det der virker - Socialstyrelsen

det der virker
10 historier
om attraktive arbejdspladser i ældresektoren
Titel
det der virker
10 historier om attraktive arbejdspladser i ældresektoren
Publikationen kan rekvireres gratis
ved henvendelse til Styrelsen for Social Service.
Udgiver
Styrelsen for Social Service
Skibhusvej 42, 3. sal, 5000 Odense C
6548 4000
adm@servicestyrelsen.dk
Koncept og
tilrettelægning
Produktion
Fotograf
Advice A/S
Ledelses- og kommunikationsrådgivning
Glumsø Bogtrykkeri A/S
Klaus Holsting
Udgave 1. udgave, 2003
Oplag
5.000 eksemplarer, 1. oplag
ISBN 87-91247-07-1

det der virker
10 historier om
attraktive arbejdspladser i ældresektoren
Udgivet af
Styrelsen for Social Service
i samarbejde med
FOA, KL og Socialministeriet

Der sker rigtigt meget spændende i ældresektoren i disse år, og der er mange
velfungerende arbejdspladser og engagerede medarbejdere.
Alligevel er der god grund til fremover at være særlig opmærksom på fortsat at
skabe den attraktive og velfungerende arbejdsplads indenfor ældreplejen. En
stor gruppe ansatte over 50 år, der forventes at forlade arbejdsmarkedet inden
for en kort årrække, små ungdomsårgange samt et stigende antal ældre med formodet
plejebehov betyder, at det i fremtiden kan blive vanskeligt at sikre et
tilstrækkeligt antal kvalificerede medarbejdere til at varetage plejen af de ældre
borgere.
Derfor er FOA, KL, Socialministeriet og Styrelsen for Social Service gået sammen
om at sætte fokus på området.
Med denne publikation præsenteres 10 historier om, hvordan der rundt omkring
i landet arbejdes med at gøre det mere attraktivt at arbejde i ældresektoren.
Historierne tager afsæt i temaer som arbejdsmiljø, klart ledelsesansvar, medarbejderinddragelse,
efteruddannelse, faglig identitet, praktik og ældrebilledet i
medierne.
Historierne viser, at der er mange indgange til at gøre det mere attraktivt at arbejde
i ældresektoren.
I tillæg til de 10 historier er der lavet en hjemmeside; www.inspirationsnet.dk.
Her kan man finde baggrundsmateriale om de forskellige historier, ligesom man
kan lade sig inspirere af andre initiativer, end de der er nævnt i denne publikation.
Det er muligt via hjemmesiden at stille spørgsmål til hovedpersonerne i historierne,
og give sit eget bud på, hvad der skal til for at tiltrække og fastholde de rigtige
medarbejdere i ældresektoren.
Publikationen og hjemmesiden er naturligvis kun et bidrag til at fortælle om nogle
af de tiltag, der er foretaget for at skabe gode og udviklende arbejdspladser i
ældresektoren. Men forhåbentlig kan de sammen inspirere til, at der iværksættes
nye spændende aktiviteter, der fokuserer på rekruttering og fastholdelse af medarbejderne
i ældresektoren.
God fornøjelse – med det der virker
Styrelsen for Social Service

indhold
den gode arbejdsplads
8
fokuser på det der virker – og skab mere af det
psykisk arbejdsmiljø
12
lav leveregler for hverdagen – hver dag
sund arbejdsplads
16
drøm dig til en sundere arbejdsplads – og den bliver virkelig
fleksibelt arbejdsliv
20
aflast medarbejderne med et fast vikarkorps
faglig identitet
24
styrk fagligheden i praktikken
6

etik på arbejdet
28
spil kort med de etiske dilemmaer
kompetenceudvikling
32
del jeres viden
efteruddannelse
36
bak op om medarbejdernes efteruddannelse – det kommer alle til gode
videreuddannelse af ledere
40
styrk lederkompetencen gennem videreuddannelse
ældreplejen i offentligheden
44
glæd jer over alt det gode i gør
din egen fremtid
48 Skriv hvordan du selv skaber en mere attraktiv arbejdsplads
7

den gode arbejdsplads
Man skal tage sit
ansvar som leder
alvorligt, mener
Birgitte Stenderup.
Hun involverede alle
sine medarbejdere
i et projekt, der førte
til en mængde uopfordrede
ansøgninger
og en drastisk nedgang
i sygefraværet
blandt de ansatte.
Projektprofil
Birgitte Stenderup er på mange måder
drevet af ønsket om at skabe en attraktiv
arbejdsplads.
I 2002 var hun med til at sætte fokus på
forebyggende og sundhedsfremmende indsatser,
der kunne give større trivsel blandt
medarbejderne og nedbringe antallet af
sygedage.
Samme år gennemførte hun projekt ’fælles
glæder’, hvor samtlige medarbejdere hver fik
tildelt otte timer om måneden, som de selv
kunne disponere over sammen med brugerne.
Resultatet blev samlet i et spændende idékatalog
med forslag til alt det, man kan lave,
når man har lidt ekstra tid.

fokuser på det der virker
– og skab mere af det
Birgitte Stenderup satte sammen med sine medarbejdere fokus på at
skabe en fælles kultur på arbejdspladsen. Resultatet var større
arbejdsglæde, en kraftig reduktion i sygefraværet og en markant vækst
i antallet af uopfordrede ansøgninger. Dårligt arbejdsklima og
medarbejderflugt hører fortiden til.
Et halvt år, et par internater, nogle workshops
og en håndfuld engagerede medarbejdere.
Mere skulle der ikke til for at skabe en stærk
fælles kultur blandt de medarbejdere, der er
tilknyttet plejeboligerne ved Lokalcenter Carl
Blochs Gade/Vestervang i Århus.
I følge assisterende områdechef Birgitte Stenderup
er medarbejderne i dag stolte over deres
arbejdsplads, og når der opstår problemer og
konflikter, er indstillingen, at dem skal vi nok få
løst ved fælles hjælp.
Det var ikke den indstilling, der prægede medarbejderne,
da Birgitte kom til.
»Samarbejdet i personalegruppen fungerede
mildest talt dårligt. Den enkelte udførte sit job,
men de udnyttede ikke hinandens ressourcer
særlig godt. Man delte ikke viden og hjalp ikke
hinanden«.
projekt i fire faser
Et pilotprojekt, der gik over et halvt år og inddrog
samtlige 50 medarbejdere, rettede op på stemningen.
Medarbejderne var alle tilknyttet de 76
plejeboliger i Carl Blochs Gade.
Projektet var inddelt i fire faser; en undersøgelsesfase,
hvor medarbejdernes syn på deres arbejde
og deres arbejdsplads blev afdækket. En drømmefase,
som tog afsæt i de situationer, hvor samarbejdet
fungerede godt. Med udgangspunkt i det
formulerede man en vision for, hvordan samarbejdet
skulle være i fremtiden. En realiseringsfase,
hvor drømmene blev gjort til virkelighed. Og
endelig en forankringsfase, hvor man samlede op
på alt det, der var sket, og besluttede, hvad der
skulle arbejdes videre med.
undersøgelsesfasen
Da Birgitte Stenderup blev ansat i oktober 2000,
var arbejdspladsen præget af et højt sygefravær
og stor gennemstrømning af personale – også på
de ledende poster.
»Som leder så jeg det klart som mit ansvar at
gøre noget ved det. Min første opgave var at
finde ud af, hvorfor det stod så grelt til. Jeg valgte
derfor fra start at være meget synlig.
Jeg talte med medarbejderne enkeltvis, deltog
jævnligt i deres møder og gik indimellem rundt
sammen med dem, når de var ude hos beboerne.
Jeg var ny og tillod mig at stille alle de provokerende
spørgsmål. Det virkede, og jeg følte, at de
åbnede sig op for mig«, siger Birgitte Stenderup.
Hun mødte et personale, der var skuffet og frustreret
over manglende styring og opbakning. De
følte ikke, at de blev anerkendt og så sig ikke
som en del af hele organisationen. Derfor skulle
der heller ikke så meget til, før nogen sygemeldte
sig.
9

Medarbejderne ydede en stor indsats hver for sig,
men mange af dem havde alligevel en følelse af,
at det var ligegyldigt, om de var der eller ej.
»Udfordringen bestod i at få medarbejderne til at
arbejde bedre sammen. At skabe en fællesskabsfølelse
og en stolthed over det flotte arbejde, de
udførte«.
Birgitte Stenderup søgte kommunen om penge til
projektet – og fik dem. Sammen med en ekstern
konsulent arrangerede hun derefter et forløb, der
skulle køre over et halvt år.
Drømmefasen
De 50 medarbejdere var i forvejen delt i to grupper,
som var tilknyttet hver sin boligblok. Hver gruppe
havde en sygeplejerske som gruppeleder.
De to grupper tog hver for sig på et to-dags internat
og havde efterfølgende en fælles workshop.
På internaterne startede de med i fællesskab at
identificere alle de ting i personalegruppen, der
allerede fungerede godt. På den baggrund formulerede
medarbejderne nogle drømme om,
hvordan de kunne styrke alt det, der allerede
fungerede og udbrede det til andre områder af
arbejdspladsen.
»Det var super. Det gav alle en enorm energi at få
sat ord på alt det gode. Og det gav os mod på at
kaste os ud i projekter, der kunne gøre vores
arbejdsplads endnu bedre .
Som afslutning på denne fase forpligtede vi os
hver især til i tiden efter at arbejde med forskellige
måder at forbedre vores arbejdsplads på « ,
fortæller Birgitte.
bedre kunne hjælpe og støtte hinanden i forhold
til beboerne.
»Vi fik skabt mange nye traditioner, der har
hængt ved siden. Men pointen var ikke så meget
de konkrete ting, vi gjorde. Det var mere det, at
der skete en masse.
At alle pludselig samarbejdede om at skabe en
god arbejdsplads frem for at brokke sig over alt
det, der ikke fungerer. Det var fantastisk « .
Forankringsfasen
Et af målene var at styrke samarbejdet på arbejdspladsen.
Projektet var i sig selv en øvelse i
samarbejde, men efter at de fleste af drømmene
var blevet realiseret, tog medarbejderne igen på
internat.
Nu skulle de for alvor sætte fokus på, hvordan
samarbejdet kunne styrkes.
»Vi lavede en masse sjove øvelser og diskuterede
vores måde at samarbejde på ud fra
Belbins grupperollemodel. Den baserer sig på
mottoet ’Nobody is perfect, but a team can be’«.
Med en selvevalueringstest afdækkede vi hinandens
ressourcer og arbejdede med, hvordan vi i
gruppen bedst kunne udnytte de ressourcer, der
samlet set er i enhver gruppe «, siger Birgitte
Stenderup.
Resultatet blev en samarbejdsaftale for hver
gruppe, der både indeholdt de hårde ting som
hvem, der er ansvarlig for hvad, og de mere
bløde ting, som at man for eksempel altid hilser
på hinanden, når man mødes.
Realiseringsfasen
I realiseringsfasen skete der alverdens små og
store ting. Der blev lavet grillaften for beboerne
og de pårørende, der blev nedsat et ansættelsesudvalg
og lavet stillingsbeskrivelser, så det
blev klarere, hvilke kompetencer, der er brug for.
Der blev også indkøbt en flagstang, så man kunne
fejre hinanden ved mærkedage, og en ordning
med kontaktpersoner blev forbedret.
Medarbejderne begyndte at organisere sig i mindre
grupper, så de kom tættere på deres kolleger og
10

En rigtig god begyndelse
Rom blev som bekendt ikke bygget på én dag, og
Birgitte Stenderup er da heller ikke så naiv, at
hun tror, at et projekt som dette kan løse alle
problemer.
»Projektet var en formidabel oplevelse og står
stadig lyslevende for alle os ansatte. Vi har
naturligvis stadig problemer og konflikter, men
når medarbejderne kommer med et problem i
dag, så har de allerede tænkt over, hvordan de
selv kan være med til at løse det.
Vi har fået skabt en kultur, hvor man tager ansvar,
og det er fedt. Og i den forbindelse har jeg da
fået nogle erfaringer, som jeg meget gerne giver
videre « .
Kom godt i gang
– Vær åben over for, hvad der skal komme
ud af en udviklingsproces, men sørg for
hurtigt at få overblik over den proces, I
skal igennem.
– Gør evt. brug af en ekstern udenforstående
sparringspartner eller kollega, der har
erfaringer fra lignende udviklingsprocesser.
Disse kan bruges til at skabe overblik
over processen, til at sikre et højt fagligt
niveau og til at give nye input i forhold
til måden, I plejer at gøre tingene på.
– Informer alle, der direkte eller indirekte
involveres, grundigt før projektet går i
gang.
– Gør det fuldstændigt klart, og vær ærlig
omkring, hvad der forventes af hver
enkelt, og hvad de kan få ud af at være
med. En god måde at gøre det på kan
være at udsende personlige breve og
supplere disse med fællesmøder, hvor folk
kan stille spørgsmål.
– Sælg projektidéen til de involverede. Fx
sælger det bedre blandt de fleste medarbejdere
at præsentere et projekt under
titlen ’medarbejderinvolverende udvikling
af arbejdsmiljøet’ end under titlen ’reduktion
af sygefravær og medarbejderflugt’.
Førstnævnte går på en ønsket fremtid.
Sidstnævnte har fokus på det, ingen gider.
– Opstil konkrete og opnåelige delmål, der
er tydelige for enhver. Følg jævnligt op på,
hvordan det går med at nå dem, og fejr
succeserne i fællesskab.
Stil spørgsmål til Birgitte Stenderup,
og læs mere på www.inspirationsnet.dk
11

psykisk arbejdsmiljø
Få lavet nogle klare
aftaler for omgangstonen,
foreslår Lars
Kristensen. Sammen
med sine medarbejdere
har han lavet et
sæt leveregler, som
alle bruger i hverdagen
i Østervrå Distrikt.
Levereglerne tages
jævnligt op til diskussion
for at sikre, at
de passer til det
nuværende personale.
Projektprofil
Samtidig med at der blev arbejdet med projektet
om det psykiske arbejdsmiljø, havde
Østervrå Distrikt mange i jobtræning. De
indgår nu i højere grad end før i afløserstaben,
og mange af dem er ved at tage en
uddannelse inden for social- og sundhedssektoren.
Desuden har mange af dem, der
egentlig havde bestemt sig for at gå på pension,
og som har mulighed for det, bestemt
sig for at blive nogle år endnu, fordi de
trives med den gode stemning, som der er
blevet mere af.
I ældreplejen har de desuden altid arbejdet
meget med sikkerhed, og det betyder, at de
har lavet deres egne regler for forflytninger.
Disse er senere blevet godkendt af sikkerhedsorganisationerne,
så de nu gælder i
hele Sæby Kommune. Det har været et godt
redskab, som medarbejderne har sat stor
pris på.

lav leveregler for
hverdagen – hver dag
De ældre får den bedste omsorg, hvis personalet trives, og derfor er
det utrolig vigtigt, at det psykiske arbejdsmiljø er godt.
Regler for, hvordan vi skal opføre os over for hinanden i hverdagen,
er en god hjælp på vejen til at skabe en god stemning, men levereglerne
skal hele tiden vendes og diskuteres. Det er processen, der er vigtigst.
Helt klare spilleregler for hvordan vi skal
opføre os over for hinanden. Det lyder måske
banalt, men det var lige det, der skulle til for personalet
i Østervrå Distrikt i Sæby Kommune. Nu
er der klare regler for, at der skal siges god morgen,
når man møder, og at der skal siges fra, hvis
der er noget, der går én på.
Alle 70 medarbejdere har taget godt imod
reglerne, fordi de selv har været med til at
udforme dem.
Levereglerne bliver stadig vendt på hvert eneste
personalemøde for at sikre, at de stadig er, som
de skal være. For de skal hele tiden passe til den
aktuelle medarbejderstab i distriktet.
Processen er vigtigst
Der var en lang proces på mere end et år, før der
lå et sæt færdige leveregler på bordet. Undervejs
kunne det være svært for mange at se, hvad det
skulle ende med. For nogle har det helt sikkert
været frustrende, at det har taget så lang tid,
men det har også været en god proces.
»Det er ikke så meget selve udformningen af levereglerne,
der har været central. Det allervigtigste
har været, at alle medarbejdere har været med til
at udforme dem. Ellers var de intet værd«, fortæller
Lars Kristensen. Han er områdeleder i Sæby
Kommune og leder af Østervrå Distrikt, som han
har været tilknyttet siden 1992.
Det psykiske arbejdsmiljø kom på dagsordenen
allerede i 2001 gennem nogle metoder, der
fokuserede meget på problemerne. Senere fandt
Lars Kristensen sammen med sine kolleger ud af,
at de var nødt til at gribe det anderledes an.
Se fremad
»En ensidig problemorientering er sjældent
særlig frugtbar, fordi der kan være andre udfordringer
end blot at løse problemer. Og ser man
udelukkende på problemerne, ender man ofte
med at reflektere over fortiden i stedet for at
skue fremad. Det virker simpelthen bare ikke for
os «, fortæller Lars Kristensen.
I Østervrå Distrikt besluttede de at lave et sæt
leveregler for at undgå bare at tale om holdninger.
Levereglerne skulle være med til at forbedre
forholdene for de ældre, for medarbejderne
skal trives med hinanden, for at de ældre
kan have det rigtigt godt.
Rigtige holdninger er ikke nok
»Hvis man nøjes med at diskutere holdninger,
risikerer man nemt ikke at komme længere end til
de gode intentioner «, siger Lars Kristensen.
»Ærlighed og åbenhed er ord, som ikke siger noget
konkret om den enkelte. Her har levereglerne den
fordel, at de er handlingsanvisende. De fortæller
mig, hvordan jeg skal gebærde mig, for eksempel
når jeg kommer på arbejde om morgenen.
13

Dagen begynder simpelt hen med et "god morgen",
for det har vi aftalt. Den konkrete tilgang
viser medarbejderne, at det her altså også
gælder ham eller hende.
Vi kan tydeligt mærke, at levereglerne bliver taget
alvorligt i hverdagen. Fx er det blevet legitimt at
spørge til en kollegas dårlige humør. Det betyder
meget «, siger Lars Kristensen.
Fire overordnede holdninger
Lars Kristensen var opmærksom på, at det var
vigtigt at have sikkerhedsgruppen med til at
legitimere arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø.
Det skulle ikke blive opfattet som noget,
der alene kom fra ledelsen.
»Vi indkaldte alle 70 medarbejdere fra distriktet
til et stormøde, og så gik vi i gang med at
diskutere «, siger han.
»Det stod dog hurtigt klart, at det blev lidt for
kompliceret at bringe så mange mennesker
sammen hver gang, vi skulle diskutere noget, så
der blev etableret syv mindre grupper, der har
været fundamentet i resten af processen«.
Ved det første stormøde kom der 15 holdninger
på banen. De blev bearbejdet af Lars Kristensen
sammen med den assisterende leder og en
repræsentant fra hver af de syv grupper. Resultatet
blev fire overordnede holdninger, som de
syv grupper blev bedt om at forholde sig til i
anden runde.
Grupperne formulerede leveregler
»De syv grupper skulle formulere konkrete
forslag til leveregler, der kunne ligge inden for de
fire holdninger, og vi blev ved, indtil vi havde et
færdigt sæt leveregler «, siger Lars Kristensen.
I februar 2003 blev medarbejderne på ny indkaldt
til et stormøde, hvor de færdige leveregler blev
fremlagt.
I dag har alle medarbejderne fået udleveret et
eksemplar af reglerne. De er en del af informationsmaterialet
om distriktet, og de hænger
indrammet i stort format rundt om på arbejdspladserne.
De skal være nærværende i hverdagen
og i øjenhøjde for medarbejderne.
Nye medarbejdere får udleveret levereglerne og
får at vide, at sådan gør man her.
De klare linier har givet en meget fin stemning
mellem medarbejderne, og det smitter af mange
steder. Lars Kristensen modtager for eksempel
mange uopfordrede ansøgninger, fordi arbejdspladsen
har et godt ry.
Banale regler
Lars Kristensen medgiver, at reglerne kan virke
meget banale.
»I bund og grund handler det om, at jeg opfører
mig over for mine kolleger, som jeg gerne vil, at
de skal opføre sig over for mig«, siger han.
»Vi har sat fokus på, at både medarbejderne og
de ældre skal trives. Og vi er blevet enige med
hinanden om, hvad det betyder. Det betyder jo
ikke, at vi undgår konflikter i fremtiden, men nu
er det blevet o.k. at tage hul på dem med det
samme, så de ikke vokser sig alt for store«, slutter
Lars Kristensen.
Socialchef Jørgen Tousgaard:
»Det er ekstremt vigtigt at gøre noget ved det
psykiske arbejdsmiljø, for det øger arbejdsglæden.
Kun glade medarbejdere kan udføre
deres arbejde ordentligt, så det er også afgørende
for de ældre, at der er et godt arbejdsmiljø
for de ansatte.
I det konkrete projekt om at skabe leveregler
er det metoden, der er særlig vigtig. Den er
meget procesorienteret og inddrager både de
ansvarlige ledere og medarbejdere, så medarbejderne
får ejerskab til levereglerne. Det, vi
selv er med til at udvikle, er langt nemmere at
bruge end det, vi får trukket ned over hovedet.
Det er så flot, det de har gjort i Østervrå
Distrikt. Det har en utrolig synergieffekt at
inddrage alle, og jeg tror, at metoden kan
bruges mange andre steder. Metoden kan
man kopiere, men selve levereglerne skal
tilpasses den enkelte personalegruppe«.
14

Kom godt i gang
– Sørg for, at alle medarbejderne er med i
processen fra starten. Det er afgørende
for, om de føler ejerskab for projektet.
Hvis de ikke gør det, er det meget svært at
få dem til at være med på ideen.
– Vær opmærksom på, at alle deltager i
diskussionerne. Forskellige interviewteknikker
kan være en god måde. Lad
dem fx sidde sammen to og to og interviewe
hinanden om en oplevelse, de har
haft med en anden kollega, fx at få ros
eller skæld ud. Fortæl om, hvad det betød
lige i øjeblikket og på sigt. Genfortæl til
sidst historierne for de andre i gruppen.
– Del folk op i mindre grupper, når der skal
diskuteres. 5-8 personer i hver gruppe
sikrer en god diskussion og giver alle
mulighed for, at komme til orde.
Opsamling og præsentationer kan derimod
sagtens ske i større forsamlinger.
– Sørg for at gøre resultatet af diskussionen
om det psykiske arbejdsmiljø meget
konkret. Lav konkrete handlingsforslag
som fx leveregler for arbejdspladsen.
– Følg løbende op, og vær åben for, at der
på sigt måske skal justeres i levereglerne.
Stil spørgsmål til Lars Kristensen, og
læs mere på www.inspirationsnet.dk
15

sund arbejdsplads
Et sundt arbejdsmiljø
giver færre sygedage
og gladere medarbejdere.
Derfor har
Birthe Kielstrup lavet
et fremtidsværksted,
hvor hendes medarbejdere
får lov til at
sætte ord på deres
ønsker for et sundere
arbejdsmiljø.
Projektprofil
Birthe Kielstrup har altid haft fokus på
udvikling af arbejdspladsen. Først da
hun underviste på sygeplejeskolen,
hvor det handlede om at omstrukturere
hospitalsvæsenet, og nu hvor hun er
leder af plejecenteret Lindehaven i
Ballerup.
Det er vigtigt for hende, at hendes
medarbejdere har en god og sund
arbejdsplads. I Lindehaven er der derfor
også fedtfattig mad i kantinen og
sjove aftenarrangementer om stress
eller andre relevante emner for medarbejderne.

drøm dig til en sundere
arbejdsplads
– og den bliver virkelig
Indkøb af loftlifte, etablering af et kondirum og uddannelse af
ressourcepersoner. Der kom konkrete resultater på bordet,
da Birthe Kielstrup lavede fremtidsværksted med sine medarbejdere
for at få sundheden op og sygefraværet ned.
Medarbejdernes ønsker om hjælpemidler er blevet indfriet,
og sygefraværet er faldet med 60 procent.
På plejecenteret Lindehaven i Ballerup tænker
de i løsninger og muligheder - ikke i begrænsninger.
Det var også indfaldsvinklen, da Birthe
Kielstrup, som er daglig leder af plejecenteret,
satte sundhed på dagsordenen. Hun ville have
fokus på sine medarbejderes fysiske arbejdsmiljø.
»Jeg er uddannet sygeplejerske, og vores opgave
er jo at forebygge, at folk bliver syge. Det gælder
også de medarbejdere, som jeg nu er leder for «,
siger Birthe Kielstrup.
Hun synes ikke, at det er acceptabelt, hvis det er
arbejdet i sig selv, der er skyld i, at medarbejdere
må holde op. For nogle år siden måtte 3 medarbejdere
holde op på grund af problemer med ryg
og skuldre. Men man kan gøre meget for, at det
ikke sker.
Tilgangen skal være positiv
Det handler først og fremmest om at prioritere
sine midler og om at skabe den rette indstilling
på arbejdspladsen.
Man skal give medarbejderne mulighed for at
drømme sig til den rigtige arbejdsplads - og i
drømme er det ikke tilladt at sige, at noget ikke
kan lade sig gøre.
Birthe Kielstrup giver sine medarbejdere i Lindehaven
mulighed for at drømme, når hun samler
dem i det, hun kalder et fremtidsværksted. Og
det er de glade for.
»Ledergruppen tager hånd om vores problemer.
Vi bliver altid mødt med, at tingene kan lade sig
gøre«, siger Birgit Hundewadt, der er plejehjemsassistent
i Lindehaven.
Tre faser i fremtidsværkstedet
Fremtidsværkstederne bliver afholdt hvert andet
år og består af tre faser - en kritikfase, en fantasifase
og en virkelighedsfase.
I kritikfasen skal medarbejderne hjemmefra skrive
alt det ned, der er godt og skidt ved deres arbejdsdag.
Det giver dem mulighed for at sætte ord på
alt det, de overhovedet kan komme i tanke om af
fordele og ulemper ved deres arbejdsplads.
Et par uger senere bliver de negative ting fra
kritikfasen taget op, når medarbejderne samles
til det, de kalder fantasifasen.
Det er nu, de skal vende de negative ting til noget
positivt ved at drømme sig til, hvordan de bliver
løst. Alle hjælper hinanden i denne fase, som
munder ud i, at deltagerne sammen sætter ord
17

på de ting, de gerne vil have ændret, så problemerne
kan blive løst.
»Vi skal arbejde mod at få verdens bedste plejehjem.
Derfor er det vigtigt, at vi ikke begrænser
os selv i fantasifasen, når vi skal finde løsninger
« , fortæller Birthe Kielstrup.
Resultatet af fantasifasen er en ønskeliste, der
bliver hængt op på Lindehavens vægavis, så alle
har mulighed for at se, hvad der står på ønskelisten.
Det ender altid med, at folk har rigtig mange
ønsker, og de skal derfor prioriteres. Hver medarbejder
får ti point, som de kan placere på
ønskerne. De ønsker, der får flest point, bliver
prioriteret højest.
Birthe Kielstrup husker, at de på den måde i fællesskab
fandt frem til, at de ville købe loftlifte og
etablere et kondirum, for at afhjælpe de ryggener,
mange havde.
Mindre spild
Efter ønskefasen samles medarbejderne til virkelighedsfasen.
Nu skal ønskerne realiseres, og så
kommer økonomien ind i billedet. Det er her,
mange giver op. Men det er også her, fremtidsværkstedet
viser én af sine styrker.
»Det er min erfaring, at ingen synes, at det er
særligt sjovt at spare bare for at spare. Men hvis
man kan se, at man ved at omprioritere de
midler, man har, kan løse et problem et andet
sted, så er det noget andet. Faktisk kan der gå
sport i at finde de steder, hvor man kan omprioitere,
uden at det går ud over den service,
vi gerne vil give beboerne «, fortæller Birthe
Kielstrup.
Loftlifte og kondirum
Ved at være mere bevidste om, hvordan de
brugte de økonomiske ressourcer, lykkedes det
Lindehaven at spare 70.000 kr. Pengene blev
blandt andet brugt til at købe loftlifte og etablere
et kondirum, hvor medarbejderne kan træne alle
muskelgrupper, og i det omfang der er behov for
det få vejledning fra de fysioterapeuter, som i
forvejen er tilknyttet Lindehaven.
Endnu et initiativ, der forbedrede det fysiske
arbejdsmiljø, var uddannelsen af en række
medarbejdere til ressoucepersoner gennem
Ballerup Kommune. Ressourcepersonerne kommer
på rygskole og bliver uddannet i at vide særlig
meget om for eksempel løft.
I dag er der altid en ressourceperson på arbejde,
som kan vejlede sine kolleger i teknikker, der kan
afhjælpe, at de bliver slidt rent fysisk.
For dyrt at lade være
Birthe Kielstrup mener, at det simpelt hen er for
dyrt at lade være med at tænke i sundhed på
arbejdspladsen.
»De 11.000 kroner, vi brugte på loftlifte, er groft
sagt hentet hjem på 11 færre sygedage. Det
samme gælder de 25.000 kr., som vi brugte på
kondirummet. 25 færre sygedage – så er pengene
givet godt ud«.
Birthe Kielstrup kan stille dette regnestykke op,
fordi hun direkte i statistikken kan aflæse resultatet
af at fokusere på sundhed i stedet for kun
på sygefravær. I 1995 var sygefraværet gennemsnitligt
knap 20 dage pr. medarbejder. Siden
1996 har sygestatistikken været nede på 6-10
sygedage pr. medarbejder pr. år.
»Så kan man hurtigt regne ud, at det er de færreste,
der i virkeligheden har råd til at lade være
med at tænke i deres medarbejderes sundhed « ,
siger hun.
Gladere medarbejdere
Som plejehjemsassistent beskæftiger Birgit
Hundewadt sig ikke til daglig med budgetter,
men hun kan godt forstå ledelsens argumenter.
»Birthe er smadder god til at sælge tingene. Vi
kan jo alle sammen forstå, at større bevidsthed
om, hvad vi bruger pengene til betyder, at der er
penge til nogle af de ønsker, vi er kommet frem
til i fremtidsværkstedet «, siger hun.
Det lave sygefravær betyder også, at medarbejderne
er blevet gladere.
»Det betyder jo, at vi ikke behøver at løbe så
stærkt for at dække hinandens timer. Så vi smiler
mere her i Lindehaven. I sidste uge var der et
ægtepar på besøg for at se på en bolig til en
18

pårørende. Da de gik, spurgte de, om vi altid
smilede så meget «, fortæller Birthe Kielstrup.
»Og det er jo noget, der varmer«.
Færre fysiske skader
Birthe Kielstrup er ikke i tvivl om, hvorfor
stemningen er så god i Lindehaven.
»Hvis personalet bliver inddraget i beslutningsprocessen
om at få en bedre arbejdsplads, så får
de automatisk mere energi og overskud til det
daglige arbejde «, siger hun. Og medarbejderne i
Lindehaven har fået nogle meget håndgribelige
resultater ud af at fokusere på sundheden.
»Vi har jo stort set ingen tunge løft længere. Det
betyder, at alle de skader, der var før i tiden med
rygsmerter og seneskedehindebetændelse, ikke
længere er et problem. Det giver overskud i
hverdagen « , siger Birgit Hundewadt.
Kom godt i gang
– Lad medarbejderne mødes for at sætte
ord på, hvad de finder godt og dårligt ved
deres arbejdsdag. Det er kritikfasen, som
er første del af fremtidsværkstedet.
– Cirka 14 dage efter kritikfasen skal medarbejderne
mødes til fantasifasen. Her arbejdes
med de negative ting på en konstruktiv
måde. Lad medarbejderne drømme om
løsningerne på de negative ting.
– Den sidste fase er virkelighedsfasen. Nu
skal medarbejderne tænke i muligheder
frem for begrænsninger, når der skal
findes løsninger.
– Lav et system, så man kan prioritere
medarbejdernes ønsker. Giv dem hver
især et antal point, de kan placere på en
ønskeliste.
– Placer ønskelisten et centralt sted, så alle
kan se den hver dag. Det gør processen
synlig, og alle føler sig inddraget. Når alle
point er placeret, er det tid til at arbejde
videre med de ønsker, der har fået flest point.
– Udarbejd en handlingsplan udfra ønskelisten.
Forsøg at sætte datoer på handlingsplanens
punkter.
Stil spørgsmål til Birthe Kielstrup, og
læs mere på www.inspirationsnet.dk
19

fleksibelt arbejdsliv
Det er dårlig personalepolitik
at lade sit
personale dække
internt for hinandens
fravær, mener Bente
Søballe.
Hun har etableret et
fast vikarkorps i
Skive Kommune
sammen med nogle
af de øvrige ledere i
kommunen.
Projektprofil
Bente Søballe er uddannet sygeplejerske
og har tidligere arbejdet på Skive
Sygehus. Hun har som leder af Distrikt
Nord i Skive Kommune etableret et
vikarkorps, der nu har fungeret i et
halvt år.
Næste projekt er at videreuddanne de
fastansatte vikarer for at fastholde dem.
Uddannelsesforløbets fokus er på de
mange og hurtige kommunikationsforløb,
vikarernes arbejdsdag præges af.

aflast medarbejderne med
et fast vikarkorps
Bente Søballe har været med til at etablere et kommunalt vikarkorps.
Vikarkorpset sikrer, at der ikke slides unødigt på de faste
medarbejdere, når der er sygdom og ferie.
Det har givet dem større arbejdsglæde, mindre stress og større
sammenhæng mellem privat- og arbejdsliv.
Social- og sundhedsmedarbejderne i Skive
Kommune havde været fortravlede igennem lang
tid. Der blev brugt dyre vikarbureauer for at få
enderne til at hænge sammen, og urimelig meget
arbejdstid gik med at finde afløsere til de medarbejdere,
der var fraværende.
Bente Søballe er distriktsleder for Distrikt Nord i
Skive Kommune, og på et tidspunkt blev det for
meget for hende. Der måtte findes en løsning, og
derfor satte Bente Søballe sig sammen med andre
af de ansvarlige ledere i Skive Kommune.
Deres forslag til en løsning var at etablere et
vikarkorps af fastansatte vikarer, der kan dække
alt fravær – både når medarbejdere er syge, på
kurser, ferie, orlov osv.
»Det er utrolig dårlig personalepolitik at lade
medarbejderne dække hinandens fravær. Vi
oplevede meget tydeligt, at det giver nogle meget
stressede medarbejdere. Det ville jeg gerne gøre
noget ved « , fortæller Bente Søballe.
Den onde cirkel er vendt
Når man skal dække hinandens fravær internt, får
man hurtigt meget overarbejde eller bliver nedslidt.
Og så stiger sygefraværet. Det er en ond
cirkel, som mange arbejdspladser i ældreplejen
ryger ind i.
»Et af problemerne var også, at jeg ikke bare
kunne garantere mine medarbejdere, at de kunne
holde ferie, når de ønskede det. Jeg skulle først
finde en afløser, og det kunne der gå lang tid
med«, fortæller Bente Søballe. Det gjorde det
svært for personalet at planlægge deres privatliv.
Modellen med at fastansætte en række medarbejdere,
som allerede var i ældreplejen i Skive
Kommune, løste problemerne for Bente Søballe
og de andre ledere.
Ledige ansat i vikarjobs
Etableringen af vikarordningen kunne blandt
andet lade sig gøre ved at ansætte ledige
faglærte i Skive Kommune, eller de medarbejdere
i ældreplejen, som kun arbejder indtil midt på
dagen. De kan nu vælge at supplere med timer i
vikarkorpset.
»Det er jo langt at foretrække at bruge faglærte
medarbejdere, som vi kender. Nu kunne vi pludselig
tilbyde dem fast arbejde. På den måde løste
vi både problemet med vore egne, stressede
medarbejdere og problemerne for de medarbejdere,
der gerne ville have en mere fast ansættelse
« , siger Bente Søballe.
Oprettelsen af vikarkorpset krævede, at lederne
satte sig sammen med fagforeningen for at udarbejde
kontrakter, der giver de rette ansættelsesvilkår
for vikarerne.
Medarbejderne i vikarkorpset har de samme rettigheder
som øvrige ansatte; også når det drejer
sig om uddannelse, personaleudviklingssamtaler
og ny løn.
21

Det har givet vikarerne trygge vilkår, og det gør
stillingerne attraktive.
Distrikt vikarkorps
Men medaljen havde også en bagside. Det kunne
føles lidt ensomt at være vikar, for man havde
ikke et fast team af kolleger, og arbejdspladserne
vekslede meget.
Derfor blev koordinationsgruppen enige om at
oprette et særskilt distrikt, der hedder vikarkorpset.
Her holder man jævnligt møder med
vikarmedarbejdere, ledere og repræsentanter fra
koordinationsgruppen, som Bente Søballe sidder
med i. Det har givet vikarerne et tilhørsforhold og
et forum, hvor de kan dele deres erfaring med
andre vikarer.
»Det er meget vigtigt at skabe nogle rammer for
vikarerne, så de føler sig velkomne og klædt på
til dagen. De er jo hele tiden nye steder med
mange forskellige rutiner og arbejdsformer,« siger
Bente Søballe.
Tilfredse vikarer
Meget tyder på, at projektet er lykkedes.
Søgningen har været stor, ikke mindst blandt
nyuddannede som tidligere har fungeret som
løse vikarer i ældreplejen. De bruger den faste
vikarstilling til at få erfaring og få afprøvet mange
forskellige typer arbejde i ældreplejen.
Vikarkorpset har nu fungeret i seks måneder, og
Skive Kommune har netop foretaget en evaluering
af korpset. Den viser, at langt de fleste vikarer er
tilfredse med deres arbejde. Hele 75 procent
ønsker at fortsætte i korpset.
»Det, synes jeg, er imponerende. Man kunne
frygte, at mange betragtede det som en midlertidig
stilling, men de er alt i alt meget tilfredse
med deres arbejde « , fortæller Bente Søballe.
Glade medarbejdere
Og det er ikke kun vikarerne, der er tilfredse. De
øvrige medarbejdere i ældreplejen er også glade,
og de ældre borgere oplever den service, de får,
særdeles positivt. Bente Søballe kan mærke den
direkte effekt på sine medarbejdere. De har
generelt en langt større arbejdsglæde, fordi de
nu kan komme på de kurser, de skal på, og de
kan holde deres ferie uden at have dårlig samvittighed
over for deres kolleger.
At være ansat i vikarkopset
Birte Graversen er ansat i vikarkorpset i Skive
Kommune. Hun har tidligere været selvstændig
erhvervsdrivende, men for mere end ti år siden
uddannede hun sig som sygehjælper, og det
gav hende mulighed for at arbejde inden for
ældreplejen.
»Jeg har fast 25 timer om ugen som vikar, og
ofte bliver det til flere timer. Jeg ved altid fire
uger i forvejen, hvordan mit skema ser ud, så
på den måde har jeg faktisk rimelig god mulighed
for at planlægge min tid«, fortæller hun.
Birte kan godt lide arbejdet som vikar, fordi
arbejdsopgaverne er så forskellige.
»På den måde undgår jeg at gå sur i det. Det
tror jeg, at der ville være større chance for, hvis
jeg skulle lave det samme hver dag.
Man får også mødt en masse nye mennesker,
og får prøvet en masse af. Og det tiltaler mig
faktisk, at man ikke altid lige ved, hvad dagen
bringer. På den måde udvikler man sig jo også
både fagligt og menneskeligt«, siger Birte.
Birte Graversen mener ikke, at der bliver gjort
forskel mellem hende som vikar og dem, der er
fast tilknyttet et enkelt sted.
»Vi er ansat på forskellige vilkår, men jeg
oplever altid at blive taget godt imod både af
de ældre og af det øvrige personale. De kan jo
mærke, at jeg har tjek på det rent faglige. Og
det, tror jeg egentlig, er det vigtigste, når man
kommer ud som vikar«.
22

»Det giver medarbejderne større mulighed for
at planlægge arbejde og fritid, og de får mere
energi til det daglige arbejde «, fortæller Bente
Søballe.
Bente Søballe mener også, at vikarkorpset har
højnet plejekvaliteten gevaldigt.
»Før i tiden brugte vi jo næsten kun ufaglærte,
og det gav en noget lavere plejekvalitet. Det er vi
ude over nu ved at sende kompetente medarbejdere
ud til de ældre, og det har en positiv betydning
for kvaliteten af vores arbejde.
Jeg tror ikke, at man kan finde en distriktsleder,
der kunne undvære korpset i dag «, slutter Bente
Søballe.
Kom godt i gang
– Det allervigtigste for at etablere et fast
vikarkorps er, at viljen, tiden og engagementet
er tilstede. For det kan være hårdt
arbejde.
– Lederne i ældreplejen bør starte med at
analysere hvilket reelt behov, der er for
vikarer, og finde ud af, hvor fleksible
vikarerne skal være; hvor hurtigt skal de
kunne rykke ud? Skal de kunne arbejde
på alle ældreområdets arbejdspladser
osv.?
– Lederne bør efterfølgende beskrive deres
problemer med at finde vikarer ved medarbejdernes
sygdom, ferie, afspadsering,
orlov osv., så man kan danne sig et
billede af omfanget af det nuværende
vikarforbrug.
– Lav en koordinationsgruppe med repræsentanter
fra alle interessegrupper herunder
tillidsmandsrepræsentanter og repræsentanter
fra fagforeningen, som kan udforme
stillingsbeskrivelser for vikarkorpset.
– Når der er enighed om stillingsbeskrivelserne,
skal koordinationsgruppen beslutte,
hvilke løntrin vikarerne skal være på.
En god tommelfingerregel er her, at jo mere
fleksible man ønsker vikarerne skal være,
desto højere løntrin skal de indplaceres på.
– Informer samtlige medarbejdere, så de
forstår idéen med vikarkorpset, samt hvad
det indebærer.
– Skab opmærksomhed omkring vikarkorpset
i lokalpressen, samt andre relevante steder.
Annoncér efter medarbejdere, og start
med at ansætte et mindre antal vikarer og
evt. administrativt personale.
– Vurder løbende behovet for vikarer. Det er
bedst at ansætte nogle stykker ad gangen,
så man kan introducere dem ordentligt til
deres arbejde, og så antallet af vikarer
hele tiden er afstemt med det behov, der
er.
Stil spørgsmål til Bente Søballe, og
læs mere på www.inspirationsnet.dk
23

faglig identitet
Den faglige identitet
bliver styrket, når
eleverne skriver om
deres oplevelser i
praktikperioden, siger
uddannelsesansvarlige
Hanne Thorø og
hovedvejleder Birthe
Christensen fra
Lundtoft kommune.
De har oplevet, at en
læringsbog får det
faglige og praktiske
til at hænge bedre
sammen – både for
eleverne og deres
kolleger på arbejdspladsen.
Projektprofil
Lundtoft Kommune har indført følgedage,
hvor elev og vejleder tager ud
sammen. Eleven viser, hvad hun kan,
mens vejlederen observerer, og bagefter
reflekterer de sammen over forløbet.
Alle har følgedage, men det er
individuelt, hvor mange hver enkelt
elev får.

styrk fagligheden
i praktikken
En læringsbog, som alle på praktikstedet skriver og læser med i,
bidrager til at styrke den faglige identitet for elever i praktik.
Hanne Thorø og Birthe Christensen har været med til at
udvikle læringsbogen. De oplever, at den giver eleven større bevidsthed
om forholdet mellem teori og praksis.
Det er en stor fordel – både for eleven og arbejdspladsen.
Der mangler sammenhæng i elevernes hverdag.
De oplever én virkelighed, når de er i praktik, og
en anden, når de sidder på skolebænken. Det var
Hanne Thorøs konklusion efter et kursus i 1998.
Hun er uddannelsesansvarlig i Lundtoft Kommune
og besluttede sig for at få styrket den faglige
identitet på praktikområdet.
På skolebænken lærer eleverne for eksempel
nogle teorier i sundhedsfag, som de nok bruger,
når de er ude hos en borger. Men teorien og de
praktiske erfaringer bliver ikke godt nok integreret,
og det ser hun som et problem.
Birthe Christensen, der er hovedvejleder i Indeog
Udegruppe Øst i området Varnæs, Bovrup og
Feldsted, er enig. Hun er i ugentligt kontakt med
de elever, der er i praktik som social- og sundhedshjælpere.
Hanne Thorø og Birthe Christensen
har sammen med de to andre hovedvejledere
udviklet læringsbogen.
»Vi vil ikke have, at vores elever bare hovedløst
efteraber de erfarne kolleger og deres måde at
gøre tingene på, når de er i praktik. Eleverne skal
kunne reflektere over deres egen læring, så den
praksis, de oplever, kan blive koblet på den teoretiske
viden, de har fået på skolen«, forklarer
Birthe Christensen.
»Det kan være svært at få fat på den faglige viden
og få den gjort konkret. Her er det en god hjælp
at få formuleret alt det, der fungerer. Eleverne
skal øve sig i at begrunde deres handlinger, og
det er læringsbogen en god hjælp til«, siger hun.
Eleverne hjælpes på vej
Læringsbogen består bl.a. af nogle konkrete
kasser og spørgsmål, der skal få gang i skrivningen.
Eleven skal beskrive sine handlinger, og
hvad hun har lært. Hun skal begrunde de valg,
hun har truffet, og forklare, hvordan hun arbejder
videre med problemstillingerne.
Optegnelserne i læringsbogen suppleres med de
ugentlige samtaler med hovedvejlederen. Og de
er blevet mere konstruktive, efter at læringsbogen
er blevet indført.
Eleverne taler med deres vejleder om det, der
står i læringsbogen. Det sikrer, at der kommer
faglige refleksioner på elevens overvejelser,
bekymringer og glæder.
»Vi bruger en refleksionscirkel med spørgsmål
som: Hvad skete der her, hvad gjorde du, og
hvad følte du? På den måde får vi opbygget et
fællesskab omkring refleksionen, som er godt,
når vi vil koble faglige overvejelser på den
enkeltes handlinger«, fortæller Birthe Christensen.
Fællesskabet omkring refleksionen involverer alle
på arbejdspladsen. Elevens kolleger skriver med
på læringsbogen, så der kommer flere vinkler
med på det, eleven oplever, og det giver øget
faglig identitet for både eleven og de fastansatte.
25

Læringsbogen ligger i en skuffe eller på en hylde,
som alle har adgang til, så det er nemt at skrive
med i bogen.
Vejlederne uddannes
Vejlederne, der står for den ugentlige kontakt til
eleverne, får opbygget deres faglige kompetencer,
så de er klar til at reflektere med eleven om
hendes læringsbog.
Hovedvejleder Birthe Christensen har således
gennem-gået en 22 dages uddannelse på SOSUskolen
i Åbenrå fordelt over flere uger med
fortløbende hjemmeopgaver. Længden af uddannelsen
varie-rer afhængig af hvilken uddannelsesbaggrund,
vejlederne kommer med.
»Vi får som vejledere uddannelse i at stille dybdegående,
relevante spørgsmål, så vi kan få sat
refleksion i gang, og vi får indsigt i pædagogiske,
didaktiske forhold om, hvordan eleven lærer at
reflektere. Og så lærer vi om relationer mellem
mennesker, så vi kan komme med modspil og
spørgsmål, der hjælper eleven med at lære «,
fortæller Birthe Christensen.
I det daglige i Lundtoft Kommune giver Hanne
Thorø, som er den uddannelsesansvarlige,
sparring til de tre hovedvejledere, og de vender
processen omkring læringsbogen med hinanden
på de store møder, de har ca. hver tredje måned.
Faste rammer
Hanne Thorø og Birthe Christensens vigtigste
erfaring er, der skal faste rammer til.
I Lundtoft Kommune har de længe haft ordningen
med en praktikdagbog, men tidligere var der ikke
nogen, der spurgte systematisk til det, der blev
skrevet i den. Eleven kunne tage den med hjem,
holde den hemmelig for de andre, eller lade være
med at skrive i den, hvis hun syntes.
»Eleven og alle hendes kolleger skal have en klar
fornemmelse af, at projektet bliver taget seriøst.
Vi præsenterer læringsbogen for eleverne
allerede under den første samtale, der handler
om hendes forventninger til praktikforløbet «,
siger Hanne Thorø.
Herefter er det op til hovedvejlederen at holde
eleven til ilden hver uge, indtil hun selv er blevet
tryg ved at skrive og ved at lade andre skrive i
bogen.
»Det er utrolig vigtigt at få introduceret læringsbøgerne
godt, for den største barriere har vi
oplevet fra eleverne. En del af dem har umiddelbart
svært ved at se, hvorfor de skal skrive
bøgerne, men de bliver utrolig glade for det, når
de kommer i gang, siger hun.
God støtte i hjemmeplejen
Birthe Christensen oplever især, at læringsbogen
er en god støtte for eleverne i hjemmeplejen.
»Der kan være utrolig meget alene-arbejde, når
man er ude i hjemmeplejen, og det kan være
frustrerende ikke at få vendt det, man oplever,
med de mere erfarne kolleger og vejledere. Både
ud fra et personligt og et fagligt synspunkt «,
siger hun.
Derfor er hun meget opmærksom på, at eleverne
får skrevet i deres læringsbog, imens de er ude,
og at der hver anden uge er en vejleder ude sammen
med dem hos borgerne. Dette sikrer, at eleverne
får reflekteret over, hvordan de løser konflikter,
og over hvilke metoder de benytter sig af.
Ventil for dårlige oplevelser
Læringsbogen skal især styrke den faglige identitet,
men den har også nogle sidegevinster.
Den virker som en ventil på arbejdsmiljøet, fordi
elevens kolleger ikke må bruge negative vendinger
eller skælde ud via bogen. Hvis de har brug for at
kommentere kritisk, skal de gå direkte til hende
og sige det eller formulere det konstruktivt i
læringsbogen.
»Det er vigtigt at få fat i de negative ting, men det
er endnu vigtigere at få reflekteret over de gode
oplevelser. Få fundet ud af og talt om, hvorfor det
gik godt i denne situation. Det er den allerbedste
måde at styrke den faglige identitet på«, konkluderer
Hanne Thorø og Birthe Christensen.
26

Fatma Bayin, studerende:
Fatma Bayin er ved at uddanne sig til socialog
sundhedshjælper. Hun har prøvet læringsbogen
i sin første 16-ugers praktikperiode.
»I min læringsbog har jeg selv bl.a. skrevet
om de mål, jeg har haft i min praktik. Fx betød
det meget for mig, at der var en bestemt
mandlig borger der kom mere ud, og ved at
arbejde målrettet med det lykkedes det til
sidst. Den slags har jeg skrevet om i læringsbogen,
og så talte jeg med min hovedvejleder
om det ved de ugentlige møder. Det har været
godt for på den måde at få koblet pædagogiske
og psykiske overvejelser på det, jeg oplever.
Læringsbogen betyder først og fremmest, at
jeg har oplevet en åben og loyal omgangsform.
Både mellem borgerne og mine kolleger
og mig. Så jeg har aldrig manglet motivationen
til at skrive i læringsbogen «.
Kom godt i gang
– Vejlederne skal sikre, at eleven og de
øvrige medarbejdere forstår, hvordan
læringsbøgerne skal bruges. Lav fx en
aftale om hvornår og hvordan, der skal
skrives i den første gang, og følg op med
et møde mellem den daglige vejleder og
eleven.
– Sørg for, at der bliver skrevet i bogen
mindst en gang om ugen, og gør meget ud
af, at der ikke er nogen, der skal rette i
det bagefter. Det kan virke hæmmende på
skrivningen, hvis de tror, der skal læses
korrektur.
– Opfordr elevens kolleger til at skrive med.
Vær ikke bange for at kommentarerne er
for banale. Pointen med bogen er at få
reflekteret over så mange sider af arbejdsprocessen
som muligt.
– Lad læringsbogen ligge et sted, som alle
kan og skal gå forbi; for eksempel en
hylde, et bord eller en skuffe, som alle har
fati retofte.
– Vær opmærksom på, at der kun bliver
brugt positive vendinger i bogen, så de
små konflikter i hverdagen ikke kommer
til at fylde, men bliver taget med det
samme mellem de involverede parter.
– Læg vejledermøder fast ind i kalenderen
en gang om ugen, så I er sikre på, de
bliver holdt. Og sørg for hver gang at få
taget læringsbogen frem, og få vendt de
ting, der står i den. Tænk på, at eleven
både behøver vejledertid, når det går
godt, og når det ikke går så godt.
Stil spørgsmål til Hanne Thorø og
Birthe Christensen, og læs mere på
www.inspirationsnet.dk
27

etik på arbejdet
Inge Sørensen har
sammen med Vibeke
Nielsen sat etik på
dagsordenen. Nu spiller
medarbejderne kort om
etiske og faglige dilemmaer,
og det har gjort
dem bedre til i fællesskab
at håndtere de
vanskelige situationer,
som de oplever i hverdagen.
Projektprofil
Inge sørensen og Vibeke Nielsen lægger
begge vægt på, at en leder er synlig
og fungerer som rollemodel for sine
medarbejdere.
Som leder har Inge Sørensen aldrig
været bange for at sætte projekter i
gang, der kan løfte hendes personalegruppe.
Hun har også altid gjort meget
for, at hendes personale udvikler sig;
blandt andet holder hun jævnligt
samtaler med hver enkelt medarbejder,
hvor de sammen udformer en personlig
plan for den pågældendes kompetenceudvikling.

spil kort med de etiske
dilemmaer
I omgangen med ældre borgere står man som social- og sundhedsmedarbejder
hver dag over for en række dilemmaer af
både faglig og etisk karakter. Det styrker det faglige niveau og letter
presset på den enkelte medarbejder, hvis man jævnligt diskuterer
med sine kolleger, hvordan man håndterer disse dilemmaer.
Inge Sørensen har haft succes med at bruge
et særligt kortspil til at sætte gang i diskussionerne
på arbejdspladsen.
Hvad gør man som medarbejder i ældreplejen,
når fru Jensen insisterer på at køre bil, og det
rent faktisk ikke er forsvarligt at lade hende gøre
det? Det er et eksempel på et af de dilemmaer,
medarbejdere i ældreplejen kan stå i.
I Søllerød Kommune spiller de kort om de etiske
dilemmaer ved personalemøderne, eller når de
har en ledig stund sammen med kollegerne.
Kortspillet er med til at sætte gang i etikdiskussionerne
i ældreplejen.
Inge Sørensen er projektleder og daglig leder af
plejecenteret Krogholmgård i Søllerød Kommune.
Hendes store udfordring har været at få medarbejderne
til at forholde sig til deres arbejde ud
fra en etisk synsvinkel.
Hun introducerede et sæt spillekort som middel
til at få faglige diskussioner til at blive en naturlig
del af hverdagen. På Krogholmgård har de spillet
kort om de etiske dilemmaer i ti uger, og nu kan
de slet ikke lade være med at forholde sig til de
etiske problemstillinger, der dukker op.
Etiske tovholdere
Da Inge Sørensen meldte sig som projektleder på
etikprojektet, blev hun hurtig klar over, at den
største opgave lå i at få medarbejderne til at
bruge kortene. Projektet skulle køre i kommunens
ældreområde, og det indebar, at ældreområdets
sundhedspersonale, personale med specialfunktioner
og det administrative personale var involveret.
I alt over 400 medarbejdere.
»Vi kunne jo umuligt nå dem alle, så vi blev enige
om, at der skulle en række tovholdere til at
igangsætte etikdiskussionerne på de enkelte
arbejdspladser «, siger Inge Sørensen.
Tovholdere er medarbejdere, som den enkelte
leder udvælger blandt sit personale. Tovholderne
skal kunne synliggøre og øge dialogen om etik på
arbejdspladsen og planlægge arbejdsdagen, så
der er mulighed for i personalegruppen at mødes
og diskutere etikkortene.
Tovholderne skal strukturere møderne, så der
både er tid til diskussion og til at skrive ned,
hvad gruppen kommer frem til. Tovholderne skal
lede møderne og for eksempel minde kollegerne
om, at der ikke findes rigtige eller forkerte svar i
diskussionerne. De skal også sørge for, at alle,
der deltager, kommer til orde.
Motiverede tovholdere
»Alle tovholdere har været meget motiverede og
glade for at få opgaven. Som leder er det jo også
vigtigt en gang imellem at give sit personale
forskellige kasketter på. Så vokser de med opgaven
«, fortæller Inge Sørensen.
29

Vibeke Nielsen er social- og sundhedsassistent
og en af tovholderne på Krogholmgård. Da Inge
Sørensen først spurgte hende, om hun ville være
tovholder, var hun forbeholden. Hun vidste ikke,
om hun kunne leve op til alt det, som den faglige
profil beskrev, at hun skulle kunne.
»Men det var jo bare at gå i gang, og mine kolleger
var utrolig villige til at deltage i diskussionerne,
så der har været behov for at få sat etikken
på dagsordenen «, siger hun.
Efter hver etikdiskussion skal tovholderne
udfylde et refleksionsskema. Det er et skema, der
kort beskriver, hvad dilemmaet gik ud på, og
hvordan de i gruppen blev enige om at forholde
sig til det etiske dilemma.
»Meningen er ikke, at vi skal være enige.
Tværtimod så er det jo her, at alle vores forskellige
holdninger skal komme frem. Men vi skal
helst i sidste ende nå frem til en fælles handlingsplan
for situationen, og det kan man faktisk
godt, selv om man har vidt forskellige holdninger
«, fortæller Vibeke Nielsen.
Diskussionerne
Kortspillet foregår ved, at tovholderen læser et
dilemma op fra et af kortene. Kollegerne får tre
kvarter til at diskutere, hvordan de ville forholde
sig til den konkrete situation.
Et kort kan for eksempel handle om hr. Hansen,
der helst lever af franskbrød og øl, som han selv
har købt hos den lokale købmand. Nu er hr.
Hansen imidlertid blevet så svag, at han ikke
længere selv kan gå ned til købmanden og købe
sine ting.
Spørgsmålet er så, om man som plejepersonale
skal understøtte hr. Hansens usunde levestil ved
at hente øl og franskbrød til ham?
Og sådan et spørgsmål kan man ifølge Vibeke
Nielsen godt diskutere længe. Ikke fordi det i sig
selv er et super centralt spørgsmål. Men fordi
det hurtigt åbner op for en masse principielle
spørgsmål, som for eksempel i hvilket omfang
man skal efterleve de ældres ønsker, hvis de
strider imod den sundhedsfaglige viden, man har
som personale.
Kortspillet indeholder også nogle fortællekort.
Et fortællekort giver medarbejderne mulighed for
selv at komme med en historie eller situation, de
har været i, og som de gerne vil diskutere med
kollegerne.
I begyndelsen var det især de kort, der beskrev
et dilemma, der blev diskuteret på møderne.
»Men senere brugte vi mest tid på fortællekortene.
Det viste sig, at mange af mine kolleger selv
havde nogle oplevelser, som de meget gerne ville
diskutere med os andre «, siger Vibeke Nielsen.
Emnerne var mangfoldige; fra en konkret beboer,
hvor man havde problemer med de pårørende,
der brugte meget af personalets tid. Til dilemmaet
med en beboer, der insisterede på fortsat at køre
bil, selvom hun ikke altid virkede lige opmærksom.
Ét mål med mange sidegevinster
Hovedformålet med at diskutere de etiske dilemmaer
er at få de svære situationer, som mange
medarbejdere står i, frem i lyset. Den fælles diskussion
giver et fælles udgangspunkt for handling
ved at medarbejderne får diskuteret holdninger
uden at tænke i løsninger fra starten.
Men etikdiskussionerne har ført meget andet
godt med sig.
»Vi får jo en masse vigtige oplysninger i alle de
refleksionsskemaer, som vi får tilbage fra tovholderne.
Det, de er kommet frem til, siger noget
om, hvor personalegruppen er stærk, og hvor
medarbejderne mangler kompetencer. Det giver
et fingerpeg om, hvor man ledelsesmæssigt skal
sætte ind med kompetenceudvikling«, siger Inge
Sørensen.
Vibeke Nielsen peger på en anden stor sidegevinst
ved etikdiskussionerne: De har skabt et langt
bedre samarbejde mellem faggrupperne.
»Vi fik jo lige pludselig noget fælles at tale om,
hvor ingen havde mere ret end andre, og hvor vi
skulle komme frem til et fælles udgangspunkt,
når refleksionsskemaerne skulle udfyldes. Det
var lige pludselig tilladt at sige, at noget var
svært og få talt om det med sine kolleger«, siger
hun.
30

Etiksnakken fortsætter
Selv om projektet er færdigt på Krogholmgård,
er etikken stadig på dagsordenen
i det daglige. Medarbejderne er
blevet bedre til at tage svære emner op i
stedet for bare ureflekteret at handle
med det samme.
Det er ikke usædvanligt, at en af medarbejderne
sætter ’holdninger’ på som
et punkt på dags-ordenen til gruppemøderne.
»Det er helt klart affødt af, at vi har haft
etikdiskussionerne. Nu er vi mere bevidste
om at få holdningerne bearbejdet i et
fælles forum og finde gode løsningsforslag,
vi kan handle efter «, fortæller
Vibeke Nielsen.
Kom godt i gang
– Kontakt FOA eller Dansk Sygeplejeråd, og
rekvirer de etiske spillekort ’For meget for
langt – i dialog om ældres rettigheder.’
– Skriv ned, hvad en tovholder skal kunne;
arrangere møder, igangsætte diskussioner,
sørge for at alle kommer til orde osv.
– Udnævn én eller flere tovholdere på
arbejdspladsen til at i gangsætte den
etiske debat udfra de dilemmaer, kortene
beskriver. Tovholderne skal efter hver
diskussion udfylde et refleksionsskema,
som afleveres til ledelsen.
– Det er vigtigt hele tiden at støtte og
vejlede tovholderne, så de føler sig klædt
på til opgaven, og så de fornemmer, at
ledelsen står bag projektet.
– Brug samtidig de udfyldte refleksionsskemaer
til at se, hvor der skal sættes
ind med kompetenceudvikling.
Stil spørgsmål til Inge Sørensen og
Vibeke Nielsen, og læs mere på
www.inspirationsnet.dk
31

kompetenceudvikling
Vi har hver for sig
utrolig meget viden,
som vi nu forsøger at
dele med hinanden.
Kompetencerne er
vores guld, og det
skal vi passe godt
på, mener Susanne
Kindler og Kirsten
Hultquist.
Projektprofil
Hvalsø Kommune gør meget for at skabe
attraktive arbejdspladser. Fx kan ansatte, der
arbejder inden for et område og har lyst til at
prøve noget nyt, relativt let blive flyttet til et
andet område.
Der er samtidig gjort en målrettet indsats for
at blive synlig i de lokale medier med historier
om alle de gode tiltag, der gøres. Og så har
kommunen fået lavet et introduktionsprogram
for nye medarbejdere, hvor nyansatte kommer
rundt og ser andre institutioner, end den de
selv er ansat på.

del jeres viden
Hver for sig går vi rundt med en masse viden, som vores kolleger
kan have gavn af at få del i. Ved at dele vores viden kan vi give
borgerne en mere sammenhængende og bedre pleje,
og samtidig skabe mere attraktive arbejdspladser for os selv.
Det var udgangspunktet for den kompetenceudvikling,
der begyndte i Hvalsø i 2001.
I 2001 besluttede Hvalsø Kommune, at alle
ansatte skulle have klarlagt deres kompetencer
og deres behov for at få dem udviklet. Et af
målene var, at de ansatte skulle blive bedre til at
dele viden.
Projektet var ambitiøst – og det har virket.
På Hvalsø Ældrecenter deler de ansatte i dag
viden med hinanden som aldrig før. De holder
månedligt fællesundervisning og fællesmøder,
og de sørger for, at vagterne overlapper hinanden,
så de kan få vendt aktuelle, faglige problemstillinger
hver dag.
»Vi går hver for sig rundt med utrolig mange
kompetencer og megen viden, som vores kolleger
kan få glæde af at høre om, og som kan være
med til at gøre vores arbejdsplads mere effektiv«,
siger sygeplejerske Kirsten Hultquist.
Hun er en af de fire tovholdere på Hvalsø Ældrecenter,
der holder projektet i gang og sørger for,
at ord bliver til handling.
Fællesskabet styrket i kommunen
Hele kompetenceudviklingen startede med fælles
kurser for alle ansatte i kommunen, hvor der
deltog ca. 50 personer hver gang. Kurserne tog
udgangspunkt i, hvad medarbejderne var gode
til, og hvad de gerne ville vide mere om. Deltagerne
fandt ud af, at de hver for sig havde megen
viden, som de kunne dele med deres kolleger.
Hvalsø Kommune havde også et andet formål
med kompetenceudviklingen. De ville gerne gøre
det attraktivt at være ansat i kommunen, og deltagerne
blev blandet på kryds og tværs af deres
faglige profiler og arbejdspladser.
Det har derfor været en sidegevinst for medarbejderne
på Hvalsø Ældrecenter, at de nu føler sig
som en mere integreret del af kommunen.
Tovholdere skal sikre handling
»Efter kurserne fik vi i alt 100 spørgeskemaer
retur, som deltagerne havde udfyldt, og dem
kogte vi ned til syv vigtige punkter, som de gerne
ville have mere fokus på «, fortæller social- og
sundhedsassistent Susanne Kindler, som også er
en af tovholderne i projektet.
De syv punkter var samarbejde mellem medarbejderne,
samarbejde med brugerne, personalepolitik,
faglig udvikling, administrative faktorer,
ressourcer og synlighed.
»Vi har stadig fokus på disse syv områder og på,
at vi skal dele den viden, vi har på de områder«,
siger hun.
Kompetencer skal plejes
De ansatte på ældrecentret deler blandt andet
viden, når de holder fælles undervisning hver
fjerde mandag. Der er både interne og eksterne
undervisere.
33

»Vores kompetencer er vores guld. Så enkelt er
det. Og vi er blevet opmærksomme på, at kompetencerne
skal passes og plejes for at blive ved
med at have værdi. Derfor er vi startet med den
systematiske undervisning «, fortæller Susanne
Kindler.
»Det er vores kolleger, der foreslår, hvad der skal
undervises i. På den måde får de opbygget nogle
kompetencer, som de opdagede, at de manglede,
da de var på kommunens kursus eller i samtalerne
bagefter«, siger hun.
Medarbejderne har for eksempel lært mere om
inkontinens, om brandslukning og nye madrastyper,
og de har fået indblik i præstens overvejelser
omkring livets afslutning, i arbejdet som
kriseterapeut og i socialpsykiatriens arbejde.
Guldgruppen
De fire tovholdere bliver også kaldt guldgruppen,
for det er dem, der sørger for at få lavet arrangementer,
der fastholder kompetenceudviklingen.
»Det betyder utrolig meget for os at få fyldt på
rent fagligt. Det er ikke så tit os selv, der holder
oplæggene, men det sker, at der er én, som har
været på kursus og tænkt "det her burde de
andre også vide". Så får vi et oplæg om det «,
forklarer Susanne Kindler.
Nye fællesmøder
Guldgruppen står også for fællesmøderne, der
holdes fast hver fjerde mandag for alle medarbejderne
på ældrecentret. Før blev de kun afholdt én
gang hvert halve år, og da var det ældrechefen,
der indbød.
På hvert møde er der en afdeling, der fortæller
om sig selv: hvilke arbejdsopgaver de har, hvordan
de har det socialt, og hvilke projekter de går
og pusler med. Derfor ved medarbejderne nu
mere om hinanden og har større respekt for
hinandens faglighed.
»Det har betydet meget for vores pleje af
brugerne. Den er blevet bedre og meget mere
sammenhængende end før, og det har hele tiden
været det vigtigste for os «, tilføjer Kirsten
Hultquist.
Overlap i vagtplanen
Et andet projekt, der har givet brugerne en mere
sammenhængende pleje, er, at der nu er indlagt
et overlap i vagtplanen.
Nu mødes en sygeplejerske med en fra hver
kollektivgruppe, der er sammensat på tværs af
faggrupper og fast tilknyttet en bestemt gruppe
borgere. De vender forholdene omkring borgerne
set ud fra de forskellige faglige synspunkter, fx
sygeplejerskens og social- og sundhedshjælperens.
»Før havde de forskellige personalegrupper ikke
nogen reel fornemmelse af, hvad deres kolleger
lavede, fordi de sjældent talte med dem. Og så
blev der skrevet ting i rapporterne, som af og til
kunne misforstås eller var uklare «, forklarer
Kirsten Hultquist.
»Det er vi kommet ud over nu, hvor de små samtaler
om borgerne bliver taget af alle. Vi får indblik
i hinandens viden. Vi deler det, vi ved, med
hinanden, og det giver simpelt hen større
respekt. Både fagligt og personligt «, siger hun.
»Der var ofte informationer om besparelser og
lignende, og møderne var ikke så dialogprægede,
som de er det idag «, siger Kirsten Hultquist.
Nu er det tovholderne, som er på samme ledelsesmæssige
niveau som de andre medarbejdere, der
indbyder. Og alle medarbejdere er velkomne til at
sætte ting på dagsordnen – og det gør de.
»Møderne er blevet vores egne «, forklarer
Susanne Kindler.
34

Kom godt i gang
– Afklar jeres kompetencer og de nuværende
fremtidige udfordringer. På den måde kan
I finde ud af, hvad det er, I har brug for at
udvikle.
– Arbejd for eksempel i grupper med interviews
og ved at stille hinanden forskellige
spørgsmål. Det vigtigste er, at alle er
med.
– Find nogle tovholdere i de lokale afdelinger,
der kan tænke videre og sørge for, at
projektet bliver gjort konkret. En tovholder
kan være en engageret medarbejder,
som har gode ideer til, hvordan ord bliver
til handling.
– Det vigtigste, tovholderne skal, er at sørge
for, at videndelingen hele tiden finder
sted. Det kan være på fællesmøder,
gennem undervisning eller overlap i vagtplanen.
Det kan også være ved en slags
sidemandsordning, hvor man følger med
på en andens vagt. Det vigtigste er at få
talt om alt det, I ved.
– Lad det være enhver medarbejderes projekt
i samråd med ledelsen at formulere
behovene for kompetenceudvikling.
– Hold processen i gang. Juster programmet
for kompetenceudvikling, så de udfordringer,
man står over, imødekommes.
Stil Spørgsmål til susanne Kindler og
Kirsten Hultquist, og læs mere på
www.inspirationsnet.dk
35

efteruddannelse
Birgitte Hviid tog på
efteruddannelse og fik
hele sin arbejdsplads til
at blive mere bevidst
om kommunikationen
med de pårørende.
Nøglen var en leder,
der bakkede hende op
hele vejen igennem.
Projektprofil
Birgitte Hviid er drevet af en personlig
interesse i løbende at være med til at
udvikle sin arbejdsplads gennem efteruddannelse
og refleksion over de daglige
rutiner.
Derfor deltager hun i sygeplejefaglig
vejledning, hvor man udveksler erfaringer
inden for ældrepleje. Hun sidder
også med i et udvalg, som forbereder
gruppeudviklingssamtaler – noget der
er med til at fremme samarbejdet
mellem medarbejderne. Birgitte Hviid
har endvidere suppleret sin uddannelse
med kurser i pleje af ældre med demens.

ak op om
medarbejdernes efteruddannelse
– det kommer
alle til gode
Birgitte Aagaard Hviid blev opfordret af sin leder til at gennemføre
en efteruddannelse. Det gjorde hun – og fik et øget engagement i
forhold til sit arbejde og en større forståelse for plejecentrets arbejde.
Noget som hele arbejdspladsen fik glæde af.
Gerda Lau, der er leder på plejecentret
Åløkkeparken i Broby Kommune, kan godt lide,
når medarbejderne udvikler og efteruddanner
sig.
»Det kommer næsten altid arbejdspladsen til
gode, når der er medarbejdere, der efteruddanner
sig. Når de vender inspirerede tilbage fra et
kursus, så er de også med til at inspirere os
andre « , fortæller Gerda Lau.
Derfor har hun heller ingen skrupler i forhold til
at bakke op om og understøtte de medarbejdere,
der har lyst til at videreuddanne sig. For nylig
opfordrede Gerda Lau selv en af sine ansatte til
at tage en efteruddannelse.
Birgitte Aagaard Hviid er uddannet social- og
sundhedshjælper, og hun blev glad for opfordringen
fra sin leder.
»Umiddelbart kunne det godt være lidt skræmmende,
men jeg kan lide at udvikle mig fagligt.
Og når man får chancen, er det jo bare om at
gribe den«, fortæller hun.
Opfordring og udfordring
Birgitte Hviids efteruddannelse var en længere
proces, men startede med et kort skoleophold.
Den første uge var en introduktionsuge, hvor
deltagerne blev sat til at lære at lære igen. For
mange af dem var det mange år siden, de sidst
havde siddet på skolebænken.
»Den første uge gjorde det klart for os, at uddannelsen
skulle gøre os mere bevidste om det
omsorgsarbejde, vi udfører. Vi lærte at blive
bedre til at observere og reflektere over daglige
hændelser «, forklarer Birgitte Hviid.
Forskellige forventninger
Tilbage på plejecentret gik de følgende seks uger
med at skrive dagbog og observere nogle af de
dagligdags problemstillinger, som trængte til
opmærksomhed.
»Gennem mine observationer blev jeg opmærksom
på en gennemgående problematik, som vi
støder på i forbindelse med omsorgen for ældre
med demens. Nemlig de pårørendes forventninger
til plejen af de demente « , siger Birgitte
Hviid.
Hun valgte at fokusere på, hvordan man kunne
blive bedre til at tale med de pårørende om den
prioritering, der laves i omsorgen af de demente.
»Som jeg oplever den, er problemet, at personalet
og de pårørende sidder med modsatrettede
opfattelser af, hvad der er god omsorg og pleje.
37

Selvfølgelig skal de helt basale behov opfyldes, men
vi ser det i lige så høj grad som vores opgave, at
mennesker med demens får indhold i hverdagen
og dermed højere livskvalitet«, siger hun.
Nogle pårørende havde for eksempel undret sig
over, at der blev holdt høns i gården.
»Ud fra et terapeutisk syn er det indlysende.
Hønsene udgør rollen som husdyr, hvilket giver
mennesker med demens mulighed for at udvise
omsorg og få en oplevelse af at være værdifulde.
Men det skulle jo formidles til de pårørende«,
forklarer Birgitte Hviid.
Pjece til pårørende
Seks uger inde i uddannelsesforløbet lå der igen
en aktiv uge på skolen. I denne uge blev deltagerne
vejledt specifikt i forhold til deres cases og
hjulpet i gang med hvert deres projekt. Målet var
at finde en problemformulering, der kunne være
ledetråd i resten af forløbet.
Birgitte Hviid formulerede følgende problemformulering:
’Hvordan kan vi som personale på Grøn
Gang formidle ny viden til de pårørende omkring
den sociale og faglige pleje af mennesker med
demens, således at de får større forståelse for
plejen’.
Hendes endelige produkt var en pjece. Ideen
med pjecen var at forklare de pårørende, hvorfor
personalet gør, som de gør på centret.
Gevinst for hele arbejdspladsen
Den følgende periode på seks uger foregik på
arbejdspladsen, hvor deltagerne arbejdede mere
konkret og løsningsorienteret med deres problemstillinger.
»Min udfordring var at holde kollegerne orienteret
om projektet. Det betød meget at få formidlet til
mine kolleger, hvad det var, jeg gik og brugte tid
på. I princippet gav mit projekt jo mere arbejde til
dem, fordi jeg ikke havde så meget tid til omsorg
af de ældre borgere, mens det stod på«, siger hun.
Birgitte Hviids efteruddannelse har haft betydning
for hele arbejdspladsen, fordi den har fungeret
som en øjenåbner til at tale om gamle problemstillinger
på en ny måde. Samtidig gav den
institutionen nogle helt konkrete redskaber, fx
pjecen til de pårørende, der uddeles hver gang,
der er en indflytningssamtale.
»Vores indtryk er, at pjecen er med til at højne
respekten omkring den faglighed vi har, og det er
en god anledning til at få en faglig snak med de
pårørende «.
Alle bakkede op
Birgitte Hviid mener, at hendes eksempel viser,
hvor vigtigt det er, at man ikke kun ser på en kollegas
efteruddannelse som hendes projekt alene.
Det er en måde at udvikle arbejdspladsen på.
»Mine kolleger har været meget imødekommende,
og det har været en stor opbakning. Det
har hjulpet mig til at gøre min efteruddannelse til
et fælles projekt«, siger hun.
»Min leder har også været en fantastisk støtte.
Hun har fungeret som fast sparringspartner én
gang om ugen under hele forløbet. I det hele
taget var det jo hende, der opfordrede mig til at
tage efteruddannelsen – og det er altså med til at
styrke troen på én selv «.
Større opmærksomhed på kommunikation
Efteruddannelsesprojektet har også bidraget til
at gøre alle medarbejdere mere bevidste om,
hvordan de kommunikerer med de pårørende.
»Det var spændende for mig at lave pjecen. Men
det giver mig da også en personlig tilfredsstillelse
at vide, at jeg har tilført min arbejdsplads værdi
gennem min efteruddannelse. Så kan man da kun
blive gladere for sit job«, slutter Birgitte Hviid.
Birgitte Hviids efteruddannelse var resultatet
af et initiativ fra Socialministeriet, hvor tre
social- og sundhedsskoler udviklede et efteruddannelseskoncept
for social- og sundhedshjælpere.
Formålet var, at deltagerne skulle tilegne sig
en større social forståelse for, hvordan de – i
samspil med ledelse, kolleger, pårørende og
frivillige – kunne bidrage til at skabe en god
hverdag for svage ældre samt arbejde løsningsorienteret
i forhold til problemstillinger
på arbejdspladsen.
38

Kom godt i gang
– Få din leders opbakning til din efteruddannelse
ved at vise hende, hvordan dit
efteruddannelsesprojekt har relevans for
hele arbejdspladsen.
– Fortæl dine kolleger om projektet, og få
dem gerne til selv at tage del i det. Spørg
for eksempel ind til deres erfaringer i det
daglige arbejde og brug deres observationer.
– Lad dig ikke skræmme af, at det er lang
tid siden, du har været på skolebænken
og måske ikke har prøvet at lave projekter.
Det er din egen hverdag på jobbet,
du skal beskæftige dig med, og her er du
og dine kolleger eksperterne. Og så er
det fantastisk spændende og udviklende,
når først man kommer i gang.
– Gør dit projekt konkret. Fokusér på én
enkelt problemstilling i hverdagen, som
giver jer anledning til undren, sorger,
frustrationer eller andet.
Stil spørgsmål til Birgitte Hviid, og
læs mere på www.inspirationsnet.dk
39

videreuddannelse af ledere
Som leder skal du
springe ud i det og
turde igangsætte
nogle udviklingsprocesser
på arbejdspladsen.
Det mener
Hanne Hodel og
Hanne Henriques, der
begge arbejder som
ledere i ældresektoren
i Rødovre Kommune.
Projektprofil
Hanne Hodel og Hanne Henriques er på
mange måder blevet inspireret af deres
lederuddannelse til at sætte udviklingsprojekter
i gang. I fællesskab har de udviklet
ledergruppen for ældreområdet i Rødovre
Kommune, hvor de har arbejdet med at tale
og kommunikere sammen på en anderledes,
konstruktiv måde.
Endvidere har de - direkte inspireret af lederuddannelsen
- hver for sig og i forskellige
sammenhænge arbejdet med henholdsvis
kompetenceudvikling og med visioner for
ældreplejen. Projekterne har givet dem
mulighed for at udvikle et fælles sprog, lytte
til hinanden og nedbryde de fjendebilleder,
der kan opstå på tværs af afdelinger og på
tværs af døgnet.

styrk lederkompetencen
gennem videreuddannelse
Hanne Hodel og Hanne Henriques tog en efteruddannelse
i ledelse – og brugte den til at sætte gang i kompetenceudviklingen
hos deres egne medarbejdere. Redskaberne kalder de
kompetencebroen og reflekterende kommunikation. Resultatet har
været mere attraktive arbejdspladser.
Mere energi, respekt for medarbejdernes kompetencer
og grobund for et anderledes og frugtbart
samarbejde. Det er, hvad to ledere nu synes,
at de kan tilbyde Rødovre Kommunes ældrepleje.
Inspirationen til arbejdet med kompetenceudvikling
fik de, da de gennemførte ‘Lederuddannelse
for ledere i ældresektoren’.
»Lederuddannelsen fik mig til at tænke på en ny
måde. Nu tænker jeg på muligheder og ressourcer
frem for på problemer. Hvis vi altid tager udgangspunkt
i problemerne, sker der ingen udvikling
eller forandring«, siger Hanne Henriques, der er
plejehjemsleder for plejehjemmet Ørbygård i
Rødovre Kommune.
Hun synes, at det har været befriende at forstå,
at man selv kan skabe udvikling ved at handle
anderledes.
Lederuddannelsen begyndte som et pilotprojekt i
september 2000, og initiativet kom fra Socialministeriet,
KL og Foreningen af Socialchefer i
Danmark.
I dag bliver den udbudt som en etårig uddannelse
på Danmarks Forvaltningshøjskole. Der er mulighed
for at fortsætte på Forvaltningshøjskolens
Diplomstudium i Offentlig Ledelse.
Fokus på frihed og udvikling
Hanne Henriques tog diplomlederuddannelsen
sammen med Hanne Hodel, der er områdeleder i
hjemmeplejen i Rødovre Kommune. Uddannelsen
satte fokus på at styrke den enkeltes evne til at
udvikle og forandre sig. Deltagerne fik introduceret
en tænkning og nogle værktøjer, der kunne
skabe rammerne for en god arbejdsplads med frihed
og mulighed for udvikling.
»Nu diskuterer vi ikke, hvem der har gjort noget
forkert og hvornår. Vi ser på, hvordan vi kan nå
derhen, hvor vi gerne vil. Vi ser på vores arbejde
og på hinanden fra flere forskellige vinkler – ikke
bare vores egen, og vi sætter os i andres sted.
Det er med til at udvikle vores evne til at forandre
os og vores omgivelser«, siger Hanne Hodel.
Hun har oplevet, hvordan medarbejderne føler sig
involveret og inddraget, og hvordan de oplever at
blive taget alvorligt. Der bliver større respekt om
medarbejderne og det, de kan, og det skaber rum
for, at deres kompetencer udvikles hele tiden.
Kompetenceudvikling sikrer kvalitet
Lederuddannelsen inspirerede de to ledere i
Rødovre Kommune til at lave et fælles kompetenceudviklingsprojekt
for terapeuter og plejepersonale,
der arbejder sammen om genoptræning af
ældre medborgere på tværs af afdelinger.
Formålet med kompetenceudviklingen er at sikre,
at den enkelte borger føler sig i centrum og oplever
genoptræningen som et sammenhængende
forløb, selv om det reelt er et tværfagligt samarbejde
mellem forskellige afdelinger.
41

Skab visioner og handlingsplaner med
kompetencebroen
»I projektet har vi arbejdet med kompetenceudvikling
af medarbejderne på en helt anden måde
end tidligere. Vi har brugt det, der hedder kompetencebroen«,
fortæller Hanne Hodel.
Kompetencebroen er en metode, der rummer
flere faser. I visionsfasen arbejder medarbejderne
med visioner for det fælles samarbejde. De skal
se fremad og forestille sig en ideel fremtid. Her
bliver der diskuteret spørgsmål som: Hvordan ser
du dig selv i din jobfunktion om et år? Og hvordan
ser afdelingen ud?
I næste fase skal medarbejderne lave nogle
fælles værdier for fremtidsvisionen. Det kan være
’I min afdeling har vi tillid til hinanden’ eller ’I
min afdeling taler vi åbent med lederen’.
Derefter skal medarbejderne finde frem til, hvor
langt de er fra visionen, og undersøge, hvordan
den kan realiseres: Hvor er vi nu? Er der noget af
det, som vi forestiller os om fremtiden, der allerede
er virkelighed? Hvad skal vi gøre for at
bevæge os derhen?
»Det særlige ved kompetencebroen er, at den ikke
kun forbliver en vision. Vi bygger bro fra nutiden
til den ønskede fremtid ved at konkretisere visionen
og lave handlingsplaner for, hvem der gør
hvad. På den måde bliver der skabt noget nyt«,
forklarer Hanne Henriques.
Reflekterende kommunikation
Hanne Hodel og Hanne Henriques bruger også
reflekterende kommunikation i deres arbejde.
Det er en metode, hvor deltagerne interviewer
hinanden. Pointen ved reflekterende kommunikation
er, at den interviewede og hendes tanker er i
centrum.
Intervieweren skal forholde sig undersøgende og
nysgerrigt til den interviewede uden at fortælle
om sine egne holdninger.
De skal ikke fokusere på, hvad de selv mener«,
understreger Hanne Henriques.
Den interviewede forholder sig til, om det, de
siger, er fornuftigt og brugbart for hende – men
uden at formulere det højt. Det gælder om at lytte
til hinanden og reflektere over det sagte.
Forskelle vendt til noget positivt
Processen har skabt et rum, hvor medarbejderne
kan tale om det tværfaglige samarbejde på en ny
og anerkendende måde.
De forskellige medarbejdergrupper har nu mulighed
for at forholde sig undrende og nysgerrigt til
hinanden. Det er blevet legalt at have forskellige
opfattelser og ressourcer – det bliver ikke længere
betragtet som en begrænsning.
»Vores rolle som ledere har været at hjælpe med
at stille spørgsmål og få medarbejderne til at
reflektere over deres arbejdsvaner og rutiner. Vi
har sat dem i gang og klædt dem på til at arbejde
med metoden«, fortæller Hanne Henriques.
»Denne form for kompetenceudvikling bliver et
værktøj til både at fastholde medarbejdere og
rekruttere nye. De kan se, at de får lov til at
udvikle sig hele tiden, og at vi respekterer deres
kunnen«, siger hun.
Både Hanne Hodel og Hanne Henriques fremhæver,
at den efteruddannelse, de har gennemført som
ledere, især har været givtig, fordi den kan anvendes
direkte i det daglige arbejde som leder.
»Noget af det allervigtigste som leder er at have
evnen til at udvikle kompetencerne hos medarbejderne
og på arbejdspladsen. Derfor er det
også afgørende, at vi ledere udvikler os selv – fx via
efteruddannelse. Det hører simpelt hen med til
det at være leder i dag. Kun på den måde kan vi
gøre en forskel«, fastslår Hanne Hodel.
»De øvrige deltagere lytter til interviewet, og
bagefter giver de gode råd til den interviewede.
Hun må ikke sige noget, men kun lytte uden at
forsvare sine tanker og holdninger. De kan spørge,
om hun har tænkt på det og det, eller kommentere,
at det var dejligt at høre, at hun sagde netop det.
42

Kom godt i gang
– Tag gerne flere fra samme kommune af
sted på lederuddannelse. Det er en fordel,
fordi man kan udvikle sig sammen og
arbejde med fælles projekter i kommunen
til gavn for alle medarbejdere. Det giver
samtidig mulighed for gensidig inspiration
og sparring.
– Som leder skal man turde sætte sig selv i
spil og gøre sig synlig i udviklingsprojekter.
Derfor skal lederen have viden om
den konkrete metode og tankegang, før
udviklingsprocessen sættes i gang.
– Bevar nysgerrigheden og lysten til at se
på arbejdet med nye øjne.
– Kompetenceudvikling er en fortsat proces,
der aldrig hører op. Når man når de ønskede
mål, starter øvelsen forfra, fordi der hele
tiden kommer nye krav. Derfor skal man
løbende revurdere visionen, målene og
drømmene for fremtiden.
– Det kan vække modstand hos nogle
medarbejdere at tænke visioner og tale
sammen på en ny måde. Det er en lang
proces, som man skal øve sig på.
Stil spørgsmål til Hanne Hodel og
Hanne Henriques, og læs mere på
www.inspirationsnet.dk
43

ældreplejen i offentligheden
Man må starte med
sig selv, hvis man
gerne vil have positiv
medieomtale, siger
Inge Fjordside.
Hun er forstander for
E-Huset og har mange
gange været i medierne
med forskellige
succeshistorier. Hun
lægger vægt på at
skabe et miljø, hvor
medarbejderne tør
tænke kreativt.
Projektprofil
Inge Fjordside lægger i sin ledelse stor vægt
på, at hendes medarbejdere har det godt på
arbejdspladsen. Hun tænker løbende på,
hvor den enkelte medarbejders udviklingsmuligheder
ligger, og sætter initiativer i
gang for at støtte op om den enkelte – blandt
andet med supervision.
I 2002 gennemførte hun en værdiproces med
medarbejderne i samarbejde med en teatergruppe.
Skuespillerne spillede nogle vanskelige
hverdagssituationer for medarbejderne,
og i fællesskab skulle de så finde ud af,
hvordan disse situationer skulle tackles.
Inge Fjordside har også sørget for at medarbejderne
tilbydes massage på arbejdspladsen,
og hvert år arrangeres der sociale
aktiviteter for hele personalegruppen. Blandt
andet har de været ude at spille paintball.

glæd jer over alt
det gode i gør
Medierne elsker E-Huset. Plejehjemmet, der ligger på Indre Nørrebro i
København, har adskillige gange været i både lokale og nationale
medier med positiv omtale. Ikke fordi ledelsen har haft en strategi om
at komme i pressen. Snarere fordi både ledelse, medarbejdere og
beboere har forstået betydningen af anerkendelse.
Der er ikke noget strømlinet ved E-Huset.
Snarere tværtimod. Plejehjemmet er en selvstændig
del af De Gamles By. Bygningen er
af ældre dato, og indretningen er bestemt ikke
fashionabel. Hvis nogen sagde, at det var nedslidt,
ville de ikke lyve.
De 39 beboere er heller ikke den type, man skændes
om at få lov til at pleje på de fleste andre plejehjem.
De er allesammen plejekrævende alkoholikere,
der stadig drikker.
Alligevel er det stort set umuligt at finde noget
som helst negativt i de historier, der har været
bragt i medierne. Og det er ellers ikke så få.
Bog på vej
Alene inden for det sidste år har der været store
artikler i Politiken, Sygeplejersken, Ældresagen,
SID-fagbladet, Demensnyt, Københavns Kommunes
blad Indblik og tre svenske fagblade.
Svensk TV har bragt et indslag, og Lægens Bord
på DR1 har produceret en hel udsendelse om
pleje- hjemmet. Desuden er der et forlag, der
har meddelt, at de gerne vil udgive en bog om
E-Huset.
Forstander Inge Fjordside har flere forklaringer på,
hvorfor plejehjemmet har fået så meget positiv
opmærksomhed.
»Vi skiller os selvfølgelig lidt ud fra andre plejehjem
ved den måde, vi tager vare på alkoholikere
på. Men dybest set er det nok ikke det, der gør os
unikke«, siger hun.
»Det handler nok mere om måden, vi ansatte
forholder os til hinanden og beboerne i E-Huset
på. Vi har noget, vi er gode til, og det synes
medierne er interessant at høre om«.
Engagerede medarbejdere
»Jeg har en genial personalegruppe. Hvis vi laver
arrangementer af faglig eller social karakter, så
kommer de fleste medarbejdere herind – også når
de har fridage eller ferie. De laver loppemarkeder
med beboerne for at spare penge sammen til
beboerfester. Og det engagement er journalisterne
glade for at fortælle om«, fortæller Inge
Fjordside.
Hendes dagligdag som leder handler imidlertid
mere om at skabe en god arbejdsplads end om at
komme i medierne.
»Jeg har altid lagt vægt på, at arbejdspladsen skal
være præget af tillid. Vi skal kunne gå til hinanden
og fortælle, når der er noget, vi er usikre på. Eller
hvis vi laver en fejl. Man skal ikke frygte at blive
set skævt til på den baggrund«, siger hun.
Inge Fjordsides medarbejdere ved, at hun udadtil
altid vil bakke dem 100 procent op. Derfor tror
hun heller ikke at der er nogen, der er bange for
at komme i avisen. De ved, at ledelsen bakker op,
hvis der kommer kritik.
45

Lederen skal gå forrest
Anerkendelse er en anden grund til, at de ansatte
i E-Huset tør tale om deres svage sider.
»Jeg roste engang en medarbejder, der lige var
startet, fordi hun tacklede en situation med en
beboer rigtig godt. Bagefter var hun overbevist
om, at jeg havde rost hende, fordi jeg ville have
hende til at tage en ekstra vagt! Men sådan er det
altså ikke her. Vi roser hinanden hyppigt. Ikke
fordi vi vil opnå noget, men fordi vi synes, vi fortjener
ros «, siger Inge Fjordside.
Hun mener, at man som leder bør gå forrest. Ikke
med en lalleglad ih-hvor-er-vi-gode-attitude. Men
med en opmærksomhed på de situationer, hvor
en eller flere medarbejdere gør noget godt.
»Man giver meget af sig selv i et plejejob. Så det
er også både nødvendigt og rimeligt, at man bliver
anerkendt for det. Vi er jo enormt gode til
rigtigt meget og har en reel grund til at være
stolte af os selv. Det er vel også den indstilling,
der smitter af, når en journalist ringer til mig og
gerne vil lave en historie om os. Jeg synes simpelt
hen, der er så meget godt at sige«, siger hun.
Tyve fantastiske fortællinger
Inge Fjordside kan huske en situation fra et personalemøde,
hvor gnisten ligesom manglede.
Hun besluttede, at der skulle laves en runde,
hvor alle skulle fortælle om en god arbejdsmæssig
oplevelse, de havde haft inden for den sidste
måned.
»Først syntes folk, at det var lidt skørt, men
pludselig kom der tyve fantastiske historier op,
som vi ellers ikke ville have hørt. Og så blev det
jo tydeligt for enhver, hvor meget godt vi egentlig
gør«, fortæller hun og tilføjer, at sådanne historier
jo også nogen gange kan bruges journalistisk.
Drop de dårlige undskyldninger
»At glæde sig over alt det gode man gør, er ikke
det samme som at ignorere alle problemerne.
Tværtimod«, mener Inge Fjordside.
»Problemerne skal da løses – hvis det er muligt.
Men ofte er vi bare så gode til at se på problemerne,
så vi helt glemmer alle de muligheder, vi
også har«, siger Inge Fjordside.
Hun mener, at man som leder skal turde tænke
kreativt og være åben over for nye tanker og
ideer. Man skal turde bryde vanetænkningen.
»Hvis nogen her på stedet kommer med en skør
idé, kan det da godt være, at vi først griner. Men
vi afprøver den altid. Og hvis den ikke virker, så
er det fint. Så gør vi ikke et stort nummer ud af
det«, siger Inge Fjordside.
Hun mener, der er noget galt, hvis man som leder
siger, at der ikke er råd til supervision eller massage,
i det sekund ideen kommer på bordet.
»Vi ledere skal ikke pr. automatik svare, at det er
der ikke råd til, eller det kan ikke lade sig gøre.
Jeg tror på, at meget kan lade sig gøre, hvis vi
selv tør udfordre tankegange og ikke unødigt
sætter begrænsninger op for os selv«, slutter
Inge Fjordside.
Måske er det den tankegang, der har givet E-
Huset en masse positiv medieomtale. Uanset
hvad så har det i hvert fald skabt en meget
attraktiv arbejdsplads, som også beboerne i
E-Huset er glade for.
46

Peter Qvortrup Geisling, Lægens bord:
Inge Fjordside blev i 2002 tildelt månedens buket
i Lægens Bord efter opfordring fra hendes medarbejdere.
TV-lægen Peter Qvortrup Geisling ser E-huset
som et interessant plejehjem rent journalistisk,
fordi man her har mod til at gøre nogle ting
anderledes og stå ved det – i respekt for
beboerne vel at mærke.
»E-Husets styrke er ikke evnen til at sælge historier
til pressen. Når de er meget i medierne, er
det simpelt hen, fordi E-Huset er en god historie i
sig selv. De ansatte kræver af sig selv, at de skal
se hverdagen på plejehjemmet med beboernes
øjne. Det synes jeg, de gør rigtigt godt «.
Peter Geisling hører ofte forskellige faggrupper
brokke sig over, at pressen ikke gider beskæftige
sig med dem, eller at der kun bringes kritiske
historier. Han har et råd til dem, der gerne vil
have positiv omtale:
»Jeg synes, man skal stoppe klynkeriet. Man får
da intet ud af at skyde skylden på medierne, hvis
man fx er ansat på et plejehjem, som der ikke
skrives noget positivt om. Sørg hellere for, at der
bliver noget interessant at fortælle om.
Bare tænk på, hvordan du selv ville have det,
hvis du hørte om et plejehjem, hvor alle medarbejderne
sammen med beboerne på plejehjemmet
havde samlet 150.000 kr. ind for Røde Kors.
Pressen skal nok fortælle historien, hvis man
laver en event eller en aktivitet, som glæder
andre mennesker, og som viser, at man som
ansat har sat sig ind i beboernes og de pårørendes
sted. Og det giver goodwill på kontoen til
modgangstider «.
Kom godt i gang
– Pressen er ikke ond. Betragt den som et
værktøj, der kan bruges til at skabe goodwill
omkring arbejdspladsen.
– Start indefra: Når I selv er blevet gode til
at fortælle succeshistorier fra jeres arbejdsplads,
så vil det også være lettere for jer
at fortælle dem til andre.
– Sørg for ofte at fortælle hinanden om alt
det, der går godt – ikke som erstatning for
at tale problemer og konflikter, men som
et supplement.
– Start eventuelt hvert møde med to historier
om arbejdssituationer fra dagen i forvejen,
der er gået rigtigt godt.
– Vær åben over for lokalsamfundet. Når
skoleklasser, praktikanter og andre henvender
sig, så byd dem indenfor. Og
opsøg dem også gerne selv.
– Hvis journalister henvender sig, skal du
ikke være bange for at fortælle dem om
andre spændende ting ved arbejdspladsen.
– Inden et interview går i gang, bør du
aftale med journalisten, at du får citater
eller hele artiklen til gennemsyn, inden
den trykkes. Det har du krav på.
Stil spørgsmål til Inge Fjordside, og
læs mere på www.inspirationsnet.dk
47

din egen fremtid
Skriv hvordan du selv skaber en mere attraktiv arbejdsplads
48

Skriv din historie og læs mere på
www.inspirationsnet.dk
49

Denne publikation er blevet til i et samarbejde mellem
FOA, KL, Socialministeriet og Styrelsen for Social Service
Læs mere
Kontakt
www.inspirationsnet.dk
Styrelsen for Social Service
Skibhusvej 42, 3. sal, 5000 Odense C
Jens Lykke Hansen, fuldmægtig
6548 4000
jly@servicestyrelsen.dk
Advice A/S – Ledelses- og kommunikationsrådgivning
Havnegade 39, 1058 København K
Jacob Bang, projektansvarlig
3343 6334
jacob@adviceas.dk