Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

UKLASSIFICERET
gentagende handlinger, rutiner og dagligdagens trummerum af og til afløses af episoder
med stor aktivitet og relativt voldsomme forandringer, hvilket betyder løbende tilpasning og
justering. 28 Denne dynamik afdækker således en kontinuert strøm af justering og
forandring i organisationen, hvilket indikerer, at der ligger en indlejret parathed til
forandring, som kan bringes i spil med de rette værktøjer. Dette er interessant i forhold til
casen i og med at sensemaking netop foregår på mikro niveauet. 29
Med de udfordringer forandringer stiller en organisation overfor, iværksættes forandringer
sjældent uden grundige overvejelser og tungtvejende årsager. I teorien peges blandt andet
på følgende faktorer som igangsættende:
• Manglende tilpasningsevne,
• Faldende effektivitet,
• Udefrakommende pres(ledelse, struktur og strategi)
• Intern ustabilitet. 30
Man siger, at organisationen bringes ud af balance og forandringen skal sikre en
genoprettelse af denne balance. I forhold til episodiske forandringer peges på, at disse
ofte initieres fra et højere ledelsesniveau, hvilket medfører, at de bliver mere formelle. 31
Dette bevirker ofte, at kravet om forandring kommer som en overraskelse for
organisationen. Dette er tilfældet i casen, hvor forandringen blev iværksat fra FKO side.
Modsat står forandringer, hvor behovet for forandring vokser frem internt. Hvis
forandringer ofte initieres oven fra, er det et tegn på, at forandring typisk igangsættes, når
organisationer ikke formår at tilpasse sig. Hvis dette er tilfældet må den ideelle
organisation være en organisation, som er i stand til løbende at tilpasse sig. 32 Et første
skridt på den vej kunne være, at man ophører med at tale forandring og i stedet taler
tilpasning. Dette havde muligvis været hensigtsmæssigt i relation til casen. Hvilket
understreger vigtigheden af hensigtsmæssig kommunikation, hvilket generelt ligger
underforstået, når teoretikerne taler forandring. Meget peger på, at kommunikation skal
være rigelig og det synes vigtigt ikke at tilbageholde information samt erindre, at ikkekommunikation
også er kommunikation. Rorty(1989) havde følgende observation:
”a talent for speaking differently rather than arguing well, is the chief instrument of
cultural change”. 33
Dette går I tråd med, at mundtlige interventioner anses som et afgørende instrument for at
skabe forandring. Et rationale som Kotter i høj grad slår fast med 7-tommer søm i bogen
haster. 34 Et af hans hovedargumenter i bogen er at man skal sigte efter hjertet, når man
28
(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 362)
29
(Weick, Sutcliffe, & Odstfeld, 2005, s. 410)
30
(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 367)
31
(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 368)
32
(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 370-371)
33
(Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 374)
34
(Kotter J. P., 2008)ff
UKLASSIFICERET
14