og ledelsesmæssige områder, for at
sikre opnåelsen af troværdighed, når gruppen kommunikere. Her er det helt centralt, at der
i gruppen er nogle kompetente ledere, som sikrer godt lederskab gennem forandringen.
I ledelseslitteraturen fremhæves værdien af brugen af forandringsagenter flere steder. 41
Forandringsagenterne kan til dels sidestilles med den styrende koalition, men ideelt set
skal der også være agenter uden for koalitionen. En forandringsagents primære rolle er at
være den, der rykker først på tingene i forbindelse med forandringer. Den helt store
udfordring for disse agenter er at være i stand til gradvist at distancere sig i forhold til
gamle normer og værdier samt tænke og tale utraditionelt i forhold til organisationen.
38 (Kotter J. P., 1997, s. 54-55)
39 (Kotter J. P., 2008, s. 28)
40 (Kotter J. P., 1997, s. 82)
41 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999), o.a.
UKLASSIFICERET
17