bf-fremtidens-krav

More documents

Recommendations

Info

1602 / PPR psykologen som konsulentFremtidens krav til psykologer i PPRog Klijn tre forskellige former for usikkerhed,som overordnet karakteriserer disse”wicked problems”: Substantiel, strategiskog institutionel usikkerhed. Jeg vil kort illustreredisse tre usikkerhedskilders betydninggennem en case.Case: Et barn i skolen er oftere og ofterefraværende. Han går i 7. klasse og har gennemen længere periode trukket sig mereog mere tilbage. Han har aldrig haft mangekammerater, men været vellidt, fordi haner god til IT og spil. Skolen kontakter forældrene,som mener, det er skolens problem.De mener, der er dårlig stemning i klassenog påstår, at deres søn bliver mobbet. PPRinvolveres. De ser en ængstelig dreng medmeget ængstelige forældre. Skolen ser signødsaget til sende en underretning til socialforvaltningen,da drengen nu slet ikkekommer i skole. Sagsbehandler involveres,den praktiserende læge involveres, drengenskal nu udredes på Børne- og Ungdomspsykiatriskafdeling, måske skal han haveen kontaktperson, forældrene er bange for,at han har en depression, mors familie hartunge depressioner i rygsækken, lærerneprøver deres bedste til at overtale drengentil at gå i skole …. Så kører rouletten. Drengener stadig ikke i skole…. flere og flere ogflere aktører involveres.Med udgangspunkt i denne ikke usædvanligecase kan vi se de tre former for usikkerhed,som Koppenjan and Klijn peger på:Substantiel usikkerhed: Med substantielusikkerhed menes, at der er tvivl blandt aktørerneom, hvorvidt der overhovedet er etproblem, hvad problemet består i, og hvemder bør løse det. Man er ganske simpelthenusikker på selve substansen af problemet.Lærerne peger på forældrene, forældrenepeger på skolen, nogle mener, det er forældrene,der er så ængstelige, at de ikke kanfå drengen i skole, andre er bekymrede for,at drengen er ved at udvikle massiv angst.Eller muligvis er det autisme, der vokserfrem? Bliver han mobbet helt vildt og vilikke tale om det?Strategisk usikkerhed: De aktører der erinvolveret har hver deres eget perspektiv,som de andre aktører ikke altid kender.Hvordan vil de andre aktører handle? Manbegynder at imødegå de andres strategier,enten gennem tidligere erfaringer meddem eller på baggrund af rygter, og dermedkan man ende i nogle komplicerede magtspil.Skolen presser på i socialforvaltningenfor at få ressourcer til at hente drengenderhjemme, PPR begynder at forberedeat få drengen i et konceptprogram, dehar hjemtaget om børn med angst, de vilegentlig helst undgå den børnepsykiatriskeudredning, som de har erfaring med forofte fastholder barnet i en art diagnostisklammelse, forældrene begynder at afsøgefeltet for privatskoler, og sådan kører roulettenvidere.Institutionel usikkerhed: De forskellige interessenterkommer med hver deres institutionellebaggrund. De har forskellige relationertil barnet, med udgangspunkt i den delaf den offentlige organisation de tilhører.Deres organisatoriske baglande har forskelligeinteresser i denne sag. De har forskelligesamfundsmæssige opgaver relateret tilden lovgivning de er baseret på.Tam og VildSom jeg har forsøgt at illustrere med ovenståendecase, er den offentlige sektor udfordretaf en kompleksitet, som man ikkekan reducere, men snarere må finde måderat arbejde med. Disse komplekse og sværthåndterbare problemstillinger, præget af detre nævnte former for kontekstuel usikkerhed,udgør det, der med rette kan benævnes”wicked” problems. Begrebet ”wicked”burde rettelig, jævnfør tidligere, oversættessom ”ondskabsfuld”, men på dansk ser mandet typisk oversat som ”vild” eller ”kompleks”.For at uddybe definitionen af ”vildeproblemer”, vil jeg kort skitsere omridsetaf problemer, der ikke er ”vilde”. I organisationsteorienmøder man nemlig bådebegreberne ”vilde problemer” og ”tammeproblemer”.Med termen ”tamme problemer” forståsproblemer og udfordringer som er karakteriseretaf følgende:• Aktørerne samlet omkring problemløsninghar generelt set en enighed omkring,at der er et problem, og hvordanman kan forstå problemet.• Aktørerne har nogenlunde den sammeopfattelse og analyse af, hvad der erårsag til problemet eller problemerne.• Aktørerne er derfor ofte enige om,hvilke løsninger, der gives på problemetog hvilken rolle de forskellige aktørerskal spille i løsningen, og hvilke metoderder skal anvendes.Et vildt problem derimod kan forstås somproblemer, der har karakter af at være fortryllet,ondsindet, kompliceret og forhekset.At konfrontere et vildt problem er lidtsom at stå med en garnnøgle, der er gåeti kludder, hvor man ikke en gang kan findeén tråd at starte med. Vilde problemer erkarakteriseret ved:• Aktørerne er usikre på og uenige om,hvorvidt der overhovedet er et problem,og hvad det så er.• Aktørerne er uenige om årsagerne tilproblemets tilsynekomst. De har forskelligeideer om årsager og dervedogså meget forskellige ideer om løsninger.• Aktørerne er ikke enige om, for hvemdet er et problem, og hvor ansvareteller delansvaret for løsningen af problemetskal delegeres hen.• Aktørerne er usikre på deres viden omproblemet.• Problemet går på tværs af mange vidensområder:Økonomi, psykiatri,sundhed, psykologi, pædagogik, undervisningm.fl.• Alle aktører er gensidigt afhængige afhinanden, og man kan ikke bare skæreaktører væk.PPR psykologens opgave som vært foraktører i vilde problemerDet fordrer en samskabelsesproces at konfrontereet ”Wicked problem”. Et perspektiv,der fokuserer på processen i netværker afinvolverede aktører, deres ageren og relativemagtpositioner. Og det er netop herPPR psykologens konsultative rum, somvært for de forskellige aktører, andre fagprofessionelleog forældre, børn og unge, erefterspurgt.Koppenjan og Klijn (2014) beskæftiger sigmed den rolle ”værten” skal kunne påtagesig i disse netværk. Rollen kalder de networkmanager,fordi hver enkelt af de medarbejdere,der er involveret i disse kompliceredeproblemer, ikke bare skal have endybdefaglighed og forstand på deres egeninstitutionelle kompleksitet, men også skalkunne agere i samarbejde med borgere ogmedarbejdere fra andre institutionelle kom-
02 / PPR psykologen som konsulentFremtidens krav til psykologer i PPR17pleksiteter i en netværkskonstruktion. Depåpeger, at rollen som network-managerindebærer at mediere og stimulere til interaktion,og ikke at indtage en magtfuld dirigerenderolle.“Given the mutual dependencies thatmake it impossible for each of the involvedactors to solve complex problemsin isolation, the proces of problem solvingis, first, an issue of interaction,where the actors with a stake in the problemmust manage to coordinate theirperceptions, activities and institutionalarrangements… The mutual dependencyof actors in dealing with wicked societalproblems is a central notion in the networkapproach.”(Koppenjan og Klijn, 2004: 9)Der er oftest to løsningstilgange, der applicerespå ”vilde problemer”: At studereproblemet med henblik på forståelse, og attæmme problemet med henblik på at gøredet håndterbart.At studere et nyt og komplekst problemer naturligt og vigtigt, men hvis problemeter ”wicked”, løber gassen hurtig ud af ballonen.Der er grænser for, hvor meget mankan lære om ”vilde” problemer ved at indhentedata. At studere problemet leder oftetil endeløs og konstant indsamling af yderligeredata. En slags catch 22, hvor aktørerneikke kan foretage handlinger, for man vedjo, at yderligere information findes. At villetæmme problemet ved at indføre løsninger,ud fra en tilbagevenden til en hierarkiskhandlekraftig platform, er en fornægtelse afproblemets karakter. Uden at alle aktørernehar været medinddraget i et forum som erdialogisk, lærende, handlende og besluttendeog som accepterer en vis processueltid, er handlekraft i sig selv en ligegyldigmanifestation.struktur for, hvordan man kan udvikle relationerog social interaktion mellem aktørernei vilde problemnetværk. Både han ogKoppenjan og Klijn (2004) peger på, at deter netværksbestyrerens (værtens) opgaveat igangsætte en række dialoger, der kankoordinere aktørernes forskellige tilgange,aktiviteter og institutionelle kontekster. Aktørernemå erkende deres gensidige afhængighedaf hinanden.Inspireret af de ovenstående teoretikereafrundes her med et par forslag til muligeoverordnede handleanvisninger til PPRpsykologen, i dennes positionen som værtfor aktører i netværk, hvor vilde problemeroptræder.1. Problemets kompleksitet kan ikke forstås,før der påbegyndes en samskabelseaf løsninger.Vilde problemer, er problemer, hvor mankun kan forstå problemets tyngde og omfangved at involvere samtlige ”stakeholdere”i løsningstiltag. Forskellige aktørerhar forskellige holdninger til, hvad problemernesårsager er, og hvad der kan væreacceptable løsninger. Derfor er en vigtig delaf PPR psykologens værtsrolle hele tiden atanalysere netværk, opfattelser og aktører.Ikke kun når en sag rejses, men hele tidenundervejs. Hvad ved de forskellige? Hvadhandler de nu på? Er der andre aktører, dernu skal medinddrages?2. Den organisatoriske kontekst skal inddrages.En vigtig del af værtskabet handler om atformidle indsigt og interesse for de forskelligeaktørers organisatoriske kontekst.Hvordan er de andre organiseret? Hvilkelovgivninger eksisterer de under? Hvad erderes strategiske indsatser? Aktørerne stårjo som udgangspunkt på toppen af hverderes bakke, og kan ikke se det landskab, deandre ser fra deres udsigtspunkt. Og når derbegyndes dialoger om at udvikle løsninger,kommer den organisatoriske nødvendighedtil syne. Ellers reagerer netværket, somom det er mangel på individuel vilje, derdeterminerer de forskellige aktørers ageren.Værten må involvere gruppens aktører, ikkebare i de organisatoriske begrænsninger,men i høj grad også i, hvordan de forskelligeorganisatoriske kontekster kan være enhjælp og være med til at give rammer forgode løsninger.3. Alle aktører har opgaver.En vigtig dimension i disse problemløsendeog lærende tiltag for PPR psykologen er atsørge for, at alle aktører har en opgave. Deaktører, der ikke har en opgave i netværket,tenderer til at positionere sig på sidelinjenog blive modstandere. PPR psykologen skalsammen med aktørerne overveje, hvordander skal differentieres i processerne i taktmed progression i problemløsningen. Detat befinde sig i vilde problemer nødvendiggørprocesperspektivet. Der er forskelligeudfordringer i begyndelsen, midtvejs ogved afslutninger.Ved et vildt problem er der så mange faktorerog betingelser, der optræder i enVilde problemer kræver en mulighedsdrevetapproach. De kræver, at der tages beslutninger,delegeres opgaver, at der laveseksperimenter, pilotprojekter, lektioner ogaktionslæring.En af de teoretikere, der har brugt kræfterpå at forsøge at forstå, hvordan man agereri de vilde problemer er Horst Rittel (Conklin,2006), en systemanalytiker, som har væretoptaget af at udvikle en metodologi og
Page 1 and 2: ››KLAPRIL 2018ARTIKELHÆFTEFREM
Page 3 and 4: IndholdFremtidens krav til psykolog
Page 5 and 6: ForordFremtidens krav til psykologe
Page 7 and 8: 01 / Forståelse af hele barnet i d
Page 13 and 14: 02 / PPR psykologen som konsulentFr
Page 15: 02 / PPR psykologen som konsulentFr
Page 19 and 20: 03/ Udredning og udviklingFremtiden
Page 29 and 30: 04/ Tidlig indsats og inkluderende
Page 35 and 36: 05/ PPR psykologen som tværfaglig
Page 41 and 42: 06/ Psykologens grunduddannelse som
Page 47 and 48: 07/ Innovationskultur, opfindsomhed
Page 53 and 54: 08/ Psykologiske perspektiver og go

bf-fremtidens-krav

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?