Agil Projektledelse

More documents

Recommendations

Info

Agil Projektledelse - en bedre vej? a-dpl-final-2007-12-14.doc INGENIØR HØJSKOLEN KØBENHAVN globaliseringen har medført, og at dette skifte indikerer, at andelen af problemdefinerende projekter er voksende, se Appendix 5. Men hvad er det for behov globaliseringen har ført med sig? På hvilken måde påvirkes projektteamet og dets måde at arbejde på? Før vi kan svare på dette, må vi først vurdere, om der er en sammenhæng mellem forskellige projekttyper og den kontekst de befinder sig i. Det er interessant, at den traditionelle projektledelsestilgang der anvendes i produktudvikling i dag, har sine rødder i en helt anden tid. Det var en tid, hvor produkters livscyklus blev målt i dekader, og hvor markedet for masseproducerede produkter var det foretrukne domæne. Det var en tid, hvor forandring var uønsket af hensyn til effektiviteten. 2.2 Kobling mellem projekttype og udviklingsmodel Projekttypen kan karakteriseres ved projektets stillingtagen til operationel og kontekstuel usikkerhed. Projektet bør vælge udviklingsmodel ud fra projekttypen. Figur 1 viser forskellige projekttyper med relation til usikkerhed. Projekttyperne defineres i de underliggende afsnit. Høj Lav Lav kaos problemdefinition problemløsning kontekstuel usikkerhed rutine Fuldstændig orden Figur 1 Projekttyper og deres relation til henholdsvis operationel og kontekstuel usikkerhed [egen tilvirkning]. side 12 af 94
Agil Projektledelse - en bedre vej? a-dpl-final-2007-12-14.doc INGENIØR HØJSKOLEN KØBENHAVN I en idealiseret tilstand med fuldstændig orden er alle opgaver veldefineret og forudsigelige. Gennem traditionel risikohåndtering kan enhver operationel usikkerhed da elimineres. I Figur 1 svarer dette til, at den kontekstuelle usikkerhed er høj, idet de fast definerede opgaver og detailplanlægningen fordrer, at ændringer i den omgivende verden ikke får direkte indflydelse på opgaveløsningen, og altså ignoreres. Omkostningen er, at der ikke sker nogen som helst læring fra omgivelserne. I den anden ende af skalaen findes en idealiseret tilstand af kaos. Her stiller projektet sig helt åben overfor enhver form for ændring, der kan afstedkomme ny læring, skabe nye muligheder for opgaveløsning eller ideer. Den kontekstuelle usikkerhed er nu lav, fordi enhver ændring skal evalueres. Prisen er fuldstændig uforudsigelighed om hvilke opgaver, der skal løses i morgen og hvordan de skal løses. Idet der ikke kan etableres faste mål, kan der heller ikke etableres nogen planlægning. Objekterne for den traditionelle risikohåndtering er meget flygtige, hvorfor den operationelle usikkerhed bliver høj. Dilemmaet i Figur 1 er, at projektet ikke kan eliminere den operationelle usikkerhed uden at fornægte eller negligere den kontekstuelle usikkerhed og vice versa [Christensen & Kreiner, side 44]. Dette indikeres ved den røde kurve. 2.2.1 Rutineprojektet Rutineprojektet kan typisk nedbrydes i velafgrænsede delopgaver, der er målbare, både hvad angår tidsforbrug og kvalitet. Ekstremet kan symboliseres ved et system i fuldstændig orden, hvor alle opgaver er forudsigelige, velkendte og kan planlægges og styres, se Figur 1. Traditionelt anvendes vandfaldsmodellen som udviklingsmodel for rutineprojektet, se Appendix 1. Konsekvensen er, at projektet fastlåses i en indre verdens logik. Der er fuldt fokus på at løse opgaven og levere produktet. I denne tilstand ignoreres eventuelle ændringer i omgivelserne, svarende til maksimal kontekstuel usikkerhed. 2.2.2 Problemdefinitionsprojektet Problemdefinitionsprojektet ligger i den anden ende af skalaen, og kan ikke drives af konkrete, veldefinerede mål, på grund af den manglende opgavedefinition. Ekstremet er kaos, se Figur 1. I denne tilstand er definition af faste mål ikke mulig, fordi projektet hele tiden forholder sig til nye input. Hvis projektet efterstræber at side 13 af 94
Page 1 and 2: Agil Projektledelse - en bedre vej?
Page 15: Agil Projektledelse - en bedre vej?
Page 67 and 68:
Agil Projektledelse - en bedre vej?
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
show all

Agil Projektledelse

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?