Teilnehmerhandbuch: Businessplan (PDF) - promotion Nordhessen

Teilnehmerhandbuch

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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Wenn wir in diesem Handbuch ausschließlich die Begriffe Teilnehmer,
Gründer usw. (anstelle von Teilnehmer/innen, Gründer/innen...)
verwenden, so ist dies nicht als Ausdruck einer
Diskriminierung von innovativ denkenden „weiblichen Köpfen“
zu verstehen, sondern als ein Versuch der Autoren, die Lesbarkeit
des Textes zu erhöhen. Wir hoffen auf Ihr Verständnis.
Teilnehmerhandbuch promotion Nordhessen
Redaktion: promotion Nordhessen Team
Gestaltung: Roberts Marken & Kommunikation, Kassel
Druck: Boxan Repro + Druck, Kassel
Printed in Germany
© promotion Nordhessen

Kapitel 0 Der Geschäftsplan:
Voraussetzung einer zielsicheren Neugründung 4
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans 6
1. Zusammenfassung 8
2. Geschäftsidee 10
3. Unternehmensziele 12
4. Marketing 14
4.1 Marktanalyse 15
4.2 Wettbewerbsanalyse 16
4.3 Zielmarkt 17
4.4 Marketingstrategie 21
4.5 Markteintrittsstrategie 24
5. Geschäftssystem 25
5.1 Geschäftssystem 25
5.2 Organisation 26
5.3 Unternehmerteam 27
6. Realisierung 28
6.1 Produkt und Technik 28
6.2 Rechtsform 29
7. Finanzplanung 30
7.1 Finanzplanung 30
7.2 Finanzierung 34
8. Chancen und Risiken 37
Kapitel 2 Anhang 38
1. Zusammenfassung aller Leitfragen 39
2. Glossar 44
3. Index 50
4. Internet-Adressen 52
5. Weiterführende Literatur 53
6. Vordrucke 55

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Kapitel 0
Kapitel 0 Der Geschäftsplan
Der Geschäftsplan – Voraussetzung einer
zielsicheren Neugründung
„Shoot for the moon. Even if you miss it
you will land among the stars.“
Les Brown
Ohne Geschäftsplan geht nichts! Eine gute Geschäftsidee zu haben, ist
eine Sache – sie erfolgreich in die Praxis umzusetzen, eine andere. Wenn
Jungunternehmer scheitern, ist dies häufi g auf unzureichende Planung im
Vorfeld der Gründung zurückzuführen. Nehmen Sie sich also Zeit, Ihre Zukunft
als Unternehmer gründlich vorzubereiten. Mit einem durchdachten Geschäftsplan
in der Hand wird Ihnen der Schritt in die Selbstständigkeit leichter fallen.
Ein Geschäftsplan gibt Auskunft über alle wesentlichen Aspekte des zu gründenden
Unternehmens. Dazu gehören sowohl praktische Fragen der Gründung,
des Betriebs und der Führung, des Marktes als auch betriebswirtschaftliche Analysen
zu Kosten, Umsatz, Rentabilität und Wachstumsaussichten. Gleichzeitig hilft
Ihnen der Geschäftsplan, Ihre Geschäftsidee immer wieder zu durchdenken und mögliche
Schwachpunkte zu entdecken. Er zwingt Sie, eine klar erkennbare Richtung für Ihr
Unternehmen anzugeben.
Im übrigen verliert der Geschäftsplan auch in bestehenden Unternehmen nichts von seiner
Bedeutung. Er hilft dabei, beispielsweise Entscheidungen über eine Diversifi kation oder einen
Spin-off wirtschaftlich sinnvoll zu treffen. Bei Kapitalerhöhungen oder einem Börsengang
dient er als Kommunikationsmittel gegenüber Investoren, Banken und Analysten.

Der Geschäftsplan ist Ihr Einstieg in die Kapitalbeschaffung.
Schreiben Sie ihn so, dass Sie potenzielle Geldgeber
davon überzeugen, Mittel in Ihr Projekt zu investieren. Mit
der Vorlage eines fundierten Geschäftsplans stellen Sie unter
Beweis, dass Sie die vielfältigen Aspekte der Gründung
und Führung eines Unternehmens kennen und klar darstellen
können. Investoren wollen genau wissen, wofür sie ihr
Geld geben – und vor allem für wen. Investoren wollen auch
von Anfang an wissen, wann ihr Engagement endet und wie
es sich auszahlt. Richten Sie Ihren Geschäftsplan also ganz
auf die Investoren aus und lernen Sie, wie sie zu denken.
Professionelle Investoren sind der erste „Härtetest“ für die
Erfolgsaussichten Ihrer Geschäftsidee.
Reine Formsache – Grundanforderungen an den Geschäftsplan.
Den richtigen Geschäftsplan gibt es nicht. Denn je
nach Art des Geschäftsvorhabens und dem Zweck, für den
er eingesetzt wird, kann die Ausgestaltung anders aussehen.
Doch trotz aller Unterschiede weisen erfolgreiche Geschäftspläne
bestimmte Gemeinsamkeiten auf: Sie erlauben dem
Leser eine umfassende Einschätzung der Chancen und
Risiken der Geschäftsidee und bleiben dabei gleichzeitig
übersichtlich. Ein hoher Anspruch! Hier einige Tipps, die
Ihnen beim Erstellen eines überzeugenden Geschäftsplans
helfen können.
Fahren Sie mehrere Schleifen. Es sollte nicht Ihr Ziel sein,
den Geschäftsplan „in einem Rutsch“ zu schreiben. Denn
aufgrund neuer Erkenntnisse müssen einzelne Themen
wieder überarbeitet und aktualisiert werden. Fangen Sie
mit einer Gliederung an. Annahmen und Ergebnisse sind
aufeinander abzustimmen, um inhaltliche Fehler zu vermeiden.
Planen Sie voraus, indem Sie von Anfang an Themen
durchnummerieren und Querverweise notieren. Tipp: Auch
ein Zettel, auf dem Sie spontane Gedanken festhalten,
kann helfen.
Klar und sachlich, so überzeugen Sie auch fachlich. Die
Leser Ihres Geschäftsplans erwarten von Ihnen vor allem
Antworten. Der Geschäftsplan muss daher klar strukturiert
sein und ein problemloses Zurechtfi nden ermöglichen. Versuchen
Sie nicht, durch eine Fülle von Analyse- und Datenmaterial
zu glänzen; überzeugen Sie, indem Sie einzelne
Aussagen gekonnt auf den Punkt bringen. Auch für die Formulierung
gilt: Klar und einfach ist am besten. Denn wenn
der Geschäftsplan gelesen wird, sind Sie nicht dabei, um
mögliche Fragen oder Unklarheiten ausräumen zu können.
Lassen Sie Ihren Geschäftsplan frühzeitig von einem „Testpublikum“
lesen. So können unverständliche Passagen
schon vorab herausgefi ltert oder noch notwendige Erläu-
terungen eingefügt werden. Bleiben Sie im Ton sachlich,
damit es dem Leser möglich ist, Ihre Ausführungen objektiv
zu beurteilen. Eine zu emotionale Darstellung wirkt genauso
störend wie ein „Werbetext“. Allerdings: Untertreiben
Sie auch nicht. Denn sonst kommen schnell Zweifel an Ihrer
Fähigkeit und Motivation auf.
Vermeiden Sie Insiderjargon. Ein Geschäftsplan muss auch
für Laien verständlich sein. Umfassende technische Details,
Konstruktionspläne oder klein gedruckte Auswertungsbögen
stoßen beim Leser selten auf Gegenliebe. Solche Einzelheiten
tragen meist auch nicht zum besseren Verständnis
Ihres Projektes bei. Denken Sie daran, Ihr Zielpublikum
sind vor allem Kapitalgeber, nur in seltenen Fällen wird sich
ein technischer Experte mit Ihren Ausführungen beschäftigen.
Eine vereinfachte Darstellung, gegebenenfalls ergänzt
durch eine erklärende Zeichnung oder Fotografi e, wirkt am
besten. Technische Details zum Produkt oder Fertigungsverfahren
gehören, wenn überhaupt, in den Anhang.
Ernennen Sie einen „Schlusskorrektor“. Am Geschäftsplan
arbeiten in der Regel mehrere Personen mit. Am Ende müssen
die Einzelteile konsolidiert und zu einem stimmigen
Ganzen zusammengeführt werden. Darstellungsart und
-tiefe der verschiedenen Kapitel sollten sich nicht unterscheiden.
Am günstigsten ist es, wenn zum Schluss eine
Person die Reinschrift übernimmt. Schließlich sollte Ihr
Geschäftsplan auch optisch einheitlich wirken. Bemühen
Sie sich um eine leserfreundliche Gestaltung. Wählen Sie
eine einheitliche Schriftart aus, binden Sie Ihre aussagekräftigen
Grafi ken sauber ein und vergessen Sie nicht,
falls vorhanden, eine Kopfl eiste mit Ihrem Firmenlogo. Der
Geschäftsplan ist Ihre „Visitenkarte“.
FAZIT:
Ihr Geschäftsplan sollte vollständig, plausibel und klar
strukturiert werden. Stellen Sie sich den Leser Ihres Geschäftsplanes
vor – Kapitalgeber – und überlegen Sie,
welche Fragen er haben könnte. Ihr Geschäftsplan muss
dem Leser Antworten geben, auch wenn dieser nicht so
tief in Ihrem Thema steckt.

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Kapitel 1
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans
Die acht Elemente
des Geschäftsplans
„Einfach gesagt, erfolglose
Unternehmer setzen eine Idee
gleich mit der Aussicht auf ein
Geschäft‚ erfolgreiche Unternehmen
kennen den Unterschied.“
Jeffrey A. Timm ons, Professor für Entrepreneurship am Babson College, USA

Ihr fertiger Geschäftsplan sollte aus acht Elementen bestehen,
die sich jeweils in verschiedene Einzelthemen untergliedern.
Hinzu kommt ein Anhang. Die einzelnen Elemente
sind in den folgenden Kapiteln beschrieben und erläutert.
Um Ihnen die Erarbeitung des Geschäftsplans zu erleichtern,
haben wir den Elementen Leitfragen pro Stufe zugeordnet.
Die Leitfragen sind auf Unternehmensneugründungen
ausgerichtet. Bezieht sich Ihr Geschäftsplan auf eine Ausgründung
eines bestehenden Unternehmens, legen Sie der
Schilderung Ihres Geschäftsvorhabens zusätzlich eine kurze
Beschreibung der heutigen Situation bei.
Bitte beachten Sie:
Eine erschöpfende Darstellung der einzelnen Elemente
würde den Umfang dieses Handbuchs sprengen. Wir haben
uns daher auf die wichtigsten Punkte beschränkt. Im Anhang
fi nden Sie Hinweise auf weiterführende Literatur zum
Thema Geschäftsplan.
Hinweis:
Bitte halten Sie sich bei der Erstellung des Geschäftsplanes
an die vorgegebene Struktur, da die Jury die eingereichten
Geschäftspläne sonst nicht sinnvoll miteinander
vergleichen kann. Innerhalb dieser Struktur reift Ihr
Geschäftsplan nach und nach heran: In Stufe 1, in der Sie
Ihre Geschäftsidee skizzieren, sind nicht alle Elemente
enthalten und nur einige wenige Einzelthemen zu bearbeiten.
Die Ausarbeitung dafür sollte ca. 10 Seiten umfassen.
In Stufe 2, in der Sie den detaillierten Geschäftsplan erstellen,
kommen neue Elemente und Einzelthemen hinzu.
Der vollständige Geschäftsplan sollte maximal 30 Seiten
umfassen!
Inhaltliche Schwerpunkte in den Wettbewerbsstufen
Zusammenfassung
Geschäftsidee
Unternehmensziele
Marketing
Geschäftssystem
Realisierung
Finanzplanung
Chancen und Risiken
Wichtig: Der endgültige Geschäftsplan sollte sowohl die
Fragen von Stufe 1 als auch von Stufe 2 beantworten. Sie
sollten bei der Erstellung der Stufe 2 die Chance nutzen,
auch die Inhalte der Stufe 1 zu überdenken und zu überarbeiten.
So wird der Geschäftsplan immer optimiert und
bleibt lebendig!
Tipp:
Stufe 1 Stufe 2
Die Fragen sollen Ihnen Denkanstöße liefern. Konkret
heißt das: Sie können eventuell auch nicht aufgeführte
Fragen, die für Ihr Vorhaben von Bedeutung sind,
behandeln. Beachten Sie, dass die Fragen für die
Kapitalgeber in der Regel von Bedeutung sind.

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Kapitel 1
1. Zusammenfassung
„Never use a long word
where a short one will do.“
George Orwell
Die Zusammenfassung dient der schnellen Übersicht: Sie
vermittelt kurz und knapp alles, was der Leser über Ihr Vorhaben
wissen muss. Der erste Absatz sollte, ähnlich wie
bei einem Zeitungsartikel, alle wesentlichen Informationen
enthalten. Beschreiben Sie dann Ihre Geschäftsidee, den
Nutzen für den Kunden und die relevanten Märkte. Gehen
Sie auch auf die Kompetenz des Managements sowie den
Kapitalbedarf und die mögliche Rendite ein. Die sich anschließenden
Elemente enthalten dann keine völlig neuen
Aussagen oder Konzepte mehr, sondern „unterfüttern“ die
Zusammenfassung mit Erläuterungen und Details.
Verzweifeln Sie nicht: Eine kurze, prägnante Zusammenfassung
ist meist schwieriger und aufwändiger als eine ausführliche
Beschreibung. Doch die Mühe lohnt sich. Durch
eine klare, sachliche, schlüssige und auch für den Laien
verständliche Darstellung Ihres Gründungsvorhabens können
Sie zeigen, dass Sie Ihr Geschäft verstehen – und die
Investoren zum Weiterlesen bewegen.
Die Zusammenfassung sollte in höchstens fünf Minuten gelesen
und auch verstanden werden können!
Tipp
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Zusammenfassung
Schreiben Sie die Zusammenfassung, nachdem Sie
die Stufe komplett bearbeitet haben. Sie kennen dann
die Inhalte und können diese kurz und plausibel darstellen!
Exkurs
Die Geschäftsidee präsentieren. Sie wollen Ihre Geschäftsidee
einem potenziellen Investor vorstellen. Überlegen Sie
sich gut, welche Strategie Sie dabei wählen.
Technikverliebt: „Ich habe da eine Idee für ein... Das
Besondere an der Serviceroboter-Anwendung ist das
dezentrale Steuerungssystem mit CAN-Feldbus. Die Funktionsmodule
sind…“. Der Investor denkt: „Ach, wieder ein
Daniel Düsentrieb, der nicht für den Markt, sondern für
sich selbst entwickelt.“
Verkaufsorientiert: „Also, ich hab da eine grandiose Idee
zu einer neuen Produkt-Anwendung, das ein riesiges Potenzial
hat; so was haben Sie noch nie gesehen. Das revolutioniert
die ganze Branche und Sie werden damit viel
Geld verdienen...“. Und das denkt der Investor: „Marktschreier!
Hab mir schon unzählige solcher „Superideen“
anhören müssen.“
Unternehmerisch: „Ich habe eine Idee für eine neue Serviceroboter-Anwendung
im Bereich der Medizintechnik, die
eine Einsparung von medizinischen Leistungen in Höhe
von 30% ermöglicht. Erste Preis- und Kostenanalysen zeigen,
dass die Gewinnspanne bei ca. 50% liegen könnte.
Zur Werbung sollten wir ... benutzen, der Vertrieb läuft über
...“. Und das denkt der Investor: „Wow, der hat sich tatsächlich
Gedanken zum Kundennutzen gemacht, hat ihn sogar
quantifi ziert! Er weiß auch, wie der Markt und das Gewinnpotenzial
aussehen. Das möchte ich mir einmal genauer
ansehen!“

Leitfragen zur Zusammenfassung
Stufe 1
_Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzigartig?
Ist sie geschützt?
_Wer sind Ihre Zielkunden?
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren
Sie?
_Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profi t
Ihres Unternehmens in den nächsten drei Jahren (Schätzung)?
_Wie ist die Wettbewerbssituation?
_Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen
erreichen?
Tipp:
Stellen Sie sich die „Fahrstuhl-Frage“: Sie fahren mit
dem Fahrstuhl vom Erdgeschoss in den 20. Stock. Ein
möglicher Investor steigt in der fünften Etage zu und
will in die zehnte Etage. Wie überzeugen Sie ihn in
der Kürze der Zeit von Ihrer Geschäftsidee?
Stufe 2
_Welches Zielsegment adressieren Sie? Welchen Marktanteil
streben Sie an?
_Welche Markteintrittsstrategie planen Sie? Welche Referenzkunden
können Sie vorweisen?
_Wodurch qualifi ziert sich das Management-Team für die
Durchführung des Vorhabens?
_Wie sieht das Geschäftssystem Ihres Unternehmens aus?
Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?
_Wie hoch ist der Finanzbedarf ?
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg
zum Ziel?
_Welches sind Ihre ersten und nächsten Schritte?
_Welche Chancen und Risiken bestehen?

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Kapitel 1
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Geschätsidee
2. Geschäftsidee
„Nichts auf der Welt ist so mächtig,
wie eine Idee,
deren Zeit gekommen ist.“
Victor Hugo, französischer Schriftsteller
Ohne Idee kein Geschäft! Mit dem Finden einer Idee ist der
kreative Prozess aber nicht abgeschlossen, er beginnt erst.
Viele Firmengründer verkennen, dass die Idee bestenfalls
Ausgangspunkt einer langen Entwicklung sein kann und
harte Prüfungen bestehen muss, bis sie als ausgereifte Geschäftsidee
Aussicht auf Finanzierung und Markterfolg hat.
Vom Geistesblitz ... Am Anfang steht der Geistesblitz, die
„geniale“ Idee. Diese erste Idee muss zunächst einer Plausibilitätsprüfung
unterzogen werden: Gibt es dafür überhaupt
Kunden? Lässt sich die Idee umsetzen? Ist sie wirklich
innovativ? Bleiben Sie offen für Kritik. Diskutieren Sie Ihre
Idee mit Freunden, Professoren, Experten und potenziellen
Kunden. Je intensiver und breiter Sie Ihre Idee abstützen,
umso klarer können Sie deren Nutzen und Marktchancen
beschreiben.
Investoren sprechen von der „seed phase“, der Keimphase
einer Geschäftsidee, in der sie weiterentwickelt
und ausgestaltet werden muss. Erst wenn Ihre Idee soweit
gereift ist, dass sie in absehbarer Zeit und mit überschaubarem
Risiko auf den Markt gebracht werden kann, ist sie
aus Sicht der Investoren fi nanzierungswürdig.
...zur innovativen Geschäftsidee. Die Beschreibung der Geschäftsidee
im Geschäftsplan richtet sich an den Investor:
Sie ist kein Werbeprospekt für ein fantastisches Produkt
und keine technische Beschreibung, sondern ein Entscheidungsdokument.
Um Investoren als Partner für Ihr künftiges
Geschäft zu fi nden, müssen Sie Ihre Geschäftsidee
prägnant und präzise schildern, den Kundennutzen aufzeigen
und einen Überblick über den Entwicklungsstand Ihres
Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung geben.
Beschreibung des Produktes/der Dienstleistung.
Sinn und Zweck einer jeden Innovation
ist es, eine Lösung für ein im Markt vorhandenes
Problem anzubieten. Schildern Sie daher zunächst
das Problem und dann detailliert die Lösung – und
zwar so, dass sie auch für Laien verständlich ist. Machen Sie
deutlich, was das Innovative Ihrer Idee ist. Gehen Sie bei der
Produktbeschreibung insbesondere auf die Eigenschaften
ein, durch die sich Ihr Produkt positiv vom bestehenden
Angebot abhebt. Denn schließlich macht ein Gründungsvorhaben
nur Sinn, wenn das neue Angebot dem bereits
existierenden in mindestens einem Aspekt überlegen ist.
Kundenvorteile/Kundennutzen. Der Schlüssel zum Markterfolg
sind zufriedene Kunden, nicht großartige Produkte
oder Dienstleistungen. Viele Unternehmensgründer haben
zunächst allein das Produkt und die technischen Details
der Konstruktion und Herstellung vor Augen. Ganz anders
der Investor: Er betrachtet die Geschäftsidee zuerst einmal
vom Markt, also vom Kunden her. Für ihn steht der Nutzen
für den Kunden im Vordergrund. Setzen Sie also die „Kundenbrille“
auf und beschreiben Sie, welchen Vorteil der
Kunde aus Ihrem Angebot ziehen kann. Versuchen Sie den
Kundennutzen in Zahlen auszudrücken.
Sollten vergleichbare Produkte und Dienstleistungen
von Mitbewerbern auf dem Markt sein, müssen Sie überzeugend
begründen, welchen zusätzlichen Nutzen (oder
welche Kosteneinsparung) die Kunden durch Ihr Angebot
haben. Machen Sie deutlich, was Ihr Angebot von dem
der Konkurrenz differenziert, wägen Sie Vor- und Nachteile
sorgfältig ab. Bewerten Sie die Produkte bzw. Dienstleistungen
Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien.

Stand der Entwicklung von Produkt und Dienstleistung.
Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die
Lage des Investors, der sich ohne technische Detailkenntnis
ein Bild von Ihrem Produkt bzw. Ihrer Dienstleistung machen
will. Versuchen Sie, alles so anschaulich wie möglich
zu beschreiben. Ein bereits vorhandener Prototyp (kurze
Beschreibung, Skizze, Foto) zeigt, dass Sie den Herausforderungen
gewachsen sind. Fügen Sie gegebenenfalls vorhandene
Patente oder Gutachten zur Dokumentation des
Entwicklungsstandes an.
Bei einer Innovation sollten Sie an dieser Stelle nochmals
klar beschreiben, welchen Vorsprung Sie gegenüber
Mitbewerbern haben. Dabei geht es speziell um den Schutz
vor Nachbau beziehungsweise Nachahmung durch Patente
oder Gebrauchsmusterschutzrechte. Bestehen noch
Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben
Sie immer an, auf welche Weise diese Schwierigkeiten
überwunden werden. Wichtig ist auch, ob Ihr Produkt die
Anforderungen des Gesetzgebers erfüllt. Beschreiben Sie,
welche Zulassungen bereits bestehen, beantragt sind oder
noch beantragt werden müssen.
Exkurs
Was heißt eigentlich „innovativ“? Unter Innovationen versteht
man üblicherweise neue Produkte mit herkömmlichen
oder völlig neuen Technologien. Eine erfolgreiche Innovation
war beispielsweise Anfang der achtziger Jahre die Idee von
Nike, Sportschuhe mit Luft zu füllen, um eine bessere Abdämpfung
zu erzielen; ein völlig neues Produkt aus herkömmlichen
Technologien war auch der tragbare Sony
Walkman. Innovationen im Geschäftssystem sind seltener,
aber nicht weniger bedeutend. Hierzu gehören beispielsweise
die Direktbanken, die ohne Filialen, Schalter oder sogar
ohne eigene Geldautomaten kostengünstig Geschäfte
abwickeln. Auch die Markteinführung eines Buchhandels
im Internet von Amazon.com ist ein Beispiel für eine Innovation
im Geschäftssystem.
Leitfragen zur Geschäftsidee
Stufe 1
_Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder
welche Dienstleistung wollen Sie anbieten?
_Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee?
_Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt?
_Wer sind Ihre Zielkunden?
_Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer
Dienstleistung?
_Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die
Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen
Sie etwaige Genehmigungen sicher?
_Wie ist der aktuelle Stand der Technik und / oder der
Dienstleistungen in Ihrem Bereich?

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Kapitel 1
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Unternehmensziele
3. Unternehmensziele
„Stecken Sie sich hohe Ziele
und denken Sie nicht nur
an den nächsten Tag.“
Dr. Gerd Köhler, Technologieholding VC GmbH
Eine Geschäftsidee haben Sie bereits. Doch wie soll das
Unternehmen aussehen, mit dem Sie Ihre Idee umsetzen
wollen? Arbeiten Sie zunächst eine Unternehmensvision
aus. Beschreiben Sie dann darauf aufbauend die langfristige
Zielsetzung Ihres Unternehmens sowie die dafür erforderliche
Unternehmensstrategie.
Unternehmensvision. Eine überzeugende Unternehmensvision
verbindet Realitätssinn mit Vorstellungskraft: Sie
beschreibt, welche attraktive Wettbewerbspositionierung
Sie für Ihr Unternehmen anstreben und dient damit als Leitbild
für die zukünftige Unternehmensentwicklung. Ende der
60er Jahre hat Heinz Nixdorf mit seiner Vision, die elektronische
Datenverarbeitung „an den Menschen anzupassen,
statt den Menschen in das abstrakte System zentraler Rechner
zu zwingen“, völlig neue Wege beschritten. Aus seinem
Labor für Impulstechnik wurde ein Unternehmen, das 1987
mehr als 5 Milliarden DM umsetzte.
Feste Regeln für die Ausgestaltung einer Unternehmensvision
gibt es nicht, einige Tipps können bei der Formulierung
aber helfen.
Eine Vision...
…ist anspruchsvoll und mutig, aber auch realistisch
und in einem überschaubaren Zeitraum
zu erreichen. So ist beispielsweise die Entwicklung
eines unfallfreien Autos oder eines Perpetuum mobile
zur Zeit eher eine Utopie als eine Vision.
…ist klar und sachlich und dabei emotional ansprechend
formuliert, spiegelt die persönliche Überzeugung der Unternehmensgründer
wider und ist damit unverwechselbar.
…hat Bestand über Zeit und gibt damit Entscheidungshilfen
auch in einem sich permanent wandelnden Umfeld.
Die Vision ist der Ausgangspunkt für die Formulierung,
Umsetzung und Kontrolle der langfristigen Ziele und Strategien
zum Unternehmensaufbau.

Ziele. Beschreiben Sie, welche Ziele Sie mit Ihrem Unternehmen
langfristig erreichen wollen. Unterscheiden Sie dabei
zwischen Sach- und Wertzielen: Sachziele beschreiben
das Produkt und Dienstleistungsprogramm bzw. die Tätigkeitsfelder
Ihres Unternehmens mit den zu erfüllenden Qualitätsanforderungen.
Wertziele defi nieren die angestrebten
monetären Ergebnisse (Umsatz, Gewinn, Rentabilität) sowie
die Gewinnverwendung und die Liquiditätssicherung.
Unternehmensstrategie. Vom Marketing bis zum Personalmanagement
– in der Betriebswirtschaft darf die Strategie
nie fehlen. Eine Strategie bzw. ein strategisches Konzept
beschreibt eigentlich nichts anderes als das, was getan
werden muss, um die Zielsetzung zu erreichen. Welche Weichen
müssen Sie in den nächsten Jahren als Unternehmer
stellen, damit sich Ihre Firma so entwickelt, wie Sie sich
das vorstellen? Formulieren Sie im Rahmen eines Gesamtüberblicks
konkrete Vorgaben. Legen Sie dabei das Hauptaugenmerk
auf die zukünftige Positionierung Ihres Unternehmens
im Wettbewerb. Typische Wettbewerbspositionen
sind z. B. Kostenführer, Differenzierer oder Spezialisierer.
Schildern Sie nicht nur, wie Sie vorgehen werden, sondern
auch, welches die Haupterfolgsfaktoren dabei sind. Und
beschreiben Sie, welche Expansionsmöglichkeiten Ihr Geschäft
hat. Erstellen Sie eine Meilensteinplanung.
Tipp
Nehmen Sie sich ruhig viel vor und lassen Sie sich von
großen Zahlen nicht abschrecken. Die Gründung selbst
ist die größte Hürde. Zwar ist es ein ziemlicher Kraftakt,
ein Unternehmen mit 2,5 Millionen € Umsatz aufzubauen;
aber hätten Sie gedacht, dass es gar nicht so
viel schwieriger ist, einen zehnmal so hohen Umsatz
zu erzielen? Oft erleichtern ehrgeizige Ziele die Aufgabe
sogar, denn viele potenzielle Partner sind eher für
große als für kleine Vorhaben zu gewinnen.
Leitfragen zu Unternehmenszielen
Stufe 1
_Wie lautet Ihre Unternehmensvision?
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen
erreichen?
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren?
_Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig
für Ihr Unternehmen?

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Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing
Kapitel 1
4. Marketing
„Unsere Aufgabe ist es, dem Kunden zu geben,
wovon er noch nicht einmal im Traum wusste,
dass er es haben wollte.“
Dewys Lasdon, Stardesigner
Der Marketingplan ist elementarer Bestandteil Ihres Geschäftsplans.
Er enthält einen Überblick über den Markt
und den Wettbewerb, die Zielsegmente, die Sie im Markt
anvisieren. Alle Bestandteile der Marketingplanung ergeben
zusammen Ihre Marketingstrategie. Mit dem Marketingplan
überzeugen Sie den Investor davon, dass Sie (und
er) mit Ihrer Geschäftsidee Gewinn machen können.
Doch Vorsicht: Gerade beim Marketingplan passieren oft
die größten Fehler. Das hat zwei Gründe. Zum einen müssen
Sie sich in die Situation, das Denken und das Fühlen Ihrer
künftigen Kunden versetzen, was nicht einfach ist. Zum anderen
können Sie viele Faktoren, die auf den Markt einwirken,
nicht direkt beeinfl ussen, beispielsweise Bestimmungen
des Gesetzgebers. Wie viele Kunden Ihr Produkt oder
Ihre Dienstleistung letztlich kaufen werden, lässt sich im
Voraus nie exakt beantworten, sondern allenfalls schätzen.
Eine saubere Markt- und Wettbewerbsanalyse kann jedoch
die Qualität Ihrer Vorhersagen bedeutend verbessern und
mögliche Risiken aufzeigen.
Erstellen Sie Ihren Marketingplan deshalb in mehreren
Schritten:
1. Markt und Wettbewerb analysieren: Analysieren Sie den
Gesamtmarkt, die Branche und die Stärken und Schwächen
Ihrer Konkurrenten, also des Wettbewerbs.
2. Zielmarkt bestimmen: Wählen Sie jene Gruppen von
Kunden aus, deren Bedürfnisse Ihre Geschäftsidee am besten
abdeckt und denen Sie im Vergleich zur Konkurrenz am
meisten zu bieten haben. Sie segmentieren den Gesamtmarkt.
3. Marketingstrategie festlegen: Erarbeiten
Sie eine Strategie zur Produktentwicklung, zur
Preisgestaltung, zum Absatz, zur Absatzförderung
und zum Markteintritt. Überprüfen Sie kontinuierlich,
ob alle Komponenten zueinander passen.
Exkurs
Was macht eine gute Schätzung aus? Alle Planungs- und
Entscheidungsprozesse werden durch Schätzungen unterstützt.
Sie werden dabei mit einem Unsicherheitsfaktor
leben müssen – doch letztendlich haben Sie schon viel
erreicht, wenn Sie einen plausiblen Bereich abstecken
können. Es geht nicht darum, eine „haargenaue“ Zahl zu
ermitteln. Bedenken Sie deshalb Folgendes:
_Stützen Sie Ihre Schätzung auf einfach zu verifi zierende
Zahlen (z.B. aus Marktstudien) und damit auf ein solides
Fundament.
_Eine Schätzung soll logisch nachvollziehbar sein, also
keine Gedankensprünge enthalten und nicht auf Annahmen
basieren.
_Prüfen Sie die Informationen, z.B. Aussagen aus Befragungen
anhand verschiedener Quellen nach.
_Ist eine Größe unbekannt, suchen Sie nach einer passenden
Ersatzgröße.
_Überprüfen Sie jede Schätzung am Ende noch einmal kritisch
auf Plausibilität.

4.1 Marktanalyse
Eine hohe Wertsteigerung des Unternehmens ist nur bei
einem großen Marktpotenzial zu erwarten. Dieses Potenzial
gilt es mit einer Analyse des Gesamtmarktes zu ermitteln.
Berücksichtigen Sie dabei die Spezifi ka Ihrer Branche. Vergessen
Sie auch Ihre möglichen Konkurrenten nicht. Beschreiben
Sie daher auch die Wettbewerbsstruktur in Ihrem
Markt.
Hier gibt es Infos:
_Veröffentlichungen von Marktforschungsinstituten, z.B.
Prognos, Gesellschaft für Konsumforschung, Nielsen
_Untersuchungen der IHKs und Handwerkskammern
_Daten des Statistischen Bundesamtes unter:
www.statistik-bund.de
_Marktinformationen der Kreditinstitute, z. B. Branchenbericht
der Sparkasse, Branchenbriefe der Volks- und
Raiffeisenbanken
_Datenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und
Arbeit (BfAI) unter www.bfai.com
_Informationen der Bundesagentur für Aussenwirtschaft
unter www.bmwi.de
_Branchentelefonbücher (CD-ROM)
_Alt hilft jung e.V.
_Allgemeine Wirtschaftsdaten bei den Wirtschaftsforschungsinstituten
wie z.B. DIW Berlin, ifo München,
IWH Halle, HWWA Hamburg, ZEW Mannheim, IFW Kiel
_Veröffentlichungen von Fachverbänden
Tipp
Mit einem „Konzepttest“, der sich an den bei vielen
großen Marketingorganisationen bewährten Standard
anlehnt, können Sie Ihre Marktchancen bewerten.
Hierzu können Sie auf eine angepasste Kurzversion
Ihrer Ideenskizze aus der Wettbewerbsstufe 1 zurückgreifen,
die Sie möglichen Kunden vorlegen, damit
diese Ihre Idee bewerten können. Nutzen Sie hierfür
Kernindikatoren (Skala von 1 bis 5) wie „Persönliche
Relevanz“, „Einzigartigkeit“ („wie stark unterscheidet
sich dieses Angebot von vorhandenen Produkten/
Dienstleistungen“), „Glaubwürdigkeit“ und schließlich
„Kaufwahrscheinlichkeit“. Wenn Sie zudem noch
erfassen, warum Ihre Testpersonen dieses Urteil abgeben
(„werde ein solches Kombi-Gerät nicht kaufen, da
mir eine Funktion genügt“), so haben Sie bereits nach
wenigen Interviews brauchbare Anhaltspunkte hinsichtlich
der Aufnahme Ihres neuen Angebotes – obwohl
die Befragung nicht repräsentativ ist.

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Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing
Branche. Geben Sie zunächst einen Überblick über die
Branche, der Ihr Unternehmen angehören wird. Schildern
Sie, welche Haupteinfl ussfaktoren auf die Branche wirken.
Beschreiben Sie den Status quo und darauf aufbauend die
erwarteten Trends. Stellen Sie heraus, wodurch die Entwicklung
beeinfl usst wird (z.B. neue Technologien, gesetzgeberische
Initiativen). Diese Angaben sind für den Investor
wichtig, damit er die Chancen Ihres Unternehmens und
damit sein eigenes Risiko besser abschätzen kann.
4.2 Wettbewerbsanalyse
Wer in einem Markt etwas anbietet, muss mit Wettbewerb
rechnen. Neben bestehenden oder potenziellen Konkurrenzfi
rmen sollten Sie auch die Gefahr durch mögliche
Substitute bedenken.
Substitute sind Produkte oder Dienstleistungen, die den
gleichen oder einen ähnlichen Kundennutzen auf eine andere
Weise erfüllen.
Nachdem Sie über die Analyse des Gesamtmarkts auch
die allgemeine Wettbewerbssituation beschrieben haben,
geht es im Folgenden darum, konkret Ihre wichtigen (potenziellen)
Mitbewerber zu erfassen und deren Stärken
und Schwächen aufzuzeigen. Bewerten Sie dazu Ihre Mitbewerber
nach gleichen Kriterien, z.B. Absatz und Umsatz
(Preisgestaltung), Wachstum, Marktanteil, Kostenposition,
Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen,
Vertriebskanäle. Nehmen Sie Ihr eigenes Unternehmen in
diese Bewertung mit auf und leiten Sie durch einen Vergleich
ab, wie nachhaltig Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird. Gehen
Sie auch auf Ihre Standortwahl und die damit verbundenen
Vorteile ein. Die Nähe zu Kunden oder Lieferanten spielt
dabei eine ebenso wichtige Rolle wie die Höhe der Mieten
und Steuern oder die Verfügbarkeit von Arbeitskräften.
Leitfragen zur Marktanalyse
Stufe 1
_Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie dynamisch
ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und technischer
Fortschritt?
_Was sind die Trends?
Stufe 2
_Wie hoch sind der Gesamtumsatz und -absatz sowie die
Wachstumsraten der Branche? Wie sind die Trends?
_Wie entwickeln sich die Preise? Welche Renditen werden
in der Branche erzielt?
_Welche ökonomischen Entwicklungen beeinfl ussen die
Branche? Wie beeinfl usst der Gesetzgeber die Branche?
_Wodurch wird das Wachstum der Branche bestimmt?
_Welche Eintrittsbarrieren gibt es? Wie können diese überwunden
werden?
Leitfragen zur Wettbewerbsanalyse
Stufe 1
_Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft
vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche
Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich
dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden?
_Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?
Stufe 2
_Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber (z. B.
Beschränkung auf wenige Produktlinien / rein regionale
Marktbearbeitung, Vertriebskanäle, Kunden, ...)?
_Welche Stärken und Schwächen entlang des Geschäftssystems
weisen die wichtigen Mitbewerber im Vergleich
zu Ihrem Unternehmen auf?
_Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein?

4.3 Zielmarkt
Ihre Geschäftsidee wird nicht bei allen potenziellen Kunden
des Gesamtmarktes auf das gleiche Interesse stoßen. Dafür
sind die Bedürfnisse zu unterschiedlich. Auch kann es
für Sie wirtschaftlicher sein, sich auf bestimmte Teile des
Marktes zu beschränken.
Identifi zieren Sie Ihren Zielmarkt und beschreiben Sie
seine Merkmale. Gehen Sie dabei schrittweise vor: Segmentieren
Sie den Gesamtmarkt, wählen Sie dann die für Sie attraktiven
Zielsegmente aus und formulieren Sie schließlich
Ihr unverwechselbares Nutzenangebot an den Kunden.
Gesamtmarkt. Grenzen Sie den Gesamtmarkt für Ihre Geschäftsidee
ein und berechnen Sie die Marktgröße. Geben
Sie die Anzahl der Kunden, die Anzahl der Mengeneinheiten
und den Gesamtumsatz in Euro an. Schätzen Sie, wenn
möglich, das Marktwachstum der nächsten fünf Jahre ab,
ergänzt durch Vergleichswerte der letzten fünf Jahre.
Bei der Analyse ist zwischen einem bestehenden und
einem völlig „neuen“ Markt zu unterscheiden. Bei bestehenden
Märkten lassen sich die erforderlichen Angaben
relativ einfach beschaffen: Statistiken fi nden Sie in Fachzeitschriften,
bei öffentlichen Stellen oder Fachverbänden
sowie in Datenbanken professioneller Marktforscher. Diese
Einzelinformationen geben allerdings nur selten eine
direkte Antwort auf Ihre Fragen. In der Regel müssen Sie
zusätzlich Annahmen über die künftige Entwicklung des
Marktes treffen. Prüfen Sie alle Daten auf ihre Plausibilität
und begründen Sie stets Ihre Annahmen.
Schwieriger ist der Markt abzuschätzen, wenn Sie etwas
völlig Neues anbieten. In solchen Fällen müssen Sie die
Größe und die voraussichtliche Entwicklung des Marktes
selbst herleiten. Unter Umständen ist hierfür eine eigene
kleine „Marktforschung“ erforderlich, z.B. über eine
Umfrage. Seien Sie kreativ und nutzen Sie ohne Scheu
alle Informationsmöglichkeiten. Oft hilft es schon, einige
Telefongespräche zu führen. Stellen Sie einen kurzen Gesprächsleitfaden
auf, so dass Sie die gewünschten Auskünfte
schnell und problemlos erhalten.

18 | 19
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing
Marktsegmentierung. Gliedern Sie den heterogenen Gesamtmarkt
in einzelne homogene (Markt-)Segmente auf:
Fassen Sie solche Gruppen von Nachfragern in einem Segment
zusammen, die einander in Bezug auf ein oder mehrere
relevante Merkmale („Segmentierungskriterien“) ähnlich
sind. Dabei sollten sich die Segmentierungskriterien der jeweiligen
Gruppen deutlich voneinander unterscheiden. Die
Sinnhaftigkeit der Einteilung stellt dabei einen wichtigen
Erfolgsfaktor Ihrer Marketingplanung dar: Wer beispielsweise
die Grundgesamtheit aller potenziellen Fahrradkäufer
in Deutschland nach der Intensität ihrer Fahrradnutzung
einteilt, wird für sein Produkt „Solar-Fahrradlicht“ keine
sinnvolle Zielgruppe fi nden: Denn der Sonntagsfahrer kann
daran ein genauso großes Interesse haben wie der Student,
der sein Fahrrad täglich nutzt. Der Unterschied kann
vielmehr darin bestehen, dass umweltbewusste Radfahrer
bereit sind, das Produkt zu kaufen, während andere nicht
bereit sind, einen höheren Preis als für batteriebetriebene
Lichter zu zahlen.
Bestimmen Sie daher zuerst die Kriterien, anhand derer
Sie Ihren Markt einteilen. Segmentierungskriterien sind
beispielsweise Kundennutzen, Kaufverhalten, Regionen
und Verwendung des Produktes. Sie können die Segmentierungskriterien
frei wählen bzw. kombinieren. Aber: Die Anzahl
der Kunden in jedem Segment muss bestimmbar sein.
Und die Kunden innerhalb eines Segments sollten jeweils
mit einem einheitlichen Produkt- / Service-Angebot bzw.
derselben Absatzstrategie ansprechbar sein. Für jedes Segment
müssen sich also spezifi sche Bearbeitungshinweise /
Erfolgsfaktoren defi nieren lassen. Gelingt das nicht, haben
Sie die Segmente nicht sinnvoll eingegrenzt.
Ebenso sollten Sie eine „Übersegmentierung“ des Marktes
vermeiden. Auch große Organisationen wären mit der
gleichzeitigen Verfolgung einer Vielzahl von segmentspezifi
schen Absatzstrategien überfordert. Unabhängig von den
charakteristischen Eigenarten der jeweiligen Zielmärkte
zeigt die betriebliche Praxis, dass die Mehrheit guter Segmentierungslösungen
nicht über eine Anzahl von sechs bis
sieben Marktsegmenten hinausgeht. Hervorzuheben ist an
dieser Stelle, dass Sie natürlich nicht für jedes Segment
eine Bearbeitungsstrategie formulieren müssen. Gute Marketing-Organisationen
zeichnen sich u. a. durch die explizite
Nicht-Bearbeitung von Segmenten aus. Einige Firmen
beispielsweise gehen keine preissensitiven Nachfragergruppen
an (etwa durch Nicht-Beteiligung an Ausschreibungen),
um einen Preisverfall zu vermeiden. Andere bedienen keine
Segmente, die technische Kompromisslösungen verlangen
würden, um die eigene, unverwechselbare Produktkompetenz
nicht in Frage zu stellen. Generell lassen sich zwei Vorgehensweisen
zur Marktsegmentierung unterscheiden, wobei
den oben beschriebenen Anforderungen häufi g durch
eine Segmentierung anhand des Kundennutzens am besten
entsprochen wird.
Beispiele für Kriterien der Marktsegmentierung
Für Konsumgüter oder Geografi sch Wohnortgröße, Bevölkerungsdichte
konsumtive Dienstleistungen Demografi sch Geschlecht, Alter, Familienstand, Zahl und Alter der Kinder,
Einkommen, Bildungsgrad, Beruf
Lebensstil Technofreaks, Yuppies, Alternative
Produktkriterien Wahrnehmungen, Einstellungen, Motive, Kaufabsichten
Kaufverhalten Preisbewusstsein, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl
(Betriebsformen, Geschäftstreue und -wechsel), Produktwahl
(Käufer/Nichtkäufer, Markenbewusstsein, Kaufvolumen)
Für Investitionsgüter oder Demografi sch Firmengröße, Branchenzugehörigkeit, Lage
investive Dienstleistungen Operativ nach der eingesetzten Technologie
Kaufverhalten zentraler/dezentraler Einkauf, Lieferantenverträge, Professionalität
des Einkaufsverhaltens
Situative Faktoren Dringlichkeit des Bedarfs, Bestellgröße etc.

Produktorientierte Segmentierung. Der Markt wird durch
die angebotene Produkt- oder Dienstleistungsart (z. B. Laser-,
Tintenstrahl- oder Nadeldrucker) in einzelne Segmente
gegliedert. Hier besteht die Gefahr, dass Sie Ihren Markt
ausschließlich anhand Ihres eigenen Leistungsprogramms
herstellerorientiert strukturieren, dieses aber nicht mit den
Kundenbedürfnissen übereinstimmt. Die Folge: hohe Anfälligkeit
des Marktes für neue Problemlösungen, die sich
über traditionelle Abgrenzungen hinwegsetzen.
Kundenorientierte Segmentierung. Eine Ausrichtung auf
den Kundennutzen ermöglicht die Abbildung tatsächlicher
Präferenzen der Nachfrager. So identifi zieren kundennutzenorientierte
Segmentierungen häufi g ein Nachfragersegment,
welches ausschließlich oder überwiegend preisgetrieben
ist. Daneben mag es aber auch Segmente geben,
die sich durch andere Serviceleistungen unterscheiden.
Kunden schätzen möglicherweise diesen Service und sind
gewillt, dafür einen entsprechenden Preis zu zahlen. Oder
die Nachfrager haben hohe Anforderungen an die Produktsicherheit
im Rahmen eines übergeordneten Herstellungsprozesses.
Solche kundennutzenorientierten Segmente
verlaufen häufi g quer über bestehende traditionelle Marktaufteilungen
hinweg. So mag ein Krankenhaus ähnliche
Reinheitsanforderungen in Bezug auf technische Gase
haben wie ein Chipproduzent. In Abgrenzung zu einer umfassenden
Darstellung aller potenziell relevanten Kundennutzenattribute
Ihres Zielmarktes mag eine pragmatische
Vorgehensweise hier die beste Lösung für Ihren Zweck sein
(etwa: Welche zwei Nutzendimensionen stellen den besten
Schnitt durch meinen Zielmarkt dar und wie kann ich die
Nachfrager in eine daraus abgeleitete Vierfeldermatrix einteilen?).
Tipp
Übernehmen Sie nicht blind die Marktsegmentierung
aus Statistiken, auch wenn dies eine saubere Herleitung
Ihrer Marktzahlen gewährleistet. Häufi g eröffnet
eine anders gewählte Segmentierung des Marktes völlig
neue Perspektiven, die bisher von den Wettbewerbern
noch nicht erkannt wurden. Hewlett Packard hat
z.B. frühzeitig erkannt, dass nicht nur (wie bisher) die
Kopiergeschwindigkeit, sondern auch die Größe des
Kopierers ein wichtiges Nutzenkriterium darstellt. Mit
der Einführung von Tischkopiergeräten stieß Hewlett
Packard bei den bisherigen Abnehmern in ein vorher
nicht existentes Marktsegment vor.
Zielsegmente. Bewerten Sie die einzelnen Segmente nach
der wirtschaftlichen Attraktivität für Ihre Geschäftsidee.
Hierbei können Ihnen beispielsweise folgende Kriterien
helfen:
_Größe des Marktsegments (Marktumsatz, Absatzmengen)
_Wachstum und Profi tabiliät des Segments
_Überlegenheit des Produktes bzw. der Dienstleistung zur
Erfüllung eines Kundenbedürfnisses in einem Segment
_Nachhaltige Möglichkeit, sich mit dem eigenen Angebot
von Konkurrenzangeboten zu unterscheiden
_Wählen Sie dann die Segmente aus, die sowohl heute als
auch in Zukunft den meisten Gewinn für Sie versprechen.

20 | 21
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing
Positionierung. Im letzten Schritt müssen Sie für jedes
Zielsegment Ihr unverwechselbares Nutzenangebot an den
Kunden formulieren: Warum soll ein Kunde gerade Ihr Produkt
oder Ihre Dienstleistung kaufen und nicht das eines
Konkurrenten? Diese „Unique Selling Proposition“ dem
Kunden zu verdeutlichen ist die zentrale Aufgabe der Kommunikation
im Marketing. In der Marketing-Welt spricht
man hierbei von Positionierung eines Produktes/einer
Dienstleistung, einer Marke oder eines Unternehmens. Gut
positionierte Produkte erwecken beim Kunden immer einen
unverwechselbaren, eigenständigen Eindruck.
Nehmen Sie also den Standpunkt des Kunden ein: Was
an Ihrem Produkt besser ist, muss für den Kunden sofort
verständlich, einprägsam und natürlich von Bedeutung
sein. Ebenso sollte das Leistungsversprechen glaubwürdig
vor dem Hintergrund des Absenders sein. Wenn Sie als Einzelunternehmer
etwa schlüsselfertige Kraftwerke anbieten
wollten, müssten Sie mit erheblichen Glaubwürdigkeitsproblemen
rechnen. Zugleich muss sich die Positionierung
klar erkennbar von jener der Konkurrenz absetzen, z. B. in
Form eines kaufentscheidenden Zusatznutzens, den nur
Sie bieten.
Wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung im Markt
positionieren, ist für Ihren Erfolg von entscheidender Bedeutung.
Widmen Sie diesem Thema daher viel Aufmerksamkeit.
Die weitere Ausarbeitung des Geschäftsplans und
Ergebnisse insbesondere aus Befragungen potenzieller
Kunden werden Sie aber schrittweise zum Ziel führen.
Die Überlegungen zur Positionierung geben Ihnen Hinweise
dazu, wie viele Kunden Sie in den einzelnen Segmenten
schätzungsweise erreichen können. Ermitteln Sie
für die einzelnen Zielsegmente das potenzielle Umsatzvolumen,
für einen Zeitraum von drei Jahren. Berücksichtigen
Sie dabei auch das Verhalten der Wettbewerber. Dort, wo
Sie mehr Vorteile zu bieten haben, können Sie mit Ihrem Angebot
auch Kunden von der Konkurrenz abwerben. Bleiben
Sie jedoch bei Ihren Prognosen realistisch! Je nach Branche
sollten Sie in Ihrer Projektion auch einen möglichen Preisverfall
einkalkulieren.
Leitfragen zum Zielmarkt
Stufe 1
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches
Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente
(grobe Schätzung)?
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente?
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten erwarten
Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)?
Stufe 2
_ Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt? Welche Kriterien
sind für die Marktsegmentierung entscheidend?
_Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente
und welche Wachstumsraten erwarten Sie?
_Welches sind die Haupterfolgsfaktoren der einzelnen
Marktsegmente?
_Wie profi tabel sind die einzelnen Segmente jetzt und in
Zukunft (Schätzung)?
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente? Warum sind gerade
diese Segmente für Ihr Unternehmen interessant?
_Welche Kunden oder Kundengruppen bilden Ihre Zielsegmente?
_Welchen Marktanteil streben Sie an? Welchen Marktanteil
halten Sie unter Umständen bereits? Wie prognostizieren
Sie das Umsatzvolumen in Ihren Zielsegmenten über die
nächsten drei Jahre?
_Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt
und in Zukunft? Wie viele solcher Kunden gibt es jetzt und
in der Zukunft (Abhängigkeit von Großkunden)?
_Auf welchen Annahmen basieren Ihre Schätzungen? Unter
welchen Annahmen lassen sich Ihre Schätzungen verallgemeinern?

4.4 Marketingstrategie
Ihre Marketingstrategie sollte beschreiben, auf welchem
Weg Sie die Ziele (Umsatz, Absatzmengen, Marktanteile) in
den anvisierten Segmenten erreichen wollen. Hier geht es
also darum, überzeugend darzustellen, wie Sie Ihr Produkt
oder Ihre Dienstleistung an den Mann bzw. die Frau bringen
wollen. Beschreiben Sie Ihre Strategie für den Markteintritt
und die geplanten Maßnahmen für die „4P“ des Marketings,
auch Marketing-Mix genannt:
1. Product (Produktgestaltung): Welche Eigenschaften muss
Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung haben, um das relevante
Kundenbedürfnis abzudecken?
2. Price (Preisgestaltung): Welchen Preis können Sie für Ihr
Produkt verlangen und welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrer
Preisstrategie?
3. Place (Absatzkonzept): Wie wollen Sie mit Ihrem Produkt
zu den Kunden gelangen?
4. Promotion (Absatzförderung): Mit welchen Kommunikationsmitteln
wollen Sie den Kunden die Vorteile Ihres Produktes
vermitteln?
Marketingstrategie | Product: Produktgestaltung. Mit Ihrer
Geschäftsidee haben Sie bereits die Eigenschaften Ihres
Produktes oder Ihrer Dienstleistung defi niert. Nachdem Sie
die Kundenbedürfnisse in Ihren Zielsegmenten genauer
analysiert haben, müssen Sie nun überprüfen, ob Ihr Produkt
oder Ihre Dienstleistung den Ansprüchen gerecht wird
und inwieweit Anpassungen erforderlich sind.
Marketingstrategie | Price: Preisgestaltung. Mit der Positionierung
haben Sie sich entschieden, wie Sie Ihr Produkt
oder Ihre Dienstleistung auch in puncto Preis von der Konkurrenz
differenzieren wollen. Wenn Sie sich mit der Preisgestaltung
befassen, überlegen Sie genauer: Welchen Preis
können Sie für Ihr Angebot verlangen? Welche Strategie verfolgen
Sie mit der Preisgestaltung? Der Preis, den Sie verlangen
können, sollte aus dem Nutzen Ihres Angebots für
den Kunden sowie dem Wert, den er ihm beimisst, abgeleitet
werden. Wichtig: Betrachten Sie die Preisgestaltung mit
Blick auf Ihr Produkt-/Dienstleistungsportfolio.
Im Gegensatz zur weit verbreiteten Meinung ist eine
Preiskalkulation, die lediglich aus Ihren Herstellungskosten
abgeleitet wird, von Nachteil. Auch eine Orientierung
an Wettbewerbspreisen ist nur bedingt hilfreich. Die Kernidee
der nutzenbasierten Preisfi ndung bedeutet vielmehr,
dass Sie Preisspielräume nach oben auch ausnutzen sollten.
Gibt es etwa ein Segment, das eine hohe Präferenz für
stundengenaue Einzellieferungen aufweist und können nur
Sie als fl exibler Neuanbieter diesen Service bieten? Dann
sollten Sie den Wert dieser Leistung für den Geschäftsprozess
Ihres Kunden der Preiskalkulation zu Grunde legen,
um deutlich mehr als nur Ihre Kosten zuzüglich eines willkürlichen
prozentualen Aufschlages verbuchen zu können.
Schätzen Sie ab, worin der gesteigerte Wert Ihres Produktes
oder Ihrer Dienstleistung liegt und wie überzeugend
Sie den zusätzlichen Nutzen beim Kunden deutlich machen
können. Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen
Sie deren Handelsspanne. Einzurechnen ist ferner, welche
zusätzlichen Kosten mit der Inbetriebnahme Ihres Produkts
auf den Kunden zukommen. Sie können Ihre Annahmen in
Gesprächen mit potenziellen Kunden verifi zieren und verfeinern.

22 | 23
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing
Prüfen Sie jedoch, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis
kostendeckend arbeiten können. Können Sie die Kosten
über die erzielbaren Preise nicht wieder „reinkriegen“, werden
Sie unweigerlich Verluste machen. Ihre Geschäftsidee
hat dann keine Chance.
Überlegen Sie sich auch, welche Strategie Sie mit der
Preisgestaltung verfolgen wollen. Wollen Sie mit einem
niedrigen Preis rasch den Markt aufrollen (Penetrationsstrategie)
oder wollen Sie von Anfang an einen möglichst
hohen Ertrag erzielen (Abschöpfungsstrategie)? Penetrationsstrategien
erfordern prinzipiell hohe Anfangsinvestitionen,
damit die höhere Nachfrage auch befriedigt werden
kann. Dieses höhere Investitionsrisiko wollen Investoren
möglichst vermeiden.
Neue Unternehmen verfolgen häufi g eine Abschöpfungsstrategie:
Ein neues Produkt wird als „hochwertig“ oder
leistungsfähiger positioniert und darf damit auch mehr kosten.
Höhere Preise führen in der Regel zu höheren Margen
und ermöglichen dem neuen Unternehmen, das Wachstum
selbst zu fi nanzieren.
Marketingstrategie | Place: Absatzkonzept. Legen Sie im
Detail fest, wie Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verkaufen
wollen – wie soll es den Kunden erreichen? Stellen
Sie sich Ihren Verkaufsprozess vor und nennen Sie die geplanten
Vertriebskanäle. Berücksichtigen Sie dabei die entstehenden
Kosten. Mögliche Vertriebskanäle können z.B.
Großhändler, fremde Einzelhändler, externe Agenten (z.B.
Handelsvertreter) oder auch eigene Vertriebsstellen und
Verkaufsagenten sein. Auch der Aufbau einer Franchise-
Kette oder der Absatz über Call-Center und Internet können
Erfolg versprechende Lösungen sein.
Zeigen Sie anschließend auf, wie Sie sich den Aufbau
Ihres Vertriebs vorstellen. Hierbei müssen Sie sich grundsätzlich
entscheiden, ob Sie als Firma den Vertrieb selbst
übernehmen oder einem externen Unternehmen übertragen
wollen. Erläutern Sie die Anforderungen hinsichtlich
Anzahl, Qualifi kation und Motivation der Vertriebsmitarbeiter.
Denken Sie auch an die Zukunft und überlegen Sie,
ob Sie beispielsweise mit steigender Komplexität Ihrer Produkte
oder Dienstleistungen eigenes Entwicklungspersonal
einsetzen wollen.
Marketingstrategie | Promotion: Absatzförderung. Der Markterfolg
Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung hängt im
Wesentlichen davon ab, inwieweit es gelingt, den Nutzen
der Öffentlichkeit, insbesondere der Zielgruppe, zu kommunizieren.
Erläutern Sie, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt
oder Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen.
Wie kann der Kunde von dem Nutzen und der Einzigartigkeit
Ihres Angebots überzeugt werden? Dabei sollten Sie bedenken,
inwieweit einzelne Medien überhaupt geeignet sind,
die relevanten Entscheider zu erreichen.
Wichtig ist, dass Sie alle Instrumente der Absatzförderung
– Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Verkaufsförderung
und Direktwerbung – gezielt kombinieren. Häufi g empfi
ehlt sich auch eine Abfolge verschiedener Werbemittel im
Verlauf einer Kampagne. So mag klassische Anzeigenwerbung
zunächst geeignet sein, um über Antwortkarten eine
Vielzahl von Abnehmeradressen zu erhalten, während die
„Überzeugungsarbeit“ über Außendienstbesuche geleistet
wird. Alle Maßnahmen sollten dabei so aufeinander abgestimmt
sein, dass ein hoher Wiedererkennungswert beim
Kunden sichergestellt ist.

Leitfragen zur Produktgestaltung
Stufe 2
_Welche spezifi schen Kundenbedürfnisse des Zielsegments
werden durch Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
abgedeckt? Welchen nachweisbaren Vorteil bieten Sie gegenüber
Wettbewerbern oder Substituten? Inwieweit handelt
es sich um kaufentscheidende Faktoren?
_Welche Produktvarianten sind für welche Anwendungen/
Zielkundengruppen geplant?
Leitfragen zur Preisgestaltung
Stufe 2
_Welchen Endverkaufspreis wollen Sie für Ihr Angebot erzielen?
Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis?
Wie hoch liegt die Gewinnspanne?
_Welche Strategie verfolgen Sie mit der Preisgestaltung?
Leitfragen zum Absatzkonzept
Stufe 2
_ Bitte erläutern Sie Ihren typischen Verkaufsprozess!
_Welche Vertriebskanäle nutzen Sie?
_Welche Zielgruppen sind durch welche Vertriebskanäle erreichbar?
_Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben
planen Sie ein?
_Übernehmen Sie die Vertriebsorganisation selbst oder
planen Sie, diese einer spezialisierten Organisation zu
übertragen?
_Stellen Sie den Aufbau Ihres Vertriebs vor. Wie sieht Ihre
Planung hinsichtlich Anzahl, Qualifi kation und Ausrüstung
der Vertriebsmitarbeiter aus?
_Welche Marktanteile je Vertriebskanal/-region wollen Sie
erreichen?
Leitfragen zur Absatzförderung
Stufe 2
_Wie machen Sie die Zielkundengruppen auf Ihr Produkt
aufmerksam? Welche Werbemittel nutzen Sie? Gehen Sie
dabei auf die klassische Werbung, Direktwerbung und Verkaufsförderung
ein.
_Wie gestalten Sie Ihre Öffentlichkeitsarbeit?
_Wie präsentieren Sie Ihr Unternehmen nach außen? Erläutern
Sie das Corporate Design und die Corporate Identity!
_Welche Ausgaben fallen für die Kommunikation und Werbung
an? Bei der Einführung und im Fortgang?

24 | 25
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Marketing | Geschäftssystem
4.5 Markteintrittsstrategie
Markteintrittsstrategie. Sie haben jetzt alle Voraussetzungen
defi niert, die für eine Marketingstrategie von Bedeutung
sind. Jetzt gilt es, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
auf den Markt zu bringen. Planen Sie auf der Grundlage
Ihrer Marketingstrategie nun Ihren Markteintritt. Gehen Sie
hierbei auf eventuell auftretende Markteintrittsbarrieren
ein. Stellen Sie auch heraus, welcher Weg für die Einführung
Ihres Produktes besonders Erfolg versprechend ist. Erfahrungen
zeigen, dass aufwändige Kampagnen dabei oft weniger
Erfolg versprechend sind als eine gezielte Einführung
über Pilotkunden. Versuchen Sie deshalb, Unternehmen als
Referenzkunden zu gewinnen, die als Meinungsbildner der
Branche gelten. Damit überzeugen Sie auch Kapitalgeber.
Leitfragen zur Markteintrittsstrategie
Stufe 2
_Welche Schritte planen Sie für die Einführung Ihres Produkts
oder Ihrer Dienstleistung?
_Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie sollen
diese überwunden werden?
_Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?
_Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?
_Wie sehen der Zeitplan und die wichtigen Meilensteine
aus?

Kapitel 1
5. Geschäftssystem
„Geschäft ist mehr als Geld.
als Geld verdient,
Ein Geschäft, das nichts
ist kein gutes Geschäft.“
5.1 Geschäftssystem
Henry Ford
Mit dem Marketingplan haben Sie ausgearbeitet, wie Sie
Ihr Unternehmen – also Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
– „an den Kunden bringen“ können. Nun geht es darum,
diesen Kundennutzen zu realisieren. Richten Sie den Blick
dafür „nach innen“: Beschreiben Sie, wie das Geschäftssystem
Ihres Unternehmens aussehen soll. Behalten Sie
aber auch den Markt und Ihre Kunden im Blick.
Überblick. Das Geschäftssystem beschreibt die Aktivitäten
einer Firma, die zur Bereitstellung und Auslieferung eines
Endproduktes oder einer Dienstleistung an einen Kunden
notwendig sind – zur besseren Übersicht in funktionale
Blöcke zusammengefasst. Durchdenken Sie Ihre Geschäftstätigkeit
systematisch und entwickeln Sie dann ein maßgeschneidertes
Geschäftssystem, welches Sie transparent
darstellen.
Das typische Geschäftssystem eines Produktions- oder
Dienstleistungsunternehmens besteht aus den Prozessen
Forschung und Entwicklung, Produktion / Beschaffung,
Marketing / Vertrieb und Service. Diese Aufteilung kann Ihnen
helfen, Ihr spezifi sches Geschäftssystem zu defi nieren.
Die Branche, in der Sie tätig sind, spielt dabei eine wichtige
Rolle. So unterscheidet sich das Geschäftssystem eines Automobilzulieferers
deutlich von dem eines Reiseveranstalters
oder einer Firma, die Software für das Internet herstellt.
Möglicherweise sollten Sie auch einzelne Funktionen weiter
unterteilen. Für eine Produktionsfi rma beispielsweise
ist es sinnvoll, die Funktion „Produktion“ in Einzelschritte
wie Beschaffung, Rohmaterialbearbeitung, Teilherstellung
und Montage zu untergliedern.
Allgemein gültige Regeln oder Standards für ein Geschäftssystem
gibt es nicht. Es sollte aber logisch aufgebaut
sein, alle Bereiche abdecken und sicherstellen, dass
sämtliche Arbeitsschritte kostengünstig und koordiniert
ablaufen können. Machen Sie Ihr Geschäftssystem nicht zu
komplex.
Fokussierung. Eine der Kernfragen beim Thema Geschäftssystem
ist, auf welche Tätigkeiten sich Ihr Unternehmen
konzentrieren soll. Denn nicht alle Aufgaben können wirtschaftlich
sinnvoll selbst ausgeführt werden. Überlegen Sie,
mit welchen Tätigkeiten Sie einen wesentlichen Wertbeitrag
für das Gesamtsystem leisten können: Wo liegen die Kernkompetenzen
Ihres Unternehmens, wo ist es sinnvoll, eine
eigene Infrastruktur aufzubauen, wo ist es günstiger, wettbewerbsfähige
Fremdfi rmen zu nutzen? Denken Sie zum
Beispiel an die Wartung der Kommunikationstechnik (EDV,
Telefon, ...). Übernehmen Sie die Wartungsarbeiten selbst
oder beauftragen Sie eine Fremdfi rma?

26 | 27
Partnerschaften. Durch eine Partnerschaft können Sie von
der Stärke einer etablierten Firma profi tieren und sich auf
den Aufbau eigener Stärken konzentrieren. Auf diese Weise
können Neugründungen meist schneller wachsen, als es im
Alleingang möglich wäre. Überlegen Sie sich daher bereits
im Geschäftsplan, wie und mit wem Sie später zusammenarbeiten
wollen. Auch wichtig: Wie gewinnen Sie den späteren
Partner?
Tipp
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Geschäftssystem
Erfolgreiche Partnerschaften basieren meist auf „Win-
Win-Situationen“: Beide Seiten ziehen aus der Partnerschaft
gleichwertige Vorteile. Bedenken Sie aber
auch mögliche Risiken und fi nanzielle Belastungen,
die sich aus einer Partnerschaft ergeben können und
treffen Sie ggf. entsprechende vertragliche Regelungen.
Legen Sie von Beginn an fest, unter welchen
Bedingungen sich ein Partner aus der Partnerschaft
zurückziehen kann.
5.2 Organisation
Damit ein Geschäftssystem funktionieren kann, muss auch
geregelt werden, was es zusammenhält. Ein neugegründetes
Unternehmen braucht keine aufwändige Organisation.
Fürs Erste reicht es, dass Sie die Zuständigkeiten und
Verantwortungen deutlich regeln. Gestalten Sie eine einfache
Organisation mit wenigen Stufen: Vorstände, Mitarbeiter,
... Eine weitere Differenzierung wird sich später ohnehin
aus der Geschäftstätigkeit ergeben. Ihre Organisation
muss fl exibel sein und sich ständig neuen Gegebenheiten
anpassen können.
Neben diesen mehr formalen Regelungen beschreiben
Sie auch die „weichen“ Faktoren Ihres Unternehmens. So
hat jedes Unternehmen eigene Vorstellungs- und Handlungsmuster,
die das Verhalten sowohl der Organisation
insgesamt als auch aller Mitarbeiter beeinfl ussen. Diese
Werte und Normen lassen sich unter dem Begriff Unternehmenskultur
zusammenfassen.
Zur Unternehmenskultur gehören im weiteren Sinne auch
Fragen zum Vergütungs- und Anreizsystem. Erwägen Sie,
leistungsabhängige Vergütungskomponenten einzuführen,
die an die Erfüllung von Meilensteinen oder Umsatz- und
Leitfragen zum Geschäftssystem
Stufe 2
_Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Unternehmen aus?
_Was machen Sie selbst und was kaufen Sie zu?
_Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?
Welche Vorteile bieten sich für Sie und Ihre Partner?
Ergebniszielen gekoppelt sind. Auch sollten Sie sich Gedanken
über Mitarbeiterbeteiligungen, wie z.B. Anteile am
Unternehmen, Mitarbeiter-Darlehen, stille Beteiligungen
oder Aktienoptionen, machen. Solche Regelungen stimmen
Investoren in der Regel zuversichtlich, dass die gesetzten
Ziele mit dem nötigen Elan verfolgt werden.
Leitfragen zur Organisation
Stufe 2
_Welche Organisationseinheiten hat Ihr Unternehmen? Wie
sind die Zuständigkeiten und Verantwortungen geregelt?
_Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Gehen Sie dabei
auch auf die Personalbindung, insbesondere das Anreizund
Vergütungssystem und die Mitarbeiterqualifi kation
ein.

5.3 Unternehmerteam
Der Aufbau einer Firma ist eine Aufgabe, die vielfältige
Talente verlangt. Talente, die kaum je in einer einzigen
Person vereint sind. Und da die Idee für die aufzubauende
Firma meist neu ist, gibt es keine Standardrezepte für
auftretende Probleme. Eine Gruppe von Menschen mit sich
ergänzenden Fähigkeiten löst Probleme prinzipiell besser
als ein Einzelner.
Gehen Sie daher in Ihrem Geschäftsplan sorgfältig auf
das Thema Unternehmerteam ein. Gründer unterschätzen
vielfach die Bedeutung dieser Frage. Die Ausführungen geraten
daher meist zu kurz und sind wenig aussagekräftig.
Risikokapitalgebern ist dieser Punkt dafür umso wichtiger.
Es ist wie beim Film: Ein tolles Drehbuch lebt erst mit den
richtigen Hauptdarstellern auf – und Venture Capitalists suchen
beides.
Wenn Sie die Qualifi kation des Teams beschreiben,
heben Sie besonders die Aspekte hervor, die für die Umsetzung
Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Gehen Sie
dabei zunächst auf die komplementären Fähigkeiten des
Gesamtteams ein, bevor Sie einzelne Teammitglieder vorstellen.
Heben Sie dabei nach Möglichkeit die berufl iche Erfahrung
hervor. Schildern Sie, ob und wie lange Sie und Ihre
Mitgründer schon in der Branche gearbeitet haben. Sollten
Schlüsselpositionen unerfahrenen Mitarbeitern anvertraut
werden, begründen Sie Ihre Entscheidung ausführlich. Geben
Sie weiterhin an, für welche Positionen Sie noch Verstärkung
brauchen.
Das Team muss im Übrigen nicht nur in puncto Technologie,
Finanzen, Projektmanagement etc. kompetent sein,
sondern auch in „weichen“ Dingen wie zwischenmenschlichen
Fähigkeiten und Kommunikation. Es sollte über
Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen, Initiative und
Verkaufstalent verfügen. Und scheuen Sie sich nicht, Ihre
wichtigsten Berater zu nennen. Niemand kann alle notwendigen
Qualifi kationen für eine Unternehmensgründung
in einer Person vereinen. Die Einbeziehung von Beratern,
z.B. Wirtschaftsprüfern, PR-Agenturen oder Unternehmensberatern,
zeugt von Professionalität und spricht für Ihr
Unternehmen.
Leitfragen zum Unternehmerteam
Stufe 2
_Wer sind die Mitglieder Ihres Gründerteams?
_Wie sieht der bisherige berufl iche Lebensweg Ihrer Mitglieder
aus (Ausbildung, berufl icher Werdegang, Erfolge)?
_Welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte für die Umsetzung
Ihrer Geschäftsidee und den Aufbau des Unternehmens
besitzt das Team?
_Inwieweit hat das Team bereits zusammengearbeitet?
_Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche leiten?
_Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team?
Wie und durch wen wird das Team ergänzt?

28 | 29
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Realisierung
Kapitel 1
6. Realisierung
„Unternehmer haben Macken, sind Besessene und Querdenker,
geben sich mit dem Status quo nicht zufrieden,
brechen aus vorgegebenen Gestaltfi gurationen aus.“
Eine Meilensteinplanung zur Realisierung Ihres Gründungsvorhabens
hat wesentlichen Einfl uss auf die Finanzierung
und die Risiken des Geschäfts: Sie hilft Ihnen und
Ihren Investoren, die Zusammenhänge zu durchdenken
und die Auswirkungen einzelner Umsetzungsschritte zu
analysieren.
Allerdings ist eine realistische Planung nicht einfach, vor
allem nicht bei Unternehmensneugründungen. Versuchen
Sie trotzdem, die einzelnen Schritte zur Umsetzung des Geschäftsplans
sorgfältig zu skizzieren. Sie gewinnen so an
Glaubwürdigkeit bei den Kapitalgebern und Partnern und
erhöhen die Erfolgschancen Ihres Unternehmens.
Vier einfache Regeln können Ihnen eine realistische Planung
erleichtern:
1. Aufgaben in Pakete aufteilen: Da beim Aufbau eines
Unternehmens viele Detailarbeiten zu erledigen sind,
besteht die Gefahr, den Überblick zu verlieren. Fassen
Sie einzelne Tätigkeiten daher in Pakete zusammen. Der
Geschäftsplan sollte jedoch nicht mehr als etwa zehn
solcher Pakete enthalten; Sie können diese dann später
noch weiter spezifi zieren. Für jedes Paket ist ein konkretes
Ziel zu setzen.
6.1 Produkt und Technik
Günter Faltin und Jürgen Zimmer, Professoren der Freien Universität Berlin
Stellen Sie zunächst den Stand der Entwicklung Ihres
Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung dar. Beschreiben Sie
die wichtigsten Termine mit Ihren Endprodukten („Meilensteine“)
bis zur Serienfertigung. Ermitteln Sie darüber
hinaus, welche Ressourcen in der Entwicklung benötigt
werden und wie hoch die Kosten sind.
Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas
in die Lage eines Investors, der sein Risiko so gering wie
möglich halten will. Versuchen Sie, auf technische Details
zu verzichten und alles so anschaulich wie möglich zu
2. Experten fragen: Nutzen Sie den Rat von
Experten, um wesentliche Planungsschritte
zu untermauern. Zum Beispiel kann Ihnen ein
Marketing-Fachmann erläutern, wie lange es dauert,
eine Kampagne zu entwickeln und durchzuführen. Auch
zu den Kosten haben Experten Ratschläge.
3. Prioritäten setzen: Jede Gesamtplanung besteht aus einer
Reihe von Ereignissen und Annahmen, die teilweise
parallel verlaufen und miteinander verknüpft sind. Bestimmte
Aktivitäten können, wenn sie sich verzögern,
das ganze Projekt gefährden – ähnlich einer Fließbandproduktion,
die auch stoppen muss, wenn bestimmte
Teile fehlen. Solche Aktivitäten nennt man den „kritischen
Pfad“; ihm sollten Sie bei der Planung besondere
Aufmerksamkeit widmen.
4. Risiken reduzieren: Versuchen Sie, risikomindernde
Tätigkeiten an den Anfang der Realisierung zu setzen.
Zum Beispiel können Sie Marktuntersuchungen sofort
oder erst kurz vor Markteintritt durchführen. Machen Sie
die Befragung erst zu einem späteren Zeitpunkt und fi nden
dann heraus, dass es nicht genügend Kunden für
Ihr Produkt gibt, war die gesamte vorhergehende Arbeit
möglicherweise umsonst.
erklären. Mit einem fertigen Prototyp können Sie Investoren
beweisen, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen
sind. Ideal ist es, wenn ein Pilotkunde Ihr Produkt
oder Ihre Dienstleistung bereits im Einsatz hat.
Erläutern Sie den geplanten Fertigungsprozess und
die Anlagenkonfi guration. Gehen Sie darauf ein, welche
Kapazitäten bzw. welche Kapazitätsausweitungen für
das angestrebte Absatzvolumen notwendig und welche
Investitionen damit verbunden sind.

Leitfragen zu Produkt und Technik
Stufe 2
_In welchem Stadium der Entwicklung befi ndet sich Ihr Produkt
oder Ihre Dienstleistung? Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung
vom Gesetzgeber zugelassen?
_Wie sieht Ihre Wertschöpfungskette aus? Erläutern Sie den
Ablauf vom Zulieferer über F+E, den Fertigungsprozess,
Qualitätssicherung bis zum Service.
_Wie viel wollen Sie produzieren (Stückzahlen)?
_Welchen Lageraufbau planen Sie?
_Wie viel Zeit und welche Ressourcen/Kosten planen Sie für die
Entwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung ein?
6.2 Rechtsform
Die Rechtsform des Unternehmens hängt im Wesentlichen
von der Zielvorstellung des Gründers und der geplanten
Entwicklung des Unternehmens ab. Berücksichtigen Sie
bei Ihren Überlegungen Kriterien wie Haftung, Leitungsbefugnis,
Übertragbarkeit von Anteilen, Finanzierungsmöglichkeiten,
Publizität und Rechnungslegung, Gewinn- und
Verlustbeteiligung sowie steuerliche Behandlung. Viele
Gründer spielen von Anfang an zudem mit dem Gedanken,
das Unternehmen nach einem erfolgreichen Aufbau zu verkaufen
– auch dies kann die Wahl der Rechtsform beeinfl
ussen. Berücksichtigen Sie bei Ihren Überlegungen auch
die Vorstellungen potenzieller Kapitalgeber und künftiger
Gesellschafter.
Darüber hinaus müssen Sie auch bedenken, dass verschiedene
Rechtsformen aus der Sicht der Kapitalgeber
unterschiedlich bewertet werden. Überlegen Sie genau,
welche Kriterien Ihnen wichtig sind. Die gebräuchlichsten
Rechtsformen sind:
_Einzelunternehmen
_Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR)
_Offene Handelsgesellschaft (OHG)
_Kommanditgesellschaft (KG)
_Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
_Aktiengesellschaft (AG)
_Welche Produktionsmittel benötigen Sie?
_Wie hoch ist Ihr Bedarf an Rohmaterialien? Welche Materialien,
Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten zu?
_Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?
_Welche Produkt- und Dienstleistungsgarantien geben Sie?
_Welche Meilensteine in der Entwicklung Ihres Produktes
oder Ihrer Dienstleistung müssen Sie erreichen? Stellen
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!
Leitfragen zur Rechtsform
Stufe 2
_Welche Rechtsform wählen Sie für Ihr Unternehmen?
_Wie sieht die Verteilung der Eigentumsverhältnisse aus?
_Welche Aufgaben kommen mit der Realisierung bzw. mit
dem daraus resultierenden Wachstum auf Ihre Firma zu?
_Was sind wichtige Meilensteine in der Entwicklung Ihres
Unternehmens und wann müssen sie erreicht sein? Stellen
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!
_Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander
ab? Welches ist der kritische Pfad?
_Wie sieht die Erweiterung Ihres Unternehmensportfolios in
der Zukunft aus?

30 | 31
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung
Kapitel 1
7. Finanzplanung
„Je planmäßiger die Menschen vorgehen,
desto wirksamer vermag sie der Zufall zu treffen.“
7.1 Finanzplanung
Ob Ihr Geschäftskonzept fi nanziell robust ist und eine Wertsteigerung
verspricht (und damit für Kapitalgeber hinreichend
interessant ist), macht Ihre Planung für die ersten
drei Geschäftsjahre deutlich. Diese umfasst die Umsatz-,
Rohertrags- und Ergebnisplanung einschließlich der Personalplanung,
die Investitionsplanung, die Planbilanzen sowie
die Berechnung des Cashfl ows.
Sollten Sie keinerlei Erfahrungen in der Finanzplanung
mitbringen, empfi ehlt es sich, jemanden mit entsprechenden
Kenntnissen in Ihr Team aufzunehmen. Darüber
hinaus sollten Sie frühzeitig Experten (z.B. Steuerberater
oder Wirtschaftsprüfer) in Ihre Planungen einbeziehen.
Bei der fi nanziellen Planung des Unternehmens sollten
Sie in folgender Reihenfolge vorgehen:
1. Ermittlung der Personalkosten
2. Investitionsplanung
3. Liquiditätsplanung
4. Erstellung der Gewinn- und Verlustrechnung
5. Erstellen der Planbilanzen
6. Ermittlung des Netto-Cashfl ows
Friedrich Dürrenmatt, Schweizer Dramatiker
Finanzplanung | Personalkostenplanung. Die
Personalkosten sind ein erheblicher Teil der Gesamtkosten
eines Unternehmens und daher hinsichtlich der
wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit gravierend. Um eine
Wirtschaftlichkeitskontrolle zu gewährleisten, sollten Sie
die Personalkosten in die Personalplanung integrieren.
Planen Sie rechtzeitig, welche Arbeitsplätze wann besetzt
werden müssen und berücksichtigen Sie dabei auch
die Einarbeitungszeit.
Neben Löhnen und Gehältern sind folgende
Personalnebenkosten einzuplanen:
_tarifbedingte Steigerungsbeträge
_voraussichtlich anfallende Überstundenvergütungen
_voraussichtlich anfallende Zulagen (Wochenend-, Nachtzulage)
_evtl. Kosten für Erfolgsbeteiligung
_gesetzliche/tarifl iche Personalzusatzkosten (z.B. Sozialversicherung
[Arbeitgeberanteil 50%], Berufsgenossenschaft,
Ausfallzeiten, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, vermögenswirksame
Leistungen)
_betriebliche Personalzusatzkosten (z.B. Altersversorgung,
Fahrtkostenzuschüsse)
Auch die Kosten für Personalbeschaffung und -auswahl
und für Fortbildung fl ießen in die Personalkostenplanung
mit ein.

Größenordnungen ausgewählter Gehälter
Funktion Bruttojahresgehalt in €
Facharbeiter (35 Jahre, Berlin, Metall verarbeitende Industrie) 25.000
Abteilungsleiter (ca. 40 Jahre, Metall verarbeitende Industrie,
abgeschlossene Berufsausbildung und langjährige Erfahrung)
55.000
Maschinenbauingenieur 45.000
(Hochschulstudium, 35 Jahre, ca. 5 Jahre Praxiserfahrung)
Sekretärin (Berlin, ca. 25 Jahre, 5 Jahre Berufserfahrung) 25.000
Arbeiterin (Berlin, ca. 25 Jahre, ungelernt) 15.500
Finanzplanung | Investitionsplanung. In der Investitionsplanung
werden die zu tätigenden Investitionen, Abschreibungen
und Restbuchwerte periodengerecht dargestellt.
In die Investitionsplanung gehen alle Güter ein, die Sie
für Ihr Geschäft anschaffen und die für mindestens zwei
Geschäftsjahre nutzbar sind. Dazu gehören z.B. Gebäude,
Maschinen, Fahrzeuge und Computer oder Software. Entscheidend
sind die Anschaffungskosten, die Anschaffungszeitpunkte
und die Nutzungsdauer. Bei der Nutzungsdauer
sollten Sie sich an den realistischen Abschreibungszeiträumen
für Anlagen orientieren. Exemplarisch sind diese in der
Tabelle unten aufgeführt.
Finanzplanung | Liquiditätsplanung. Auch ein rentabel arbeitendes
Unternehmen kann zahlungsunfähig – illiquide
– sein. Als Unternehmen können Sie schnell in eine solche
Situation kommen: Es brauchen nur einige Kunden nicht
rechtzeitig zu bezahlen. Denken Sie daher an den Grundsatz:
Liquidität kommt vor Rentabilität!
Gängige Abschreibungssätze und -dauer für Anlagevermögen
Planen Sie daher zunächst für mindestens 12 Monate
die monatlichen Einzahlungen und Auszahlungen. Für die
längerfristige Liquiditätsplanung können Sie mit Quartals-
oder Jahresbeträgen kalkulieren. Berücksichtigen Sie dabei
Zahlungsziele, branchenübliche Zahlungsverzögerungen,
saisonale Schwankungen, Urlaubszeiten und Posten, die
einmal im Quartal oder im Jahr als größere Summen anfallen.
Trotz sorgfältiger Planung: Denken Sie immer daran, Reserven
einzuplanen, so dass Sie auf jeden Fall einen Überschuss
an Liquidität haben. Reserve kann auch ein nicht
in Anspruch genommener Kredit sein. Vereinbaren Sie mit
Ihrer Hausbank daher einen höheren Kontokorrentkredit,
als Sie ihn tatsächlich in Anspruch nehmen müssen.
Abschreibungssatz in Prozent Abschreibungsdauer in Jahren
Gebäude 4 25
EDV-Anlagen 25 4
bei starker Nutzung 50 2
Maschinen 10 10
Büroeinrichtung 10 10
Büromaschinen 20 5
Firmen-Pkw 20 5
Laboreinrichtung 10 10
Spezialwerkzeuge 20 5
Quelle: Haufe Steuer Offi ce, Haufe Verlag

32 | 33
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung
Finanzplanung | Gewinn- und Verlustrechnung.
_Umsatzplanung. Die Umsatzplanung ist eine Vorschau auf
die Entwicklung der Umsatzerlöse Ihres Unternehmens.
Umsatzerlöse sind alle Einnahmen aus Verkauf, Vermietung
oder Verpachtung Ihrer angebotenen Produkte oder
Dienstleistungen im Rahmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
zur Erfüllung des Betriebszwecks. Bei einem
Handelsunternehmen sind z.B. Erlöse aus Vermietung
von Büroräumen nicht unmittelbar dem Betriebszweck
zuzuordnen. Sie fallen daher unter sonstige betriebliche
Erträge. Von den geplanten Umsätzen nach Listenpreisen
müssen allerdings noch alle Erlösschmälerungen, wie z.B.
Mengenrabatte, Skonti, Boni, Preisnachlässe bei Gewährleistungsansprüchen,
abgezogen werden. Auch die Mehrwertsteuer
geht nicht mit in die Umsatzplanung ein, da sie
grundsätzlich an das Finanzamt abgeführt wird („durchlaufender
Posten“).
_Aufwandsplanung. Hier werden die Aufwendungen, die
zur Unternehmensführung notwendig sind, geplant.
Zunächst wird der Materialaufwand, bestehend aus Aufwendungen
für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie für
bezogene Waren und Leistungen ermittelt. Weitere Aufwandsposten
sind die zuvor berechneten Personalaufwendungen
und die aus der Investitionsplanung generierten
Abschreibungen. Die übrigen Aufwendungen – z.B.
Werbekosten, Raumkosten und Kosten für Telefon/Internet
– werden entsprechend ihrer Kostenarten unter den sonstigen
betrieblichen Aufwendungen zusammengefasst.
_Ergebnisplanung. In der Ergebnisplanung (= Erfolgsplanung)
wird eine Vorschau auf den Jahresüberschuss oder
-fehlbetrag der kommenden Geschäftsjahre erstellt. Der
Jahresüberschuss/-fehlbetrag errechnet sich aus der Differenz
aller Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres.
Bei der Ergebnisplanung wird zwischen dem operativen
Ergebnis (= Betriebsergebnis), dem Finanzergebnis sowie
dem außerordentlichen Ergebnis unterschieden. Das operative
Ergebnis umfasst alle Erträge und Aufwendungen
der Tätigkeit Ihres Unternehmens. Das Finanzergebnis
beinhaltet alle Zinsen und ähnliche Aufwendungen und
Erträge. Saldiert mit dem Betriebsergebnis resultiert hieraus
das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit. Im
außerordentlichen Ergebnis sind einmalige oder unregelmäßig
anfallende sowie betriebsfremde Aufwendungen
und Erträge enthalten. Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
und das außerordentliche Ergebnis bilden
zusammen – nach Abzug der Steuern (im Wesentlichen
Körperschafts- und Gewerbeertragssteuern) den Jahresüberschuss
bzw. -fehlbetrag.
Finanzplanung | Planbilanzen. Risikokapitalgeber wollen
wissen, wie sich das Vermögen, d. h. die Kapitalbindung,
Ihres Unternehmens entwickelt. In den Planbilanzen werden
die Art und Höhe des Vermögens auf der Aktivseite,
die Herkunft des Vermögens auf der Passivseite jeweils zu
einem Stichtag gegenübergestellt. Wie die Gewinn- und
Verlustrechnung ist auch die Bilanzierung vom Gesetzgeber
vorgeschrieben und reglementiert. Für die Bilanzierung gelten
ebenfalls jährliche Planungsintervalle. Folgende Defi nitionen
helfen Ihnen bei der Bilanzierung:
_Anlagevermögen. Zum Anlagevermögen gehören alle Gegenstände,
die dazu bestimmt sind, dauerhaft dem Geschäftsbetrieb
zu dienen. Anlagevermögen setzt sich aus
immateriellen Vermögensgegenständen, Sachanlagen
und Finanzanlagen zusammen. Immaterielle Vermögensgegenstände
sind z.B. Patente und Lizenzen. Zu den Sachanlagen
zählen Grundstücke und Gebäude, technische
Anlagen und Maschinen, alle sonstigen Gegenstände des
Anlagevermögens sowie geleistete Anzahlungen und Anlagen
im Bau. Unter Finanzanlagen werden insbesondere
Anteile und Ausleihungen an verbundene(n) Unternehmen,
Beteiligungen und Wertpapiere zusammengefasst.
_Umlaufvermögen. Dies sind Vermögenswerte, die dazu
bestimmt sind, nicht dauernd dem Geschäftsbetrieb zu
dienen: Vorräte an Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen sowie fertige
und unfertige Erzeugnisse einschließlich geleisteter
Anzahlungen; Forderungen und sonstige Gegenstände
des Umlaufvermögens, Wertpapiere sowie fl üssige Mittel
(Schecks, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten
etc.).
_Eigenkapital. Das Eigenkapital setzt sich zusammen aus
dem gezeichneten Kapital, den Gewinn- und Kapitalrücklagen,
den Gewinn- und Verlustvorträgen sowie dem Jahresüberschuss
oder -fehlbetrag. Das gezeichnete Kapital
ist das von den Eigentümern zur Verfügung gestellte Kapital.
Bei der Aktiengesellschaft spricht man hierbei von
Grundkapital, bei der GmbH von Stammkapital. Kapitalrücklagen
sind zusätzliche Beträge, die der Kapitalgesellschaft
von außen zugefl ossen sind, z.B. Agio (Differenz
zwischen Ausgabe- und Nennwert einer Aktie bei
Neuausschüttungen). Gewinnrücklagen werden aus dem
Jahresüberschuss gebildet. Das Eigenkapital kann in der
Anfangsphase eines Geschäftes für den Aufbau verwendet
werden. Nicht selten wird das Eigenkapital bei neu
gegründeten Unternehmen via Verlustvorträgen beinahe
aufgebraucht. Und dabei Achtung: Übersteigen die Verluste
das vorhandene Eigenkapital, liegt eine bilanzielle
Überschuldung (Insolvenzgrund) vor.

_Verbindlichkeiten. Zu den Verbindlichkeiten gehören
insbesondere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen (offene Rechnungen von Lieferanten und
Fremddienstleistern), Anleihen und langfristige Verbindlichkeiten
gegenüber Kreditinstituten sowie kurzfristige
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, die innerhalb
eines Jahres bezahlt werden müssen, wie z.B. Kontokorrentkredite
zur Abwicklung des Tagesgeschäftes.
Finanzplanung | Berechnung des Netto-Cashfl ows. Der
Cashfl ow gibt an, wie hoch der Selbstfi nanzierungsgrad
des Betriebes ist und in welchem Umfang Finanzmittel für
Investitionen, Schuldentilgung und Gewinnausschüttung
zur Verfügung stehen. Der Cashfl ow ist eine Kennzahl, die
den Überschuss der Einzahlungen gegenüber den Auszahlungen
dokumentiert. Der Netto-Cashfl ow lässt sich sowohl
aus der Liquiditätsplanung als auch über die Gewinn- und
Verlustrechnung ermitteln. In der Liquiditätsplanung gibt
sich der Cashfl ow aus dem Saldo der Ein-und Auszahlungen
ohne die Veränderung des Bestandes an Finanzmitteln. In
der Gewinn- und Verlustrechnung wird der Cashfl ow aus
dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag zuzüglich der Abschreibungen
und dem Saldo aus Anlagenabgängen abzüglich
Sachinvestitionen errechnet.
Leitfrage zur Personalkostenplanung
Stufe 2
_Welchen Personalbedarf und welche Personalkosten erwarten
Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens
in den nächsten drei Jahren?
Leitfrage zur Investitionsplanung
Stufe 2
_Wie sieht Ihre Investitionsplanung über die nächsten drei
Jahre aus?
Leitfrage zur Liquiditätsplanung
Stufe 2
_In welchen Monaten sind Ihre Auszahlungen nicht durch
Einzahlungen und den Bestand an Finanzmitteln gedeckt?
Leitfragen zur Gewinn- und Verlustrechnung
Stufe 2
_Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge
in den nächsten drei Jahren entwickeln?
_In welchem Jahr erreichen Sie die Gewinnschwelle (Breaeven-Point)?
Leitfrage zur Planbilanz
Stufe 2
_Wie werden sich die Vermögenspositionen in den nächsten
drei Jahren entwickeln und wie werden sie fi nanziert?
Leitfrage zum Netto-Cashfl ow
Stufe 2
_Wie hoch ist die Selbstfi nanzierungskraft (Netto-Cashfl ow)
des Unternehmens?

34 | 35
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung
7.2 Finanzierung
Um Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden, die die Insolvenz
bedeutet, muss Ihr Unternehmen stets „fl üssig“ sein. Nur
eine präzise Finanzplanung ermöglicht Ihnen eine durchgängige
Sicherung der Finanzierung Ihres Unternehmens.
Das Prinzip ist einfach: Liquide bleibt Ihr Unternehmen
dann, wenn für diesen Zeitraum die Summe der Einzahlungen
größer ist als die Summe der Auszahlungen. Um
das zu gewährleisten, muss eine sehr kurzfristige Finanzplanung
durchgeführt werden. In der Praxis werden größere
Zahlungsbewegungen tagesgenau geplant. Für eine
Finanzplanung auf mittlere Sicht bis zu einem Jahr wird als
Planungseinheit i.d.R. der Monat gewählt. Bei längerfristiger
Vorschau werden die Planungsintervalle entsprechend
größer. Hierbei handelt es sich dann immer nur um die Gewährleistung
einer durchschnittlichen Liquidität.
In den allermeisten Fällen kann das Unternehmerteam
für den Aufbau und für das Wachstum des neu gegründeten
Unternehmens nur einen Bruchteil der benötigten Mittel zu
dessen Finanzierung und damit zur Aufrechterhaltung der
Liquidität selbst aufbringen. Die erfolgreiche Suche nach
Investoren wird somit zur Überlebensfrage für das Unternehmen.
Prüfen Sie dazu zunächst, welche Eigenmittel Sie einsetzen
können und wie hoch der verbleibende Fremdfi nanzierungsbedarf
ist. Für den Fremdfi nanzierungsbedarf wählen
Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen die für Ihr
Unternehmen richtige Mischung in Abhängigkeit von den
Entwicklungsstadien Ihres Unternehmens aus.
Wichtige Finanzierungsquellen sind:
1. Fremdkapital
_Familiendarlehen (Kredit von nahe stehenden Personen)
_Öffentliche Mittel (ERP-Kredite)
_Darlehen der Deutschen Ausgleichsbank, der Kreditanstalt
für Wiederaufbau oder Landesdarlehen der Bundesländer
_Zuschüsse von EU, Bund oder Bundesland
_Hypotheken
_Leasing
_Bankkredite (einschließlich Kontokorrentkredit)
2. Eigenkapital
_Eigene Ersparnisse, Barvermögen
_Bausparguthaben
_Bankguthaben, Wertpapiere, Beteiligungen etc.
_Haus- und Grundbesitz
_Lebensversicherungen
_So genannte Eigenmittel-Surrogate (Ersatz) wie z.B. unmittelbare
betriebsnotwendige Sacheinlagen oder auch
Eigenleistungen
_Venture Capital = Risikokapital von professionellen Risikokapitalgesellschaften
(Venture Capitalists), privaten
Investoren (z.B. Business Angels), etablierten Firmen (Corporate
Venture Capitalists)
_Börsengang (über Initial Public Offering)
Zur Sicherstellung der laufenden Zahlungsfähigkeit Ihres
Unternehmens sollten Sie bei der Finanzplanung nicht zu
knapp kalkulieren, sondern eine „echte“ Sicherheitsreserve
einplanen, und zwar sowohl in zeitlicher Hinsicht als
auch bezüglich der Höhe des Kapitals. Dies erreichen Sie
z.B. dadurch, dass Sie in Ihrer Finanzplanung nicht den gesamten
Kontokorrentkreditrahmen ausschöpfen, sondern
einen Teil des Kreditrahmens für kurzfristige, unerwartete
Zahlungsabfl üsse vorsehen.

Der Finanzbedarf Ihres Unternehmens ergibt sich aus
der Summe des erforderlichen Eigenkapitals und Fremdkapitalaufnahmen
einer Abrechnungsperiode.
Öffentliche Fördermittel sind eine Möglichkeit, an Fremdkapital
zu kommen. Mittlerweile existieren für Zwecke der
Unternehmensgründung, der Unternehmenserweiterung oder
auch für Betriebsverlagerungen und ähnliche Vorhaben
über 700 Förderprogramme (in den meisten Fällen sind das
bezüglich Zins- und Tilgungsmodalitäten günstige Darlehen),
die den Firmengründern oder Inhabern zur Verfügung
stehen. Aber die Kernfrage ist dabei: „Wie kommt man an
das Geld?“. Der Weg zu den Fördermitteln führt über die
Beratungsgesellschaften der Bundesländer, regionale Wirtschaftsförderungsgesellschaften,
Ihre Hausbank (ein Kreditinstitut
Ihrer Wahl), die Deutsche Ausgleichsbank, die
Kreditanstalt für Wiederaufbau, Unternehmensberatungen
und diverse Datenbanken.
Tipp
Finanzierungsprobleme sind die Hauptursachen für
Unternehmenspleiten. Planen Sie deshalb genau,
wie viel Geld Sie benötigen und woher Sie es bekommen
(können)! Hören und schauen Sie sich um und
vergleichen Sie die Konditionen der Kreditinstitute.
Über öffentliche Fördermittel informieren die IHKs,
die Deutsche Ausgleichsbank, die Kreditanstalt für
Wiederaufbau, regionale Wirtschaftsförderungsgesellschaften
oder auch die Wirtschaftsministerien.
Sprechen Sie mit mehreren Venture Capitalists und
vergleichen Sie Ihre Angebote. Berücksichtigen Sie
dabei auch Faktoren wie Branchenkenntnisse und
Referenzen und insbesondere, inwieweit die persönliche
„Chemie“ stimmt. Fragen Sie sich, ob Sie glauben,
mit dem Venture Capitalist eine vertrauensvolle
und intensive Partnerschaft aufbauen zu können.
Als Unternehmensgründer sollten Sie das Know-how
der Finanzierungsexperten soweit wie möglich nutzen,
denn nicht alle Förderprogramme sind gleichermaßen für
alle Vorhaben geeignet. Dies bedeutet aber nicht, dass Sie
das Thema Finanzierung durch Fördermittel komplett delegieren
sollten: Ein Unternehmer sollte die für ihn in Frage
kommenden Finanzierungsquellen stets klar überblicken,
um bei Bedarf einen schnellen und sicheren Zugriff zu haben.
Es gibt viele Lösungsansätze, Kapitalbedarf zu decken.
Den Ausgangspunkt für alle Überlegungen bildet Ihre gegenwärtige
fi nanzielle Situation, also die Frage nach bereits
vorhandenen Mitteln, die eingesetzt werden können.
Allerdings ist das vorhandene Eigenkapital in den meisten
Fällen viel zu gering, um einen nennenswerten Finanzierungsbeitrag
leisten zu können. Mit einem Mindestmaß
an eigenem fi nanziellen Engagement beweisen Sie jedoch
Ihre Ernsthaftigkeit in der Sache gegenüber potenziellen
Kapitalgebern. Bei der Ermittlung der Höhe Ihres Eigenkapitals
ist es wichtig, die Kosten Ihrer privaten Lebensführung
zu berücksichtigen, denn diese werden schließlich
auch weiterhin bestehen.
Wie könnte nun ein „Finanzierungscocktail“ aussehen?
Eine Reihe von zinsgünstigen Existenzgründungsdarlehen
lässt sich z.B. zu Finanzierungspaketen zusammenfügen. Wie
die Pakete im Einzelnen aussehen, darüber entscheiden
insbesondere, (1.) was zu fi nanzieren ist und (2.) wo der
geplante Firmensitz des jungen Unternehmens sein wird.
1. Betriebsmittel sind anders fi nanzierbar als z.B.
Investitionen in Anlagevermögen, die Bemessungsgrundlagen
sind je nach Einsatz der Gelder für unterschiedliche
Zwecke veränderlich.
2. Eventuelle Zuschüsse oder Haftungsübernahmen
für Darlehen sind in Deutschland
regional verschieden.

36 | 37
Kapitel 1 Die acht Elemente des Geschäftsplans | Finanzplanung | Chancen und Risiken
Eine typische Kapitalstruktur bei einer Unternehmensgründung
könnte etwa wie bei dem folgenden „Klassiker“ aussehen:
_EKH ist eines der Kapitalhilfe-Programme im Rahmen der
Existenzgründungskredite des Bundes (lange Laufzeit, 5-7
Jahre tilgungsfrei)
_GuW steht für Gründungs- und Wachstumsfi nanzierung
und ist ein Programm des Landes Hessen zur Förderung
von Existenzgründungen und Investitionen von Unternehmen
Alle im Grundmodell genannten Programme sind über Ihre
Hausbank und in der Regel vor Beginn des Vorhabens zu
beantragen: Wenn das Büro schon ausgestattet bzw. die
Produktionsanlagen gekauft sind, kann auf diese günstigen
Darlehen nicht mehr zurückgegriffen werden!
Finanzierungsanteil
Eigenmittel 15 %
EKH - Eigenkapitalhilfe 25 %
GuW Hessen oder Hausbank 60 %
100 %
Leitfragen zur Finanzierung
Stufe 2
_Wie hoch ist der sich aus der Drei-Jahres-Planung ergebende
Finanzbedarf Ihres Unternehmens?
_Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die DreiJahres-Planung?
(Detailplanung für die ersten 12 Monate, Grobplanung
für die Quartale des zweiten Jahres und die Halbjahre
des dritten Jahres)
_Welche Finanzquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung
(Eigen- und Fremdkapital)?

Kapitel 1
8. Chancen und Risiken
„Und zu allem gehört,
Fehler und Pleiten zuzulassen.
Wer das nicht kann, verpasst die Party.“
Terence Garnett, Venture-Partner bei Venrock Associates
Jedes Unternehmen ist mit Risiken verbunden. Die Augen
davor zu verschließen ist zwecklos. Ganz im Gegenteil: Mit
der Betrachtung der Risiken im Geschäftsplan zeigen Sie
potenziellen Investoren, dass Ihre Geschäftsidee durchdacht
ist. Eine ehrliche und vollständige Risikobetrachtung
schreckt nicht ab, sondern schafft Vertrauen.
Risiken können Sie niemals vollständig eliminieren –
beispielsweise können wichtige Mitarbeiter kündigen oder
es gibt technische Probleme. Oder: Der größte Kunde geht
in die Insolvenz, der Vertrieb funktioniert nicht und es
gibt eine böse Überraschung bei der Patentanmeldung.
Sofern der Aufwand vertretbar ist, sollten Sie eine Sensitivitätsanalyse
durchführen: In ihr werden drei verschiedene
Szenarien zur künftigen Unternehmensentwicklung durchgespielt
– der erwartete Fall, der „Best Case“ und der
„Worst Case“:
_Der wahrscheinlichste Fall, also der nach bestem Wissen
und Gewissen zu erwartende Fall.
_Der „Best Case“ ist der günstigste Fall: Die erwarteten
Chancen lassen sich vollständig verwirklichen, die Rahmenbedingungen
entwickeln sich durchweg positiv.
_Der „Worst Case“ ist der schlimmste mögliche Fall: Die angenommenen
Risiken und ungünstigen Bedingungen treten
fast alle ein.
Beschreiben Sie die Szenarien kurz im Geschäftsplan. Arbeiten
Sie dabei die wesentlichen Hauptrisiken und die
von Ihnen geplanten Maßnahmen heraus. Die Risikokapitalgeber
können anhand dieser Berechnungen die Qualität
Ihrer Planung beurteilen und das Investitionsrisiko besser
abschätzen.
Leitfragen zur Chancen und Risiken
Stufe 2
_Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb,
Produkt/Dienstleistung, Technologie) sehen Sie, die das
Gelingen Ihres Unternehmens gefährden könnten?
_Wie gehen Sie mit diesen Risiken um? Welche Handlungsoptionen
haben Sie und welche Szenarien ergeben sich
daraus?
_Wie wirken sich die einzelnen Risiken quantitativ aus
(Szenarien)?
_Wie überlebt Ihr Unternehmen den „Worst Case“?
_Welche Chancen/Entwicklungsmöglichkeiten sehen Sie
für Ihr Unternehmen?

38 | 39
Kapitel 2
Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen
Anhang

1. Zusammenfassung aller Leitfragen
Leitfragen zur Wettbewerbsstufe 1
1. Zusammenfassung
_Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzigartig?
Ist sie geschützt?
_Wer sind Ihre Zielkunden?
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren
Sie?
_Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profi t Ihres
Unternehmens in den nächsten fünf Jahren (Schätzung)?
_Wie ist die Wettbewerbssituation?
_Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen
erreichen?
2. Geschäftsidee
_Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder
welche Dienstleistung wollen Sie anbieten?
_Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis
wird erfüllt?
_Wer sind Ihre Zielkunden?
_Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer
Dienstleistung?
_Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die
Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen
Sie etwaige Genehmigungen sicher?
_Wie ist der aktuelle Stand der Technik und/oder der Dienstleistungen
in Ihrem Bereich?
3. Unternehmensziele
_Wie lautet Ihre Unternehmensvision?
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen
erreichen?
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren?
_Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig
für Ihr Unternehmen?
4. Marketing
4.1 Marktanalyse
_Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie
dynamisch ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und
technischer Fortschritt? Was sind die Trends?
4.2 Wettbewerbsanalyse
_Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft
vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche
Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich
dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden?
_Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?
4.3 Zielmarkt
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches
Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente
(grobe Schätzung)?
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente?
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten
erwarten Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)?

40 | 41
Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen
Leitfragen zur Wettbewerbsstufe 2
1. Zusammenfassung | Stufe 1
_Was ist Ihre Geschäftsidee? Inwieweit ist diese Idee einzigartig?
Ist sie geschützt?
_Wer sind Ihre Zielkunden?
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten prognostizieren
Sie?
_Wie hoch sind voraussichtlich Absatz, Umsatz und Profi t Ihres
Unternehmens in den nächsten fünf Jahren (Schätzung)?
_Wie ist die Wettbewerbssituation?
_Welche weiteren Entwicklungsschritte sind erforderlich?
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen
erreichen?
1. Zusammenfassung
_Welches Zielsegment adressieren Sie? Welchen Marktanteil
streben Sie an?
_Welche Markteintrittsstrategie planen Sie? Welche Referenzkunden
können Sie vorweisen?
_Wodurch qualifi ziert sich das Management-Team für die
Durchführung des Vorhabens?
_Wie sieht das Geschäftssystem Ihres Unternehmens aus?
Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?
_Wie hoch ist der Finanzbedarf ?
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine auf dem Weg
zum Ziel?
_Welches sind Ihre ersten und nächsten Schritte?
_Welche Chancen und Risiken bestehen?
2. Geschäftsidee | Stufe 1
_Erläutern Sie Ihre Geschäftsidee! Welches Produkt oder
welche Dienstleistung wollen Sie anbieten?
_Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis
wird erfüllt?
_Wer sind Ihre Zielkunden?
_Worin liegt die Innovation Ihres Produktes oder Ihrer
Dienstleistung?
_Inwiefern ist Ihr Angebot einzigartig? Wie schützen Sie die
Einzigartigkeit? Besitzen Sie Patente, Lizenzen? Wie stellen
Sie etwaige Genehmigungen sicher?
_Wie ist der aktuelle Stand der Technik und/oder der
Dienstleistungen in Ihrem Bereich?
3. Unternehmensziele | Stufe 1
_Wie lautet Ihre Unternehmensvision?
_Welche langfristigen Ziele wollen Sie mit Ihrem Unternehmen
erreichen?
_Welches sind die wichtigsten Meilensteine und Haupterfolgsfaktoren?
_Welches Arbeitsplatzpotenzial sehen Sie mittel- und langfristig
für Ihr Unternehmen?
4. Marketing
4.1 Marktanalyse | Stufe 1
_Wie entwickelt sich die für Sie relevante Branche? Wie
dynamisch ist sie? Welche Rolle spielen Innovation und
technischer Fortschritt? Was sind die Trends?
4.1 Marktanalyse
_Wie hoch sind der Gesamtumsatz und -absatz sowie die
Wachstumsraten der Branche? Wie sind die Trends?
_Wie entwickeln sich die Preise? Welche Renditen werden
in der Branche erzielt?
_Welche ökonomischen Entwicklungen beeinfl ussen die
Branche? Wie beeinfl usst der Gesetzgeber die Branche?

_Wodurch wird das Wachstum der Branche bestimmt?
_Welche Eintrittsbarrieren gibt es? Wie können diese überwunden
werden?
4.2 Wettbewerbsanalyse | Stufe 1
_Welche wichtigen Mitbewerber bieten jetzt oder in Zukunft
vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen an? Welche
Stärken und Schwächen weist Ihr Angebot im Vergleich
dazu auf? Wie wesentlich sind diese für den Kunden?
_Welche Patente oder Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern?
4.2 Wettbewerbsanalyse
_Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber (z.B. Beschränkung
auf wenige Produktlinien/ rein regionale
Marktbearbeitung, Vertriebskanäle, Kunden,...)?
_Welche Stärken und Schwächen entlang des Geschäftssystems
weisen die wichtigen Mitbewerber im Vergleich
zu Ihrem Unternehmen auf ?
_Wie nachhaltig wird Ihr Wettbewerbsvorteil sein?
4.3 Zielmarkt | Stufe 1
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt und welches
Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente
(grobe Schätzung)?
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente?
_Welches Marktvolumen und welche Wachstumsraten erwarten
Sie in Ihren Zielsegmenten (grobe Schätzung)?
4.3 Zielmarkt
_Wie segmentieren Sie den Gesamtmarkt?
_Welche Kriterien sind für die Marktsegmentierung entscheidend?
_Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente
und welche Wachstumsraten erwarten Sie?
_Welches sind die Haupterfolgsfaktoren der einzelnen
Marktsegmente?
_Wie profi tabel sind die einzelnen Segmente jetzt und in
Zukunft (Schätzung)?
_Wie defi nieren Sie Ihre Zielsegmente? Warum sind gerade
diese Segmente für Ihr Unternehmen interessant?
_Welche Kunden oder Kundengruppen bilden Ihre Zielsegmente?
_Welchen Marktanteil streben Sie an? Welchen Marktanteil
halten Sie unter Umständen bereits? Wie prognostizieren
Sie das Umsatzvolumen in Ihren Zielsegmenten über die
nächsten drei Jahre?
_Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt
und in Zukunft? Wie viele solcher Kunden gibt es jetzt und
in der Zukunft (Abhängigkeit von Großkunden)?
_Auf welchen Annahmen basieren Ihre Schätzungen? Unter
welchen Annahmen lassen sich Ihre Schätzungen verallgemeinern?
4.4 Marketingstrategie: Produktgestaltung
_Welche spezifi schen Kundenbedürfnisse des Zielsegments
werden durch Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung
abgedeckt? Welchen nachweisbaren Vorteil bieten Sie
gegenüber Wettbewerbern oder Substituten? Inwieweit
handelt es sich um kaufentscheidende Faktoren?
_Welche Produktvarianten sind für welche Anwendungen/
Zielkundengruppen geplant?
4.4 Marketingstrategie: Preisgestaltung
_Welchen Endverkaufspreis wollen Sie für Ihr Angebot erzielen?
Nach welchen Kriterien bilden Sie Ihren Endverkaufspreis?
Wie hoch liegt die Gewinnspanne?
_Welche Strategie verfolgen Sie mit der Preisgestaltung?
Hinweis
Für die Wettbewerbsstufe 2 müssen die Leitfragen der Stufe
1 und 2 bearbeitet werden. Daher sind in der Zusammenfassung
für Stufe 2 auch die Fragen aus der ersten Wettbewerbsphase
noch einmal aufgeführt. Diese sind durch die
grüne Farbe gekennzeichnet.

42 | 43
Kapitel 2 Anhang | Zusammenfassung aller Leitfragen
4.4 Marketingstrategie: Absatzkonzept
_Bitte erläutern Sie Ihren typischen Verkaufsprozess!
_Welche Vertriebskanäle nutzen Sie?
_Welche Zielgruppen sind durch welche Vertriebskanäle
erreichbar?
_Welche Anforderungen an den Vertrieb, welche Ausgaben
planen Sie ein?
_Übernehmen Sie die Vertriebsorganisation selbst oder
planen Sie, diese einer spezialisierten Organisation zu
übertragen?
_Stellen Sie den Aufbau Ihres Vertriebs vor. Wie sieht Ihre
Planung hinsichtlich Anzahl, Qualifi kation und Ausrüstung
der Vertriebsmitarbeiter aus?
_Welche Marktanteile je Vertriebskanal/-region wollen Sie
erreichen?
4.4 Marketingstrategie: Absatzförderung
_Wie machen Sie die Zielkundengruppen auf Ihr Produkt
aufmerksam? Welche Werbemittel nutzen Sie? Gehen Sie
dabei auf die klassische Werbung, Direktwerbung und
Verkaufsförderung ein.
_Wie gestalten Sie Ihre Öffentlichkeitsarbeit?
_Wie präsentieren Sie Ihr Unternehmen nach außen? Erläutern
Sie das Corporate Design und die Corporate Identity!
_Welche Ausgaben fallen für die Kommunikation und Werbung
an? Bei der Einführung und im Fortgang?
4.5 Markteintrittsstrategie
_Welche Schritte planen Sie für die Einführung Ihres Produkts
oder Ihrer Dienstleistung?
_Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und wie sollen
diese überwunden werden?
_Welche Referenzkunden können Sie vorweisen?
_Wie wollen Sie Referenzkunden gewinnen?
_Wie sehen der Zeitplan und die wichtigen Meilensteine
aus?
5. Geschäftssystem
5.1 Geschäftssystem
_Wie sieht das Geschäftssystem für Ihr Unternehmen aus?
_Was machen Sie selbst und was kaufen Sie zu?
_Mit welchen Partnern werden Sie zusammenarbeiten?
Welche Vorteile bieten sich für Sie und Ihre Partner?
5.2 Organisation
_Welche Organisationseinheiten hat Ihr Unternehmen?
Wie sind die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
geregelt?
_Wie sieht Ihre Unternehmenskultur aus? Gehen Sie dabei
auf Personalbindung, insbesondere das Anreiz- und Vergütungssystem
und die Mitarbeiterqualifi kation ein.
5.3 Unternehmerteam
_Wer sind die Mitglieder Ihres Gründerteams?
_Wie sieht der bisherige berufl iche Lebensweg Ihrer Mitglieder
aus (Ausbildung, berufl icher Werdegang, Erfolge)?
_Welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Kontakte für die
Umsetzung Ihrer Geschäftsidee und den Aufbau des Unternehmens
besitzt das Team?
_Inwieweit hat das Team bereits zusammengearbeitet?
_Wer soll welche Gruppen bzw. Unternehmensbereiche
leiten?
_Welche Erfahrungen und Fähigkeiten fehlen dem Team?
Wie und durch wen wird das Team ergänzt?
6. Realisierung
6.1 Produkt und Technik
_In welchem Stadium der Entwicklung befi ndet sich Ihr
Produkt oder Ihre Dienstleistung? Ist Ihr Produkt/Ihre
Dienstleistung vom Gesetzgeber zugelassen?
_Wie sieht Ihre Wertschöpfungskette aus? Erläutern Sie
den Ablauf vom Zulieferer über F+E, den Fertigungsprozess,
Qualitätssicherung bis zum Service.

_Wie viel wollen Sie produzieren (Stückzahlen)?
_Welchen Lageraufbau planen Sie?
_Wie viel Zeit und welche Ressourcen/Kosten planen Sie
für die Entwicklung Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistung
ein?
_Welche Produktionsmittel benötigen Sie?
_Wie hoch ist Ihr Bedarf an Rohmaterialien? Welche Materialien,
Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten zu?
_Wie sieht Ihr Service- und Wartungsangebot aus?
_Welche Produkt- und Dienstleistungsgarantien geben
Sie?
_Welche Meilensteine in der Entwicklung Ihres Produktes
oder Ihrer Dienstleistung müssen Sie erreichen? Stellen
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!
6.2 Rechtsform
_Welche Rechtsform wählen Sie für Ihr Unternehmen?
_Wie sieht die Verteilung der Eigentumsverhältnisse aus?
_Welche Aufgaben kommen mit der Realisierung bzw. mit
dem daraus resultierenden Wachstum auf Ihre Firma zu?
_Was sind wichtige Meilensteine in der Entwicklung Ihres
Unternehmens und wann müssen sie erreicht sein? Stellen
Sie Ihre Aktivitäten in einem Zeitdiagramm dar!
_Welche Aufgaben und Meilensteine hängen direkt voneinander
ab? Welches ist der kritische Pfad?
_Wie sieht die Erweiterung Ihres Unternehmensportfolios
in der Zukunft aus?
7. Finanzplanung
7.1 Personalkostenplanung
_Welchen Personalbedarf und welche Personalkosten erwarten
Sie in den einzelnen Bereichen Ihres Unternehmens
in den nächsten fünf Jahren?
7.1 Investitionsplanung
_Wie sieht Ihre Investitionsplanung über die nächsten fünf
Jahre aus?
7.1 Liquiditätsplanung
_In welchen Monaten sind Ihre Auszahlungen nicht durch
Einzahlungen und den Bestand an Finanzmitteln gedeckt?
7.1 Gewinn- und Verlustrechnung
_Wie werden sich Ihre Umsätze, Aufwendungen und Erträge
in den nächsten drei Jahren entwickeln?
_In welchem Jahr erreichen Sie die Gewinnschwelle (Breakeven-Point)?
7.1 Planbilanzen
_Wie werden sich die Vermögenspositionen in den nächsten
drei Jahren entwickeln und wie werden sie fi nanziert?
7.1 Berechnung des Netto-Cashfl ows
_Wie hoch ist die Selbstfi nanzierungskraft (Netto-Cashfl
ow) des Unternehmens?
7.2. Finanzierung
_Wie hoch ist der sich aus der Drei-Jahres-Planung ergebende
Kapitalbedarf Ihres Unternehmens?
_Wie verteilt sich der Finanzbedarf auf die DreiJahres-Planung?
(Detailplanung für die ersten 12 Monate, Grobplanung
für die Quartale des zweiten Jahres und die Halbjahre
des dritten Jahres)?
_Welche Finanzquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung
(Eigen- und Fremdkapital)?
8. Chancen und Risiken
_Welche grundsätzlichen Risiken (Markt, Wettbewerb,
Produkt/Dienstleistung, Technologie) sehen Sie, die das
Gelingen Ihres Unternehmens gefährden könnten?
_Wie gehen Sie mit diesen Risiken um? Welche Handlungs-
optionen haben Sie und welche Szenarien ergeben sich
daraus?
_Wie wirken sich die einzelnen Risiken quantitativ aus
(Szenarien)?
_Wie überlebt Ihr Unternehmen den „Worst Case“?
_Welche Chancen/Entwicklungsmöglichkeiten sehen Sie
für Ihr Unternehmen?

44 | 45
Kapitel 2 Anhang | Glossar
2. Glossar
Abschöpfungsstrategie
Preisstrategie, bei der zur Gewinnmaximierung anfangs ein
hoher Preis angesetzt wird, um den Wert des Kundennutzens
vollständig abzuschöpfen.
Abschreibung
Die rechnerische Erfassung von Wertminderungen betrieblicher
Vermögensgegenstände.
Ad-hoc-Mitteilungen
Pfl icht der börsennotierten Unternehmen, alle kursrelevanten
Tatsachen der Öffentlichkeit sofort mitzuteilen.
Aktiva
Summe der Vermögensgegenstände eines Unternehmens.
Die Aktivseite einer Bilanz umfasst das betriebliche Vermögen,
unterteilt in Anlagevermögen und Umlaufvermögen.
Die Summe der Aktiva in der Bilanz muss immer gleich der
Summe der Passiva sein.
Anlagevermögen
Der auf der Aktivseite einer Bilanz ausgewiesene Teil der
Vermögensgegenstände, die dauernd dem Geschäftsbetrieb
eines Unternehmens dienen.
Aufwand
Der in Geldeinheiten ausgedrückte Werteverzehr, der während
einer Abrechnungsperiode in einem Betrieb anfällt
(z.B. Rohstoffverbrauch in der Produktion).
Ausgaben
Alle Geschäftsvorfälle, die das Geldvermögen mindern (z.B.
Kauf von Rohstoffen).
Auszahlung
Geschäftsvorfälle, die den Zahlungsmittelbestand verringern
(z.B. Barkauf von Büromaterial).
Barwert
Als Barwert oder Gegenwartswert wird der gegenwärtige
Wert eines in der Zukunft erwarteten Geldbetrages
bezeichnet. Man erhält den Barwert durch entsprechende
Abzinsung des künftigen Geldbetrages mit einem Kapitalzinssatz,
der Ausdruck einer alternativ erreichbaren Verzinsung
ist.
Betriebsstoffe
Alle unmittelbar oder mittelbar bei der Produktion verbrauchten
Güter, die im Gegensatz zu den Roh- und Hilfsstoffen
keinen Bestandteil des fertigen Erzeugnisses darstellen
(z.B. Schmiermittel, Brennstoffe, Reinigungsmaterial).
Best Case
Geschäftsverlaufsszenario unter Annahme optimaler Bedingungen.
Bilanz
Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital eines Unternehmens
am Stichtag. Das Vermögen stellt als Gesamtheit
aller im Unternehmen eingesetzten Güter und Geldmittel
die Aktiva dar. Das Kapital dagegen stellt als Summe aller
Verpfl ichtungen des Unternehmens gegenüber Eigenkapital-
und Fremdkapitalgebern die Passiva dar.
Break-even-Point
Absatzmenge, bei der die Gesamterlöse die Gesamtkosten
übersteigen (Gewinn-Schwelle).
Business Angel
Vermögende Privatperson, die Privatkapital und/oder
Know-how sowie ein Netzwerk zur Verfügung stellt.
Cashfl ow
Nettogeldzufl uss innerhalb eines bestimmten Zeitabschnitts.

Conjoint Analysis
Analyseverfahren zum Ausloten von Präferenzen. Anhand
von Vergleichsurteilen für verschiedene Produkte gelingt es
durch C., den Nutzen einzelner Merkmale dieser Produkte
zu messen. C. kann für das Produktdesign, die Preisfi ndung
oder die Positionierung eines Produktes eingesetzt werden.
Discounted-Cashfl ow-Methode
Möglichkeit zur Bestimmung des Unternehmenswerts;
–Berechnung erfolgt auf der Grundlage des abgezinsten
Cashfl ows über einen bestimmten Zeitabschnitt.
Diskontierung
Einzahlungen und Auszahlungen, die z.B. während der
Nutzungsdauer eines Investitionsobjektes nacheinander
anfallen, werden durch Abzinsen (Diskontieren) auf den gegenwärtigen
Zeitpunkt (Bezugszeitpunkt) für den Investor
vergleichbar gemacht.
Distribution
Alle unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen,
die mit dem Weg eines Produktes zum Verwender (Käufer)
in Verbindung stehen. Dabei stehen die Auswahl der Distributionskanäle
sowie der einzuschaltenden Distributionsorgane
und die physische Distribution (Logistik) im Vordergrund.
Due Dilligence
Intensive rechtliche und betriebswirtschaftliche Analyse
zur Beurteilung eines Unternehmens.
Eigenkapital
Das vom Unternehmer oder den Gesellschaftern in das Unternehmen
eingebrachte Kapital, für das kein Anspruch auf
eine feste Verzinsung oder Rückzahlung des Betrags besteht,
dafür aber auf Beteiligung am Erfolg und am Liquidationserlös.
Einkauf
Jene Funktionen und Institutionen, die mit der Beschaffung
des laufenden Betriebsbedarfs (Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe
und damit verbundene Dienstleistungen, Handelswaren)
befasst sind.
Einzahlungen
Eine Erhöhung des Zahlungsmittelbestandes. Beispiele für
Einzahlungen sind: Bareinlage, Aufnahme eines Bankkredites,
Barverkauf von Waren.
Einzelkosten
Die Kosten, die mit dem Kostenträger (Produkt/Dienstleistung)
und seiner Erstellung in unmittelbarem Zusammenhang
stehen. Einzelkosten können anhand der Fertigungsunterlagen
auf die Kostenträger verteilt werden.
Planung und Kontrolle dieser Kosten stellen kein besonderes
Problem dar, da sie unmittelbar vom Leistungsvolumen
abhängen.
Emission
Bezeichnung für die Ausgabe von Wertpapieren, d. h. ihre
Unterbringung im Publikum und ihre Einführung in den
Verkehr, aber auch die Gesamtheit der aus einer Ausgabe
stammenden Wertpapiere.
Emissionsprospekt
Prospekt bei Neuemissionen als Einladung zur Zeichnung
bzw. Kauf von Wertpapieren.
Emissionsvolumen
Wert aller Wertpapiere einer Emission zum Ausgabekurs.
Emittent
Bezeichnung für das Unternehmen, das die Aktien ausgibt.
Equity Story
Dokumentation im Rahmen eines Emissionsverfahrens, in
der wesentliche Charakteristika des Unternehmens und
wichtige Leitlinien der Unternehmensstrategie dargestellt
werden.
Erfolgsrechnung
Die Erfolgsrechnung dient der Darstellung und Analyse des
Periodenerfolges einer Unternehmung.
Erstemission
Erstmalige Ausgabe von Wertpapieren.

46 | 47
Kapitel 2 Anhang | Glossar
Ertrag
Der in Geldeinheiten ausgedrückte Wertzuwachs, der während
einer Abrechnungsperiode in einem Bereich zu verzeichnen
ist.
Finanzierung
Beschaffung/Bereitstellung von Kapital für ein Unternehmen.
Fremdkapital
Bezeichnung für die in der Bilanz ausgewiesenen Verbindlichkeiten
des Unternehmens gegenüber Dritten.
Geschäftssystem
Abbildung aller Einzeltätigkeiten und ihrer gegenseitigen
Abhängigkeiten im Unternehmen.
Gewinn
Differenz zwischen Ertrag und Aufwand.
Gewinnthesaurierung
Nichtausschüttung/Einbehaltung von Unternehmensgewinnen.
Going Public
Börsengang
Herstellungskosten
Ganz oder teilweise selbst erstellte Güter (unfertige Erzeugnisse,
für den eigenen Betrieb erstellte Anlagen und Werkzeuge
usw.) sind mit den Herstellungskosten zu bewerten.
Die Herstellungskosten setzen sich aus einer Vielzahl von
Kostenarten zusammen, die bei einer Betriebsleistung
anfallen
Allgemeine Berechnung:
Materialkosten
+ Fertigungskosten
= Herstellungskosten
Die Herstellungskosten sind ein Teil der Selbstkosten.
Hilfsstoffe
Alle unmittelbar in ein Fertigprodukt eingehenden Güter,
die aber im Gegensatz zu den Rohstoffen mengen- und
wertmäßig nur eine untergeordnete Bedeutung für ein Fertigprodukt
haben (z.B. Nägel, Lack, Leim).
Initial Public Offering = IPO
Erstmaliger Börsengang eines Unternehmens, bei dem eine
breite Öffentlichkeit in das Unternehmen investieren kann.
Insolvenz
Zahlungsunfähigkeit bzw. drohende Zahlungsunfähigkeit
oder auch Überschuldung mit nachfolgender Sanierung
oder Liquidation des Unternehmens.
Investition
Verwendung von fi nanziellen Mitteln zur Beschaffung von
Sachvermögen (z.B.Maschinen), immateriellem Vermögen
(z.B. Patente) oder Finanzvermögen (Wertpapiere, Beteiligungen
etc.).
Investitionsobjekt
Ein Investitionsobjekt ist ein Vermögensgegenstand oder eine
Gruppe von Vermögensgegenständen, die hinsichtlich eines
Kaufs oder einer weiteren Beibehaltung beurteilt werden.
Investitionsrechnung
Mithilfe der Investitionsrechnung kann beurteilt werden,
inwieweit Investitionsobjekte bzw. Investitionsprogramme
vorgegebene Kriterien erfüllen.
Investor-Relations-Maßnahmen
Beschreibt die aktive Pfl ege der Beziehung zwischen dem
Unternehmen und seinen tatsächlichen oder potenziellen
Anteilseignern. Ziel ist dabei, durch Kommunikation die Kapitalanleger
zum Investment in das betreffende Unternehmen
zu veranlassen.
ISO-9001:2000/VDA 6.1 - Zertifi zierung
Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung.
Iterationsprozess
Schrittweises Rechenverfahren zur Annäherung an die
exakte Lösung.
Kalkulation
Die Zuordnung der Kosten zu den produzierten Leistungseinheiten,
d. h. die Ermittlung der Stückselbstkosten einer
Absatzproduktart.

Konkurrenzanalyse
Untersuchung der Mitbewerber auf Stärken, Schwächen
und Strategien.
Konkurs
Siehe Insolvenz.
Kosten
Der bewertete leistungsbezogene Güterverbrauch. Kosten
sind von den anderen einsatzbezogenen Grundbegriffen
des Rechnungswesens, den Auszahlungen, den Ausgaben
und dem Aufwand zu unterscheiden.
Kosten, fi xe
Die Kosten, deren Höhe bei der Variation einer Kosteneinfl
ussgröße konstant bleibt. Die Mietkosten für ein Ladengeschäft
z.B. sind konstant, unabhängig davon, ob etwas
verkauft wird.
Kosten, variable
Im Gegensatz zu den fi xen Kosten bezeichnet man als variable
jene Kosten, deren Höhe sich bei der Variation einer
Kosteneinfl ussgröße verändert.
Leasing
Miet- oder Pachtverhältnisse, meist über industrielle Investitionsgüter.
Nach dem Leasing-Geber unterscheidet man
direktes (Hersteller/Händler) und indirektes Leasing (unter
Einschaltung einer Leasing-Gesellschaft); außerdem kann
nach der Art der Leasing-Gegenstände differenziert werden
(z.B. Immobilien- und Mobilien-Leasing).
Leistung
Leistung im betriebswirtschaftlichen Sinn ist das bewertete
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit.
Letter of Intent (LOI)
Verbindliche Absichtserklärung eines potenziellen Partners
(z.B. Venture Capitalists) konkrete Verhandlungen
einzugehen.
Lineare Abschreibung
Abschreibung eines Investitionsgutes mit konstanten Abschreibungsquoten
über den gesamten Abschreibungszeitraum.
Liquidität
Zahlungsfähigkeit (Verfügbarkeit fl üssiger Zahlungsmittel).
Marketing
Alle Maßnahmen zur wettbewerbsorientierten Ausrichtung
der Aktivitäten eines Unternehmens.
Markteintrittsstrategie
Planung, wie ein Produkt vom potenziellen Kunden wahrgenommen
wird und wie es entsprechend in den Markt eingeführt
werden soll.
Marktforschung
Sammlung und Aufbereitung von externen Informationen
mit dem Ziel der Festlegung einzelner Elemente der „4 Ps“
(Product, Price, Place, Promotion); Erforschung der Absatzmärkte,
z.B. hinsichtlich Marktpotenzial, Marktvolumen,
Marktanteil, Konkurrenz, Bedarfsstruktur, Lieferfristen,
Transportmitteln, Preisen und Qualitäten.
Marktsegmentierung
Aufteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Untergruppen
von Kunden, aus denen die Zielgruppen abgeleitet werden,
die mit einem bestimmten Marketing-Mix erreicht werden
sollen.

48 | 49
Kapitel 2 Anhang | Glossar
Niederstwertprinzip
Aktiva dürfen höchstens mit den Anschaffungskosten bewertet
werden, die bei abnutzbarem Anlagevermögen um
die Abschreibungen zu vermindern sind. Dem Niederstwertprinzip
auf der Aktivseite der Bilanz entspricht auf der
Passivseite das Höchstwertprinzip.
Passiva
Herkunft des Kapitals eines Unternehmens. Die Summe
der Passiva in der Bilanz muss immer gleich der Summe
der Aktiva sein.
Patent
Rechtsschutz von geistigem Eigentum, wie neuen Produkten,
Verfahren.
Penetrationsstrategie
Preisstrategie, bei der in der Einführungsphase eines Produktes
niedrige Preise angesetzt werden, um möglichst
schnell einen großen Markt zu erschließen.
Positionierung
Darstellung des Produkts in der Wahrnehmung der Kunden
und gegenüber Produkten von Wettbewerbern.
Preis-Absatz-Kurve
Kurve, die den Zusammenhang zwischen dem Preis eines
Produktes und der abgesetzten Menge aufzeigt.
Preis-Absatz-Kurve, elastische
Bei einer elastischen Preis-Absatz-Kurve wirken sich minimale
Preisveränderungen sehr stark auf die Absatzmenge
aus (z.B. Energie).
Preis-Absatz-Kurve, starre
Bei einer starren Preis-Absatz-Kurve hängt die Absatzmenge
kaum vom Preis ab (z.B. Luxusgüter).
Produktkalkulation
Schema für die Produktkalkulation:
Materialeinzelkosten
+ Materialgemeinkosten
= Materialkosten
+ Fertigungseinzelkosten
+ Fertigungsgemeinkosten
= Fertigungskosten
= Herstellkosten
+ Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten
= Selbstkosten
Produktlinie
Produkte, die im Absatz miteinander verbunden sind und
teilweise auch unter einer Dachmarke vertrieben werden.
Rabatte
Abschläge auf den Absatzpreis, die dem Käufer von Produkten
und Dienstleistungen vom Verkäufer eingeräumt
werden. Je nach Motiv des Verkäufers lassen sich vier Rabattarten
unterscheiden: Mengenrabatte, Treuerabatte,
zeitlich defi nierte Rabatte und Funktionsrabatte.
Rabattstaffel
Mit Mengenrabatten verfolgt der Verkäufer das Ziel, den
Kunden zur Bestellung größerer Auftragseinheiten zu
veranlassen. Mit steigendem Auftragsvolumen kann ein
steigender Prozentsatz (Rabatt) vereinbart werden, eine
Rabattstaffel.
Rentabilität
Die Rentabilität zeigt an, in welcher Höhe sich das eingesetzte
Kapital in einer Periode verzinst hat (Gesamtkapitalrentabilität/Eigenkapitalrentabilität).
Schuldverschreibungen
Urkunde, in der sich der Aussteller den Inhabern gegenüber
zur Rückzahlung der geliehenen Geldsumme und
einer laufenden Verzinsung oder einer sonstigen Leistung
verpfl ichtet. Im Gegensatz zu Aktien wird Fremdkapital verbrieft
und keine Mitgliedschaft.

Selbstkosten
Auch „Stückselbstkosten“. Die durch eine Gütererstellung
insgesamt hervorgerufenen Kosten je Mengeneinheit oder
aller Mengeneinheiten je Periode einer Produktart.
Allgemeine Berechnung:
Herstellungskosten
+ Verwaltungsgemeinkosten
+ Vertriebsgemeinkosten
= Selbstkosten
Sensitivitätsanalyse
Analyse der Wirkung möglicher Veränderungen von Annahmen
auf das Unternehmen (z. B. auf Ergebnis, Umsatz,
Marktanteil).
Sortiment
Menge der Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen
aus eigener Produktion oder durch Fremdbezug
der Abnehmerseite zum Kauf anbietet.
Sortimentsbreite
Die Zahl deutlich unterscheidbarer Produktarten (Produktlinien,
Warengruppen).
Sortimentstiefe
Anzahl der Ausführungen (Varianten, Sorten), die innerhalb
einer Produktart geführt werden.
Tilgung
Rückzahlung einer Geldschuld, besonders eines Bankkredits
oder einer Anleihe auf der Grundlage eines Tilgungsplans.
Umlaufvermögen
Der auf der Aktivseite einer Bilanz ausgewiesene Teil der
Vermögensgegenstände, die im Gegensatz zum Anlagevermögen
nicht dauernd dem Geschäftsbereich eines Unternehmens
dienen.
Umsatz
Verkaufte Menge multipliziert mit dem Verkaufspreis pro
Stück.
Unternehmensbewertung
Feststellung des Wertes einer Unternehmung. „Feststellung“
hat dabei einen doppelten Sinn und bedeutet, dass
der Bewertende entweder eine Entscheidung treffen kann,
indem er selbst einen Wert zumisst, oder dass er vorgefundene
Werte registriert und überträgt.
Venture Capital
Risikokapital, dessen Bereitstellung im Gegensatz zur Kreditvergabe
nicht vom Vorhandensein beleihungsfähiger
Vermögenswerte des Unternehmens oder des Inhabers abhängig
gemacht wird, sondern allein von den geschätzten
Ertragschancen des zu fi nanzierenden Unternehmens.
Vermögen
Als Vermögen bezeichnet man den im Verfügungsbereich
eines Unternehmens befi ndlichen Bestand an Zahlungsmitteln,
Forderungen und Beteiligungen sowie an Sachgütern.
Vertriebskanal
Weg, auf dem ein Produkt vom Unternehmen zum Kunden
gelangt.
Wiederbeschaffungswert
Die Kosten, die aufgewendet werden müssten, um ein Unternehmen
der gleichen technischen Leistungsfähigkeit
(wie das zu bewertende Unternehmen) in der gleichen Gegend
zu errichten.
Worst Case
Geschäftsverlaufsszenario unter Annahme schlechtester
Bedingungen.

50 | 51
Kapitel 2 Anhang | Index
3. Index
Absatzförderung 14, 21, 23, 42
Absatzkonzept 21 ff., 42
Abschöpfungsstrategie 22, 44
…Abschreibung
Abschreibungssätze und -dauer
44, 47 ff.
für Anlagevermögen 31
Ad-hoc-Mitteilungen 44
Aktiengesellschaft (AG) 29, 32
Aktiva 44, 48
Anlagevermögen 32, 35, 44, 48 f.
Aufwand… 32, 37, 44, 46 f.
Ausgaben 23, 42, 44, 47
Auszahlung 31, 33, 43 ff., 47
Barwert 44
Best Case 37, 44
Betriebsmittel 35
Betriebsstoffe 32, 44 f.
…Bilanz 30, 32, 33, 43 f., 46, 48 f.
Break-even-Point 33, 43 f.
Business Angel 44, 53
Cashfl ow 30, 33, 43, 45
Conjoint Analysis 45
Corporate Identity 23, 42
Corporate Design 23, 42
Dienstleistung… 10f., 13, 18, 20 ff., 28 f.,
37, 39 ff., 45, 48 f., 54
Discounted Cashfl ow-Methode 45
Diskontierung 45
Distribution 45
Diversifi kation 4
Due Dilligence 45
Eigenkapital 32 ff., 45, 48
Eigenkapitalhilfe Programm 36
Einkauf… 18, 45
Einzahlungen 31, 33 f., 43, 45
…Einzelkosten 45, 48
Einzelunternehmen 29
Emission… 45 f.
Emittent 45
Equity Story 45
Erfolgsfaktoren 13, 18, 20, 39 f f .
Erfolgsrechnung 46
Erstemission 46
Ertrag… 22, 46, 49
Finanzanlagen 32
Finanzbedarf 9, 35 f., 40, 43
Finanzierung 10, 28, 34 ff., 43, 46, 53
Finanzierungsprobleme 35
Finanzierungsquellen 34f.
Fokussierung 25
…Förderprogramme 35, 36
Fremdkapital 34ff., 43 f. 46, 48
GbR 29
Gesamtmarkt 14 f. 17 f., 20, 39, 41
Geschäftsplan 5, 7
Geschäftssystem 3, 7, 9, 11, 16, 25 f., 40ff., 46
Gewinn… 8, 13 f. 19, 23, 29 f., 32 f., 41, 43 f., 46
Gewinnrücklagen 33
Gewinnthesaurierung 46
GmbH 12, 29, 32
Going Public 46
Herstellungskosten 21, 46, 49
Immaterielle Vermögensgegenstände 32, 46
Initial Public Offering (IPO) 34, 46
Innovativ… 10f., 16, 39 f.
Insolvenz 33 f. 37, 46 f.
…Investition 22, 28, 31, 32, 35, 46
Investitionsobjekt 45f.
Investitionsplanung 30ff., 43
Investitionsrechnung 46
Investive Dienstleistungen 18
Investor-Relations-Maßnahmen 47
ISO-9001:2000/VDA 6.1 - Zertifi zierung 47
Iterationsprozess 47

Kalkulation 47
Kapitalbedarf 8, 35 f., 43
Kapitalrücklage 32
Kernindikator 15
Kommanditgesellschaft (KG) 29
Konkurrenzanalyse 47
Kosten… 4, 16, 21 f., 25, 28 f., 30 f., 35, 42, 45, 47, 49
Kundennutzen 8, 10, 18 f., 44
Kundenorientierte Segmentierung 19
Kundenvorteile 10
Leasing 34, 47
Leistung… 8, 19 ff., 29 f., 31 ff., 42, 45 ff., 49
Letter of Intent (LOI) 47
Liquidität… 13, 31, 34, 47
Liquiditätsplanung 30f., 33, 45
Marketing 3, 13 ff., 17 ff., 21, 25, 28, 39 f., 47, 54
Marketing-Mix 21
Marketingplan… 14f., 25
Marketingstrategie 14, 21 f., 24, 41 f.
Marktanalyse 3, 15 f. 39 f.
Markteintrittsstrategie 3, 9, 24, 40, 42, 47
Marktforschung 15, 47
Marktsegmentierung 18, 47
Meilenstein… 9, 13, 24, 26, 28 f., 39 f., 42 f.
Monetäre Ergebnisse 13
Nachfragesegment 18 f.
Netto-Cashfl ow 30, 33, 43
Niederstwertprinzip 48
Öffentliche Fördermittel 35
OHG 29
…Organisation 3, 15, 18, 23, 26, 42
Passiva 44, 48
Partnerschaften 25 f., 35
Patent 11, 16, 32, 37, 39 ff., 46, 48, 52
Penetrationsstrategie 22, 48
Personal… 13, 30 ff.
Personalbeschaffung 30
Personalkosten… 30f., 33, 43
Planbilanzen 30, 32 f., 43
Positionierung 12 f., 20 f., 45, 48
Preis… 8, 16, 18 f., 21 f., 40, 44 f. 47 f.
Preisgestaltung 14, 16, 21 ff., 41
Preis-Absatz-Kurve 48
Produkt 3, 5, 8, 10 f., 13 ff., 18 ff.,28 f.,
32, 37, 39 f., 42 ff., 47 ff.
Produktgestaltung 21, 23, 41
Produktkalkulation 48
Produktlinie 16, 41, 48 f.
Rabatte 32, 48
Rabattstaffel 48
Rechtsformen 3, 29, 43
Referenzkunden 9, 24, 40, 42
Rentabilität 4, 13, 31, 48
Rohertrag 30
Sachanlagen 32
Sachziele 13
Schlusskorrektor 5
Schuldverschreibung 48
Seed phase 10
Segmentierungskriterien 18
Sensitivitätsanalyse 37, 49
Spin-off 4
Substitute 16, 23, 41
Übersegmentierung 18
Umlaufvermögen 32, 44, 48
Umsatzplanung 32
Umsatzpotenzial 20, 41
Unique Selling Proposition 20
Unternehmensstrategie 12 f.
Unternehmensvision 12 f., 39 f.
Unternehmerteam 3, 27, 42
Verbindlichkeiten 33, 46
Verlustbeteiligung 29
Vermögenswerte 32, 49
Vision 12
Wertziele 13
Win-Win-Situationen 25
Worst Case 37, 43, 49
Zielmarkt 3, 14, 17, 19 f., 39, 41
Zielsegmente 9, 17, 19 ff., 39 ff.
Zusammenfassung 3, 7 ff., 39 f.

52 | 53
Kapitel 2 Anhang | Internet | Literatur
4. Internet-Adressen
_A.B.A.N. - Accelerate Business Angels Nordhessen:
www.angels-nordhessen.de
_Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie:
www.bmwi.de
_Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften
e.V., BVK e.V.:
www.bvk-ev.de
_Business Angels Netzwerk Deutschland e.V.:
www.business-angels.de
_Business Funding Directory:
www.businessfi nance.com
_Deutsche Ausgleichsbank:
Fördermittel für Unternehmensgründer
www.dta.de/fi nanceline
_Deutsches Patentamt:
www.deutsches-patentamt.de
_Europäisches Patentamt:
www.european-patent-offi ce.org
_Existenzgründungsportal des BMWi:
www.existenzgruender.de
_Förderkreis für Gründungsforschung:
www.g-forum.de
_Gründerzeit: Initiative zur Förderung von Unternehmensgründungen:
www.gruenderzeit.de
_HA Hessen Agentur GmbH (u.a. Fördermittelberatung)
www.hessenagentur.de
_Hessisches Ministerium für Wirtschaft,
Verkehr und Landesentwicklung:
www.hessen.de/wirtschaft
_IBM Patent-Server:
www.patents.ibm.com
_Innonet Schweiz:
www.innonet.ch
_Innovationsfonds Hessen:
www.helaba.de/de/kundenbetreuung
_InvestitionsBank Hessen AG,
Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen GmbH:
www.ibh-hessen.de
_Marktplatz für Unternehmensgründer:
www.gruender-service.de
_MoneyHunter:
www.moneyhunter.com
_Patent-Server des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft,
Forschung und Technologie:
www.patente.bmbf.de
_Plattform rund um Unternehmensgründung:
www.gruenderstadt.de
_Statistisches Bundesamt:
www.statistik-bund.de
_US Patent and Trademark Offi ce:
www.uspto.gov
_Venture Associates:
www.venturea.com
_Venture Capital Resource Library:
www.vfi nance.com
_Venture Planning Associates:
www.hawaiian.com/vpa/index.html

5. Weiterführende Literatur
Existenzgründung allgemein
_Gründungsplanung und Gründungsfi nanzierung
W.K. M. Dieterle und E.M. Winckler (Hrsg.)
Beck-Wirtschaftsberater im dtv, 2. Aufl ., 1995
_Selbstständig mit Erfolg: Unternehmensgründung und
-führung in der Praxis
Uwe Kirst (Hrsg.) mit CD Rom
Köln: Dt. Wirtschaftsdienst, 2005
_Das Existenzgründerbuch: Von der Geschäftsidee zum
sicheren Geschäftserfolg
Carsten Rasner/Karsten Füser/Werner G. Faix
mit Diskette
Landsberg/Lech: verlag moderne industrie, 2004
_Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer:
Grundlagen mit Fallbeispielen und Fragen der
Existenzgründerpraxis
Heinz Kußmaul
München: Oldenbourg, 2003
_Praxisbuch Existenzgründung
Svenja Hofert
Frankfurt am Main: Eichborn, 2004
Geschäftsplan
_Geschäftspläne: Voraussetzung für erfolgreiche Kapitalbeschaffung
Uwe Struck
Stuttgart: Schäffer Verlag für Wirtschaft und
Steuern, 1990
Kompaktes Wissen für Führungskräfte
_Der Businessplan: Professioneller Aufbau und überzeugende
Präsentation
Fred Ludolph, Sabine Lichtenberg
München: Econ, 2001
Finanzierung
_Business Angels
Hans-Dieter Kleinhückelskoten
Frankfurt am Main: FAZ-Institut für Management-, Marktund
Medieninformationen, 2003
_Finanzierungsdesign bei Venture-Capital-Verträgen
Pierre Weimerskirch
Wiesbaden: Gabler Edition Wissenschaft, 2002
_Handbuch Venture Capital: Von der Innovation zum
Börsengang
Wolfgang Weitnauer (Hrsg.), Matthias Guth
München: Beck, 2. überarbeitete Aufl ., 2001
_Die 100 häufi gsten Fallen nach der Existenzgründung
Cordula Nussbaum, Gerhard Grubbe
Planegg: Haufe, 2004

54 | 55
Marketing
Kapitel 2 Anhang | Literatur | Vordrucke
_Marketing-Management,
Philip Kotler und Friedhelm Bliemel
Stuttgart: Schäfer Poeschel, 10. Aufl age, 2001
_Handbuch Dienstleistungsmanagement.
Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung
Heribert Meffert und Manfred Bruhn
Wiesbaden: Gabler, 2001
_Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden
mit Fallbeispielen
Heribert Meffert und Manfred Bruhn
Wiesbaden: Gabler, 4. Aufl age, 2003
_Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.
Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele,
Heribert Meffert
Wiesbaden: Gabler, 2000
_Net Gain – Profi t im Netz. Märkte erobern mit virtuellen
Communities
John III Hagel und Arthur G. Armstrong
Wiesbaden: Gabler, 1997
Unternehmensbewertung
_Unternehmensanalyse
mit CD-Rom
und Unternehmensbewertung
Karl Born, Stuttgart: Schäfer Poeschel, 2003
_Unternehmensbewertung
Jochen Drukarczyk, Bernhard Schwetzler
München: Vahlen, 2002
_Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine
wertorientierte Unternehmensführung
Tom Copeland, Tim Koller, Jack Murrin,
McKinsey & Company, Inc.
Frankfurt/Main: Campus, 2002
Unternehmensentwicklung
_Unternehmensentwicklung – mit Strategie zu mehr Erfolg
Jürgen Arnold
Würzburg: Max Schimmel, 1999
_Unternehmenssicherung – mit System zum dauerhaften
Erfolg
Jürgen Arnold
Würzburg: Max Schimmel, 1999

6. Vordrucke
Ihr Geschäftsplan allein reicht uns leider nicht. Komplett ist
Ihr Wettbewerbsbeitrag erst mit den Formblättern, die Sie
uns bitte bei der Einreichung Ihres Geschäftsplans beilegen.
_Das Formblatt 1, welches es für die jeweiligen Stufen gibt,
ist die Checkliste. Sie ist in jeder Stufe das oberste Blatt
Ihres Wettbewerbsbeitrags. Anhand der Checkliste überprüfen
Sie bitte die Vollständigkeit Ihrer Unterlagen.
_Das Deckblatt ist das zweite Blatt Ihres Beitrags. Es hilft
uns u. a. bei der thematischen Einordnung Ihrer Idee. Hier
sollten Sie auch Ihre Geschäftsidee kurz in 3 Sätzen darstellen,
damit wir sie thematisch einordnen können.
_Das Formblatt 3 Ansprechpartner füllen Sie bitte mit den
Angaben zu Ihrer Person aus. Wir benötigen diese Angaben,
um mit Ihnen Kontakt aufnehmen zu können. Alle
Angaben werden von uns streng vertraulich behandelt.
_Auf dem Formblatt 4 Gründungsteam sind Sie aufgefordert,
Ihre Gründungspartner zu benennen.
_In dem Formblatt 5, Gründungsteam II, stellen Sie kurz die
berufl ichen Lebensläufe von sich und Ihrem Team vor.
Die Formblätter 3 bis 5 brauchen Sie uns nur bei der erstmaligen
Einreichung Ihrer Geschäftsidee beizulegen.
Sollten die Formblätter für Ihre Angaben nicht ausreichen
– z.B. wenn Sie mehr Gründungspartner haben – kopieren
Sie bitte die entsprechenden Seiten.

56 | 57
Kapitel 2 Anhang | Vordrucke
Vordrucke

Handbuch promotion: Formblatt 1.1
Checkliste Stufe 1
Ich/wir habe/n beigelegt:
Formblatt 1.1 – Checkliste Stufe 1
Formblatt 2 – Deckblatt
Formblatt 3 – Ansprechpartner
Formblatt 4 – Gründungsteam
Formblatt 5 – Gründungsteam II
Mein/unser Geschäftsplan enthält:
1. Zusammenfassung
2. Geschäftsidee
3. Unternehmensziele
4. Marketing
Dabei habe/n ich/wir beachtet:
Der Geschäftsplan liegt in dreifacher Ausfertigung vor.
Alle Seiten des Geschäftsplans sind fortlaufend nummeriert.
Weder in den Ausführungen zu den Elementen noch im Anhang sind die Gründungspartner
namentlich erwähnt. (Wichtig, damit Ihr Beitrag anonym begutachtet werden kann.)

Handbuch promotion: Formblatt 1.2
Checkliste Stufe 2
Ich/wir habe/n beigelegt:
Formblatt 1.2 – Checkliste Stufe 2
Formblatt 2 – Deckblatt
Bei Änderung zu Stufe 1 oder bei Neueinreichung
Formblatt 3 – Ansprechpartner
Formblatt 4 – Gründungsteam
Formblatt 5 – Gründungsteam II
Mein/unser Geschäftsplan enthält:
1. Zusammenfassung
2. Geschäftsidee
3. Unternehmensziele
4. Marketing
5. Geschäftssystem
6. Realisierung
7. Finanzplanung
8. Chancen und Risiken
Dabei habe/n ich/wir beachtet:
Der Geschäftsplan liegt in dreifacher Ausfertigung vor.
Alle Seiten des Geschäftsplans sind fortlaufend nummeriert.
Weder in den Ausführungen zu den Elementen noch im Anhang sind die Gründungspartner
namentlich erwähnt. (Wichtig, damit Ihr Beitrag anonym begutachtet werden kann.)

Handbuch promotion: Formblatt 2
Deckblatt
Firmenname:
Meine/unsere Geschäftsidee:
Bei meiner/unserer Geschäftsidee handelt es sich um:
Produktion
Handwerk
Handel
Dienstleistung
Forschung/Entwicklung
Sonstige
Meine/unsere Geschäftsidee ist hauptsächlich folgendem Marktsegment zuzuordnen:
Chemie, Werkstoff
Elektronik, Hardware
Kommunikationstechnologie, Informationstechnologie
Maschinenbau
Software
Verfahrenstechnik
Handel
Medizintechnik
Biotechnologie
Sonstige
Bitte in Blockschrift ausfüllen.
Bitte für Stufe 2 kopieren.
Bitte in fünf Sätzen
zur Veröffentlichung erläutern.
Bitte nur eine Kategorie ankreuzen –
keine Mehrfachnennungen.
Bitte nur eine Kategorie ankreuzen –
keine Mehrfachnennungen.

Handbuch promotion: Formblatt 3
Ansprechpartner
Name
Vorname
Frau Herr
Geburtsdatum
Anschrift
Beruf
Hochschule/Arbeitgeber
Telefon
Telefax
E-Mail
Ich bin damit einverstanden, dass meine persönlichen Daten für Informationszwecke genutzt werden
und erkenne die Teilnahmebedingungen von promotion an. Ich versichere, dass die eingereichte Idee
aus unserem Gründungsteam hervorgegangen ist.
Ort, Datum Unterschrift
Bitte in Blockschrift ausfüllen.

Handbuch promotion: Formblatt 4
Gründungsteam
1. Gründungspartner
Name
Vorname
Frau Herr
Geburtsdatum
Anschrift
Beruf
Hochschule/Arbeitgeber
Telefon
Telefax
E-Mail
Ort, Datum Unterschrift
2. Gründungspartner
Name
Vorname
Frau Herr
Geburtsdatum
Anschrift
Beruf
Hochschule/Arbeitgeber
Telefon
Telefax
E-Mail
Ort, Datum Unterschrift
Bitte in Blockschrift ausfüllen.
Bei Bedarf bitte vervielfältigen.

Handbuch promotion: Formblatt 5
Gründungsteam II
1. Gründungspartner
Name
Kurzer berufl icher Lebenslauf
Ort, Datum Unterschrift
2. Gründungspartner
Name
Kurzer berufl icher Lebenslauf
Ort, Datum Unterschrift
Bitte in Blockschrift ausfüllen.
Bei Bedarf eigene Unterlage verwenden.

Handbuch promotion: Tabelle 1
Personalkosten-Planung
Geschäftsjahr 2
Geschäftsjahr 3
Anz. Mitarbeiter
Anz. Mitarbeiter
Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.)
Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.)
Geschäftsjahr 1
Anz. Mitarbeiter
Pers.-Kosten (inkl. Soz.-Abg.)
1. Management
1.1 Geschäftsführung
1.2 Finanzen
1.3 Technik
1.4 Organisation
2. Forschung & Entwicklung
2.1 Ingenieur
2.2 Techniker
2.3 Assistent
3. Produktion & Herstellung
3.1. Beschaffung
3.2. Fertigung
3.3 Logistik
4. Marketing & Vertrieb
4.1 Marketing
4.2 Verkauf
4.3 Service
5. Verwaltung
5.1 Buchhaltung
5.2 Personal
5.3 Sekretariat
Summe

Handbuch promotion: Tabelle 2
Investitionsplanung
Geschäftsjahr 3
Geschäftsjahr 1 Geschäftsjahr 2
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
Investition
Abschreibung
Restbuchwert
1. Summe Investitionen
2. Summe Abschreibungen
3. Summe Restbuchwerte
–
–
10.000
2.500
Beispiel:
Investition
Abschreibung (Abschreibungsdauer 4 Jahre)
2.500
2.500
2.500
5.000
7.500
Restbuchwert

Handbuch promotion: Tabelle 3.1
Liquiditätsplan 1. Geschäftsjahr
Monat 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 10 M 11 M 12
1. Einzahlungen (betrieblich)
1.1 Einzahlungen aus Forderungen (o. MwSt.)
1.2 Sonstige Einzahlungen
1.3 Erhaltene MwSt.
1.4 Umsatzsteuererstattung
1.5 Summe Einzahlungen
2. Auszahlungen (betrieblich)
2.1 Material-/Wareneinkauf (o. MwSt.)
2.2 Fremdleistungen (o. MwSt.)
2.3 P ersonalkosten inkl. Sozialleistungen
2.4 Werbung (o. MwSt.)
2.5 Mieten (o. MwSt.)
2.6 Gründungs- und Beratungskosten (o. MwSt.)
2.7 Sonstige betriebliche Kosten (o. MwSt.)
Zwischensumme Auszahlungen
2.8 Investitionen (o. MwSt.)
2.9 Gezahlte Vorsteuer
2.10 Umsatzsteuervorauszahlungen
2.11 Ertragssteuervorauszahlungen
2.12 Summe Auszahlungen
3. Operativer Cashfl ow (1.5 abzüglich 2.12)

Handbuch promotion: Tabelle 3.2
Liquiditätsplan 1. Geschäftsjahr
Monat 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9 M 10 M 11 M 12
4. Einzahlungen (Finanzierung)
4.1 Stammkapital/Privateinlage
4.2 Beteiligungskapital
4.3 Fördermittel (Zuschüsse)
4.4 Darlehen
4.5 Dispositionskredit (in Anspruch genommen)
4.6 Zinseinzahlungen
4.7 Summe Einzahlungen
5. Auszahlungen (Finanzierung)
5.1 Darlehensrückzahlungen (Tilgungen)
5.2 Zinsauszahlungen
5.3 Gewinnausschüttungen/Privatentnahmen
5.4 Summe Auszahlungen
+/– Finanzmittelbestand (3. + 4.7 – 5.4)
+/– Finanzmittelbestand kumuliert

Handbuch promotion: Tabelle 4
Gewinn- und Verlustrechnung
Geschäftsjahr 3
Geschäftsjahr 2
Geschäftsjahr 1
1. Erträge
1.1 Umsatzerlöse
1.2 Erhöhung oder Verminderung des Bestands
an fertigen und unfertigen Erzeugnissen
1.3 Andere aktivierte Eigenleistungen (z. B. selbst erstellte
Werkzeuge und Anlagen, nicht jedoch Software)
1.4 Sonstige betriebliche Erträge (z. B. durch Verkauf von
Gegenständen des Anlagevermögens)
1.5 Summe Erträge
2. Aufwendungen
2.1 Materialaufwand
2.2 Bezogene Leistungen
2.3 Personalaufwand
2.4 Abschreibungen
2.5 Sonstige betriebliche Aufwendungen (z. B. Mieten,
Kommunikationskosten, Büromaterial)
2.6 Summe Aufwendungen
3. Betriebsergebnis
4. Finanzen
4.1 Erträge aus Beteiligungen
4.2 + Zinsen und ähnliche Erträge
4.3 – Zinsen und ähnliche Aufwendungen
4.4 Finanzergebnis (Saldo aus 4.1 bis 4.3)
5. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (3+4.4)
6.1 Außerordentliche Erträge
6.2 Außerordentliche Aufwendungen
6.3 Außerordentliches Ergebnis
7. Steuern
7.1 Steuern vom Einkommen und Ertrag
7.2 Sonstige Steuern
7.3 Summe Steuern
8. Summe Jahresüberschuss/bzw. -fehlbetrag
(5. + 6.3 – 7.3)

Handbuch promotion: Tabelle 5.1
Planbilanzen
Geschäftsjahr 3
Geschäftsjahr 2
Geschäftsjahr 1
1. Aktiva
A Anlagevermögen
I Immaterielle Vermögensgegenstände
(z. B. Lizenzen, Rechte, derivativer Firmenwert)
II Sachanlagen
II.1 Grundstücke und Gebäude
II.2 Technische Anlagen und Maschinen
II.3 Betriebs- und Geschäftsausstattung
III Finanzanlagen (z. B. Anteile an verbundenen
Unternehmen und Beteiligungen)
B Umlaufvermögen
I Vorräte (Material, Waren, fertige und
unfertige Erzeugnisse)
II Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
II.1 Ausstehende Einlagen von Gesellschaften
II.2 Forderungen aus Lieferung und Leistung
II.3 Sonstige Vermögensgegenstände
III Wertpapiere (und Anteile an anderen Unternehmen)
IV Flüssige Mittel (Kasse und Guthaben bei
Kreditinstituten)
Bilanzsummen Aktiva

Handbuch promotion: Tabelle 5.2
Planbilanzen
Geschäftsjahr 3
Geschäftsjahr 2
Geschäftsjahr 1
2. Passiva
A Eigenkapital
I Gezeichnetes Kapital
II Kapitalrücklage (z. B. Agio bei Kapitalerhöhungen)
III Gewinnrücklage
IV Gewinnvortrag/Verlustvortrag
V Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag
B Rückstellungen
C Verbindlichkeiten
I Anleihen u. langfrist. Verbindlichkeiten geg.
Kreditinst.
II Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistung
III Kurzfristige Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinst.
IV Sonstige Verbindlichkeiten (Steuern, Sozialvers.
etc.)
Bilanzsumme Passiva

Handbuch promotion: Tabelle 5.2
Berechnung des Netto-Cashfl ows
Geschäftsjahr 3
Geschäftsjahr 2
Geschäftsjahr 1
1. Netto-Cashfl ow (indirekt)
1.1. Jahresüberschuss/-fehlbetrag
(Tab. 4, Punkt 8)
1.2 + Abschreibungen
(Tab. 2, Punkt 2)
1.3 – Bestandserhöhung und
– aktivierte Eigenleistung
(Tab. 4, Punkt 1.2 und Punkt 1.3)
1.4 + Zunahme Verbindlichkeiten aus Lieferung
und Leistung (Tab. 5.2, Punkt C II)
1.5 – Abnahme Forderungen aus Lieferung
und Leistung (Tab. 5.1, Punkt B II.2)
1.6 – Investitionen
1.7 + Umsatzsteuererstattungen
– Umsatzsteuerzahlungen
Netto-Cashfl ow (indirekt)
2. Netto-Cashfl ow (direkt)
2.1 Operativer Cashfl ow
(Tab. 3.1, Punkt 3)
2.2 + Zinseinzahlungen
(Tab. 3.2, Punkt 4.6)
2.3 – Zinsauszahlungen und Tilgungen
(Tab. 3.2, Punkt 5.1 und 5.2)
Netto-Cashfl ow (direkt)

Teilnahmeformular
für die Wettbewerbsrunde 200_ (bitte Jahr eintragen)
1. Gründungspartner
Frau Herr
Vorname, Name
Straße
PLZ, Ort
Telefon Telefax
E-Mail Mobil
Firmen-/Teamname (falls vorhanden)
Meine/unsere Geschäftsidee (bitte nicht mehr als ein Satz - nur eine Idee)
Bei meiner/unserer Geschäftsidee handelt es sich um:
Produktion Handwerk Forschung/Entwicklung Handel Dienstleistung
Meine/Unsere Geschäftsidee ist folgend zuzuordnen:
Chemie, Verfahrenstechnik, Werkstoffe
Ver- und Entsorgungstechnik, Recycling
Biotechnologie, Pharmazie, Umweltanalytik
Medizintechnik, Diagnostik, Optik
Medizin, medizinische Pfl ege
Gesundheit, Körperpfl ege
Elektrotechnik, Nachrichtentechnik
Datenverarbeitung, Software
Internet, Online-Services, Multimedia
Druck- und Verlagsgewerbe
Maschinen- und Anlagenbau
Metall- und Holzverarbeitung
Verkehr, Transport, Logistik
Bitte in Blockschrift ausfüllen.
Für jedes Team-Mitglied bitte ein separates Teilnahmeformular verwenden!
Bitte unbedingt die Rückseite beachten.
Kraftfahrzeugindustrie
Hotel- und Gaststättengewerbe
Groß- und Einzelhandel
Nahrung, Genussmittel
Bau- und Ausbaugewerbe
Geldwirtschaft, Finanzen
Grundstücks- & Wohnungswirtschaft
Textilgewerbe, Mode
Beratung, Consulting
Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Marketing
Produktgestaltung, Design
Erziehung und Unterricht
Freizeit, Sport, Spiel, Unterhaltung
Sonstiges

Ich wurde auf promotion Nordhessen aufmerksam durch:
einen Zeitungsbericht
einen Rundfunkbericht
das Internet
eine Informationsveranstaltung/promotion Stand an Hochschulen
eine Vorlesung meines Professors an der Hochschule
ein Plakat
eine Anzeige
Freunde/Bekannte/Familie
Messe
Flyer
Teilnahmebedingungen:
Unser Ziel ist die Förderung von Neugründungen bzw. die Übernahme eines bestehenden Unternehmens
mit einem völlig neuen Konzept. Deshalb sind ausschliesslich neue Ideen gefragt. Ausgeschlossen sind
dem gegenüber die Geschäftspläne, die bereits vor dem 01.01. des Vorjahres zu einer Unternehmensgründung
oder zur Übernahme eines bestehenden Unternehmens geführt haben.
Pro Teilnehmer darf nur ein Konzept eingereicht werden.
Ausgeschlossen sind Konzepte, die bei anderen Existenzgründungswettbewerben bereits prämiert wurden.
Die Teilnahme am Gründungswettbewerb und den damit verbunden Veranstaltungen ist kostenlos.
Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.
Ich versichere, dass meine Geschäftsidee bis zum 01.01. des Vorjahres noch nicht zu einer Unternehmensgründung
geführt hat, d.h. die maßgeblichen Eintragungen (Handelsregister, Gewerberegister,
Erteilung einer Steuernummer) noch nicht vorgenommen wurden und ich mit dieser Idee noch nicht bei
anderen Wettbewerben prämiert wurde.
Ich bin mit der elektronischen Speicherung meiner Daten einverstanden.
Ja, ich möchte den promotion-Gründernewsletter zum Thema Unternehmensgründung gratis erhalten.
Ort, Datum Unterschrift
Bitte in Blockschrift ausfüllen.
Für jedes Team-Mitglied bitte ein separates Teilnahmeformular verwenden!

Notizen

Initiiert von:

Projektträger:
Dieses Projekt wird von der Europäischen Union kofinanziert.
promotion Nordhessen
c/o Regionalmanagement Nordhessen GmbH
Ständeplatz 13
34117 Kassel
Tel. 0561 7663650
Fax 0561 7663659
info@promotion-nordhessen.de
www.promotion-nordhessen.de