Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

More documents

Recommendations

Info

UKLASSIFICERET ”God ledelse er, i samspil med andre relevante aktører, at skabe vilkår, der fremmer god og effektiv opgaveløsning med henblik på at nå nuværende og fremtidige mål. Ledelse udøves på baggrund af menneskers oplevelse af den virkelighed, de handler i. Ledelse er tillige den proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes, og hvor en person eller en ledelsesgruppe igangsætter, støtter og styrer opgaveløsningen i overensstemmelse med ledelsens hensigt”. ”..god ledelse er, at man kan finde sammenhæng og mening imellem det man antager, det man vil og det man gør. Denne mening kommer ofte ikke af sig selv”. 2 Forsvarets definition af god ledelse er i mit perspektiv meget moderne, hvilket åbenbarer sig, når man får pudset sine sensemaking briller og eksempelvis fokuserer på ”Ledelse er tillige den proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes”. Jeg vil i specialet hovedsagligt fokusere på den formelle leder, da det er fra dennes ledelseskraft handlinger og beslutninger bør udspringe, set i forhold til gennemførelsen af forandringer i forsvaret. 1.2.1.3. Forandring Jeg ser forandring som et vilkår i den verden, vi lever i. Forandringer har altid været, men grundet stigende kompleksitet, øget globalisering, fremherskende digitalisering, tiltagende liberalisering og høj grad af individualisering etc. synes den mentale udfordring markant, idet forandringerne er hyppigere og sker i et stadigt højere tempo. I et organisatorisk perspektiv dækker begrebet forandring over mange forskellige typer af ændringer. Det være sig små justeringer i eksisterende processer, omfordeling af opgaver og ansvar, indførelsen af ny teknologi eller store og skelsættende ændringer så som sammenlægning, flytning eller ophør. . I den senere årrække og specielt under den herskende finanskrise kan der nærmeste sætte lighedstegn mellem forandring og overlevelse. Det kan betyde, at oplevelsen af og fornemmelse omkring forandringer kan ændre sig i forhold til konteksten. Afhængig af en organisations ”normaltilstand” kan man tale om, den er kendetegnet ved stabile perioder afbrudt af større eller mindre episodiske ændringer eller af kontinuerte forandringer. 3 For kort at øge klarheden omkring forandringer ses det at: Episodisk forandring: Er kendetegnende for en samlet gruppe af organisatorisk forandringer som overvejende er sjældne, usammenhængende og utilsigtede. 4 2 http://www.forsvaret.dk/FKO/Nyt%20og%20Presse/Publikationer/PublishingImages/ForsvaretsLedelsesgru ndlag2008.pdf i uddrag. Udsnit fra et sensemakingperspektiv. 3 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97) 4 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 365) 3 UKLASSIFICERET
UKLASSIFICERET Kontinuert forandring: Er kendetegnende for en samlet gruppe af organisatorisk forandringer som overvejende er vedvarende, udvikler sig og vinder i styrke. 5 Ser man på forsvarets i praksis, kan man i organisationen få øje på steder med den kontinuerte virkelighed, men generelt er organisationen præget af en mere stabil normaltilstand, fordi der ikke hersker eksempelvis merkantile mekanismer. Med afsæt i min case beskæftiger jeg mig i specialet med en episodisk forandring. 1.2.1.4. Forandringsledelse Mit fokus på den episodiske forandring skal ses i lyset af, at ledelse af forandringer, episodiske eller kontinuerte, fordrer forskellige værktøjer, samt tilgang i forhold til valg af strategi og metode. 6 Ved ledelse af den episodiske forandring handler det om at sikre organisationen har den nødvendige forandringsparathed. Dette er selvfølgelig en ledelsesudfordring at skabe dette afsæt, hvilket afspejles i et betydeligt sæt af traditionelle klassiske teorier 7 og beskrivelser af metoder inden for området. Den ledelsesmæssige udfordring i forbindelse med den kontinuerte forandring er dog ikke mindre og beskrives som: ”Der skal fokuseres mod at skabe overblik, gennemsigtighed og fælles mentale billeder for de involverede”. 8 Den kontinuerte forandring er en udfordring, hvor mere traditionelle forandringsledelsesværktøjer og teorier anses for at være utilstrækkelige eller i værste fald ødelæggende for opnåelsen af den ønskede effekt, hvorfor det er vigtigt at sondre mellem disse. Som pointeret ovenfor fokuserer jeg i specialet på den episodiske forandring, hvorfor det er en af de klassiske teorier, der er i spil til at undersøge forandringen i den valgte case. Det er naturligt for mig at tage afsæt i teorien, som er udviklet af Kurt Lewin, gennem hans banebrydende forskning på området og udgivet i 1951. Naturligt da hans teori altid har været meningsskabende for mig, samt at den tilbyder en, for mig, fornuftig ramme at anskue virkeligheden igennem. Essensen heraf er, at enhver forandringsproces må starte med en optøning af et organisatorisk system, før det kan ændres, for slutteligt at fastfryse systemet igen for herigennem at forstærke og stabilisere ændringerne. Lewin pointere også, ”du kan ikke forstå et system, før du har prøvet at forandre det”. 9 En pointe som jeg mener, bør indgyde mere respekt end som så. Samtidigt giver den god mening i et sensemakingperspektiv. Flere teoretikere har videreudviklet på Lewins tretrins forandringsteori. Den mest kendte er John P. Kotter, som anerkender Lewins grundtese, at der i ethvert socialt system er strukturer, systemer og normer, som udgør en intern friktion, der modvirker forandring. 10 5 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 375) 6 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97) 7 Tænker Schein, Lewin, Quinn & Kotter. 8 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 97); Quinn & Weick (1999) 9 (Weick & Quinn, Organizational Change and Development, 1999, s. 363) 10 (Høpner, Jørgensen, Andersen, & Sørensen, 2008, s. 99-103) UKLASSIFICERET 4
Page 1 and 2: FORSVARSAKADEMIET STK 2010-2011, sy
Page 3 and 4: UKLASSIFICERET Abstract Change is a
Page 5 and 6: UKLASSIFICERET Analysen tager afsæ
Page 7 and 8: UKLASSIFICERET 5. PERSPEKTIVERING..
Page 9: UKLASSIFICERET 1.2. Opgaveanalyse -
Page 13 and 14: UKLASSIFICERET sagt, kan jeg også
Page 15 and 16: UKLASSIFICERET Denne ledelse skal u
Page 17 and 18: UKLASSIFICERET omfattende felter. E
Page 19 and 20: UKLASSIFICERET På tilsvarende vis
Page 21 and 22: UKLASSIFICERET gentagende handlinge
Page 23 and 24: Lewin´s 3 trin Fastfryse Forandre
Page 25 and 26: UKLASSIFICERET Rorty(1989) observer
Page 27 and 28: UKLASSIFICERET give anledning til d
Page 29 and 30: UKLASSIFICERET J. Fishers tese 50 t
Page 31 and 32: UKLASSIFICERET derimod, hvis man ev
Page 33 and 34: UKLASSIFICERET udvælger ledetråde
Page 35 and 36: UKLASSIFICERET er, at mennesker tæ
Page 37 and 38: UKLASSIFICERET skulle have været o
Page 39 and 40: UKLASSIFICERET ledetråde ud af sky
Page 41 and 42: UKLASSIFICERET kunderne ikke kan m
Page 43 and 44: UKLASSIFICERET Denne fase i forandr
Page 45 and 46: UKLASSIFICERET ses i forhold til or
Page 47 and 48: UKLASSIFICERET Figur 3.3.5-2222 Str
Page 49 and 50: UKLASSIFICERET Individuelt såvel s
Page 51 and 52: UKLASSIFICERET Set ud fra mit sense
Page 53 and 54: UKLASSIFICERET 4. KONKLUSION Hensig
Page 55 and 56: UKLASSIFICERET som er længst væk
Page 57 and 58: 5. PERSPEKTIVERING UKLASSIFICERET 5
Page 59 and 60: UKLASSIFICERET BIBLIOGRAFI Forsvars
Page 61 and 62:
Bilag 1 UKLASSIFICERET Interviewgui
Page 63 and 64:
5 Kotter 3: Udvikling af en vision
Page 65 and 66:
parate - Hvad er I blevet sat i uds
Page 67 and 68:
4 Kotter 2: Oprettelse af den styre
Page 69 and 70:
- Arbejdsklima - Omverdenen - Foran
Page 71 and 72:
UKLASSIFICERET 7. Oplevelse af lige
Page 73 and 74:
CH: SAP-kultur/Excel-kultur Giver i
Page 75 and 76:
oplevelse af nødvendighed. - Tid -
Page 77 and 78:
5 Kotter 3: Udvikling af en vision
Page 79 and 80:
- Kommunikation - Talk the Walk har
Page 81 and 82:
9 Kotter 7: Konsolidering af result
Page 83 and 84:
UKLASSIFICERET lander bare på et s
Page 85 and 86:
UKLASSIFICERET for og stole over at
Page 87 and 88:
Gruppe interview 2 Lb.nr Teoretisk
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Konsolidering af resultater og prod
Page 93 and 94:
13 Tidligere forandringer Har der v
Page 95 and 96:
CH interview Lb.nr Teoretisk guide
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
UKLASSIFICERET kaffestuen…. det e
Page 101 and 102:
6 Kotter 4: Formidling af forandrin
Page 103 and 104:
7 Kotter 5: Skabe grundlag for hand
Page 105 and 106:
UKLASSIFICERET .. når du kigger p
Page 107 and 108:
UKLASSIFICERET den næste milepæl
Page 109 and 110:
UKLASSIFICERET og en ”Xxxx Xxxx
Page 111 and 112:
13 Tidligere forandringer Har du un
Page 113 and 114:
Bilag 4 Dato: 27.marts 2011. Sted:
Page 115 and 116:
UKLASSIFICERET været, var jeg lige
Page 117 and 118:
UKLASSIFICERET har sagt, at det der
Page 119 and 120:
UKLASSIFICERET CH: ja men der skal
Page 121 and 122:
UKLASSIFICERET CH: Du fik svar nok
Page 123 and 124:
UKLASSIFICERET det tidspunkt hvor f
Page 125 and 126:
UKLASSIFICERET CH: Det syntes jeg.
Page 127 and 128:
UKLASSIFICERET ned og så sige, for
Page 129 and 130:
Bilag 5 Dato: 17.marts 2011. Sted:
Page 131 and 132:
UKLASSIFICERET 11. Jeg synes vores
Page 133 and 134:
UKLASSIFICERET 12. Der er ikke noge
Page 135 and 136:
UKLASSIFICERET 12. Ja i foråret 10
Page 137 and 138:
UKLASSIFICERET 13. Lige en kort his
Page 139 and 140:
UKLASSIFICERET have fløjet F-16 og
Page 141 and 142:
UKLASSIFICERET anderledes. Der komm
Page 143 and 144:
Bilag 6 UKLASSIFICERET JV. Okay, se
Page 145 and 146:
Bilag 6 UKLASSIFICERET 21. Muligvis
Page 147 and 148:
Bilag 6 UKLASSIFICERET JV: Så ok d
Page 149 and 150:
Bilag 6 UKLASSIFICERET Same story.
Page 151:
Bilag 6 UKLASSIFICERET 23: Det er s
show all

Sensemaking og forandring i forsvaret - Forsvarsakademiet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?