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SOZIAL- UND UMWELTBERICHT 2007 

Wenn sich ein Sportler verbessern will, muss er 110% leisten. 

Uns ist bewusst, dass der adidas Konzern dasselbe tun muss, 

um ein wirklich nachhaltiges Unternehmen zu werden. 

Etwas ausführlicher als der gedruckte Kurzbericht gibt dieser Bericht 

einen Überblick über die Fortschritte, die der Konzern 2007 im 

Rahmen seines Sozial- und Umweltprogramms erzielt und die 

Maßnahmen, die er bereits auf den Weg gebracht hat. 

Er enthält Leistungsdaten, einen Vergleich von Zielvorgaben und 

Ergebnissen sowie weitere Informationen darüber, wie wir an 

Sozial- und Umweltfragen herangehen.

Überblick Über Unternehmen Und bericht 01 

Über diesen Bericht 01 

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 02 

Unternehmensprofil 03 

Herausforderungen 04 

Fortschritte und Ziele 08 

Vision Und GoVernance 11 

Leitbild und Werte 11 

Umgang mit unserer Verantwortung 12 

interaktion mit Unseren stakeholdern 16 

Unsere Stakeholder 16 

Dialog mit unseren Stakeholdern 16 

Partnerschaften 19 

Beschwerdesysteme 21 

Fokus 2007: Beispiele des Dialogs 22 

UmGanG mit Unserer beschaffUnGskette 25 

Unsere Beschaffungskette 25 

Untersuchung von Beschäftigungsstandards 26 

Position zu Sicherheit und Gesundheit 29 

Unterstützende Richtlinien/Leitfäden 30 

Umgang mit unseren Zulieferern 31 

Überwachung der Standardeinhaltung 32 

Verifizierung der Standardeinhaltung 33 

Schulung unserer Zulieferer 33 

Durchsetzung unserer Standards 34 

Beurteilung unserer Zulieferer 35 

Fokus 2007: Verschiebung der Grenzen 36 

Sozial- und Umweltbericht 

schUtz der Umwelt 37 

Umweltauswirkungen an eigenen Standorten 38 

Design und Materialien 40 

Produktsicherheit 42 

Reduzierung von Umweltbelastungen 43 

Fokus 2007: adidas Grün 45 

Fokus 2007: Abfallverwertung in Vietnam 46 

zUsammenarbeit mit der Gesellschaft 47 

Unser Ansatz 47 

Umgang mit unserem gesellschaftlichen Engagement 48 

Initiativen des Konzerns 48 

Initiativen von adidas 50 

Initiativen von Reebok 53 

Initiativen von TaylorMade 54 

Fokus 2007: Interview mit Marie Stopes International 54 

Unsere mitarbeiter 56 

Personalfunktionen und -ziele 56 

Personalprogramme 56 

Einbeziehung der Mitarbeiter 57 

Personalentwicklung 58 

Mitarbeitervergütung 59 

Gesundheit und Sicherheit 59 

Mitarbeiterwohl 60 

Interner Verhaltenskodex 60 

Mitarbeitervielfalt 61 

Fokus 2007: Mitarbeiterbeteiligung 61 

leistUnGsdaten 62 

Glossar 72 

kontakt 74 

Gri index 75

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Themen des Berichts 

mit zusätzlichen Hintergrundinformationen in Form eines Profils 

des adidas Konzerns. Sie finden hier außerdem Informationen über 

die Herausforderungen, die sich uns auf unserem Weg zu einem 

nachhaltigen Unternehmen stellen, sowie die Einschätzung unseres 

Vorstandsvorsitzenden im Hinblick auf unsere Fortschritte in 

Sachen Nachhaltigkeit. 

In dem Abschnitt Leistungsdaten präsentieren wir die wichtigsten 

Zahlen aus dem Berichtsjahr, und unter Fortschritte und Ziele 

bewerten wir, inwiefern wir unsere Zielvorgaben des abgelaufenen 

Jahres erreicht und welche Ziele wir uns für das Jahr 2008 

gesetzt haben. 

Über diesen bericht 

Der vorliegende Bericht beschreibt die Aktivitäten des adidas 

Konzerns im Rahmen seines Sozial- und Umweltprogramms 

im Jahr 2007. Es handelt sich dabei um den ersten Bericht mit 

konzernweiten Daten, seit Reebok am 31. Januar 2006 Teil des 

adidas Konzerns wurde. 

Der Bericht stellt unsere Ziele, unsere Strategien und unsere 

Aktivitäten zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den 

Fabriken unserer Zulieferer, zur Reduzierung der Umweltbelastung 

und zur Wahrnehmung unserer umfassenden sozialen Verantwortung 

als multinationales Unternehmen dar. Darüber hinaus 

informiert er über die Fortschritte, die wir im Hinblick auf unsere 

Zielvorgaben während des Jahres gemacht haben. Er hebt wichtige 

Sozial- und Umweltaspekte hervor, die unseren Stakeholdern ein 

besonderes Anliegen sind, und führt unsere Ziele für den nächsten 

Berichtszeitraum an. 

Der Sozial- und Umweltbericht wird zeitgleich mit unserem Geschäftsbericht 

veröffentlicht, um den Stakeholdern ein vollständiges Bild 

unserer Unternehmensaktivitäten zu vermitteln. 

Um Wiederholungen möglichst zu vermeiden, werden Sie an einigen 

Stellen auf andere Internetseiten und Berichte des adidas Konzerns 

verwiesen. 

KRITERIEN FÜR DIE THEMENAUSWAHL 

Festlegen, was wirklich wichtig ist 

Durch den aktiven Kontakt mit allen unseren Stakeholdern, seien es 

Aktionäre, Konsumenten, Kunden, Zulieferer und ihre Beschäftigten 

oder unsere eigenen Mitarbeiter, können wir ihre Interessen und 

Anliegen besser verstehen und entsprechend darauf reagieren. 

Sozial- und Umweltbericht • 1 

Für diese Interaktion mit den Stakeholdern haben wir verschiedene 

Möglichkeiten. Sie reichen von persönlichen Treffen mit SRI-Analysten 

(SRI = Sozialverantwortliches Investment) bis hin zu großen 

Versammlungen mit Beschäftigten in unserer Beschaffungskette. 

Alle diese Kontakte liefern uns die erforderlichen Informationen 

für die Entscheidung, auf welche Aspekte unserer Arbeit wir unsere 

Energien konzentrieren und welche Themen wir in diesem Bericht 

ansprechen. Siehe auch das Kapitel Interaktion mit unseren 

Stakeholdern. 

Bei der Entscheidung über die thematischen Inhalte haben wir 

uns auch auf die Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI) 

bezogen. Für weitere Hinweise zu unserer Anwendung der GRI 

siehe GRI Index. 

Auch unsere Mission, unsere Werte und unsere Unternehmensstrategien 

liefern uns Kriterien für die Entscheidung, was wesentlich 

ist. Ziel des adidas Konzerns ist es, ein weltweit führender Anbieter 

der Sportartikelindustrie zu sein. Es geht jedoch nicht nur um 

Ergebnisse, sondern auch darum, wie Erfolg und Ziele erreicht 

werden. Wir wissen, dass wir Einfluss auf unsere umfangreiche 

Beschaffungskette und auf die Arbeitsbedingungen Hundert tausender 

Arbeiter nehmen können. All diese Überlegungen fließen in unsere 

Einschätzung der Frage ein, was für diesen Bericht wesentlich ist. 

Prioritäten setzen 

Auch im diesjährigen Bericht liefern wir wieder detaillierte Informationen 

über unser Sozial- und Umweltprogramm. Im Mittelpunkt 

steht erneut unsere globale Beschaffungskette, in der wir 

sicherstellen wollen, dass die dort Beschäftigten unsere Produkte 

unter fairen, gesunden und umweltfreundlichen Arbeitsbedingungen 

herstellen können. 

Wir haben die Reichweite der weltweiten Umweltprogramme und 

-initiativen, die wir innerhalb des Konzerns und in unserer 

Beschaffungskette umsetzen, noch weiter ausgedehnt. Dies 

geschah unter anderem aufgrund des erhöhten Interesses unserer 

Stakeholder, insbesondere am Klimawandel, im Jahr 2007. 

Wir beschreiben ausführlich, wie wir mit anderen Organisationen 

Partnerschaften schließen und zusammenarbeiten, um eine 

Verbesserung der Sozial- und Umweltbedingungen in den Ländern 

herbeizuführen, in denen wir und unsere Geschäftspartner tätig sind. 

Der Bericht enthält auch Informationen über alle Marken und 

Divisionen des adidas Konzerns sowie wichtige Fakten zu unserer 

Beschaffungskette. Im Jahr 2007 berichten wir erstmals verstärkt 

über unsere indirekte Beschaffungskette. Wir machen dabei jeweils 

deutlich, welche Angaben sich auf Geschäftseinheiten und Funktionen 

des Konzerns beziehen und welche auf unsere Zulieferer.

Zielgruppe dieses Berichts 

Unser Bericht ist für alle unsere Stakeholder von Interesse, wenn 

auch für einige mehr als für andere. Wir haben dieses Jahr einen 

Kurzbericht in Druckversion herausgegeben, der unsere Leistungen 

in einen breiteren Kontext stellt. Dieser Kurzbericht dürfte vor 

allem für unsere Mitarbeiter und unsere Kunden interessant sein. 

Der vorliegende Online-Bericht wird insbesondere für Regierungsvertreter, 

SRI-Analysten, Interessengruppen einschließlich 

Nicht-Regierungsorganisationen und andere Meinungsführer 

interessant sein. 

VERIFIZIERUNG 

Wir haben Verständnis dafür, wenn bestimmte Stakeholder 

erwarten, dass Unternehmen die in ihren Nachhaltigkeitsberichten 

veröffentlichten Inhalte und Daten von unabhängiger Stelle prüfen 

lassen. Wir sind bemüht, unsere Berichtssysteme für die Daten der 

Zuliefererüberwachung laufend zu verbessern, vertreten jedoch die 

Auffassung, dass sich viele der gesammelten Daten, insbesondere 

im Zusammenhang mit Arbeitsbedingungen, nicht einheitlich 

überprüfen lassen. Eine unabhängige Berichtsverifizierung würde 

daher in diesem Stadium keinen zusätzlichen Mehrwert erbringen. 

Wir befürworten allerdings durchaus eine unabhängige Überprüfung 

der Arbeitsbedingungen in unserer Beschaffungskette sowie der 

Verfahren und Überwachungskonzepte zur Durchsetzung unserer 

Standards. Deshalb enthält der Bericht Angaben, die jährlich von 

der Fair Labor Association (FLA) überprüft werden. Zudem 

verweisen wir auf Daten, die bei der Zertifizierung von Zulieferfabriken 

oder konzerneigenen Betrieben nach ISO, EMAS und 

OHSAS verifiziert wurden. 

Vorwort des VorstandsVorsitzenden 

In ein paar Jahren wird 2007 vielleicht als das Jahr gesehen werden, 

in dem die Welt endlich aufwachte und die Herausforderungen 

durch den Klimawandel erkannte. Der frühere US-Vizepräsident 

Al Gore und der Weltklimarat der UN wurden gemeinsam mit dem 

Friedensnobelpreis ausgezeichnet. Und im Dezember versammelten 

sich Regierungsvertreter aus aller Welt in Bali, um weitere 

Maßnahmen zur Bekämpfung des globalen Klimawandels zu 

beschließen. 

Der Klimawandel ist eine von mehreren wichtigen Herausforderungen, 

denen sich unsere globale Gesellschaft stellen muss – neben 

Krankheit, Armut und der Ressourcenverknappung. Mit all diesen 

Fragen müssen wir uns auf dem Weg zu einer wirklich nachhaltigen 

Welt befassen. 

Die Herausforderungen erscheinen auf den ersten Blick überwältigend. 

Deshalb müssen wir uns immer wieder bewußt machen, dass wir 

unsere Bemühungen und unsere Energien darauf konzentrieren, 

was wir – in unserer Nachbarschaft, unserer Stadt oder in unserem 

Unternehmen – tatsächlich dazu beitragen können, um etwas 

zu ändern. 

Mit unseren Anstrengungen, die Leistungen im Bereich Soziales und 

Umwelt stetig zu verbessern, stellen wir uns unserer 

Verantwortung und ermutigen andere Unternehmen in unserer 

Beschaffungskette, ebenfalls ihren Beitrag zu leisten. Dies ist unser 

Anspruch, ein nachhaltiges Unternehmen zu werden. 

GRENZEN VERSCHIEBEN 

Was haben wir im Jahr 2007 konkret erreicht? Auf der Grundlage 

unserer Arbeit im Jahr 2006, als Reebok Teil des adidas Konzerns 

wurde, haben wir unsere neuen Standards, Richtlinien und Vorgehensweisen 

im adidas Konzern bei allen Unternehmen seinheiten 

eingeführt, die Beschaffungsbeziehungen zu unseren Zulieferern 

unterhalten. Wir haben dies in schriftlicher und audiovisueller Form 

getan sowie Schulungen – einschließlich Online-Schulungen – 

durchgeführt. 


Alle Lieferantendaten zur Einhaltung von Sozial- und Umwelt standards 

befinden sich in einer zentralen Datenbank des Fair Factories 

Clearinghouse. Damit verfügen wir nun über ein konzernweites 

Managementsystem für unsere globale Beschaffungskette, mit dem 

wir Informationen über die Einhaltung der Sozial- und Umweltstandards 

erfassen und überwachen. Dadurch wird sich die Weitergabe von 

Informationen zwischen den Unternehmenseinheiten erheblich 

verbessern. 

Wir sind unserem Anspruch nach erhöhter Transparenz weiter 

nachgekommen, indem wir eine vollständige Liste unserer 

Hersteller weltweit auf der Internetseite veröffentlicht haben. 

FöRDERUNG DER EIGENVERANTWORTUNG 

Um unserem langfristigen Ziel der Eigenverantwortung innerhalb 

unserer Beschaffungskette näher zu kommen, haben wir innovative 

Programme für unsere Zulieferer eingeführt. Indem wir ihnen 

helfen, die Probleme und deren Ursachen zu erkennen, und ihnen 

die dafür notwendigen Instrumente an die Hand geben, um 

Verbesserungen durchzusetzen, sehen wir, wie sie in zunehmendem 

Maß Verantwortung für die Sozial- und Umweltbedingungen selbst 

wahrnehmen. 

Wir führten maßgeschneiderte Schulungsprogramme über 

Energieeffizienz in China und Vietnam durch, die den wirtschaftlichen 

Nutzen eines vorbildlichen Umweltmanagement systems in den 

Vordergrund stellten. Mehr als 100 Zulieferer nahmen daran teil, 

und wir werden diese Schulungsprogramme 2008 noch 

weiter ausbauen. 

Zudem wurde in China und Vietnam auch ein Registrierungs programm 

für Sicherheitsverantwortliche erfolgreich eingeführt. Mit diesem 

Programm sollen unsere Zulieferer Zugang zu dem technischen 

Fachwissen bekommen, das sie zur Verbesserung der Arbeitssicherheit 

in ihren Betrieben benötigen. 

ENTWICKLUNG NEUER PRODUKTE 

Ein Bereich, in dem wir deutliche Veränderungen erzielen können, 

ist die Integration sozialer und umweltbezogener Anliegen in unsere 

Entwicklungsprozesse. Wir haben 2007, aufbauend auf den 

umfangreichen Forschungsanstrengungen der letzten drei Jahre, 

deutliche Fortschritte in der Berücksichtigung von Umweltschutzaspekten 

bei Produktdesign und -entwicklung gemacht. 

So haben wir 2007 eine neue Schuh- und Bekleidungskollektion 

– adidas Grün – entwickelt, die im Frühjahr 2008 in den Handel 

kommt. Die Produkte sind aus natürlichen und recycelten 

Materialien hergestellt, so dass wir die Umweltauswirkungen in 

jedem Stadium des Fertigungsprozesses minimieren konnten. 

Unser Team – aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens 

zusammengesetzt – stellte sich auf großartige Weise den 

schwierigen Herausforderungen bei der Entwicklung und 

Herstellung dieser aufregenden neuen Kollektion. 

INNOVATIVES SOZIALES ENGAGEMENT 

Wir glauben, dass ein Unternehmen in einer Gesellschaft, die bei 

der Lösung ihrer Probleme versagt, nicht erfolgreich sein kann. 

Deshalb wollen wir Partnerschaften mit Zulieferern eingehen, die in 

einem gesellschaftlich stabilen Umfeld tätig sind. Wir wissen, dass 

unsere Geschäftspraktiken positiven Einfluss auf die Gesellschaften, 

in denen wir aktiv sind, haben – durch Beschäftigung und Arbeitsplätze, 

die wir indirekt schaffen, durch die sozialen Programme, die wir 

unterstützen, und durch unsere Bemühungen, die Rechte der 

Arbeitnehmer zu schützen. 

2007 unternahmen wir innovative und ungewöhnliche Schritte, 

um Mängel oder Schwächen in der Durchsetzung nationaler 

Arbeitsgesetze zum Schutz der Arbeitnehmerrechte gegenüber 

Regierungen anzusprechen.

So veröffentlichten wir zum Beispiel in zwei nationalen Zeitungen 

einen offenen Brief an die Regierung von El Salvador. In diesem 

Brief haben wir die Regierung aufgerufen, die Gespräche über den 

Fall des Betriebs Hermosa mit uns wieder aufzunehmen und ihre 

unzureichenden Maßnahmen bei der Durchsetzung der eigenen 

Arbeitsgesetze, die durch die Verfassung des Landes festgelegt 

sind, anzuerkennen. Ich freue mich, berichten zu können, dass der 

Brief die gewünschte Wirkung hatte: Die Gespräche wurden im 

Dezember 2007 wieder aufgenommen und wir hoffen, dass die 

ehemaligen Hermosa-Beschäftigten die ihnen zustehenden 

Abfindungszahlungen sowie eine entsprechende Gesundheitsfürsorge 

erhalten werden. 

BERICHTERSTATTUNG 

Unsere Stakeholder erwarten von uns, Verantwortung für unsere 

betrieblichen Aktivitäten zu übernehmen, und wir bekennen uns zu 

verantwortungsvollem Handeln und transparenter Berichterstattung. 

Unser Online-Bericht 2007 bietet eine umfassende Darstellung der 

Sozial- und Umweltstrategien, -programme und -aktivitäten des 

adidas Konzerns. Auch hier haben wir uns wieder auf die Richtlinien 

der Global Reporting Initiative gestützt. 

In dem Bemühen, die Kommunikation mit der Leserschaft unserer 

Berichte zu vertiefen, haben wir dieses Jahr zusätzlich zu dem 

Online-Bericht auch noch einen gedruckten Kurzbericht 

veröffentlicht. Dieser fasst die Anstrengungen zusammen, die der 

adidas Konzern 2007 unternommen hat, um verantwortungsbewusst 

zu handeln. Der Kurzbericht beschreibt die gesellschaftlichen und 

politischen Zusammenhänge unserer Arbeit in vier Hauptbereichen: 

Globale Geschäftstätigkeit und Nachhaltigkeit, Vorbereitung auf 

große Sportereignisse, ,Made in China’ und Klimawandel. 

ANERKENNUNG 

Unsere Bemühungen sind nicht unbemerkt geblieben: Zum achten 

Mal in Folge wurde der adidas Konzern als führendes Unternehmen 

der Textil- und Bekleidungsbranche in die Dow Jones Sustainability 

Indizes aufgenommen. Außerdem sind wir im FTSE4GOOD Europe 

Index sowie in den Indizes Ethibel Excellence, Ethibel Pioneer und 

ASPI der Vigeo Group aufgeführt. 

KÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN 

Wir können zwar auf das Erreichte stolz sein, werden uns auf diesen 

Erfolgen jedoch keineswegs ausruhen. Wir wissen, dass wir auch 

weiterhin 110% leisten müssen, um die Herausforderungen, die vor 

uns liegen, zu meistern. 

Mit der Weiterentwicklung unseres Unternehmens muss sich auch 

unser Sozial- und Umweltprogramm entsprechend anpassen. 

Nachdem Reebok jetzt Teil des adidas Konzerns ist, vergeben wir 

auch mehr Aufträge an Lizenznehmer und Agenten und müssen 

daher neue Methoden entwickeln, um sicherzustellen, dass auch 

deren Zulieferer unsere Standards einhalten. 

Der adidas Konzern umfasst eine Reihe höchst namhafter, 

anerkannter und symbolträchtiger Marken, die Menschen aller 

Altersstufen ansprechen, besonders aber die Jugend von heute. 

Zusammen mit unserer Position als einer der Marktführer bedeutet 

dies, dass wir die Verpflichtung haben, bei allen unseren Aktivitäten 

eine Vorbildfunktion zu übernehmen. Durch die ständige 

Verbesserung unserer Geschäftspraktiken können wir unsere 

Zulieferer beeinflussen und dazu inspirieren, ihr Verhalten 

ebenfalls zu verändern. Dies gilt insbesondere für Umweltfragen. 

Im kommenden Jahr werden wir uns deshalb genauer mit Fragen 

wie Ressourcenverbrauch, Abfallproduktion und Einfluss unserer 

Geschäftstätigkeit auf den Klimawandel beschäftigen. 


AUSBLICK 

In dem Abschnitt Fortschritte und Ziele beschreiben wir unsere 

Ziele für das Jahr 2008 und geben einen Überblick darüber, was wir 

bereits erreicht haben und wo wir noch mehr leisten müssen. Wie 

immer ist auch hier noch viel zu tun. Denn die Entwicklung zu einem 

nachhaltigen Unternehmen ist kein Sprint, sondern ein Marathonlauf. 

Ich bin jedoch beeindruckt von dem Einsatz und der harten Arbeit 

unserer Mitarbeiter und daher davon überzeugt, dass wir mit 

unserer Prioritätensetzung, unserem Engagement und unserem 

Teamgeist die Herausforderungen im kommenden Jahr 

meistern werden. 

Herbert Hainer 

Vorstandsvorsitzender der adidas AG 

Unser Unternehmensprofil 

Seit mehr als 80 Jahren ist der adidas Konzern ein Teil der Welt des 

Sports. Das Produktsortiment umfasst Sportschuhe, Bekleidung 

und Zubehör auf dem neuesten Stand der Technik. Heute ist der 

adidas Konzern ein weltweit führendes Unternehmen der 

Sportartikelbranche und bietet ein umfassendes Produktportfolio 

an. Produkte des adidas Konzerns sind in praktisch jedem Land der 

Erde erhältlich. Unsere Strategie ist einfach: unsere Marken und 

Produkte stärken und weiterentwickeln, um unsere Wettbewerbsposition 

und unsere Finanzkraft zu verbessern. 

adidas Sportschuhe, Sportbekleidung und Zubehör 

Reebok Sportschuhe, Sportbekleidung und Zubehör 

TaylorMadeadidas 

Golf 

Golfausrüstung: Golfschläger, Golfbälle, 

Schuhe, Bekleidung und Zubehör 

Die geschäftlichen Aktivitäten des Unternehmens und seiner mehr 

als 150 Tochtergesellschaften werden von der Konzernzentrale in 

Herzogenaurach, Deutschland gelenkt. In Herzogenaurach befinden 

sich auch die strategischen Geschäftseinheiten Running, Fußball 

und Tennis sowie das Forschungs- und Entwicklungszentrum. 

Weitere wichtige Geschäftseinheiten befinden sich darüber hinaus 

in Portland, Oregon, USA, dem Sitz von adidas America Inc. und 

Standort der strategischen Geschäftseinheiten Basketball, Adventure 

und Alternative Sports. Reebok hat seinen Hauptsitz in Canton, 

Massachusetts, USA und TaylorMade-adidas Golf in Carlsbad, 

Kalifornien, USA. Hinzu kommen Design- und Entwicklungsabteilungen 

für die jeweiligen Geschäftsaktivitäten an mehreren Standorten 

weltweit. 

adidas Sourcing Ltd., eine 100%ige Tochtergesellschaft mit Sitz 

in Hongkong, ist verantwortlich für die globale Beschaffung. 

Weitere Informationen über die wichtigsten Konzernstandorte 

finden Sie auf unserer Internetseite 

www.adidas-Group.com/de/overview/locations/world.asp 

Zum 31. Dezember 2007 beschäftigte der adidas Konzern 

31.344 Mitarbeiter. 

Wichtige Daten zu unserem Finanzergebnis finden Sie auf unserer 

Internetseite www.adidas-Group.de/investoren

heraUsforderUnGen fÜr das Unternehmen 

Sport ist eine universelle Sprache und der adidas Konzern ist ein 

globales Unternehmen: Wir verfügen über Niederlassungen in mehr 

als 55 Ländern und unter den Mitarbeitern unserer Konzernzentrale 

in Herzogenaurach sind über 50 Nationalitäten vertreten. Wir 

beziehen Produkte aus mehr als 60 Ländern. Unsere Marke steht 

somit auf der ganzen Welt im Blickpunkt. Verschiedene aktuelle 

Entwicklungen tragen weiter dazu bei: 

• Unsere Organisation rund um unsere bekanntesten Marken: 

adidas, Reebok und TaylorMade. Wir streben ganz bewusst 

danach, das Profil dieser Marken zu schärfen und ihren 

Bekanntheitsgrad zu erhöhen. 

• Globale Sportereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in 

Peking. Millionen von Menschen werden bei diesen Spielen 

zusehen. Und adidas wird dort als Offizieller Sportswear Partner 

und als Ausrüster vieler Nationaler Olympischer Komitees 

beteiligt sein. 

• Die Zusammenarbeit mit einer externen Beschaffungskette. 

Da der adidas Konzern den Großteil der Produktion ausgelagert 

hat und über eine sehr vielschichtige externe Beschaffungskette 

verfügt, wird unser Umgang mit den Zulieferern kritisch 

beobachtet. Die sozialen und umweltbezogenen Auswirkungen 

unserer Beschaffungsstrategie haben eine immer größere 

Aufmerksamkeit seitens verschiedener Stakeholder auf 

sich gezogen. 

Wie alle globalen Unternehmen sind wir einem vielfältigen 

wirtschaftlichen und wettbewerbsbezogenen Druck ausgesetzt, 

mit dem wir richtig umgehen müssen, um Wachstum und höhere 

Gewinne zu erzielen. Gleichzeitig sind wir unseren Mitarbeitern 

rechenschaftspflichtig und tragen Verantwortung gegenüber den 

Beschäftigten in den Zulieferbetrieben und gegenüber der Umwelt. 

In der globalen Geschäftswelt der Sportartikelbranche ist der 

adidas Konzern ständig mit einer Vielzahl von Herausforderungen 

konfrontiert. 

Sie ergeben sich aus unserer Selbstverpflichtung, ein Gleichgewicht 

herzustellen zwischen den Interessen der Aktionäre und den 

Interessen und Anliegen der eigenen Mitarbeiter und Beschäftigten 

der Betriebe sowie den Anforderungen der Umwelt. Oder kurz – 

unserem Ziel, ein nachhaltiges Unternehmen zu werden. 

In den folgenden Abschnitten stellen wir die wichtigsten 

Herausforderungen dar und geben einen kurzen Überblick, 

wie wir darauf reagieren. 

HERAUSFORDERUNG: WETTBEWERBSFäHIG SEIN 

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir eine breite Palette 

an Produkten anbieten. Dafür benötigen wir wiederum eine 

entsprechende Zulieferkette. 

Kürzere Produktzyklen und die Nachfrage nach individuelleren 

Produkten stellen spezifische Herausforderungen dar, die nicht nur 

unsere Marketingstrategie, sondern auch unsere Beschaffungsmodelle 

beeinflussen. Außerdem expandieren wir in Märkte, die 

saisonabhängiger sind, wie beispielsweise Lifestyle und Mode. 

Jeder dieser Märkte hat seine eigenen Besonderheiten und 

Anforderungen bezüglich Produktstil, Saisonabhängigkeit, 

Bestimmungsort, Verfügbarkeit und Flexibilität, was unser 

bestehendes Beschaffungsmodell vor Herausforderungen stellt. 


So unterscheiden sich zum Beispiel Lieferanten für Sportbekleidung 

aufgrund der großen Herstellungsmengen in ihrer Struktur von 

Zulieferern, die Artikel für den Freizeitbekleidungs- und Modemarkt 

in geringeren Stückzahlen produzieren. Da es kein Beschaffungskonzept 

gibt, das alle Anforderungen der einzelnen Geschäftseinheiten 

gleichermaßen erfüllen könnte, wird die Produktbeschaffung 

innerhalb des adidas Konzerns zunehmend dezentralisiert. Die 

Anzahl von Beschaffungseinheiten und die erhöhte Komplexität 

in den Geschäftsbeziehungen stellen die konsistente Einhaltung 

unserer Sozial- und Umweltstandards in der gesamten 

Beschaffungskette vor eine besondere Herausforderung. 

Kostengünstige Produktion und Vertriebswege sind zudem 

unabdingbar. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, haben wir die 

Herstellung weitgehend in Länder ausgelagert, in denen die 

Produktionskosten niedrig sind. Interessanterweise entwickeln sich 

die Schwellenländer, in denen wir produzieren, zunehmend selbst 

zu wichtigen Verbrauchermärkten für unsere Produkte. Dadurch 

verschwimmt die Grenze zwischen Produzenten für den Export und 

lokalen bzw. inländischen Herstellern. 

REAKTION: EIN KONZERN – EIN STANDARD 

Wir sind davon überzeugt, dass die Werte und Prinzipien, die wir mit 

unseren Geschäftspartnern teilen, einen positiven Einfluss auf 

unser Geschäft und das Leben der Beschäftigten haben, die unsere 

Produkte herstellen. Wir kommunizieren diese Werte über unsere 

,Workplace Standards’ (Arbeitsplatzstandards). Die Standards 

basieren auf den Menschen- und Arbeitnehmerrechtskonventionen 

der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und der UN. Sie sind 

an den Verhaltenskodex des Weltverbandes der Sportartike lindustrie 

angelehnt. 

Diese ,Workplace Standards’ sind ein grundlegender Bestandteil 

unserer Beziehung mit unseren Zulieferern und eine vertraglich 

festgelegte Verpflichtung. Bevor Zulieferer zu autorisierten 

Geschäftspartnern werden können, müssen sie die Einhaltung 

unserer Standards nachweisen. Dies ist jedoch erst der Anfang. 

Wir erwarten von unseren Zulieferern die volle Umsetzung der 

Standards in ihren Management- und Entscheidungsprozessen und 

wollen sie letztlich zu einem System der Eigenverantwortung führen. 

Im Jahr 2007 haben wir unsere überarbeiteten Verhaltensrichtlinien 

im gesamten Konzern eingeführt, nach dem Prinzip ,Ein Konzern 

– ein Standard’. Die Richtlinien enthalten einheitliche und obligatorische 

Verfahrensweisen bezüglich Bekanntgabe von Zulieferern, 

Genehmigung neuer Zulieferer, Durchsetzung von Standards und 

Kündigungsverfahren. 

HERAUSFORDERUNG: GLAUBWÜRDIGKEIT UND 

VERTRAUEN AUFBAUEN 

Einige Stakeholder sind skeptisch, ob ein internes Programm zur 

Kontrolle der Beschaffungskette glaubwürdig sein kann. Der 

Hauptkritikpunkt ist die Frage der Unabhängigkeit und Unparteilichkeit 

derartiger Programme. Sie argumentieren, dass wir nur 

begrenzte Fortschritte bei der Verbesserung der Arbeitsbe dingungen 

machen können oder diese durch unsere Beschaffungsmuster 

sogar negativ beeinflussen könnten, zum Beispiel durch erhöhte 

Arbeitszeiten. Auch die Tatsache, dass eine steigende Anzahl von 

Produkten aus Ländern mit gesetzlich eingeschränkter Koalitionsfreiheit 

beschafft wird, erfüllt einige Stakeholder mit Sorge. 

Umso stärker verlangen sie daher, unsere Sozial- und 

Umweltprogramme transparent zu gestalten und Dritte in den 

Untersuchungs- und Verifizierungsprozess einzubeziehen.

REAKTION: WEGE ZU MEHR TRANSPARENZ 

Transparenz, Offenlegung und Zusammenarbeit 

Wir legen Wert auf Transparenz und sind an den Meinungen 

unserer Stakeholder interessiert. Wir berichten jährlich unter 

Angabe der weltweiten Standorte unserer Zulieferbetriebe über 

unsere Anstrengungen zur Einhaltung der Standards. Außerdem 

legen wir gegenüber der Fair Labor Association unser Programm 

zur Bewertung, Akkreditierung und öffentlichen Berichterstattung 

offen. Seit mehr als zehn Jahren stellen wir zudem auf Anfrage von 

Akademikern, Gewerkschaften und Nicht-Regierungsorganisationen 

vollständige Adressen unserer Zulieferbetriebe zur Verfügung. 

Auch 2007 haben wir auf Anfragen verschiedener lokaler Gewerkschaftsgruppen 

wieder Namen und Adressen von Zulieferbetrieben 

bekannt gegeben. Eine vollständige Liste unserer Hersteller ist 

auf unserer Internetseite zu finden und wird zweimal jährlich 

aktualisiert. Auch die Adressen der Lieferanten lizenzierter 

US-Hochschulprodukte wurden an jene amerikanischen Universitäten 

weitergegeben, die Lizenzverträge mit uns abgeschlossen haben. 

Im Jahr 2007 wurden einige Fabriken unserer Schuhlieferanten in 

Indonesien geschlossen. Als wir von den finanziellen Schwierigkeiten 

der Betriebe erfuhren, nahmen wir sofort Kontakt mit der 

Fabrikleitung, den örtlichen Gewerkschaften und den zuständigen 

Arbeitgeberorganisationen auf. Die lokalen Gewerkschaften und 

Nicht-Regierungsorganisationen wurden regelmäßig über die 

Maßnahmen informiert, mit denen wir die sozialen Auswirkungen 

solcher Schließungen für die Beschäftigten abfedern. 

Eine innovative Vorgehensweise zur Herstellung von mehr 

Transparenz ist die Teilnahme des Konzerns am Fair Factories 

Clearinghouse (FFC). Das FFC ist eine branchenweite Datenbank, 

die zentral Informationen über die gesamte Beschaffungskette 

sammelt und die Ergebnisse unserer Betriebskontrollen aufzeichnet. 

Die Nutzung dieses Datensystems ermöglicht uns ein höheres Maß 

an Transparenz: So können die in der FFC-Datenbank enthaltenen 

Informationen über die Einhaltung von Standards beispielsweise mit 

anderen Unternehmen und Dritten ausgetauscht werden. 

Aktionäre und die Finanzwelt verlangen heutzutage detaillierte 

Informationen über ein Unternehmen und sein Risikomanagement. 

Instrumente wie die Global Reporting Initiative (GRI) sollen bei der 

Erstellung von Unternehmensberichten dazu beitragen, die 

Transparenz zu steigern und den Informations- und Offenlegungspflichten 

nachzukommen. Börsennotierte Unternehmen werden 

zunehmend an Transparenzmaßstäben gemessen. 

Seit 2000 veröffentlicht der adidas Konzern jährlich einen Sozial- 

und Umweltbericht. Bei der Berichterstellung stützen wir uns auf 

die Richtlinien der GRI, die uns bei der Entscheidung helfen, welche 

qualitativen und quantitativen Informationen für unsere Stakeholder 

von Interesse sind. 

Darüber hinaus wird unsere Internetseite während des 

Berichtszeitraums regelmäßig aktualisiert. 


Zusammenarbeit mit anderen 

Wir beteiligen uns an vielen Multi-Stakeholder-Programmen, da 

wir in der Zusammenarbeit die Grundlage für eine dauerhafte 

Verbesserung der Arbeits- und Umweltbedingungen sehen. 

In Asien 

Im Jahr 2007 haben wir zum Beispiel in Hongkong einen eintägigen 

Workshop und Stakeholder-Dialog zum Thema Unternehmensverantwortung 

organisiert, um das Nachhaltigkeitskonzept und seine 

Umsetzung innerhalb des adidas Konzerns vorzustellen. Außerdem 

wollten wir verschiedene Meinungen zu zahlreichen anderen Themen 

einholen, und diese dann in die Weiterentwicklung der Sozial- und 

Umweltstrategien des Konzerns einfließen lassen. Gegenstand 

der Diskussionen waren die Umwelt, das neue chinesische 

Arbeitsvertragsgesetz und Beziehungen zum gesellschaftlichen 

Umfeld. Sechzig Vertreter des mittleren und oberen Managements 

verschiedener Zulieferer wie zum Beispiel unsere Produktionspartner, 

Rohstofflieferanten sowie internationale Transport- und 

Logistikunternehmen nahmen daran teil. Den vollständigen Bericht 

über den Stakeholder-Dialog finden Sie auf unserer Internetseite 

www.adidas-Group.com/nachhaltigkeit 

In Amerika 

2007 haben wir unsere Kontakte mit Arbeitsausschüssen, 

verantwortlichen Repräsentanten und Studentengruppen an den 

Universitäten von Wisconsin, Michigan, Notre Dame und UCLA 

(Kalifornien) weiter ausgebaut. Dabei ging es insbesondere darum, 

die Universitäten über unsere generellen Aktivitäten zu informieren. 

Es wurden jedoch auch spezielle Bedenken von Studentengruppen 

angesprochen und diskutiert. Mehreren Universitäten, mit denen 

wir ein Lizenzabkommen abgeschlossen haben, wurde auf Anfrage 

der Zugang zu den Prüfberichten über die Betriebe, die ihre 

Produkte herstellen, ermöglicht. 

Aufbauend auf unsere Kontakte mit Regierungen unternahmen wir 

Ende Oktober 2007 den ungewöhnlichen Schritt, einen offenen Brief 

an die Regierung von El Salvador in zwei nationalen Zeitungen des 

Landes zu veröffentlichen. In diesem Brief haben wir die Regierung 

aufgerufen, die Gespräche über den Fall des Betriebs Hermosa mit 

uns wieder aufzunehmen und ihre unzureichenden Maßnahmen 

bei der Durchsetzung der eigenen Arbeitsgesetze, die durch die 

Verfassung des Landes festgelegt sind, anzuerkennen. Mehr dazu 

finden Sie in dem Abschnitt Interaktion mit unseren Stakeholdern. 

In Europa 

Im Jahr 2007 setzten wir unser Engagement im Rahmen des 

Pilotprojekts einer Multi-Stakeholder-Initiative zu 

Arbeitsplatzstandards in der Türkei (,Jo-In Project’) fort. 

Auf Konzernebene 

2007 unterstützte der adidas Konzern den Weltverband der 

Sportartikelindustrie intensiv in seinen Bemühungen, die Position 

der Branche bezüglich eines Verbots von Kinderarbeit in der 

Fußballproduktion zu stärken. Zudem waren wir bei der Gestaltung 

des globalen CSR-Programm des Verbandes für 2008 behilflich. 

Wir unterstützten außerdem wieder gemeinsame Bemühungen zur 

Verbesserung von Umweltstandards, indem wir uns an der unternehmensübergreifenden 

Arbeitsgruppe AFIRM für Gefahrstoffe und an 

der ,Better Cotton Initiative’ (BCI), welche die Umweltbedingungen 

des Baumwollanbaus verbessern will, beteiligten. 

Weitere Informationen zum Thema Transparenz finden Sie in dem 

Abschnitt Interaktion mit unseren Stakeholdern.

HERAUSFORDERUNG: UMGANG MIT EINER ExTERNEN 

BESCHAFFUNGSKETTE 

Unsere Beschaffungskette ist vielschichtig und komplex. Sie 

umfasst viele verschiedene Zulieferbetriebe, die sich generell 

in Hauptzulieferer, Subunternehmer und Rohstofflieferanten 

einteilen lassen. 

Während wir bemüht sind, die Beschaffungskette für unser 

Kerngeschäft und die Produktion für den internationalen 

Exportmarkt zu konsolidieren, steigt aufgrund unterschiedlicher 

lokaler Marktanforderungen in anderen Geschäftsbereichen die 

Anzahl unserer Zulieferer an. Wir schließen Lizenzverträge mit 

zusätzlichen Herstellern, unterstützen unsere bestehenden 

Geschäftspartner bei Investitionen, Neubau- und Erweiterungsprojekten 

und suchen neue Zulieferer für lokale Märkte. 

Einige Geschäftseinheiten des adidas Konzerns arbeiten mit 

Agenten, die für die Auftragsvergabe an einzelne Zulieferer 

verantwortlich sind. 

Eine vereinfachte Darstellung unserer Beschaffungskette finden 

Sie in dem Abschnitt Umgang mit unserer Beschaffungskette. 

Das Auslagern der Produktion birgt Risiken. Unsere Möglichkeiten 

zur Kontrolle des Betriebsablaufs sowie der Arbeits- und 

Umweltbedingungen sind bei Zulieferbetrieben geringer als 

bei unseren eigenen Produktionsstätten. 

Mangel an qualifizierten Managern 

Die ,Workplace Standards’ unterstützen unsere Zulieferer bei der 

Schaffung akzeptabler Arbeitsbedingungen. Wir zielen darauf ab, 

die Ursachen für Probleme zu beseitigen und den Betrieben dabei 

zu helfen, eigene Systeme für eine verantwortungsbewusste 

Unternehmensführung zu errichten, um damit Verbesserungen zu 

erreichen. Zur Umsetzung und Pflege dieser Systeme benötigen die 

Fabriken Mitarbeiter, die gut geschult, kompetent und erfahren 

sind. In unseren Hauptzulieferländern besteht allgemein ein Mangel 

an Kräften des mittleren Managements mit Kenntnissen in den 

Bereichen Sicherheit und Gesundheit sowie Personalmanagement. 

Die Fluktuation entsprechend ausgebildeter Mitarbeiter ist 

überdurchschnittlich hoch. 

Erhöhte Nachfrage stellt Zulieferbetriebe vor 

Kapazitätsprobleme 

Eine weitere Herausforderung bringt die Nachfrage nach Produkten 

im Rahmen großer Sportereignisse und die daraus entstehende 

zusätzliche Belastung einzelner Zulieferbetriebe mit sich. Zudem 

beinhalten Marketing- und Werbekampagnen für Großereignisse 

häufig Werbegeschenke (,Give-Away’-Artikel), die durch Agenten 

außerhalb unserer Hauptbeschaffungskette bestellt werden. 

REAKTION: DIE ARBEIT MIT UNSEREN ZULIEFERERN 

Unsere Strategie zielt langfristig auf die Eigenverantwortung 

unserer Zulieferer ab und konzentriert sich auf: 

• Unterstützung unserer Geschäftspartner bei der Schaffung 

effektiver Systeme im Personal-, Sicherheits- und Gesundheitssowie 

Umweltmanagement; 

• Unterstützung und Schulung von Arbeitnehmern und Management 

unserer Geschäftspartner, um angemessene und sichere 

Arbeitsbedingungen zu gewährleisten; 

• Förderung des Umweltbewusstseins und Verbreitung 

vorbildlicher Umweltmaßnahmen und 


• Verstärkte Interaktion mit lokalen Arbeitnehmerorganisationen 

und Nicht-Regierungsorganisationen, um einen besseren Einblick 

in die Arbeitsbedingungen an unseren Produktionsstandorten 

zu gewinnen. 

Innerhalb unserer Beschaffungskette treten wir sowohl in 

überwachender als auch in beratender Funktion auf, indem wir den 

Einsatz des Managements für unsere ,Workplace Standards’ prüfen 

und gleichzeitig unsere Zulieferer in Schlüsselbereichen schulen. 

Wir messen mittels eines Leistungsindikators die Wirksamkeit der 

von den Zulieferern durchgeführten Aktivitäten und schulen sie in 

der Einrichtung effektiver Personal- und Umweltmanagementsysteme. 

Damit wollen wir ihnen die Voraussetzungen zur Eigenverantwortung 

erläutern und ihnen den Weg dahin aufzeigen. Um sicherzustellen, 

dass solche Managementsysteme durch sachkundige Führungskräfte 

beaufsichtigt und in den Fabriken nachhaltig umgesetzt werden, 

haben wir innovative Registrierungsverfahren für Führungskräfte 

eingeführt, die in den Betrieben für Sicherheit und Gesundheit 

zuständig sind. 

Für Agenten und Lizenznehmer außerhalb unserer Hauptbes chaffungskette 

haben wir die vertraglichen Vereinbarungen erweitert, 

um die Einhaltung unserer ,Workplace Standards’ zu verankern. 

Wir erwarten von unseren Agenten und Lizenznehmern, dass sie 

strategische Pläne für die Einhaltung von Standards entwickeln, 

aus denen wir ablesen können, wie sie ihre Zulieferer in dieser 

Hinsicht kontrollieren. Diese Pläne werden dann von uns 

durchgesehen und überprüft. 

Mehr dazu siehe Kapitel Umgang mit unserer Beschaffungskette. 

HERAUSFORDERUNG: VERäNDERUNGEN HANDHABEN 

Als Unternehmen müssen wir mit unserem Umfeld in Kontakt 

stehen. Unsere Geschäftsstrategie und unsere Sozial- und 

Umweltprogramme müssen auf zahlreiche ökonomische und 

gesellschaftliche Entwicklungen in den wichtigsten 

Beschaffungsländern reagieren. 

Externe Faktoren wie steigende Energiepreise oder der sich 

abzeichnende Arbeitskräftemangel in wichtigen Beschaffungsregionen 

setzen die Flexibilität unserer Beschaffungsstrategien 

und unserer Zulieferer voraus, um entsprechend mit diesen 

Risiken umgehen und Wachstum erzielen zu können. 

Die Volkswirtschaften der großen Beschaffungsländer entwickeln 

sich zunehmend, doch sehen wir dort immer noch Mängel in der 

sozialen Infrastruktur. Die jüngsten Fälle von Fabrikschließungen in 

Indonesien und die daraus resultierende Notlage der Arbeitskräfte 

zeigte erneut, wie ungenügend die sozialen Schutzmaßnahmen der 

Regierung noch sind. 

Im Jahr 2007 kam es auch zu einer Reihe von Streiks in vietnamesischen 

Fabriken. Sie zeigen, dass es den Arbeitern immer besser gelingt, 

ihre Forderungen gemeinsam zum Ausdruck zu bringen. Dies gilt 

insbesondere für Lohnforderungen. Wir haben festgestellt, dass 

das Fabrikmanagement eine Anleitung benötigt, wie es mit solchen 

Konflikten umgehen und faire Verhandlungen führen kann, um zu 

Lösungen zu kommen, die für beide Seiten akzeptabel sind. Bei 

der Entwicklung einer solchen Anleitung haben wir eng mit der 

Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zusammengearbeitet. 

Das neue chinesische Arbeitsvertragsgesetz und Gesetze zur 

Vermeidung von Wasserverschmutzung sowie für eine umweltfreund 

lichere Produktion sind Zeichen dafür, dass die chinesische 

Regierung die Herausforderungen für ihr Land angehen will. Wir 

ermutigen unsere Geschäftspartner, effektive Managementsysteme 

einzuführen, um diese neuen Gesetze in ihre täglichen

Betriebsabläufe umsetzen zu können. Diesbezüglich haben wir auch 

spezielle Schulungen für unsere Zulieferer organisiert und dazu 

lokale Experten eingeladen, die ihre Fragen zur Anwendung dieser 

Gesetze beantworten konnten. 

Wir werden die Produktionsaufträge in allen Produktkategorien 

weiter auf verschiedene Beschaffungsländer verteilen. Länder 

wie China, Indonesien, Vietnam und Indien werden dabei unsere 

wichtigsten Beschaffungsregionen bleiben. Es ist jedoch geplant, 

den prozentualen Anteil unseres Beschaffungsvolumens in China 

am Gesamtvolumen zu verringern. Dies wollen wir durch den 

Aufbau zusätzlicher Kapazitäten in anderen Ländern wie 

Indonesien, Vietnam oder Indien erreichen. 

REAKTION: INTEGRATION VON STANDARDS IN DEN 

TäGLICHEN BETRIEBSABLAUF 

Die Einführung der Unternehmensfunktion Social and Environmental 

Affairs, SEA (Sozial- und Umweltangelegenheiten) im Jahr 1997 war 

ein Meilenstein in der Integration von Nachhaltig keitsprinzipien in 

die globale Organisation des Konzerns. SEA umfasst 62 Experten, 

deren Aufgabe es ist, die Einhaltung der ,Workplace Standards’ in 

der Beschaffungskette sicherzustellen und die Aktivitäten des 

Konzerns zur Wahrnehmung seiner breiteren Verantwortung zu 

entwickeln, zu gestalten und zu koordinieren. Die Mitglieder des 

SEA-Teams befinden sich in der Nähe unserer Zulieferer und 

arbeiten eng mit der für Beschaffung und Produktentwicklung 

verantwortlichen Unternehmensfunktion Global Operations 

zusammen. 

Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Sozial- und Umweltteam. 

Die Beschaffungsabteilung des Konzerns und andere 

Entscheidungsträger in der Beschaffungskette müssen sich 

an der Einhaltung der Standards in den Herstellerbetrieben 

orientieren. Die ,Workplace Standards’ sind integraler Bestandteil 

aller Herstellerrahmenverträge des Konzerns mit seinen Geschäftspartnern 

und des Fabrikbewertungssystems von Global Operations. 

Sie sorgen dafür, dass die Forderungen unserer Kunden in einem 

verantwortlichen Umfeld erfüllt werden – und gleichzeitig auch 

ein Wettbewerbsvorteil erzielt wird. 

Um die Einhaltung der Standards durch die Fabriken in unserer 

Kernbeschaffungskette zu verfolgen und die Auswahl von 

Zulieferern und die kontinuierliche Zusammenarbeit mit ihnen 

durch unsere Beschaffungsorganisation zu unterstützen, arbeiten 

wir mit einem Leistungsindikator. 

Nach einer längeren Testphase, in der wir Feldversuche durchführten 

und uns mit Stakeholdern berieten, setzen wir diese innovative 

Methode nun überall ein, um die Einhaltung unserer Standards 

durch unsere Zulieferer zu messen. Dieser Leistungsindikator 

bewertet die Wirksamkeit der Bemühungen der Zulieferer, für 

sichere, faire und umweltfreundliche Arbeitsbedingungen 

zu sorgen. 

Mehr darüber finden Sie in dem Abschnitt Umgang mit unserer 

Beschaffungskette. 

HERAUSFORDERUNG: UMWELTBEWUSSTES HANDELN 

Der Klimawandel war 2007 ein Thema in allen Medien und Teil der 

Agenda von Regierungen überall auf der Welt. Es gab dazu zahlreiche 

Konferenzen und andere Veranstaltungen, auf denen die Notwendigkeit 

sofortiger und spürbarer Maßnahmen diskutiert wurde. 

Was bedeutet dies für ein Unternehmen wie den adidas Konzern? 

Die Umsetzung des Nachhaltigkeitsansatzes in Bezug auf die 

Umwelt stellt unser Unternehmen und seine Funktionen wie 


Produktmanagement, Innovations- und Entwicklungsteams, 

Facility Management ebenso wie auch unsere Zulieferer vor 

eine Reihe von Herausforderungen. 

Ziel ist es, verschiedene Anforderungen miteinander in Einklang 

zu bringen: 

• Die Produkte müssen nicht nur in Bezug auf Qualität und Preis 

wettbewerbsfähig, sondern auch sicher und umweltfreundlich 

sein – in der Verwendung wie nach der Entsorgung. 

• Die Produktion soll die Umwelt möglichst wenig belasten, ohne 

jedoch die Qualität der Erzeugnisse zu beeinträchtigen. 

• Unsere Arbeitsprozesse müssen Ressourcen sparsam nutzen, 

gleichzeitig aber unsere Unternehmensziele vollständig 

unterstützen. 

REAKTION: REDUZIERUNG UNSERER AUSWIRKUNG 

AUF DIE UMWELT 

Die Reduzierung der Umweltbelastung durch nachgeschaltete 

Maßnahmen bietet nur geringe Umweltvorteile. Deshalb versuchen 

wir, Umweltprobleme durch konsequente Anwendung der folgenden 

Grundsätze von vornherein zu eliminieren: 

• Einhaltung aller lokalen Gesetze und Bestimmungen 

• Anwendung vorbildlicher Umweltmaßnahmen in unseren eigenen 

Betrieben und Standorten, um so unsere direkten Auswirkungen 

auf die Umwelt kontinuierlich zu reduzieren. 

• Verwendung von nichttoxischen und unbedenklichen 

Rohmaterialien und Produktkomponenten 

• Förderung von Umweltmanagementsystemen und vorbildlichen 

Praktiken an den Stellen der Beschaffungskette, an denen 

beträchtliche Umweltauswirkungen auftreten 

• Integration umweltbezogener Aspekte in Produktdesign und 

Entwicklungsprozesse. 

Wir wenden neue Richtlinien, Verfahren und Vorgehensweisen an, 

um sicherzustellen, dass alle Konzerneinheiten die höchsten 

Standards einhalten. Für unsere Hauptzulieferer ist die Einführung 

von Umweltmanagementsystemen erforderlich, was sie dazu 

ermutigen soll, ihre Umweltleistungen in eigener Regie zu planen, 

umzusetzen und zu überprüfen. Wir haben unsere Methoden zur 

Erfassung des Rohstoffverbrauchs in unseren eigenen Betrieben 

und an unseren wichtigsten Standorten sowie die Berichterstattung 

darüber vereinheitlicht. Darüber hinaus haben wir ähnliche Umweltkenn 

zahlensysteme in den Schuhfabriken unserer Zulieferer 

eingeführt. Diese Initiativen ermöglichen es uns, konzernübergreifend 

vorbildliche Maßnahmen zu identifizieren und zu vereinheitlichen – 

sowohl an unseren eigenen Standorten als auch in unserer 


Wir haben die Schulungsprogramme für Zulieferer weiter verstärkt 

und in den wichtigen Beschaffungsländern Workshops zur 

Energieeffizienz durchgeführt. 

Im Jahr 2007 hat die Division adidas Sport Style innovative, unter 

Umweltaspekten optimierte Produktkollektionen entwickelt, die im 

Frühjahr 2008 auf den Markt kommen. 

Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Schutz der Umwelt.

HERAUSFORDERUNG: MITARBEITERFÜHRUNG 

Als international operierendes Unternehmen sehen wir uns 

vielfältigen Herausforderungen in Bezug auf unsere Mitarbeiter 

gegenübergestellt. Deshalb muss unsere Personalpolitik: 

• Mitarbeitervielfalt als Anregung und nicht als Restriktion 

verstehen; 

• Demographische Veränderungen verfolgen und ihnen durch 

geeignete Strategien zur Rekrutierung und Bindung von 

Mitarbeitern sowie durch betriebliche Programme zur 

Harmonisierung von Beruf und Privatleben (,Work-Life-Balance’) 

Rechnung tragen; 

• Die globale Beschaffenheit des Marktes durch eine internationale 

Belegschaft und die Förderung von Mobilität widerspiegeln, die 

Gesetze und Vorschriften in den verschiedenen Ländern befolgen 

und kulturelle Unterschiede respektieren; 

• Die Anliegen unserer Mitarbeiter aufnehmen, ihre Bedürfnisse 

und Leistungsbereitschaft verstehen und ihnen helfen, ihr 

Potenzial voll auszuschöpfen. 

REAKTION: SCHAFFUNG EINES OPTIMALEN 

ARBEITSKLIMAS 

Der Erfolg unseres Konzerns beruht auf dem Engagement und den 

Fähigkeiten der Mitarbeiter, die für uns arbeiten. Unser Ziel ist es, 

das beste und produktivste Arbeitsklima der Branche zu schaffen: 

• Schaffung einer Arbeitsumgebung, die Teamgeist, Leidenschaft, 

Engagement und Leistung fördert 

• Vermittlung einer Leistungskultur, die auf starken 

Führungsqualitäten basiert 

• Sensibilisierung für unsere Verantwortung gegenüber 

Gesellschaft und Umwelt – die Respektierung der Rechte 

jedes Einzelnen sowie der Gesetze und Kulturen der Länder, 

in denen wir tätig sind 

• Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung. 

Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Unsere Mitarbeiter. 

HERAUSFORDERUNG: STANDORTGEMEINDEN 

UNTERSTÜTZEN 

Als multinationales Unternehmen sind wir in vielen Ländern überall 

auf der Welt vertreten und unsere geschäftlichen Aktivitäten wirken 

sich auf das Leben der Menschen in diesen Ländern aus. Es gibt 

natürlich viele Möglichkeiten, sich durch Geld- oder Sachspenden 

an gemeinnützigen Programmen auf verschiedenen Ebenen zu 

beteiligen. Die Herausforderung liegt jedoch darin, die konkreten 

Bedürfnisse der jeweiligen Standortgemeinden zu erkennen und 

Programme zu finden, welche die soziale und umweltbezogene 

Infrastruktur nachhaltig verbessern und sich außerdem positiv 

auf das geschäftliche Umfeld auswirken. Die lokalen Bedürfnisse 

zu kennen ist nur eine Seite der Medaille. Die andere ist, diese 

Programme zu einem integralen Bestandteil der zentralen 

Geschäftsstrategie des Unternehmens zu machen und das 

Engagement auf die Bereiche zu konzentrieren, in denen die 

größte Wirkung erzielt werden kann. Diese Herangehensweise 

macht auch den Unterschied aus zwischen echtem gesellschaftlichem 

Engagement und rein philanthropischem Handeln. 


REAKTION: DEZENTRALE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG 

IN EINEM GLOBALEN RAHMEN 

Der adidas Konzern folgt einem dezentralisierten und markenorientierten 

Modell für sein Engagement in den Gemeinden. Wir 

sind davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter in den regionalen 

Tochtergesellschaften und den einzelnen Konzerneinheiten die 

Bedürfnisse und kulturellen Werte vor Ort am besten verstehen. 

Auf Konzernebene unterstützen wir auch weiterhin die Gemeinden, 

in denen unsere Zulieferer ansässig sind. Darüber hinaus unterstützen 

wir Organisationen, die eine nachhaltige Entwicklung in der 

Sportartikelbranche fördern. 

Die Initiativen, die sich aus den individuellen Identitäten und Werten 

der einzelnen Marken ergeben, nehmen verschiedenste Formen an. 

Sie alle haben jedoch die Unterstützung von Kindern und jungen 

Erwachsenen zum Ziel und stellen dabei den Sport in den 

Mittelpunkt. Zu den wichtigsten Programmen unserer 

Marken zählen: 

Adi Dassler Fund 

Der Verein unterstützt Organisationen, die Kinder mit Trainern 

zusammenbringen, die neben sportlichen auch menschliche Werte 

vermitteln. Diese Organisationen und ihre Programme nutzen den 

Sport, um Werte wie Selbstvertrauen, Respekt und Teamwork zu 

lehren. Diese helfen dabei, Hindernisse abzubauen und den 

Menschen ein gesünderes und glücklicheres Leben zu ermöglichen. 

Die Stiftung wird weltweit von der Marke adidas und ihren 

Angestellten unterstützt. 

Reebok Human Rights Foundation 

Auch im Jahr 2007 unterstützten die Reebok Human Rights Foundation 

und das Reebok Community Relations-Programm wieder finanziell 

Organisationen, die sich am Hauptstandort der Marke Reebok in 

Canton (USA) sowie im Großraum Boston befinden. Dazu gehören 

die Vergabe von Stipendien und die Ausweitung bestehender 

strategischer Partnerschaften und Kooperationen mit Organisationen, 

die soziale und wirtschaftliche Gerechtigkeit fördern. Die Programme 

dieser Organisationen helfen Jugendlichen in der Großstadt und 

unterprivilegierten Minderheiten. 

TaylorMade-adidas Golf (TMaG)-Programm 

TMaG unterstützt gemeinnützige Organisationen, in deren Mittelpunkt 

die Jugend, der Golfsport und unterprivilegierte Mitmenschen aller 

Altersklassen stehen. TaylorMade-adidas Golf unterstützt Sport- 

und Gemeindeveranstaltungen in der Nähe seiner Zentrale in 

Carlsbad, Kalifornien, ebenso wie gemeinnützige Organisationen 

in England, Korea und Japan. 

Mehr dazu finden Sie in dem Abschnitt Zusammenarbeit mit der 

Gesellschaft. 

fortschritte Und ziele 

Da wir uns um die Umsetzung nachhaltiger Geschäftspraktiken mit 

eigenverantwortlichen Zulieferern bemühen, ist eine konkrete 

Zielsetzung für das jeweils kommende Jahr unabdingbar. Seit 

sieben Jahren berichten wir bereits über die Fortschritte, die wir 

in Bezug auf die jeweils jährlich gesetzten Ziele erreicht haben. Wir 

sehen dies als einen entscheidenden Schritt, um Verantwortlichkeit 

gegenüber unseren Stakeholdern zu zeigen. 

In dem Abschnitt Fortschritte geben wir prozentual an, wie weit wir 

ein bestimmtes Ziel erreicht haben. Dabei bedeutet 100%, dass die 

Zielvorgaben vollständig erfüllt wurden. 

Ferner veröffentlichen wir die Ziele, die wir uns für 2008 

gesetzt haben.

FORTSCHRITTE 

Die folgende Übersicht zeigt die Fortschritte, die wir in Bezug auf 

unsere Hauptziele für das Jahr 2007 gemacht haben. Wir haben uns 

dabei auf die Harmonisierung der Sozial- und Umweltprogramme 

und deren Anwendung bei allen Marken des adidas Konzerns 

konzentriert. Die Ziele wurden Anfang 2007 in unserem Fragen– 

und-Antworten-Katalog veröffentlicht. Sie finden diese Broschüre 

sowie alle unsere bisherigen Sozial- und Umweltberichte in der 

Sektion Berichterstattung auf unserer Internetseite 


Um unsere Fortschritte systematisch verfolgen zu können, sind 

in dieser Tabelle keine sonstigen Erfolge aufgeführt, die wir 2007 

in anderen Bereichen unseres Sozial- und Umweltprogramms 

verzeichnen konnten. 

Ziele 2007 Fortschritt % 

Sicherstellung der 

konsistenten Einführung 

unserer neuen Programmstandards 

in der gesamten 


Finalisierung ergänzender 

Richtlinien und Materialien 

sowie Ausarbeitung der 

Maßnahmen zur Schulung 

und Unterstützung unserer 

Zulieferer. 

Einführung wichtiger Richtlinien 

und Programme in allen 

Konzerneinheiten, darunter: 

• ,Workplace Standards’ des 

adidas Konzerns und ,Offener 

Brief’ an die Beschäftigten 

der Zulieferbetriebe 

• Richtlinien zur Freigabe neuer 

Fabriken 

• Richtlinien zur Durchsetzung 

unserer Standards 

• Richtlinien zur Beendigung 

der Geschäftsbeziehung 

• Verfahren für externe 

Kontrollen 

• FFC-Datenverwaltung 

• Standards für Produktsicherheit 

und Umgang 

mit Gefahrstoffen 

Für die Einführung der Richtlinien 

und Programme wurden schriftliche 

Ankündigungen, Briefings, 

audiovisuelle Materialien sowie 

Schulungen, inklusive 

Online-Schulungen, eingesetzt. 

Die folgenden ergänzenden 

Richtlinien und Materialien 

wurden in großen Teilen 

überarbeitet und aktualisiert: 

• Richtlinien für Sicherheit, 

Gesundheit und Umweltbedingungen 

am Arbeitsplatz 

• Länderspezifische 

Anweisungen und Programme 

Die Schulungsmaßnahmen für 

Zulieferer konzentrierten sich 

auf folgende Themen: 

• Qualifikation und Registrierung 

von Sicherheitsverant wortlichen 

in ausgewählten 

Ländern wie Vietnam 

und China 

• Schulungen zu vorbildlichen 

Umweltmaßnahmen und 

Energieef fizienz in China 

und Vietnam 

75 

80 


Ziele 2007 Fortschritt % 

Finalisierung des 

konzernweiten Systems zur 

Datenverwaltung in Bezug 

auf die Standardeinhaltung, 

um eine Berichterstattung 

über unsere Sozial- und 

Umweltprogramme zu 

gewährleisten. 

Erfüllung unserer 

Verpflichtungen als Mitglied 

der Fair Labor Association. 

Verstärkte Berücksichtigung 

des Leistungsindikators für 

die Standardeinhaltung bei 

der Auftragsvergabe durch 

die Beschaffungsabteilung. 

Entwicklung des adidas 

Konzerns zum bevorzugten 

Arbeitgeber in unserer 

Branche und bei unserer 

Zielgruppe, indem wir zum 

,Weltklasse-Anwerber’ 

werden und unsere 

Rekrutierungs programme für 

Berufseinsteiger (Studenten/ 

Universitätsabsolventen) 

über alle Marken, Funktionen 

und Grenzen weiter ausbauen. 

Talentförderung/ 

Personalentwicklung: 

Nachhaltigkeit auch bei 

unseren konzernweiten 

Programmen durchsetzen 

und deren Erfolge 

entsprechend messen und 

überwachen, z.B. durch 

Untersuchung des 

Mitarbeiterengagements. 

Den Konzern als führend in 

der internen und externen 

Talentförderung etablieren. 

• Schulungen zum 

Personalmanagement 

für ausgewählte Betriebe 

in China 

• Leistungsindikator und 

Bewertungsinstrumente 

• Strategische Planung zur 

Standardeinhaltung 

• Migration der Daten des 

adidas Konzerns und von 

Reebok in die FFC-Datenbank. 

• Veröffentlichung der globalen 

Herstellerliste des adidas 

Konzerns auf unserer 

Internetseite 

Alle unsere Verpflichtungen 

wurden erfüllt: 

• Unabhängige externe 

Überwachungsbesuche 

• Kompetenzaufbau in Fabriken 

im Rahmen des FLA 

3.0-Projekts und 

verwandter Projekte 

• Alle Projektarbeiten in 

Zusammenhang mit der 

FLA (FLA 3.0, CAmP II, 

Fußballprojekt) 

• Alle Berichterstattungsverpflichtungen 

• Für unsere Hauptgeschäftspartner 

in den Bereichen 

Schuhe, Bekleidung und 

Zubehör, die für den 

internationalen Exportmarkt 

produzieren, wurde zweimal 

jährlich der Leistungsindikator 

ermittelt und an unsere 

Beschaf fungsabteilung (Global 

Sourcing) weitergegeben. 

• Der adidas Konzern stand im 

Universum Arbeitgeber- 

Ranking 2007 in Deutschland 

bei der relevanten Zielgruppe 

an fünfter Stelle. 

• Konzernweite Programme zur 

Anwerbung von neuen 

Mitarbeitern wurden 

markenübergreifend in drei 

Regionen eingeführt. 

• Sowohl für das mittlere 

Management als auch für 

160 Teilnehmer aus dem 

höheren Management wurden 

erfolgreich Talentförderungsprogramme 


• Nachhaltigkeit wurde erreicht 

durch den konzernweiten 

Einsatz von Programmen 

zur Talentförderung und 

Zukunftsplanung, die als 

Online-Lösungen 

implementiert wurden. 

100 

100 

75 

100 

100

ZIELE 2008 

Interaktion mit Stakeholdern 

1. Aufbau strategischer Partnerschaften mit internationalen 

Behörden, Regierungen und Zivilgesellschaften mit dem Ziel, 

die Sozial- und Umweltbedingungen in der Bekleidungsindustrie 

in China, El Salvador, Honduras, Indien, Mexiko und Vietnam 

zu verbessern. 

2. Aufnahme des Dialogs mit allen, die sich in Hongkong für 

Arbeits- und Menschenrechte einsetzen, und Einholen der 

Ansichten von Nicht-Regierungsorganisationen über bestimmte 

Themen im Zusammenhang mit den Olympischen Spielen 2008 

in Peking. 

3. Ausbau des Dialogs mit nordamerikanischen Universitäten und 

Nicht-Regierungsorganisationen aus dem Hochschulbereich. 

4. Unterstützung und Lenkung der ,Better Cotton Initiative’ (BCI), 

um eine Veränderung der Umweltbedingungen in der 

internationalen Baumwollindustrie zu erreichen. 

5. Ausbau der Teilnahme am FLA 3.0-Projekt durch Einbeziehung 

der Länder El Salvador, Honduras und Türkei. 

6. Erstellung eines Berichts, in dem wir unsere Reaktion auf die 

Meinungen und Vorschläge, die beim Stakeholder-Dialog mit 

Zulieferern 2007 in Hongkong vorgebracht wurden, präsentieren. 

Beschaffungskette 

Systeme 

1. Weiterentwicklung und Stärkung des Modells zur Überwachung 

der Beschaffungskette unserer Lizenznehmer durch externe 

Prüfer. 

2. Verbesserung der Prozesse zur Dateneingabe in die 

FFC-Datenbank sowie der Datenauswertung. 

3. Entwicklung und Umsetzung von strategischen Plänen 

zur Standardeinhaltung für weitere vierzehn wichtige 

Geschäftseinheiten, u.a. Lizenznehmer und Agenten. 

Gesundheit und Sicherheit 

1. Ausweitung des Konzepts zur Registrierung und Schulung 

von Sicherheitsverantwortlichen auf unsere direkten Zulieferer 

in Kambodscha, den Philippinen, Thailand, Brasilien 

und Argentinien. 

2. Entwicklung einer elektronischen Trainingsplattform, um die 

Einführung der überarbeiteten und aktualisierten Richtlinien für 

Sicherheit, Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz 

zu erleichtern. 

3. Überwachung und Erfassung der VOC-Werte in brasilianischen 

und argentinischen Schuhfabriken. 

Beschäftigung 

1. Prüfung und Überarbeitung unserer Richtlinien für Beschäftigungsstandards 

und Vorbereitung ihrer Einführung. 

2. Entwicklung und Einführung eines Schulungsprogramms über 

Personalmanagementsysteme in China, Vietnam, Indonesien 

und Thailand. 

3. Überprüfung und weitere Stärkung unseres Netzwerks 

vertraulicher Berichterstattungskanäle für Beschwerden 

von Arbeitern in allen drei Regionen. 


Umwelt 

Produkt 

1. Weitere Entwicklung von Produkten aus organischen und 

recycelten Materialien durch die adidas Sports Performance 

Division, mit Markteinführung im Jahr 2009. 

2. Beauftragung einer international anerkannten Nicht- 

Regierungsorganisation mit der Überprüfung und Verifizierung 

interner Instrumente für die Auswahl von umweltfreundlichen 

Produktmaterialien. 

Produktion 

1. Identifizierung von und Dialog mit Partnern, die das geeignete 

technische Wissen vorweisen können, um die Reduzierung des 

Energie- und Wasserverbrauchs sowie des Abfallaufkommens 

bei unseren wichtigsten Herstellern voranzutreiben. 

2. Förderung der Anwendung von Umweltkennzahlen durch unsere 

wichtigsten Schuhhersteller, um ihnen so eine bessere 

Berichterstattung sowie die Festlegung von Reduzierungszielen 

zu ermöglichen. 

3. Durchführung von vier Workshops zur Energieeffizienz für unsere 

Zulieferer in Asien und der Region EMEA, um weitere Einsparungen 

beim Energieverbrauch zu erreichen. 

Eigene Standorte 

1. Durchführung einer Analyse der Umweltleistung unserer eigenen 

Produktionsstätten. 

2. Durchführung einer eingehenden umweltbezogenen Überprüfung 

der Konzernzentrale in Deutschland. 

3. Bewertung der Umweltleistung der Transport- und 

Logistikunternehmen, die für den adidas Konzern arbeiten, um 

besser über die Gesamtauswirkung unserer Geschäftstätigkeit 

auf die Umwelt informieren zu können.

Bei dem Ziel, zum weltweit führenden Unternehmen der 

Sportartikelbranche zu werden, geht es nicht nur um Ergebnisse, 

sondern auch darum, wie diese Ergebnisse erreicht werden. 

Wir zielen darauf ab, dass alle Bereiche unseres Konzerns – 

einschließlich unserer Beschaffungskette – einheitliche Wertvorstellungen 

vertreten und diese auch in die Praxis umsetzen. Ein 

entsprechender Rahmen hinsichtlich einer verantwortungsvollen 

Unternehmensführung (Corporate Governance) soll uns dabei 

helfen, diese Vision umzusetzen. 

leitbild Und werte 

Unternehmensverantwortung ist fest in unseren Werten verankert: 

Leistung. Leidenschaft. Integrität. Vielfalt 

Diese Werte kommen aus der Welt des Sports und Sport ist die 

Seele des adidas Konzerns. Er ist die Verbindung zwischen unserer 

Vergangenheit und unserer Gegenwart - und er weist uns den Weg 

in die Zukunft. 

Da alle Mitarbeiter des adidas Konzerns diese Werte verinnerlicht 

haben, können wir: 

• Für Innovation sorgen und weltweit führende Produkte 

entwickeln; 

• Gut zusammenarbeiten – über ethnische und regionale 

Unterschiede hinweg; 

• Leistung erbringen und eine Führungsposition einnehmen, d.h. 

überragende Finanzergebnisse und Renditen erzielen und 

• Die höchsten Standards der Unternehmensverantwortung in den 

Gemeinden, in denen wir tätig sind, einhalten. 

Die Werte helfen uns, Marken zu entwickeln, die unsere Kunden 

überzeugen, und ein Unternehmen zu schaffen, dem unsere 

Stakeholder vertrauen können. Unternehmensverantwortung 

hat viele Facetten und durchdringt alle Bereiche und Aktivitäten 

des Unternehmens. Für den adidas Konzern bedeutet verantwortliches 

Handeln: 

• Die Arbeitsbedingungen in den Fabriken unserer Zulieferer 

zu verbessern; 

• Die Umweltauswirkungen sowohl durch unsere eigenen 

operativen Tätigkeiten als auch in unserer Beschaffungskette 

zu reduzieren; 


• Uns um das Wohlergehen und die Entwicklung unserer 

Mitarbeiter zu kümmern; 

• Für die Menschen in unseren Standortgemeinden positive 

Veränderungen herbeizuführen. 

Um diese Aspekte der Verantwortung zu einem integralen 

Bestandteil unserer täglichen Arbeit zu machen, müssen sie in 

den Aufgaben und Zielen unserer zentralen Konzernfunktionen 

verankert werden. 

Unsere Prinzipien der Nachhaltigkeit bilden den operativen Rahmen 

für unsere Entwicklung zu einem nachhaltigeren Unternehmen und 

die Grundlage für unsere Mission in den Bereichen Sozial- und 

Umweltangelegenheiten, Human Resources und gesellschaftliches 

Engagement. 

NACHHALTIGKEITSPRINZIPIEN 

Rechtliche Vorschriften 

Wir tragen Sozial- und Umweltgesetzen, -direktiven und -richtlinien 

Rechnung und sind fortlaufend um die Verbesserung unseres 

Beitrags zu einer Gesellschaft bemüht, die sich an den Prinzipien 

einer nachhaltigen Entwicklung orientiert. 

Management 

Wir haben es uns zum Ziel gesetzt: 

• Die sozialen und ökologischen Auswirkungen unserer Produkte, 

Technologien und Verfahren bereits im Design- und 

Entwicklungsstadium zu analysieren und zu bewerten; 

• Eindeutige Ziele festzulegen, Aktionspläne zu formulieren und 

unsere Fortschritte zu überwachen; 

• Die jeweiligen Ergebnisse zu veröffentlichen. 

Beziehung zu Zulieferern und Kunden 

Wir erwarten, dass die Aktivitäten unserer Zulieferer mit unseren 

,Workplace Standards’ übereinstimmen. Wir arbeiten partnerschaftlich 

mit ihnen zusammen, um ihre wie auch unsere Leistung 

zu verbessern. Unsere Geschäftspartner regen wir dazu an, aktiv 

auf die sozialen und umweltrelevanten Auswirkungen ihrer 

Aktivitäten Einfluss zu nehmen. 

Unterstützung 

Wir unterstützen soziale und Umweltschutzprojekte und gehen 

Partnerschaften mit Unternehmen und Organisationen ein, die 

direkt oder indirekt zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.

Dialog mit unseren Stakeholdern 

Wir suchen den Dialog mit unseren Stakeholdern und haben ein 

offenes Ohr für ihre Belange. Um eine Atmosphäre des gegenseitigen 

Vertrauens und Respekts zu fördern, informieren wir sie regelmäßig 

über die Fortschritte unseres Konzerns im Hinblick auf 

Sozialverträglichkeit und Umweltschutz. 

MISSIONEN UNSERES UNTERNEHMENS 

Social and Environmental Affairs 

(Sozial- und Umweltangelegenheiten) 

Wir sind verantwortlich für unsere betrieblichen Aktivitäten. 

Dies bezieht sich insbesondere auf die Art und Weise, wie und 

unter welchen Bedingungen unsere Produkte hergestellt werden. 

Als führendes Unternehmen der Sportartikelbranche verpflichten 

wir uns zu sozial verantwortlichen, sicheren und umweltfreundlichen 

Praktiken innerhalb des Konzerns und in unserer Beschaffungskette. 

Wir steigern den Wert unserer Marken durch folgende Maßnahmen: 

• Unterstützung unserer Zulieferer bei der Planung und Umsetzung 

einer kontinuierlichen Verbesserung hinsichtlich Beschäftigungs-, 

Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltbedingungen 

• Berücksichtigung der Interessen und Anliegen der Stakeholder, 

die von der Geschäftstätigkeit des Konzerns betroffen sind 

• Unterstützung der Konzerneinheiten bei ihren Bemühungen, 

dem Sport eine langfristige Zukunft zu sichern 

Unser Ziel ist klar: die Leistung unserer Beschaffungskette in den 

Bereichen Umwelt und Soziales erhöhen und damit das Leben der 

Menschen verbessern, die unsere Produkte herstellen. 

Unsere Methode ist einfach: Verantwortlichkeit und Transparenz 

erhöhen und die Eigenverantwortung fördern. 

Human Resources (Personalwesen) 

Der Erfolg unseres Konzerns beruht auf dem Engagement und den 

Fähigkeiten der Mitarbeiter, die für uns arbeiten. Wir haben uns 

vorgenommen, das führende globale Team in der 

Sportartikelbranche aufzubauen. 

Unser Ziel, den Mitarbeitern die besten und produktivsten 

Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen, wollen wir erreichen durch: 




Führungsqualitäten basiert und zu Spitzenleistungen anregt 

• Sensibilisierung für unsere Verantwortung gegenüber 

Gesellschaft und Umwelt – die Respektierung der Rechte jedes 

Einzelnen sowie der Gesetze und Kulturen der Länder, in denen 

wir tätig sind 

• Gewährleistung einer sicheren Arbeitsumgebung. 

Gesellschaftliches Engagement (,Community Affairs’) 

Als Mitglied unserer Standortgemeinden wollen wir unserer Rolle 

als verantwortungsbewusstes Unternehmen gerecht werden. 

Wir tun dies auf verschiedene Weise, durch Spenden, freiwillige 

Tätigkeiten und Programme zur Förderung kommunaler Beziehungen. 

UmGanG mit Unserer VerantwortUnG 


Für ein Unternehmen, das den Großteil seiner Produktion auslagert 

und mit einer vielschichtigen Beschaffungskette arbeitet, ist es 

unerlässlich, Vorgehensweisen und Verfahren zu entwickeln, die 

seine vielfältige Verantwortung sowohl innerhalb als auch außerhalb 

des Unternehmens abdecken. Eine Konzernfunktion allein kann 

diese Aufgaben nicht erfüllen. Das Sozial- und Umweltteam (,Social 

and Environmental Affairs Team’, SEA) und die Personalabteilung 

des Konzerns spielen daher eine wichtige Rolle bei der Wahrnehmung 

unserer Verantwortung in diesem Bereich. 

CORPORATE GOVERNANCE UND RISIKOMANAGEMENT 

Für einen effektiven und verantwortungsvollen Umgang mit den 

Risiken und Herausforderungen ist es wichtig, über Standards für 

eine gute Unternehmensführung zu verfügen. Im Rahmen unseres 

Corporate Governance-Programms werden die Aktionärsrechte, 

die Verantwortungen und Pflichten des Vorstands (einschließlich 

der Sozial- und Umweltaspekte) und des Aufsichtsrats sowie deren 

Zusammenarbeit, die Informations- und Offenlegungspflichten und 

Lösungen für den Fall von Interessenkonflikten dargelegt. 

Unsere Grundsätze stellen eine gute Führung und Kontrolle 

unseres Konzerns sicher. Ein umfassendes Risikomanagementsystem 

befasst sich mit internen und externen Risiken, die sich 

negativ auf die Ziele und Strategien, das Markenimage oder die 

Leistung und Finanzkraft des Konzerns auswirken könnten. Die 

Sozial- und Umweltabteilung (Social and Environmental Affairs, 

SEA) stellt einen integralen Bestandteil unseres Risikomanagementsystems 

dar und liefert dem Vorstand regelmäßige Berichte zu 

Risiken und Entwicklungen im Sozial- und Umweltbereich. Die vom 

Vorstand genehmigten strategischen SEA-Geschäftspläne bildeten 

die Grundlage für die Entwicklung von Notfallplänen und 

Anweisungen an Mitarbeiter zu Sicherheits- und Gesundheitsthemen. 

Genauere Informationen über Corporate Governance und 

Risikomanagement finden Sie in den Abschnitten Corporate 

Governance www.adidas-Group.com/de/corporate_governance/ 

welcome.asp und Investoren www.adidas-Group.de/investoren 

auf unserer Internetseite. 

Interner Verhaltenskodex 

Integrität ist einer der Grundwerte des adidas Konzerns. Deshalb 

erwarten wir von allen unseren Mitarbeitern, dass sie bei der 

Erfüllung ihrer Aufgaben fair und verantwortlich handeln und 

Gesetze und Bestimmungen einhalten. Im Rahmen einer 

verantwortungsvollen Unternehmensführung haben wir deshalb 

einen Verhaltenskodex entwickelt, der Bestandteil unseres internen, 

für alle Mitarbeiter weltweit geltenden Richtlinienkatalogs (Global 

Policy Manuals) ist. Der Verhaltenskodex legt für alle Mitarbeiter 

verpflichtende Regeln fest. Diese beziehen sich auf die Einhaltung 

gesetzlicher Bestimmungen, ein moralisch einwandfreies Verhalten 

gegenüber anderen Mitarbeitern, Geschäftspartnern und anderen, 

den Umgang mit Informationen – insbesondere Insider-Informationen 

– sowie auf das Verhalten in finanziellen Angelegenheiten. Unser 

Programm zur Einhaltung des Verhaltenskodex wird regelmäßig 

aktualisiert und stellt sicher, dass mit Beschwerden und möglichen 

Verstößen gegen den Verhaltenskodex unvoreingenommen und 

objektiv umgegangen wird. Die Mitarbeiter des adidas Konzerns 

wurden mithilfe eines maßgeschneiderten intranetbasierten 

Lernprogramms (E-Learning), das Ende 2007 eingeführt wurde, 

zu unserem Verhaltenskodex geschult.

SOZIAL- UND UMWELTTEAM 

Das Sozial- und Umweltteam (Social and Environmental Affairs, 

SEA) hat die Aufgabe, die Einhaltung unserer ,Workplace Standards’ 

in der Beschaffungskette sicherzustellen, und ist darüber hinaus 

verantwortlich für das Umweltprogramm und das gesellschaftliche 

Engagement des Konzerns. 

Das SEA-Team besteht aus 62 Experten mit verschiedenen 

Qualifikationen und Berufserfahrungen – Ingenieuren, Juristen, 

Personalmanagern und ehemaligen Mitgliedern von Nicht- 

Regierungsorganisationen. Die Gruppe gliedert sich in drei 

regionale Teams – Asien, Amerika und Europa, Mittlerer Osten 

und Afrika (EMEA). 

Wie das SEA-Team arbeitet 

Das SEA-Team arbeitet eng mit anderen globalen Konzernfunktionen 

wie Beschaffungs- und Rechtsabteilung, Facility Management und 

Personalabteilung (Human Resources), aber auch mit Brand 

Marketing und Produktentwicklung zusammen. Es ist direkt an 

der Entwicklung und Aktualisierung von Konzernrichtlinien und 

-abläufen beteiligt, die im Zusammenhang mit Sozial- und 

Umweltverantwortung, Produktsicherheit sowie der Einhaltung 

von Umweltgesetzen und -vorschriften stehen. 

Die Zusammenarbeit mit der Beschaffungsabteilung ist besonders 

wichtig für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der 

Zulieferkette des adidas Konzerns. In den vergangenen Jahren hat 

das SEA-Team Systeme und Prozesse entwickelt, die sicherstellen, 

dass unsere Beschaffungsabteilung die Einhaltung unserer Arbeitsplatzstandards 

in ihre Arbeitsabläufe einbezieht. Alle potenziellen 

neuen Zulieferer müssen sich zunächst einer Vorabprüfung durch 

das SEA-Team unterziehen und Aufträge können nur mit 

Genehmigung von SEA erteilt werden. Die Informationen, die das 

SEA-Team während der Überprüfung der Produktionsstätten 

sammelt, werden auch der Beschaffungsabteilung zur Verfügung 

gestellt, damit sie jederzeit über den Grad der Standardeinhaltung 

jedes einzelnen Zulieferers informiert ist. 

Der unmittelbare Kontakt zu Zulieferern, Behörden und anderen 

externen Stakeholdern stellt sicher, dass das SEA-Team frühzeitig 

über soziale und umweltrelevante Belange und Probleme informiert 

ist. Es berichtet dem Vorstand und der Leitung der Beschaffung sorganisation 

monatlich über etwaige potenzielle Risiken sowie 

Probleme im Zusammenhang mit Sicherheit, Gesundheit und 

Umweltschutz. 

Regional Team based in: 

Regionalteam 

China, Hong Kong, 

mit 

India, 

Sitz in: 

China, Hongkong, Indien, Indonesien, 

Indonesia, Japan, Korea, 

Japan, Korea, Pakistan, den 

Pakistan, Philippines, 

Philippinen, Thailand und Vietnam 

Thailand, Vietnam 

Vorstandsvorsitzender 

CEO 

adidas adidas Konzern Group 

General Counsel 

Global Director 

Social and Social Environmental 

and 

Environmental Affairs Affairs 

Regionalteam Regional Team mit based Sitz in: 

Deutschland Germany and und Turkey Türkei 


Von der Strategie zur Umsetzung 

Das SEA-Team verfolgt Drei-Jahres-Pläne, die die Einbindung der 

Nachhaltigkeitsprinzipien und unserer Mission in unsere täglichen 

Aktivitäten und in unsere Zusammenarbeit mit unseren 

Geschäftspartnern zum Ziel haben. 

Zusammen mit unseren Geschäftsprinzipien und dem regelmäßigen 

Feedback unserer Stakeholder bilden diese Strategien die 

Grundlage unseres Konzepts für ein nachhaltiges Wirtschaften. 

Die Schwerpunkte dabei sind: 

• Unterstützung unserer Geschäftspartner bei der Entwicklung 

und Umsetzung effektiver Managementpraktiken in Bezug auf 

Personal, Sicherheit, Gesundheitsschutz und Umwelt in ihren 

Fertigungsbetrieben 

• Unterstützung und Schulung von Arbeitnehmern und Management 

unserer Geschäftspartner, um es ihnen zu ermöglichen, die 

Arbeitsbedingungen selbst zu verwalten und zu verbessern 

• Ausweitung der Zusammenarbeit mit lokalen Arbeitnehmerorganisationen, 

Nicht-Regierungsorganisationen und anderen 

Interessenvertretern, um uns ein genaueres Verständnis über die 

Arbeitsbedingungen in unseren Zulieferbetrieben zu verschaffen 

• Förderung des Umweltbewusstseins und des Einsatzes 

vorbildhafter Umweltpraktiken innerhalb des Konzerns und seiner 


• Unterstützung von Geschäftspartnern bei gemeinnützigen 

Aktivitäten vor Ort. 

Jedes Jahr legen wir fest, wie wir dieses Konzept ausführen, indem 

wir unsere strategischen Ziele in spezifischen Initiativen umsetzen, 

aus denen sich der Maßnahmenplan des SEA-Teams zusammensetzt. 

Die Fortschritte werden zu festen Terminen geprüft und 

entsprechende Ergebnisse an den Vorstand weitergeleitet. 

Head 

Leiter 

of 

SEA 

Asia 

Asien 

SEA 

Head 

Leiter 

of 

SEA 

EMEA 

EMEA 

SEA 

Head 

Leiter 

of 

SEA 

Americas 

Amerika 

SEA 

Jedes dieser Team Teams responsibilities: ist verantwortlich für: 

Monitoring, Überwachung, Training, Schulung, Dialogue/Communication, 

Dialog/Kommunikation, 

Beschäftigungsstandards, 

Labour Standards, Health 

Sicherheit 

& Safety, 

und Gesundheit, 

Environment/Product 

Umwelt und Produktverantwortung 

Stewardship 

Umgang mit sozialen und Umweltthemen 

Regionalteam Regional Team mit based Sitz in: 

El Salvador, Brasilien, Brazil, Mexico, Mexiko USA und 

den USA

KONZERNFUNKTION HUMAN RESOURCES 

Personalmanagement ist eine der Kernfunktionen im Rahmen der 

globalen Organisation unseres Konzerns. Zuständig für diesen 

Bereich ist die Abteilung Global Human Resources (HR), deren 

Leiter direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet. Global HR 

hat folgende wichtige Aufgaben: 

• Personalmanagement und Unterstützung von Schlüsselfunktionen – 

Global Operations, Global Marketing, Corporate Services, 

Regionen und Marken 

• Global Services, einschließlich Vergütungs- und 

Mobilitätsmanagement 

• Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung 

• Interne Sportprogramme und Initiativen zur Harmonisierung 

von Beruf und Privatleben (,Work-Life-Balance’) an wichtigen 

Standorten des Konzerns 

• Abteilungsübergreifende Themen, z.B. HR-Informationssysteme, 

Kommunikation und Personalmarketing. 

UNSERE ,WORKPLACE STANDARDS’ 

Der adidas Konzern und seine Marken arbeiten mit unterschiedlichen 

Geschäftspartnern weltweit zusammen. Die Tatsache, dass wir mit 

einem internationalen Netz von Auftragnehmern und Zulieferern 

operieren, enthebt uns keineswegs der Verantwortung dafür, wie 

und unter welchen Bedingungen unsere Produkte hergestellt 

werden. In diesem Bewusstsein haben wir eine Reihe von Richtlinien 

in Bezug auf Beschäftigungs-, Sicherheits-, Gesundheitsschutz- 

und Umweltbedingungen für unsere Zulieferer aufgestellt, unsere 

,Workplace Standards’ (Arbeitsplatzstandards). 

Die ,Workplace Standards’ basieren auf den Konventionen der 

Internationalen Arbeitsorganisation und stellen klare Verhaltensregeln 

dar, die sich auf Themen wie Umwelt, Arbeitssicherheit, 

Kinderarbeit und Arbeitszeiten beziehen. Indem wir die Einhaltung 

der ,Workplace Standards’ kontrollieren, können wir etwaige 

potenzielle Risiken in den Fabriken unserer Geschäftspartner 

aufzeigen und unseren Zulieferern dabei behilflich sein, positive 

Veränderungen herbeizuführen. Wenn es unseren Zulieferern 

nicht gelingt, spezifische Probleme zu beheben, lösen wir den 

Herstellerrahmenvertrag auf. Einen Abbruch der Geschäftsbeziehung 

betrachten wir jedoch immer als letztes Mittel, wenn keine anderen 

Maßnahmen zum Erfolg geführt haben. Die ,Workplace Standards’ 

sind für uns ein Instrument, mit dem wir Zulieferer auswählen und 

vertraglich an uns binden, deren Arbeitsplatzstandards mit unseren 

Werten übereinstimmen. 

Im Folgenden lesen Sie den Wortlaut der ,Workplace Standards’. 


,Workplace Standards’ 

Leistung. Leidenschaft. Integrität. Vielfalt. 

Dies sind die Grundwerte des Sports. Sport ist die Seele des adidas 

Konzerns. Wir messen uns nicht nur selbst an diesen Werten, 

sondern auch unsere Geschäftspartner. 

Im Einklang mit diesen Werten erwarten wir von unseren Partnern – 

gleich, ob Auftragnehmer, Subunternehmer, Zulieferer oder andere –, 

dass sie sich bei der Ausübung ihrer Geschäftstätigkeit entsprechend 

den vorgenannten Werten fair, integer und verantwortungsbewusst 

verhalten. 

Die ,Workplace Standards’ des adidas Konzerns sind für uns 

maßgeblich, wenn wir Geschäftspartner auswählen und vertraglich 

an uns binden, die in Übereinstimmung mit unseren Grundsätzen 

und Werten Arbeitsplatzstandards und Geschäftspraktiken befolgen. 

Als Leitprinzipien helfen sie uns aber auch, mögliche Probleme zu 

identifizieren und sie bereits in der Entstehungsphase gemeinsam 

mit unseren Geschäftspartnern zu lösen. Wir erwarten von unseren 

Geschäftspartnern, dass sie Aktionspläne zur laufenden Verbesserung 

betrieblicher Arbeitsbedingungen entwickeln. Die Umsetzung 

dieser Pläne wird von den Geschäftspartnern selbst, unserem 

eigenen Team und externen, unabhängigen Teams überwacht. 

Wir erwarten von unseren Geschäftspartnern, dass sie in ihren 

Produktionsstätten die folgenden Grundsätze und 

Verfahrensweisen umsetzen: 

Allgemeiner Grundsatz 

Unsere Geschäftspartner haben ihre Geschäfte in völliger 

Übereinstimmung mit den jeweils maßgeblichen gesetzlichen 

Bestimmungen zu führen. 

Beschäftigungsgrundsätze 

Zwangsarbeit Geschäftspartner dürfen keine Zwangsarbeiter 

beschäftigen, weder in Form von Gefangenenarbeit oder 

Sklavenarbeit noch in einer sonstigen Form von Zwangsarbeit. 

Kein Mitarbeiter darf mit Gewalt oder durch Einschüchterung 

gleich welcher Art zur Arbeit gezwungen werden. Dieses Verbot 

gilt auch für jedwede Arbeitsverpflichtung zur Sanktionierung 

von Meinungsfreiheit oder politischen Ansichten. 

Kinderarbeit Geschäftspartner dürfen keine Kinder unter 15 Jahren 

oder schulpflichtige Kinder in Ländern, in denen das schulpflichtige 

Alter über 15 Jahren liegt, beschäftigen. 

Diskriminierung Wir respektieren kulturelle Unterschiede. 

Geschäftspartner dürfen bei ihren Einstellungs- und 

Beschäftigungspraktiken niemanden diskriminieren. 

Entscheidungen über Anstellung, Lohn, Sozialleistungen, 

Fortbildungsmöglichkeiten, Arbeitszuteilung, Beförderung, 

Disziplinarmaßnahmen und Kündigungen dürfen einzig auf der 

Grundlage der Fähigkeiten der Mitarbeiter, bestimmte Tätigkeiten 

auszuführen, basieren. Diese Entscheidungen dürfen insbesondere 

nicht auf persönlichen Merkmalen oder Ansichten, auf Rasse, 

nationaler Abstammung, Geschlecht, Religion, Alter, Behinderung, 

Familienstand, Mitgliedschaft in einer Organisation, sexueller 

Orientierung oder politischer Überzeugung basieren. Zusätzlich 

müssen unsere Geschäftspartner effektive Maßnahmen zum Schutz 

von Wanderarbeitern einführen, um diese vor jeglicher Art von 

Diskriminierung zu schützen und eine angemessene Unterstützung 

anbieten, die dem besonderen Status dieser Personen gerecht wird.

Löhne und Sozialleistungen Geschäftspartner haben ihren 

Mitarbeitern den gesetzlich vorgeschriebenen Mindestlohn bzw. den 

in der Branche üblichen Lohn, falls dieser höher liegt, zu bezahlen. 

Sie haben den gesetzlich vorgeschriebenen Sozialleistungen Rechnung 

zu tragen. Mitarbeiter müssen für Überstunden zusätzlich zum 

normalen Lohn gesetzlich vorgeschriebene Zuschläge erhalten. 

In Ländern, in denen keine gesetzliche Regelung existiert, sind 

angemessene Zuschläge zu zahlen, die den normalen Stundenlohn 

übersteigen. 

Grundlöhne müssen mindestens den Lebensunterhalt und darüber 

hinaus einige zusätzliche Ausgaben der Mitarbeiter sowie ein 

Mindestmaß an erspartem Vermögen ermöglichen. Wir suchen 

Geschäftspartner, die kontinuierlich den Lebensstandard ihrer 

Mitarbeiter durch das Lohngefüge, Sozialleistungen, Fürsorgeprogramme 

und andere Leistungen heben sowie insgesamt die 

Lebensqualität erhöhen. 

Arbeitszeiten Die regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit der 

Mitarbeiter darf, mit Ausnahme außergewöhnlicher Umstände, 

einschließlich Überstunden 60 Wochenstunden nicht übersteigen; 

gesetzliche Bestimmungen, die niedrigere Höchststunden vorsehen, 

gehen vor. Mitarbeiter müssen mindestens 24 zusammenhängende 

Stunden Freizeit pro Woche sowie bezahlten Jahresurlaub erhalten. 

Koalitionsfreiheit und Tarifverhandlungen Geschäftspartner haben 

das Recht jedes Mitarbeiters, Vereinigungen nach eigener Wahl 

beizutreten bzw. solche zu gründen, anzuerkennen und zu respektieren. 

Die Geschäftspartner haben Mechanismen zu entwickeln und 

umzusetzen, mit denen Streitigkeiten innerhalb der Branche 

inklusive Beschwerden der Mitarbeiter aufgelöst und ein effektiver 

Informationsaustausch mit den Mitarbeitern und deren Vertretern 

sichergestellt werden. 

Disziplinarmaßnahmen Jeder Mitarbeiter muss mit Würde und 

Respekt behandelt werden. Kein Mitarbeiter darf körperlicher, 

sexueller, psychischer oder verbaler Belästigung, sonstigem 

Missbrauch oder Bußgeldern und anderen Strafen als 

Disziplinarmaßnahme ausgesetzt werden. 

Geschäftspartner müssen durch geeignete Anweisungen und 

Maßnahmen sicherstellen, dass Beschäftigte ohne Angst vor 

Repressionen oder dem Verlust des Arbeitsplatzes Bedenken über 

die Zustände am Arbeitsplatz direkt gegenüber der Fabrikleitung 

oder dem adidas Konzern äußern können. 

Gesundheit und Sicherheit Geschäftspartner haben für ein sicheres 

und die Gesundheit erhaltendes Arbeitsumfeld zu sorgen. Geeignete 

Vorsorgemaßnahmen gegen Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten 

sind zu treffen. Dazu gehört auch Schutz vor Feuer, Unfällen und 

giftigen Substanzen. Beleuchtungs-, Belüftungs- und Heizungsanlagen 

müssen ausreichend vorhanden sein. Saubere und zahlenmäßig 

ausreichende sanitäre Einrichtungen müssen den Mitarbeitern 

jederzeit frei zugänglich sein. Die Fabriken müssen Sicherheits- 

und Gesundheitsbestimmungen erlassen und deutlich bekannt 

geben. Falls Unterkünfte für Mitarbeiter gestellt werden, gelten 

diese Anforderungen auch insoweit. 

Umweltbestimmungen Geschäftspartner haben die Bedingungen 

sämtlicher jeweils anwendbarer Umweltgesetze und -bestimmungen 

zu erfüllen. Unsere Geschäftspartner sollten sich um die ständige 

Verbesserung der Umweltbedingungen bemühen, unter denen sie 

selbst und ihre Zulieferer produzieren. Dies bedeutet: die Beachtung 

des Prinzips der Nachhaltigkeit bei betrieblichen Entscheidungen, 

der verantwortliche Umgang mit natürlichen Ressourcen, saubere 

Produktion, Verhinderung von Umweltverschmutzung und die 

Entwicklung und Verwendung von Materialien, Technologien und 

Produkten, die sich am Prinzip der Nachhaltigkeit orientieren. 

Sozial- und Umweltbericht • 15

Unsere Stakeholder sind Organisationen, Gruppen und Einzelpersonen, 

deren Interessen mit denen unseres Konzerns verknüpft 

sind. Die operativen Tätigkeiten von Unternehmen stehen immer in 

Wechselwirkung mit der Gesellschaft; deshalb haben unsere 

Stakeholder ein berechtigtes Interesse, mehr über unsere 

Aktivitäten zu erfahren. 

Indem wir unseren Stakeholdern ein Mitspracherecht bei 

grundlegenden Entscheidungen über unsere Aktivitäten gewähren, 

erhalten wir ein besseres Verständnis für gegenwärtige und 

aufkommende Fragen und Belange und sind so in der Lage, 

Interessen auszugleichen und unsere Leistung zu verbessern. 

Uns ist bewusst, dass eine transparente, effektive und ehrliche 

Kommunikation mit unseren Stakeholdern die Transparenz 

unseres Unternehmens erhöht, und dass sie unser Bekenntnis 

zur Verantwortlichkeit unterstreicht. 

Die aktive Einbindung unserer Stakeholder ist grundlegend für 

unsere Bemühungen, ein nachhaltiges Unternehmen zu werden. 

In diesem Kapitel gehen wir auf unsere Stakeholder ein, stellen 

Partnerschaften mit ausgewählten Organisationen vor und 

beschreiben den Dialog mit unseren Stakeholdern. Unter Fokus 

2007 wird dargestellt, wie wir Stakeholder in unsere Beschaffungskette 

einbinden und den Kontakt mit Regierungsbehörden und 

Nicht-Regierungsorganisationen suchen. 

Unsere stakeholder 

Bei unseren Stakeholdern handelt es sich um eine sehr vielfältige 

Gruppe. Zu ihnen zählen: 

Mitarbeiter des adidas Konzerns 

Entscheidungsträger Regierungen/Behörden, Fachverbände, 

Aktionäre, Vorstand 

Geschäftspartner Gewerkschaften, Zulieferer, Arbeitskräfte, 

Dienstleister 

Beschäftigte in den Betrieben unserer Zulieferer 

Meinungsmacher Journalisten, Mitglieder von Kommunen, 

spezielle Interessengruppen 

Kunden Sportprofis, Distributoren, Einzelhändler, Verbraucher 

Opinion 

Meinungsmacher 

formers 

Beschäftigte in 

Workers 

Zulieferbetrieben 

Customers 

Kunden 

adidas Konzern Group 

dialoG mit Unseren stakeholdern 


Mitarbeiter Employees des 

adidas Konzerns 

Business 

Geschäftspartner 

partners 

Der Kontakt und Dialog mit unseren Stakeholdern erfolgt auf 

unterschiedlichen Wegen: 

• Formelle Stakeholderkonsultationen (,Dialoge’) mit Beschäftigten, 

Gewerkschaftsvertretern, Nicht-Regierungsorganisationen und 

Zulieferern. Die Berichte der Stakeholder-Dialoge können von 

unserer Internetseite www.adidas-Group.com/nachhaltigkeit 

heruntergeladen werden 

• Treffen mit Analysten sozialverantwortlicher Investmentfonds 

(Socially Responsible Investment, SRI) 

• Mit unseren Konzernmitarbeitern durch die interne Berichterstattung 

sowie durch Einführungsprogramme zum SEA-Programm 

• Beantwortung von Verbraucher- und Medienanfragen 

• Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen in gemeinsamen 

Initiativen 

• Kontakt und Dialog mit Studenten und Universitäten. 

Entscheidungs- 

Authorisers 

träger

SRI-FONDSVERWALTER UND ANALySTEN 

Das Interesse seitens der Finanzwelt an unserem SEA-Programm 

hat stetig zugenommen. Im Oktober 2007 nahmen wir die Einladung 

eines SRI-Fonds in der Schweiz an, Fondsmanagern und SRI-Analysten 

Informationen aus erster Hand über das Nachhaltigkeitsprogramm 

des Konzerns zu geben. Im Verlauf des Jahres 2007 haben wir auf 

zahlreiche umfangreiche Anfragen von sozialverantwortlichen 

Investoren, Fondsmanagern und Finanzanalysten geantwortet. 

Jeder ihrer Fragebogen erfordert eine intensive Zusammenarbeit 

mit anderen Konzernfunktionen und -abteilungen, damit alle Fragen 

vollständig und umfassend beantwortet werden können. Wir gaben 

außerdem SRI-Organisationen aus Europa und den USA mehrere 

Telefoninterviews. Bei all diesen Anfragen und Interviews ging es 

insbesondere um: 

• Neueste Informationen über aktuelle Fälle von Zulieferbetrieben, 

die auf unserer Internetseite veröffentlicht worden waren 

• Nachfragen zu unseren ,Workplace Standards’, insbesondere 

hinsichtlich des Aspekts der Arbeitsstunden 

• Nachfragen zu unseren Richtlinien hinsichtlich Produktsicherheit 

und Gefahrstoffen 

• Genauere Informationen zum internen Verhaltenskodex für 

unsere Mitarbeiter 

• Aktualisierung unseres Unternehmensprofils, das Analysten und 

Investoren als Grundlage für ihre Bewertung dient 

• Unterstützung einer generellen Studie über die Altersstrukturen 

in Unternehmen. 

In Asien bezog sich das Interesse von Investmentfonds insbesondere 

auf die Nachhaltigkeitsleistung der an der Hongkonger Börse 

gelisteten Zulieferer des adidas Konzerns. 

EINBEZIEHUNG DER MITARBEITER IN DIE 

UNTERNEHMENSVERANTWORTUNG 

Um die Ansichten unserer Mitarbeiter zur Unternehmensverantwortung 

besser verstehen und ihnen genauere Informationen 

über die Sozial- und Umweltprogramme des Konzerns geben zu 

können, haben wir 2007 folgende Initiativen unternommen: 

Interne Berichterstattung 

Wegen der Integration von Reebok wurde für das Jahr 2006 kein 

üblicher Sozial- und Umweltbericht veröffentlicht. Stattdessen 

erstellten wir eine Broschüre mit Fragen und Antworten, um die 

Vereinheitlichung der Sozial- und Umweltprogramme der beiden 

Marken im Verlauf des Jahres 2006 zu beschreiben. Diese Broschüre 

wurde über unsere globalen elektronischen Newsletter und unser 

Intranet allen Mitarbeitern zugänglich gemacht. Zudem erhielten 

die Führungskräfte in allen unseren Büros weltweit gedruckte 

Exemplare der Broschüre. Parallel dazu – und als zusätzliche 

Information über ein aktualisiertes Programm – wurde eine kurze 

erklärende Broschüre mit dem Titel Verantwortung übernehmen an 

die Mitarbeiter sowie an die Angestellten des Einzelhandels verteilt, 

und ein neuer Satz Poster mit den ,Workplace Standards’ an jedes 

Büro des adidas Konzerns geliefert. 


Informationen für neue Mitarbeiter 

In Asien wurden für ca. 155 neue Führungskräfte und Mitarbeiter 

Einführungsveranstaltungen durchgeführt, die auch Informationen 

zu SEA beinhalteten. Für etwa 90 Mitarbeiter in Portland, USA, 

wurde eine jährliche HR-Informationsveranstaltung organisiert, 

auf der auch auf die Geschichte der Sozial- und Umweltprogramme 

eingegangen wurde. In Europa nahmen 173 neue Mitarbeiter an fünf 

Einführungsveranstaltungen zu SEA in der adidas Konzernzentrale 

in Herzogenaurach, Deutschland teil. 

Schulungen für Mitarbeiter des adidas Konzerns 

Die folgenden Schulungen wurden durchgeführt: 

• Amerika – 21 Schulungen, darunter Veranstaltungen über die 

Aufgaben von SEA und über das Fair Factories Clearinghouse 

(FFC) für mehr als 120 Mitarbeiter des adidas Konzerns aus 

Brasilien, Kanada, Mexiko, Peru und den USA. 

• Europa – 21 Schulungen, darunter FFC-Schulungen, durch 

Mitglieder des SEA-Teams für insgesamt 109 Mitarbeiter des 

adidas Konzerns aus Deutschland, Frankreich, Griechenland, 

Italien, Südafrika, der Türkei, Großbritannien und den 

Niederlanden. 

• In Asien organisierte das SEA-Team 60 Schulungen für mehr 

als 670 interne Mitarbeiter in Kambodscha, China (Guangzhou, 

Shanghai und Hongkong), Indien, Indonesien, Japan, Malaysia, 

Pakistan, Philippinen, Taiwan, Thailand und Vietnam. 

REAKTION AUF ANFRAGEN 

Kunden 

2007 haben wir auf jede einzelne Kundenanfrage reagiert, ganz 

gleich, ob sie von einem einzelnen Konsumenten, einer Schulklasse 

oder einem Einzelhändler stammte. Hauptthemen der Anfragen waren: 

• Produktsicherheit – die Richtlinien des adidas Konzerns zu 

Gefahrstoffen, insbesondere in Bezug auf China 

• Umweltfragen – das Programm des adidas Konzerns zur 

Eliminierung von PVC 

• Das Programm des Unternehmens zur Überwachung und 

Bewertung von Zulieferbetrieben 

• Die Zusammenführung der Sozial- und Umweltprogramme von 

adidas und Reebok 

• Fragen rund um die Rolle des Konzerns als Sponsor der 

Olympischen Spiele 2008 in Peking 

• Der interne Verhaltenskodex für die Mitarbeiter des 

adidas Konzerns 

• Spezifische Anfragen zu bestimmten Zulieferbetrieben 

Medien 

Im Verlauf des Jahres 2007 erhielten wir mehr als 20 Anfragen von 

den Medien hinsichtlich bestimmter Sozial- und Umweltfragen – 

hauptsächlich von der internationalen Presse, Radio- und 

Fernsehanstalten – und gaben 12 offizielle Interviews. Die Themen 

dieser Anfragen waren sehr vielfältig. Es ging dabei zum Beispiel 

um die Umweltstrategie des adidas Konzerns, Fabrikschließungen

in Indonesien und Thailand, Chinas neues Arbeitsvertragsgesetz, 

Bedenken von Nicht-Regierungsorganisationen bezüglich der 

Olympischen Spiele 2008 in Peking, Verringerung der Umweltverschmutzung 

in China, Produktsicherheit und Lizenzverträge mit 

US-amerikanischen Hochschulen. 

Bei drei Gelegenheiten besuchten nationale Fernsehanstalten 

während des Jahres Fabriken und filmten Arbeitsbedingungen in 

Vietnam bzw. die Produktion für die Olympischen Spiele in China. 

Nicht-Regierungsorganisationen 

Nicht-Regierungsorganisationen, Arbeitnehmerrechtsgruppen, 

Aktivisten, Studenten und wissenschaftliche Institutionen waren das 

ganze Jahr äußerst aktiv, stellten Fragen und machten Vorschläge 

zu Arbeitsbedingungen in Zulieferbetrieben. Einige Beispiele hierzu: 

• Fragen zu der Schließung von Thai Silp, einem früheren Zulieferer 

von adidas, dessen Vertrag 2006 gekündigt wurde 

• Bedenken bezüglich sozialer Sicherheit und Arbeitsbedingungen 

bei dem Zulieferer für Badebekleidung Fook Wah in Südchina 

• Wiedereinstellung entlassener Arbeitskräfte bei PT Panarub, 

einem Zulieferbetrieb, der durch das Worker Rights Consortium 

unabhängig überwacht wird 

• Wiederholte Vorwürfe durch eine Nicht-Regierungsorganisation 

bezüglich der Schließung von Bekleidungsfabriken in El Salvador 

(Hermosa) und in der Dominikanischen Republik (BJ&B) 

• Bedenken anlässlich der Schließung von drei Reebok 

Schuhlieferanten 2006 in Indonesien, die zu Massenentlassungen 

und Protestaktionen der Arbeiter führte 

Unsere öffentlichen Reaktionen auf diese Bedenken sind verfügbar 

in dem Abschnitt Stellungnahmen auf unserer Internetseite 


AKTIVES ENGAGEMENT UND ZUSAMMENARBEIT 

2007 beteiligte sich der adidas Konzern wieder aktiv an der Arbeit 

des World Business Council for Sustainable Development, des 

CSR-Komitees des Weltverbands der Sportartikelindustrie, des 

Fair Factories Clearinghouse sowie der Fair Labor Association. 

Wir nahmen außerdem aktiv an folgenden weiteren 

Veranstaltungen teil: 

Regierung, internationale Behörden und Verbände 

• Zusammenarbeit mit der Internationalen Arbeitsorganisation 

(ILO) bezüglich der Initiative ,Better Factories’ in Kambodscha 

und Teilnahme an einem Schulungsprojekt für Vorarbeiter; 

siehe www.betterfactories.org 

• Weltkongress zu Sport und Umwelt in Peking, gemeinsam 

veranstaltet vom Internationalen Olympischen Komitee (IOC) 

und dem Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP) 

• Einführung von Projekten zur Verbesserung von 

Arbeitsbedingungen in Fabriken (,Factory Improvement Project’) 

in Indien und Vietnam, unter Leitung der Internationalen 

Arbeitsorganisation 

• Projekt zu Tarifverträgen in Vietnam, gefördert von der 

norwegischen Regierung 


• Präsentation von Umweltinitiativen beim China-Workshop des 

Verbandes amerikanischer Schuhhändler (,Footwear Distributors 

and Retailers of America’) 

• CSR-Arbeitsgruppe der Europäischen Handelskammer in Peking 

und deren Projektgruppe zum Thema Beschaffungskette 

• Projekt der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit 

(GTZ) und der Arbeitsgruppe zur Verminderung von Armut des 

Chinesischen Staatsrats zur Anwerbung von Wanderarbeitern 

• Projekt der ILO und des US-Arbeitsministeriums in Vietnam zum 

Thema Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen 

• Dialog mit dem Arbeitsministerium und dem 

Gewerkschaftsverband in Vietnam zum Thema Arbeitnehmer- 

Arbeitgeber-Beziehungen in Südvietnam 

• Ad-hoc-Arbeitsgruppe der Bundesvereinigung der Deutschen 

Arbeitgeberverbände (BDA) zum Thema CSR; siehe 

www.csrgermany.de 

• Dialog mit dem London Organising Committee of the Olympic Games 

(LOCOG) hinsichtlich des Umgangs mit der Beschaffungskette für 

die Olympischen Sommerspiele 2012 in London 

• Diskussionen mit der US-amerikanischen Einzelhandelsvereinigung 

und dem FFC über Technologielösungen und 

Informationsaustausch 

• Zusammenarbeit mit der Regierung von Honduras hinsichtlich der 

Gesundheitsversorgung und medizinischer Einrichtungen für die 

Beschäftigten von Bekleidungsfabriken in ländlichen Gebieten 

• Dialog mit dem US-Arbeitsministerium und US-Außenministerium 

über Rechts- und Handelsfragen in El Salvador. 

Nicht-Regierungsorganisationen und 

Multi-Stakeholder-Initiativen 

• Diskussionen mit der Arbeitsgruppe für HIV/AIDS in China von 

der Global Business Coalition zu HIV/AIDS-Programmen, die 

zusammen mit Marie Stopes International implementiert werden 

• Forum des ,Thai Center for Labour Rights’ über die Verlegung von 

Zulieferbetrieben und die Auswirkungen auf die Beschäftigten 

• Pilotprojekt (Jo-In Project) einer Multi-Stakeholder-Initiative 

zu Arbeitsplatzstandards in der Türkei gemeinsam mit sechs 

internationalen Organisationen, neun Markenunternehmen, 

14 Zulieferbetrieben und verschiedenen anderen Stakeholdern; 

siehe www.jo-in.org 

• Zusammenarbeit mit dem WWF in CO2-Projekten 

• Dialog mit den Organisationen Worker Rights Consortium, 

United Students Against Sweatshops und Verantwortlichen 

des ,Designated Supplier Programme’ zu lizenzierten US- 

Hochschulprodukten 

• Diskussionen mit dem Multi-Fibre Arrangement (MFA) Forum 

in Mexiko und dem Maquila Solidarity Network in El Salvador.

Andere Initiativen 

• Treffen mehrerer Markenunternehmen mit pakistanischen 

Ballherstellern zu Arbeitspraktiken in Sialkot 

• Partnerschaft mit der Organisation Business for Social 

Responsibility (BSR) zur Schulung und Bewusstseinsbildung 

in China über Arbeitsrechte sowie Sicherheit und Gesundheit 


• Gemeinnützige CSR-Initiative in Guangzhou/China 

• Stakeholder-Dialog von General Electric (GE) in Asien und 

Teilnahme an dem von GE geleiteten runden Tisch zum 

Thema Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz in China 

• Hotlines für Arbeiter und Partnerschaften mit örtlichen Nicht- 

Regierungsorganisationen in Hongkong 

• Verbund mehrerer Markenunternehmen zu Arbeitssicherheit, 

-gesundheit und Umweltschutz am Arbeitsplatz in Vietnam 

• Teilnahme an den von Nike und Levi’s initiierten Treffen zur 

Zusammenarbeit von Markenunternehmen in Asien 

• Fortlaufender Dialog mit dem ,Carbon Disclosure Project’ (CDP) 

zu den Auswirkungen des Klimawandels auf Geschäftsaktivitäten 

und Shareholder Value 

• Frauengesundheitsprojekt von Marie Stopes International und 

Concepcion Caceres in Honduras. 

In einigen anderen Fällen waren wir zwar selbst nicht direkt an 

einem Projekt beteiligt, haben jedoch die Ergebnisse und 

Empfehlungen anderer wichtiger Multi-Stakeholder-Initiativen 

analysiert und gegebenenfalls in unsere eigenen Prozesse und 

Programme integriert. 

DIALOG MIT UNIVERSITäTEN UND STUDENTEN 

Universitäten und Studentengruppen interessieren sich seit langem 

für die Programme des adidas Konzerns hinsichtlich seiner 

Unternehmensverantwortung, ethischer Beschaffung sowie 

Arbeits- und Menschenrechten. Im Verlauf des Jahres 2007 

beteiligte sich die Sozial- und Umweltabteilung an der Entwicklung 

von Studienmaterialien für Universitäten, unterstützte Absolventen 

bei ihren Dissertationen, indem Informationen zur Unternehmensverantwortung 

im Allgemeinen und arbeitsrechtlichen Praktiken 

im Speziellen zur Verfügung gestellt wurden, und ermöglichte 

den Zugang zu Fabriken in El Salvador, China und Vietnam für 

wissenschaftliche Forschungsprojekte. Folgende Universitäten 

führten Feldstudien durch: 

• Australian National University, Australien 

• China University, Taiwan 

• Dong A University, Südkorea 

• Hong Kong University, Hongkong 

• University of California Berkley, USA 

• Harvard University, USA 

• University of Michigan, USA 

• 

University of Wisconsin, USA 


Führende SEA-Mitarbeiter hielten außerdem an Universitäten in 

China, Hongkong, den USA, Deutschland und Vietnam Gastvorträge 

zu Fragen in Sachen Umwelt und Arbeitsbedingungen. Wissenschaftler 

der School of Industrial and Labour Relations an der Cornell University 

erarbeiteten zusammen mit unserer SEA-Abteilung eine Maßeinheit 

für das Arbeitnehmermitspracherecht und unser Vorstandsvorsitzender 

Herbert Hainer hielt an der European Business School 

(EBS) in Deutschland einen Vortrag über das Sozial- und 

Umweltprogramm des adidas Konzerns. 

In Nordamerika bemühten wir uns weiter um Transparenz 

hinsichtlich des Lizenzgeschäfts mit Universitäten. Dazu gehörten 

der Zugang zu Berichten von Fabrikkontrollen, der Dialog über 

Vorwürfe bezüglich unfairer Praktiken in bestimmten Betrieben 

sowie regelmäßige Informationen über unser Programm an 

spezielle Arbeitsgremien. 

partnerschaften 

Seit jeher arbeiten wir eng mit unseren Stakeholdern zusammen, 

einschließlich unserer Kunden, Zulieferer, Aktionäre und Mitarbeiter, 

um vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen aufzubauen. In zunehmendem 

Maße gehen wir dabei Partnerschaften mit sozialen 

Unternehmen und Nicht-Regierungsorganisationen ein, um unsere 

betrieblichen Aktivitäten weiter zu verbessern. Im Folgenden haben 

wir nennenswerte Partnerschaften in drei Bereichen aufgelistet: 

Unternehmensverantwortung 

• Weltverband der Sportartikelindustrie (WFGSI) 

• World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) 

• CSR Asia 


• Fair Labor Association (FLA) 

• Fair Factories Clearinghouse (FFC) 

• Runder Tisch ,Verhaltenskodizes’, Deutschland 

• Education Development Center (EDC) 

Umwelt 

• AFIRM Arbeitsgruppe 

• Better Cotton Initiative (BCI) 

• British Leather Technology Centre (BLC) 

• Umwelt- und Managementberatung INTECHNICA


Weltverband der Sportartikelindustrie (WFSGI) 

Der WFSGI ist ein unabhängiger Verband von Sportunternehmen, 

nationalen Organisationen und mit der Sportartikelbranche 

verbun denen Unternehmen. Der Verband ermöglicht der Sportindustrie 

(inklusive Herstellern aus Entwicklungsländern sowie 

Markenunternehmen aus den Ländern mit zahlungskräftigeren 

Märkten) die Zusammenarbeit in einer Reihe von Handels-, 

Rechts- und anderen Fragen, wie zum Beispiel CSR. 

Eine der ersten Projektinitiativen des WFSGI war die schrittweise 

Abschaffung der Beschäftigung minderjähriger Arbeitskräfte in der 

Fußballherstellung. Das Projekt wurde 1997 gestartet und von einer 

Reihe verschiedener Organisationen wie adidas, lokalen Nicht- 

Regierungsorganisationen, der Internationalen Arbeitsorganisation 

(ILO), Save the Children, FIFA und UNICEF unterstützt. 

Der adidas Konzern ist aktives Mitglied des WFSGI CSR-Ausschusses. 

Weitere Informationen finden Sie unter www.wfsgi.org 

World Business Council for Sustainable Development 

(WBCSD) 

Die Mitgliedschaft im World Business Council for Sustainable 

Development (WBCSD) wurde im Jahr 2000 vereinbart und trat 

im Januar 2001 in Kraft. Der WBCSD ist eine Vereinigung von über 

200 internationalen Unternehmen, die sich für eine nachhaltige 

Entwicklung engagieren. 

Er zielt auf eine engere Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, 

Regierungen und allen anderen Organisationen ab, die sich dem 

Umweltschutz und einer nachhaltigen Entwicklung verschrieben 

haben. Zudem möchte der WBCSD den Weg für höhere Umweltschutzstandards 

im Zusammenhang mit geschäftlichen 

Aktivitäten ebnen. 

Der adidas Konzern hat sich in den vergangenen fünf Jahren 

in verschiedenen Arbeitsgruppen engagiert und geholfen, 

Anleitungsmaterial über nachhaltige Entwicklung und CSR 

zu erstellen, das der WBCSD an seine Mitglieder verteilt hat. 

Ein Beitrag in jüngster Zeit war eine Studie über die Rolle 

von Unternehmen in der Gesellschaft von morgen und die 

Entwicklung einer Anleitung für nachhaltigen Verbrauch. 

CSR Asia 

CSR Asia beschäftigt sich mit Forschung und Schulungen über 

nachhaltige Geschäftspraktiken in Asien. Als soziales Unternehmen 

ist CSR Asia zwischen einer gemeinnützigen Organisation und einer 

kommerziellen Beratungsfirma positioniert. Der adidas Konzern ist 

strategischer Partner von CSR Asia, das 2007 als unabhängiger 

Moderator und Berichterstatter für den Stakeholder-Dialog des 

Konzerns mit Zulieferern in Hongkong fungierte. 

BESCHAFFUNGSKETTE 

Fair Labor Association (FLA) 

Die Fair Labor Association (FLA) ist eine Organisation ohne 

Erwerbscharakter, bestehend aus Privatunternehmen, Nicht- 

Regierungsorganisationen und Universitäten. Sie legt Arbeitsplatzstandards 

fest und benennt akkreditierte Prüfer, um die Einhaltung 

dieser Standards zu kontrollieren. Die FLA veröffentlicht einen 

jährlichen Bericht mit Ergebnissen zu den teilnehmenden 

Unternehmen. In den Jahren 2004 und 2005 hat die FLA die 

Nachhaltigkeitsprogramme von Reebok und adidas akkreditiert. 


Im Jahr 2007 trat der adidas Konzern mit den Marken adidas und 

Reebok erstmals als ein FLA-Teilnehmer auf. Dies bedeutet, dass 

die FLA das Sozial- und Umweltprogramm nun als integrierte 

Einheit unter Führung eines Managementteams mit gemeinsamen 

Richtlinien und Leitfäden evaluiert. 

Im Rahmen der Verpflichtungen gegenüber der FLA wurden 2007 

15 unabhängige, externe Überwachungs- und Verifizierungsbesuche 

von FLA-akkreditierten Prüfern in Zulieferbetrieben des adidas 

Konzerns durchgeführt. Die Berichte dazu finden Sie auf der 

FLA-Internetseite. Der adidas Konzern beteiligte sich zudem wieder 

aktiv an verschiedenen Maßnahmen der FLA wie die jährliche 

Berichterstattung, Durchführung von Schulungen zum Thema 

vorbildliches Geschäftsverhalten für Zulieferer sowie an einem 

Projekt, das auf den Kompetenzaufbau hinsichtlich der nachhaltigen 

Umsetzung von Arbeitsplatzstandards in den Betrieben abzielt 

(FLA 3.0). 

Die nächste Evaluierung und erneute Akkreditierung des Sozial- 

und Umweltprogramms durch die FLA ist für 2008 geplant. 

Fair Factories Clearinghouse (FFC) 

Das FFC ist eine in den USA ansässige Organisation ohne 

Erwerbscharakter. Sie wurde 2004 gegründet und finanziert sich 

durch Mitgliedsbeiträge sowie durch einen Zuschuss der Abteilung 

für Arbeits- und Menschenrechte der US-Regierung. 

Reebok war eines der Gründungsmitglieder des FFC und hat wesentlich 

zur Entwicklung dieser Organisation beigetragen. Das FFC stellt ein 

branchenweites System zur Datenverwaltung zur Verfügung, welches 

Informationen und Ergebnisse von Betriebskontrollen zentral erfasst. 

Diese Datenbank ermöglicht es den Mitgliedsunternehmen zudem, 

in nicht wettbewerbsgefährdenden Fällen Informationen über 

Arbeitsbedingungen zu verwalten und weiterzugeben und so zur 

Verbesserung der Standards in den Zulieferbetrieben beizutragen. 

Nach der Akquisition von Reebok im Jahr 2006 wurde das FFC zum 

wichtigsten Instrument des Konzerns hinsichtlich der Erfassung 

und Abverfolgung von Fabrikinformationen und zur Plattform für 

gemeinsame Aktivitäten mit anderen Marken und Einzelhändlern. 

Weitere Informationen finden Sie unter www.fairfactories.org 

Runder Tisch ,Verhaltenskodizes’, Deutschland 

Wir beteiligen uns am Runden Tisch ,Verhaltenskodizes’, der vom 

deutschen Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit 

und Entwicklung initiiert und unterstützt wird. Der Runde Tisch 

bietet ein Forum für die Vertreter des privaten Sektors sowie der 

Gewerkschaften, Nicht-Regierungsorganisationen und der Regierung, 

um sich über neueste Entwicklungen im Hinblick auf die soziale 

Verantwortung der Unternehmen und vorbildliche Maßnahmen 

auszutauschen. 

Projektbeteiligung 

Der adidas Konzern hat eine führende Rolle bei der Entwicklung 

eines Projekts zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der 

Wettbewerbsfähigkeit von Zulieferbetrieben in Rumänien gespielt. 

Das Projekt wurde von einer Unterarbeitsgruppe des Runden 

Tisches geleitet, die Schulungen zur Verbesserung von 

Dialogstrukturen und -prozessen zwischen Firmenleitung und 

Beschäftigten organisierte. 

Das Projekt begann im Februar 2005 und lief bis Oktober 2006. 

Durch wirksame Schulungsmaßnahmen verbesserte es die 

Kommunikation und Verhandlungsführung zwischen Belegschaft 

und Management der teilnehmenden Betriebe. Dies wiederum

förderte Verbesserungen in den Arbeitgeber-Arbeitnehmer- 

Beziehungen und den sozialen Dialog. Im Jahr 2007 begann 

der Runde Tisch Diskussionen, wie dieses Projekt auf andere 

Branchen und Länder übertragen werden könnte. 

Weitere Informationen finden Sie unter www.coc-runder-tisch.de 

Education Development Center (EDC) 

EDC ist eine Organisation ohne Erwerbscharakter mit Sitz in 

den USA, die Ausbildungs- und Entwicklungsdienste anbietet. 

Das Asienbüro des EDC arbeitet bei der Untersuchung von 

Problemen der Wanderarbeiter und Kommunen in der Region 

eng mit SEA zusammen. 

UMWELT 

AFIRM Arbeitsgruppe 

Der adidas Konzern ist aktives Mitglied der Apparel and Footwear 

International Restricted Substances (RS) Management Working 

Group (AFIRM). AFIRM ist eine unternehmensübergreifende 

Arbeitsgruppe, die eine Plattform für die Förderung des globalen 

Managements von Gefahrstoffen in Bekleidung und Schuhen sowie 

für den Austausch von Ideen zur Verbesserung des Gefahrstoffmanagements 

zur Erhöhung der Verbraucherzufriedenheit bietet. 

AFIRM besteht aus Chemikern, Juristen, Experten für Produktsicherheit 

sowie Experten aus vielen anderen Bereichen der 

Bekleidungs- und Schuhindustrie. 

Im Jahr 2007 intensivierten die Mitglieder der AFIRM-Arbeitsgruppe 

ihre Zusammenarbeit und den Informationsaustausch. Sie begannen 

mit der Entwicklung gemeinsamer Instrumente und Programme für 

die Kontrolle des Umgangs mit Gefahrstoffen. Ferner erweiterten 

sie den Umfang der behandelten Umweltthemen um die Frage der 

Abwasseraufbereitung. AFIRM führte während der internationalen 

Textil- und Bekleidungsmesse 2007 in China einen Workshop über 

vorbildhaftes Umweltverhalten und Umgang mit Gefahrstoffen 

durch. Fünfhundert Zulieferer nahmen daran teil. 

Better Cotton Initiative (BCI) 

Der adidas Konzern ist Teil der BCI, die für eine nachhaltigere 

Methode des Baumwollanbaus eintritt. Durch Schulungen der 

Baumwollanbauer will die Initiative die bisherigen Anbaupraktiken 

ändern, und so insbesondere den übermäßigen Wasserverbrauch 

reduzieren, der das größte Problem beim Baumwollanbau darstellt. 

Im Verlauf des Jahres 2007 wurde eine Feinabstimmung der Prinzipien 

und Rahmenbedingungen für die Initiative vorgenommen und dann 

die ersten Seminare mit lokalen Experten in Indien und Pakistan 

durchgeführt. Für Brasilien wurde ein ähnliches Programm gestartet 

und in Westafrika fanden Beratungen mit bereits laufenden 

Projekten statt. Spezielle Untergruppen beschäftigten sich mit 

geeigneten Beschaffungskettenmodellen, Erfassungssystemen und 

Maßnahmen zur Interaktion mit den Stakeholdern. Zwei nationale 

Umweltschutzbehörden aus Europa schlossen sich der BCI an und 

steuerten damit zusätzliche Finanzmittel bei. 

Weitere Informationen finden Sie unter www.bettercotton.org 

Das British Leather Technology Centre (BLC) 

Diese Ad-hoc-Arbeitsgruppe bestehend aus Markenunternehmen, 

Lederherstellern, Gerbereien und wissenschaftlichen Organisationen 

kam mit dem Ziel zusammen, das BLC-Protokoll zu entwickeln – ein 

umfangreiches Audit-System, mit dem die jeweiligen chemischen 

und umweltbezogenen Auswirkungen der verschiedenen an der 

Lederherstellung beteiligten Prozesse gemessen, bewertet und 

verifiziert werden können. 


Der adidas Konzern ist seit Ende 2005 Mitglied des BLC und prüft 

gegenwärtig die praktische Anwendung des Systems. 

Weitere Informationen finden Sie unter www.blcleathertech.com 

Umwelt- und Managementberatung INTECHNICA 

INTECHNICA ist eine Umwelt- und Managementberatung, die den 

adidas Konzern dabei unterstützt, sowohl Managementsysteme für 

Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz sowie Umweltschutz 

einzuführen als auch Qualitätsmanagementsysteme an verschiedenen 

Produktionsstandorten des Konzerns zu errichten und 

weiterzuentwickeln. 

Im Jahr 2007 führte INTECHNICA eine spezielle Schulung zum 

Energiemanagement für unsere Zulieferer in Asien durch. 

Weitere Informationen finden Sie unter www.intechnica.de 

beschwerdesysteme 

BESCHWERDEN UND ANLIEGEN 

2007 wandten sich Arbeitsrechtsorganisationen, Gewerkschaftsvertreter 

und Arbeitnehmer in mehr als 600 Fällen an unsere 

Sozial- und Umweltabteilung, um Hilfe zu Konflikten und 

Problemen in Zulieferbetrieben zu erhalten. 

Alle Fälle von Beschwerden oder Anschuldigungen wurden 

untersucht, die relevanten Fakten ermittelt und wenn sich 

Beschwerden oder Anschuldigungen als berechtigt erwiesen, 

wurden geeignete Maßnahmen ergriffen. 

VERBESSERUNG DES BESCHWERDESySTEMS 

Wir haben die Transparenz unseres Beschwerdesystems durch 

die folgenden Maßnahmen erhöht: 

• Unser Beschwerdesystem wurde aufgenommen in den 

Abschnitt Kontakt unserer Internetseite 

www.adidas-Group.com/sustainability 

• Darüber hinaus enthält der Abschnitt Kontakt einen Link zu 

dem Beschwerdesystem der FLA. 

• Uns ist bewusst, dass wir den ,Kreis schließen’ und das Feedback 

der Arbeitnehmer in neue Projekte einfließen lassen müssen, 

wenn das Beschwerdesystem seinen Zweck erfüllen soll. 

ARBEITER-HOTLINES UND OFFENER BRIEF AN DIE 

BESCHäFTIGTEN 

Nach der Überarbeitung unseres Überwachungsprogramms und 

unserer ,Workplace Standards’ im Jahr 2006 beschlossen wir, 

unsere direkte Kommunikation mit den Beschäftigten zu verstärken 

und in jedem Zulieferbetrieb einen offenen Brief zu veröffentlichen. 

Dieser offene Brief lieferte Informationen in der jeweiligen 

Landessprache zu den ,Workplace Standards’, beschrieb unser 

Überwachungsprogramm und nannte als Anlaufstelle die 

Telefonnummer eines örtlichen Mitglieds des SEA-Teams, bzw. dort, 

wo wir mit einer Nicht-Regierungsorganisation kooperierten, eine 

Hotline-Nummer. Damit ergänzten wir die langjährige Praxis 

unserer SEA-Mitarbeiter, ihre Telefonnummern an Beschäftigte zu 

geben, die im Rahmen von Fabrikbesuchen im Betrieb oder 

außerhalb befragt wurden. 

Der offene Brief wurde im ersten Quartal des Jahres 2007 verteilt 

und die Hotlines nahmen den Betrieb im Juni 2007 auf. Seitdem 

wurde SEA von mehr als 1200 Beschäftigten kontaktiert. Die

meisten Beschwerden standen im Zusammenhang mit Streiks und 

Arbeitskonflikten, Kündigungen, Diskriminierungen, inkorrekten 

Zahlungen von Löhnen und Sozialleistungen, Belästigungen und 

Einschüchterungen, übermäßigen Überstunden, Disziplinarmaßnahmen 

und schlechten Arbeitsbedingungen. 

fokUs 2007: beispiele des dialoGs 

Dieser Abschnitt enthält zwei Fallstudien zu den Stakeholder- 

Dialogen, die wir mit unseren Partnern in unserer 

Beschaffungskette geführt haben: 

• Zulieferer-Feedback, Hongkong 

• Feedback indonesischer Arbeitskräfte zu humanitären 

Hilfsmaßnahmen 

Die dritte Fallstudie beschreibt unsere Gespräche im Jahr 2007 

über lizenzierte adidas Markenbekleidung für Studenten 

amerikanischer Universitäten. 

ZULIEFERER-FEEDBACK, HONGKONG 

Im Jahr 2007 führten wir einen eintägigen Workshop und Stakeholder- 

Dialog zum Thema Unternehmensverantwortung in Hongkong 

durch. Die Veranstaltung hatte zwei Ziele: das Nachhaltigkeitskonzept 

und seine Anwendung im adidas Konzern vorzustellen und 

Feedback über eine Reihe von Themen zu erhalten, um die Sozial- 

und Umweltstrategien des Konzerns entsprechend weiterentwickeln 

zu können. Sechzig Vertreter des mittleren und oberen 

Managements verschiedener Zulieferbetriebe wie zum Beispiel 

unsere Produktionspartner, Rohstofflieferanten sowie internationale 

Transport- und Logistikunternehmen nahmen daran teil. Einige der 

anwesenden Firmen waren multinationale Betriebe, andere große 

Zulieferfirmen mit einem oder mehreren Betrieben in Asien. Bei den 

meisten aber handelte es sich um börsennotierte Unternehmen aus 

Hongkong und Taiwan. 

Zusammenfassung 

In der ersten Hälfte des Tages konzentrierten wir uns hauptsächlich 

auf Informationen über die Herangehensweise des adidas Konzerns 

an das Thema Unternehmensverantwortung und die Frage, warum 

sie ein wesentlicher Bestandteil unserer Beziehung mit Zulieferern 

ist. In der zweiten Tageshälfte konnten sich die Teilnehmer genauer 

mit Fragen und Problemen zu folgenden Themen beschäftigen: 

• Umwelt 

• Veränderungen im chinesischen Arbeitsrecht 

• Gesellschaftliches Engagement 

• Unternehmensverantwortung aus der Perspektive der Zulieferer 

in China. 

Moderatoren 

Der Dialog am Nachmittag wurde moderiert von CSR Asia, einem 

sozialen Unternehmen aus Hongkong. Experten für Arbeitsrecht, 

Umweltfragen und gesellschaftliches Engagement von CSR Asia 

boten eine Reihe paralleler Workshops an. Die Zulieferer nahmen 

jeweils an den Sitzungen teil, die für sie besonders interessant 

und relevant waren. 


Ergebnisse 

Das neue Arbeitsgesetz 

Die Zulieferer äußerten zahlreiche Bedenken bezüglich der 

Veränderungen im chinesischen Arbeitsrecht, zum Beispiel: 

• Ungenügende Vorlaufzeit 

• Personalpolitik und Beziehung zu den Beschäftigten (einschließlich 

Arbeitsverträge, Renten- und Sozialversicherung, Mitarbeitermotivation 

und -zufriedenheit, Aufbau wirksamer Beziehungen 

zu den Angestellten, Gewerkschaften) 

• Kosten 

• Bedenken wegen Unwägbarkeiten 

• Der explizite Wunsch, die Interpretation des neuen Gesetzes durch 

den adidas Konzern besser zu verstehen. 

Vorschläge für mögliche Aktivitäten des adidas Konzerns und seiner 

Zulieferer waren: 

• Klare Kommunikation seitens des adidas Konzerns bezüglich 

seiner Haltung, Interpretation und Erwartungen im 

Zusammenhang mit dem neuen Gesetz 

• Einrichtung eines Netzwerks für Informationsaustausch 

und Dialog 

• Unterstützung einer Kostenanalyse, um die Implikationen des 

neuen Gesetzes besser zu verstehen 

• Entwicklung eines koordinierten Vorgehens zusammen mit 

anderen Markenunternehmen 

• Kompetenzbildung. 

Umwelt 

Die wesentlichen Bedenken der Zulieferer im Zusammenhang mit 

der Umwelt bezogen sich auf folgende Themen: Wasser, 

Energieverbrauch, Lärm, Abfall, Verpackung, Designs, 

Kompetenzaufbau und gesetzliche Bestimmungen. 

Vorschläge seitens der Teilnehmer zu möglichen Aktivitäten 

des adidas Konzerns und der Zulieferer (je nach Unternehmen, 

Sektor, etc.) waren: 

• Einbeziehung von Umweltfragen in die Preisberechnung 

• Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen, 

um Veränderungen zu erreichen 

• Aufklärung der Konsumenten 

• Entwicklung umweltfreundlicher und fair gehandelter Produkte 

• Sparsamerer Einsatz von Verpackungsmaterialien und 

Produktetiketten 

• Kompetenzbildung in der Beschaffungskette durch Workshops 

und andere Foren

• Erwägung verschiedener Ansätze für den Umgang mit 

Überbeständen, z.B. durch Rückkauf 

• Fortsetzung und Weiterentwicklung des Stakeholder-Dialogs 

• Maximierung der Aufträge, Minimierung von Mustern, Recycling, 

wo möglich 

Gesellschaftliches Engagement 

Bezüglich des Engagements in den Kommunen als einem 

Aspekt der sozialen Verantwortung von Unternehmen gab es 

unterschiedliches Interesse und Verständnis. Es wurden Fragen 

diskutiert wie: 

• Unterschiedliches Niveau des Problembewusstseins und des 

Verständnisses 

• Ungewissheit bezüglich der Vorteile 

• Notwendigkeit der Unterstützung durch führendes Management 

und Hilfe von extern 

• Mangel an Erfahrung in der Arbeit mit gesellschaftlichen Kräften 

• Entscheidung auf ad hoc Basis versus systematisches Vorgehen 

• Unsicherheiten bezüglich Definitionen 

• Konzentration des Engagements auf arbeitsbezogene Probleme 

• Einbeziehung der Regierung. 

Aktivitäten, die der adidas Konzern und die Zulieferer unternehmen 

könnten, sind zum Beispiel: 

• Führung und Förderung 

• Finanzielle Unterstützung 

• Schulung und Kompetenzbildung 

• Bereitstellung anderer Ressourcen für ein gesellschaftliches 

Engagement 

• Fortsetzung und Verstärkung des Stakeholder-Dialogs. 

Zusammenfassung der Ergebnisse 

Unternehmensverantwortung wird naturgemäß von verschiedenen 

Menschen und Firmen unterschiedlich interpretiert. Für die 

Zulieferer wurden Fragen wie Wohlergehen, Motivation und Bindung 

der Beschäftigten, die Beziehungen mit dem gesellschaftlichen 

Umfeld, die Gesetze, Umweltfragen, Sicherheit und Gesundheit 

sowie Sozialleistungen hervorgehoben. Die Teilnehmer schlugen 

mögliche Aktivitäten des adidas Konzerns und seiner Zulieferer vor, 

zum Beispiel: 

• Weiterer Ausbau des bereits praktizierten partnerschaftlichen 

Vorgehens (anstatt einseitiger Kontrolle) 

• Unterstützung für Messung, Überwachung und Bewertung, 

um die Kosten und Vorteile des Nachhaltigkeitskonzepts zu 

demonstrieren und gegenüberzustellen. 


Bei allen Sitzungen zeigte sich ein echtes Interesse der Teilnehmer 

daran, wie der adidas Konzern seine Aktivitäten fortsetzen und 

vertiefen wird. 

Der vollständige Bericht von CSR Asia über den Dialog kann von 


heruntergeladen werden. Der adidas Konzern wird 2008 einen 

kurzen Bericht mit seinem Feedback zu den Meinungen und 

Vorschlägen der Zulieferer erstellen. 

FEEDBACK INDONESISCHER ARBEITSKRäFTE ZU 

HUMANITäREN HILFSMASSNAHMEN 

Hintergrund 

Ende 2006 mussten innerhalb kurzer Zeit drei große Schuhfabriken 

in Indonesien wegen finanzieller Schwierigkeiten schließen, was 

Auswirkungen auf die Arbeitsplätze von etwa 16.500 Beschäftigten 

hatte. Angesichts des Ausmaßes dieser Fabrikschließungen bot der 

adidas Konzern humanitäre Hilfe an. Nach Konsultationen mit der 

Regierung und den örtlichen Gewerkschaften wurde ein Programm 

zur medizinischen Versorgung der Arbeiter und ihrer Familien 

eingerichtet. Das Programm war auf sechs Monate angelegt und 

begann im Januar 2007. 

Herausforderungen 

Die SEA-Abteilung des adidas Konzerns führte das Hilfsprogramm 

mit Unterstützung eines lokalen Dienstanbieters durch. Eine der 

größten Herausforderungen war, dafür zu sorgen, dass die 

Informationen über die angebotene medizinische Versorgung 

wirklich alle Entlassenen erreichte, damit sie die angebotene 

Hilfe auch nutzen konnten. 

Meinungsumfrage zu den Maßnahmen 

Wir hielten es für wichtig, die Wirksamkeit dieses humanitären 

Hilfsprogramms zu bewerten. Ein professionelles Team der 

Forschungsabteilung der Community Health Faculty an der 

University of Indonesia bekam daher den Auftrag, eine schnelle 

Meinungsumfrage bei den Arbeitern durchzuführen und Folgendes 

zu erfassen: 

• Bekanntheitsgrad und Verständnis des Medizinprogramms 

• Wahrnehmung dieses Service und der medizinischen Vorteile. 

Ergebnisse der Umfrage 

Das Team wählte einen statistischen Ansatz. 271 zufällig 

ausgewählte Arbeiter aus den drei geschlossenen Betrieben 

beantworteten die Fragen. 

Die Ergebnisse waren im Allgemeinen positiv: 

• 78,4% der Befragten war das Hilfsprogramm bekannt und sie 

waren generell über die angebotenen Leistungen informiert 

• 98,5% der Befragten waren der Meinung, dass die medizinische 

Versorgung ihre Grundbedürfnisse abdeckte 

• 87,5% der Befragten, die den Service in Anspruch genommen 

hatten, erklärten, das Verfahren sei unkompliziert und einfach 

durchzuführen. 

Diese Ergebnisse waren sehr ermutigend, besonders angesichts 

der Tatsache, dass das Programm sehr kurzfristig eingeführt 

wurde und die Zielgruppe sehr weit verstreut war.

ENGAGEMENT IN DEN USA UND IN EL SALVADOR 

Hintergrund 

Mehr als 300 US-amerikanische Universitäten haben mit uns 

Lizenzverträge über die Herstellung von adidas Markenbekleidung 

für Studenten abgeschlossen. Alle diese Verträge enthalten 

Vorgaben und Regelungen bezüglich der Bedingungen, unter 

denen diese Lizenzprodukte hergestellt werden. 

Dialog mit Hochschulen in den USA 

Im Jahr 2007 führten wir Dialoge mit Arbeitsausschüssen, 

verantwortlichen Repräsentanten und Studentengruppen an den 

Universitäten von Wisconsin, Michigan, Notre Dame und Kalifornien. 

Dabei ging es insbesondere darum, die Universitäten über unsere 

generellen Aktivitäten zu informieren. Es wurden jedoch auch 

spezielle Bedenken von Studentengruppen angesprochen und 

diskutiert. Mehrere lizenzierende Universitäten forderten und 

erhielten Einsicht in die Prüfberichte der Betriebe, in denen ihre 

Produkte hergestellt werden. 

Die University of Wisconsin kritisierte unser Vorgehen im Fall 

des Betriebs Hermosa in El Salvador und bezweifelte seine 

Wirksamkeit. Der Betrieb schloss 2005 ohne Vorwarnung, blieb 

den 250 Beschäftigten Lohnzahlungen und die Bezahlung von 

Überstunden schuldig und entzieht sich seit mehr als zwei 

Jahren der Verantwortung, seinen gesetzlichen Verpflichtungen 

nachzukommen. Eine mangelnde Durchsetzung der Arbeitsgesetze 

des Landes durch die Regierung erschwerte die Situation noch 

zusätzlich. Obwohl der adidas Konzern schon seit 2002 nicht mehr 

bei Hermosa fertigen ließ, erwartete die University of Wisconsin 

von uns, dass wir uns in dieser Situation einschalten müssten. 

„Wenn das System von adidas so lange braucht, um einen klaren 

Verstoß gegen das Arbeitsrecht zu regeln, dann ist dieses System 

offensichtlich unzureichend“, schrieb Jan Van Tol, Mitglied des 

SLAC der University of Wisconsin, in der Universitätszeitung 

The Badger Herald am 29. Oktober 2007. 

Dialog mit der Regierung in El Salvador 

Welche Schritte haben wir also in El Salvador unternommen, um zu 

einer Lösung beizutragen? Die sich über sieben Monate hinziehenden 

Gespräche mit Vertretern der Regierung waren Mitte des Jahres 2006 

plötzlich abgebrochen worden. Mehrere E-Mails und Telefonanrufe 

blieben unbeantwortet. Unsere wichtigste Kontaktperson in der 

Regierung wurde versetzt. Unterdessen verschlechterte sich die 

wirtschaftliche Lage der Entlassenen zunehmend. Ihr Recht, bei 

dem Konkursverfahren an erster Stelle berücksichtigt zu werden, 

wurde ignoriert. Und die Regierung hielt sich nicht an ihre 

Versprechen, den Entlassenen den ihnen zustehenden 

Versicherungsschutz im Krankheitsfall zu gewähren. 

Also unternahmen wir Ende Oktober 2007 den ungewöhnlichen 

Schritt, einen offenen Brief an die Regierung von El Salvador in zwei 

Zeitungen des Landes zu veröffentlichen. In diesem Brief haben wir 

die Regierung aufgerufen, die Gespräche über den Fall des Betriebs 

Hermosa mit uns wieder aufzunehmen und ihre unzureichenden 

Maßnahmen bei der Durchsetzung der eigenen Arbeitsgesetze, die 

durch die Verfassung des Landes festgelegt sind, anzuerkennen. 

Der Brief zeigte die gewünschte Wirkung. Unsere Gespräche mit 

dem Arbeits- und Wirtschaftsministerium von El Salvador wurden 

nach einer Pause von mehr als 12 Monaten im Dezember 2007 

wieder aufgenommen. Wir hoffen nun, dass die ehemaligen 

Beschäftigten von Hermosa endlich die ihnen zustehenden 

Zahlungen erhalten werden. 


Die Beschäftigten in den Fabriken unserer Zulieferer spielen bei 

unserem Programm eine zentrale Rolle. Aus diesem Grund haben 

wir für unsere Beschaffungskette einen eigenen Verhaltenskodex, 

die ,Workplace Standards’ entwickelt. Einige der größten Herausforderungen, 

mit denen die Beschäftigten konfrontiert sind, werden 

in dem Abschnitt Untersuchung von Beschäftigungsstandards 

diskutiert. Unsere Zulieferbetriebe müssen auch für die Sicherheit 

und Gesundheit ihrer Beschäftigten garantieren. Um den Zulieferern 

dabei zu helfen, unsere Standards nachhaltig umsetzen zu können, 

haben wir eine Reihe von unterstützenden Richtlinien und Leitfäden 

erarbeitet, in denen unsere Erwartungen hinsichtlich fairer, gesunder 

und sicherer Arbeitsbedingungen weiter erläutert werden. 

Unsere Beschaffungskette ist umfangreich, vielschichtig und 

komplex. Wir haben einen sehr detaillierten Ansatz für den Umgang 

mit unseren Zulieferern und arbeiten an Vorgehensweisen für die 

Einbeziehung auch der Betriebe, die zu unserer indirekten Beschaffungskette 

gehören. Die Überwachung der Standardeinhaltung ist 

Aufgabe unseres SEA-Teams und wird teilweise von externen 

Fachleuten vorgenommen. Unabhängige Prüfer verifizieren die 

Ergebnisse und evaluieren unsere Programmaktivitäten im 

Zusammenhang mit unseren ,Workplace Standards’. Unser Ziel ist 

es, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu erleichtern und 

dabei mit anderen zusammenzuarbeiten. Deshalb investieren wir 

weiterhin in den Kompetenzaufbau unserer Zulieferer und den 

Dialog mit unseren Stakeholdern. Wir verfügen über einen Prozess 

zur Durchsetzung unserer Standards und haben ein innovatives 

System zur Bewertung unserer Zulieferer entwickelt. Im Abschnitt 

Fokus 2007 legen wir dar, wie wir die Standardeinhaltung in unserer 

indirekten Beschaffungskette angehen. 

Unsere beschaffUnGskette 

Wir arbeiten weltweit mit mehr als 1.070 unabhängigen Zulieferern 

zusammen, die unsere Produkte in 67 Ländern herstellen. Eine 

Vielzahl von ihnen befindet sich in den folgenden sechs Ländern: 

China, Indien, Indonesien, Thailand, Türkei und Vietnam. 

Unsere Beschaffungskette hat nicht nur globale Reichweite, sondern 

setzt sich auch aus mehreren Ebenen zusammen. Wir arbeiten mit 

unterschiedlichen Geschäftspartnern, wobei wir mit einigen direkte 

Geschäftsbeziehungen eingehen, mit anderen hingegen nicht. Wie 

effektiv wir hinsichtlich der Einhaltung unserer Standards auf 

unsere Zulieferer einwirken können, hängt von der Intensität 

unserer Partnerschaft ab und ist oft proportional zu Umfang und 

Regelmäßigkeit der erteilten Aufträge. Aus diesem Grund streben 

wir eine weitere Konsolidierung unserer Beschaffungskette an, 

indem wir größere Auftragsvolumen an eine geringere Anzahl 

größerer Fabriken vergeben. 


Die Konzernfunktion Global Operations ist verantwortlich für 

Produktentwicklung, Vermarktung und Vertrieb und überwacht 

zudem den Großteil der Fertigung für die Segmente adidas, Reebok 

und TaylorMade-adidas Golf. Darüber hinaus ist Global Operations 

für die Optimierung der Beschaffungskette verantwortlich. 

Aufgrund unterschiedlicher Beschaffungsanforderungen in den 

jeweiligen Geschäftsfeldern von Rockport, Reebok-CCM Hockey, 

Sports Licensed Division, TaylorMade und bestimmten anderen 

Geschäftssegmenten ist für die Beschaffung dort nicht Global 

Operations zuständig. Sie haben eigene Beschaffungsabteilungen, 

die ihre Produkte gewöhnlich über Agenten und andere Vermittler 

einkaufen. 

Um kurzfristigen und ungeplanten Kundenwünschen in ihren 

lokalen Märkten gerecht zu werden oder auf bestimmte Handelsbestimmungen 

reagieren zu können, beziehen Tochtergesellschaften 

des Konzerns ihre Produkte bisweilen auch von lokalen Zulieferern, 

die nicht von Global Operations überwacht werden. Solche lokalen 

Einkäufe machen jedoch nur einen geringen Teil unseres gesamten 

Beschaffungsvolumens aus. 

KATEGORIEN VON ZULIEFERERN 

Allgemein lassen sich unsere Zulieferer in fünf Kategorien einteilen: 

• Hauptzulieferer 

• Subunternehmen 

• Rohstofflieferanten und Dienstleister 

• Lizenznehmer 

• Agenten 

Hauptzulieferer 

Zulieferer mit einer direkten vertraglichen Geschäftsbeziehung 

zu adidas, die Produkte für den Export oder den lokalen Markt 

herstellen. Wir bezeichnen sie als Lieferanten der ,Stufe 1’. Die 

größten dieser Zulieferer verfügen über mehrere Fabriken und 

Produktionsstandorte in verschiedenen Ländern. 

Subunternehmen 

Dies sind von unseren Zulieferern beauftragte Fabriken, die keine 

direkte vertragliche Geschäftsbeziehung mit dem adidas Konzern 

haben. Trotzdem verlangen wir von ihnen, dass sie unsere 

,Workplace Standards’ einhalten, ehe wir sie als Subunternehmer 

genehmigen.

Rohstofflieferanten und Dienstleister 

Zulieferer, die unter Umständen keine direkte Geschäftsbeziehung 

zum adidas Konzern haben, von denen unsere Hauptzulieferer 

jedoch Waren und Dienstleistungen beziehen. Innerhalb dieser 

Kategorie gibt es nominierte Rohstofflieferanten, mit denen wir 

bevorzugt zusammenarbeiten. 

Lizenznehmer 

Drittunternehmen, die Produkte unter Lizenz des adidas Konzerns 

entwerfen, herstellen und vertreiben. Im Jahr 2007 hatte der adidas 

Konzern 44 Lizenznehmer, die in 248 Zulieferbetrieben in 38 Ländern 

Produkte fertigen ließen. 

Agenten 

Unabhängige Unternehmen, die als Vermittler fungieren und 

festlegen, wo Produkte gefertigt werden. Sie kontrollieren die 

Herstellungsprozesse und verkaufen die fertigen Produkte an den 

Konzern. Reebok hat in der Vergangenheit einen bedeutenden Anteil 

seiner Aufträge im Bekleidungsbereich über solche Agenten oder 

Lizenznehmer abgewickelt. Im Jahr 2007 hat Global Operations 

die Verträge mit den früheren Beschaffungsagenten von Reebok 

schrittweise auslaufen lassen. Die Bekleidungsprodukte der Marke 

Reebok werden daher jetzt hauptsächlich über unsere eigene 

Beschaffungsorganisation (Global Operations) bezogen. Dabei 

können wir uns auf das bewährte Netzwerk der Marke adidas 

stützen. Andere Reebok Geschäftseinheiten im Bekleidungssektor 

setzen bei der Beschaffung jedoch nach wie vor Agenten oder 

Lizenznehmer ein. 

Überblick über das Zulieferernetzwerk 

adidas Konzern Group 

Hauptzulieferer Main factory 

Agent Agent 

Lizenznehmer 

Licensee 

Supplier 

Subunternehmen Subcontractor Zulieferbetrieb 

Agent Agent 

factory 


Subcontractor 

Supplier 

Zulieferbetrieb 

factory 

Zulieferbetrieb 

Supplier 


Subcontractor 

factory 


Subcontractor 

Wichtige Trends in unserer Beschaffungskette 

Wir können mehrere wichtige Entwicklungen in unserer 

Beschaffungskette feststellen, die sich direkt auf unser Sozial- 

und Umweltprogramm auswirken: 

• Zunahme des Geschäfts mit unseren strategischen Zulieferern, 

die für den internationalen Exportmarkt produzieren. Diese 

Hersteller investieren in zusätzliche Produktionskapazitäten 

und errichten Betriebe in verschiedenen Ländern. 

• Damit einhergehend eine Verringerung der Anzahl von Agenten 

durch Global Operations. 

• Zunahme des Lizenznehmergeschäfts infolge der Entwicklung 

neuer Geschäftssegmente durch den adidas Konzern. 


Im Jahr 2007 waren die fünf Spitzenländer pro Region im Hinblick 

auf die Anzahl der Produktionsstätten: 

• Amerika: USA, Kanada, Brasilien, Mexiko und Argentinien 

• Asien: China, Vietnam, Japan, Korea und Indien 

• EMEA: Türkei, Italien, Spanien, Südafrika und Russland 

UntersUchUnG Von beschäftiGUnGsstandards 

Jedes Unternehmen, das seine Produkte in Entwicklungsländern 

herstellen lässt, muss sich den Herausforderungen bei der Umsetzung 

eines Verhaltenskodex stellen. Unsere ,Workplace Standards’ legen 

die Position des Konzerns in einer Reihe wichtiger arbeitsbezogener 

Fragen dar. Einige Male wurden wir bei der Umsetzung dieser 

Standards vor besondere Herausforderungen gestellt. Im Folgenden 

zeigen wir die Schritte auf, die wir unternommen haben, um den 

Anforderungen gerecht zu werden, und welche Ergebnisse wir 

erreicht haben für: 

• Arbeitszeiten 

• Angemessene Löhne 

• Koalitionsfreiheit 

• Unsere Position zum Thema Kinderarbeit 

ARBEITSZEITEN 

2002 analysierten wir zusammen mit unserer Beschaffungsabteilung 

die Arbeitszeitdaten asiatischer Schuhlieferanten. Dabei stellten wir 

fest, dass es trotz der Tendenz zu geringeren Arbeitszeiten immer 

noch viele Fälle gab, in denen die Beschäftigten mehr als die in 

unseren ,Workplace Standards’ erlaubten 60 Wochenstunden 

arbeiteten. 

Wir gründeten eine spezielle Arbeitsgruppe, um die Ursachen 

für übermäßige Arbeitszeiten bei den Zulieferern zu ermitteln, 

und stellten dabei fest, dass diese u.a. auf folgende Gründe 

zurückzuführen sind: 

• Unzureichende Produktionsplanung 

• Verspätete Materiallieferungen 

• Hohe Fluktuationsraten von Beschäftigten 

• Saisonbedingte Faktoren. 

2003 konzentrierten wir uns auf unsere internen Geschäftsabläufe, 

wobei wir insbesondere der Frage nachgingen, in welcher Weise 

diese Geschäftsabläufe indirekt zur Arbeitszeitüberschreitung 

beitragen bzw. unsere Zulieferer unter Druck setzen. Die 

Arbeitsgruppe legte folgende Empfehlungen vor: 

• Eine Überprüfung angewandter Methoden zur Berechnung der 

Produktionskapazität, der Bestellprognosen und ungeplanter. 

Bestellungen sowie der Kapazitätsauslastung der Hauptzulieferer. 

• Vorschläge für die Überwachung von Materiallieferanten in Bezug 

auf Qualität und Einhaltung der Lieferbedingungen. 

• Interne Richtlinien bezüglich der Erfüllung von Lieferaufträgen 

bei kurzfristigen Bestellungen einschließlich zusätzlicher Gebühren.

Den Mittelweg finden 

Trotz dieser wertvollen Arbeit hat die Nachfrage nach Produkten 

mit kürzeren Lieferzeiten und günstigeren Preisen Auswirkungen 

auf die Durchsetzung einer 60-Stunden-Arbeitswoche in den 

Zulieferbetrieben. Unsere Bemühungen, diese Auswirkungen durch 

Produktionseffizienz-Programme zu verringern, haben in einigen 

Fällen zu einer Reduzierung von Überstunden, einem geringeren 

Lohn oder sogar zu Entlassungen geführt. In anderen Fällen haben 

diese Programme aber auch zu einer sichereren Beschäftigung 

geführt – je nach Handhabung durch die Fabrikleitung. 

Bei der Anzahl der verschiedenen Komponenten – externe 

Marktanforderungen, Preise, die Leistung der Rohstofflieferanten, 

Mitarbeiterfluktuation, Managementeinstellung – gilt es, einen 

geeigneten Mittelweg zu finden, der den Beschäftigten regelmäßig 

einen angemessenen Lohn zusichert, ohne dass sie übermäßige 

Überstunden arbeiten müssen. 

Wir setzen unsere Bemühungen fort, Transparenz bezüglich der 

Arbeitsstunden mittels eines strikten Berichterstattungs- und 

Genehmigungssystems durchzusetzen. Gleichzeitig werden wir 

unsere Zulieferer dabei unterstützen, effizientere Produktions- 

und Planungssysteme zu entwickeln. 

ANGEMESSENE LöHNE 

Wie definiert sich ein Lohn, der mindestens den Lebensunterhalt 

und darüber hinaus einige zusätzliche Ausgaben abdecken muss? 

Zur Beantwortung dieser Frage beauftragten wir eine Nicht- 

Regierungsorganisation mit der Durchführung eines Pilotprojekts 

über angemessene Löhne in Indonesien. Die entsprechenden 

Ergebnisse wurden 2003 anhand mehrerer Berichte auf zwei 

Workshops in Indonesien und in den USA bekannt gegeben. Den 

kompletten Text der Berichte finden Sie auf unserer Internetseite 


Auf der Grundlage des Workshops in Indonesien, des Dialogs mit 

einer Reihe von Stakeholdern und der Erhebungen für die Studie 

haben wir eine allgemeine Strategie zur Verbesserung der in den 

Betrieben unserer Zulieferer gezahlten Löhne und Sozialleistungen 

erarbeitet. 

Strategie zu angemessenen Löhnen 

Wir haben mit unseren strategischen Geschäftspartnern an einem 

Mechanismus zur Lohnfestsetzung gearbeitet, der 

• Transparent ist und die Arbeitnehmer direkt einbezieht – 

idealerweise durch Tarifverhandlungen oder auf andere legale 

Weise wie Arbeiterversammlungen oder Wohlfahrtsausschüsse 

• Ein den örtlichen Mindestlohn übersteigendes Grundgehalt 

vorsieht 

• Durch Arbeitnehmer erzielte Produktivitätssteigerungen 

anerkennt und belohnt 

• Statistiken zu den allgemeinen Lebenshaltungskosten und 

dem Arbeitnehmerbedarf berücksichtigt 

• Teil eines breiter gefassten und wesentlich verbesserten 

Personalmanagementsystems ist 

• Alle gesetzlich vorgeschriebenen Sozialleistungen umfasst 

• Die Bildung von Arbeitnehmerkooperativen fördert und 

unterstützt, soweit dies sinnvoll ist. 


KOALITIONSFREIHEIT 

Wir glauben, dass für erfolgreiche Unternehmen eine effektive 

Kommunikation zwischen Belegschaft und Management 

unerlässlich ist. Eine klare und transparente Kommunikation ist 

unabdingbar, damit Arbeitnehmer ihre Anliegen adressieren und 

gemeinsam mit der Betriebsleitung Probleme und Konflikte am 

Arbeitsplatz lösen können. 

Um eine klarere Anleitung zu liefern und das Verständnis dieser 

Anforderungen zu vertiefen, haben wir für unsere Zulieferer die 

Richtlinien zu Beschäftigungsstandards erarbeitet, die Sie auf 


finden. Diese Richtlinien beschäftigen sich in einem eigenen 

Abschnitt mit Koalitionsfreiheit und Tarifverhandlungen, legen 

unsere Erwartungen dar und zeigen anhand von Fallstudien und 

praktischen Aktivitäten, wie eine Einhaltung der Standards erreicht 

werden kann. 

Eine Möglichkeit, diesen Dialog zwischen Belegschaft und 

Management zu führen, bieten Gewerkschaften. Wir nehmen 

gegenüber der gewerkschaftlichen Organisierung eine neutrale 

Haltung ein, äußern uns jedoch positiv und offen zu Koalitionsfreiheit, 

Tarifverhandlungen und Arbeitnehmerausschüssen als 

Vertretungsmodell. Wir sind der Meinung, dass das Recht auf 

Koalitionsfreiheit gewahrt werden muss, und dass keinem 

Arbeitnehmer Nachteile wegen seiner Mitgliedschaft oder Tätigkeit 

in einer Arbeitnehmervereinigung entstehen dürfen. Wir haben 

daher in mehreren Fällen Betriebe dazu bewegt, Beschäftigte 

wieder einzustellen, denen sie wegen des Versuchs eines 

Zusammenschlusses gekündigt hatten. 

Als Geschäftspartner haben wir unserer Meinung nach nicht das 

Recht, uns direkt für die Gründung von Arbeitnehmervereinigungen 

in unseren Zulieferbetrieben einzusetzen. Wir sind uns jedoch der 

wichtigen Rolle bewusst, die Gewerkschaften bei der Vertretung 

von Arbeitnehmerinteressen und der Ausbildung und Schulung 

zum Thema Sicherheit am Arbeitsplatz spielen können. In den 

vergangenen Jahren haben wir versucht, uns ein klares Bild über 

das lokale politische und rechtliche Umfeld in Ländern wie China, 

Vietnam, Indonesien, El Salvador, Thailand und Bulgarien zu 

verschaffen. 

Kommunikation zwischen Belegschaft und 

Management messen 

Im Jahr 2007 begannen wir mit einer strategischen Untersuchung 

von Formen des Arbeitnehmermitspracherechts sowie der Haltung 

des Managements zu dieser Frage. In Zusammenarbeit mit zwei 

Wissenschaftlern der School of International Relations an der 

Cornell University überarbeiteten wir die bestehende Maßeinheit 

für Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Kommunikation in unserem 

Leistungsindikator. Diese neue Maßeinheit wird unserer Ansicht 

nach die tatsächliche Fabrikumgebung besser reflektieren und eine 

Anleitung zur praktischen Korrektur geben. 

Wir identifizierten häufige Arbeitsplatzpraktiken in Bezug auf die 

Kommunikation zwischen Belegschaft und Management in der 

Beschaffungskette und konnten vier grundlegende Modelle des 

Arbeitnehmermitspracherechts feststellen: 

• Einseitige Kontrolle durch das Management 

• Informationsaustausch zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern 

• Konsultationen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern 

• Tarifverhandlungen.

In unserem Projekt untersuchten wir daraufhin die direkte Verbindung 

zwischen dem vorherrschenden Modell des Arbeitnehmermitspracherechts 

und der Einhaltung unserer Standards. Die 

Vertragsbedingungen der Zulieferer für ihre Beschäftigten 

inklusive Einstellung und Kündigung sowie ihre Kommunikation 

mit den Beschäftigten sind sehr unterschiedlich – je nach dem 

Modell des Arbeitnehmermitspracherechts in einem Betrieb. 

Wir entwickelten daher ein Erfassungsblatt rund um die 

Zusammenhänge zwischen den vier Grundmodellen des 

Arbeitnehmermitspracherechts und der Umsetzung relevanter 

Beschäftigungsstandards. Mitglieder des SEA-Teams werden 

das Arbeitsblatt in einem Pilotprojekt in bestimmten Regionen 

einsetzen, um zu testen, ob dieser Ansatz genauere Informationen 

zur Bewertung der Kommunikation zwischen Belegschaft und 

Management liefern kann. 

UNSERE POSITION ZUM THEMA KINDERARBEIT 

Die Position des adidas Konzerns zum Thema Kinderarbeit ist 

in unseren ,Workplace Standards’ dargelegt, in denen es heißt: 

„Geschäftspartner dürfen keine Kinder unter 15 Jahren oder 

schulpflichtige Kinder in Ländern, in denen das schulpflichtige 

Alter über 15 Jahren liegt, beschäftigen.“ 

Die Entscheidung über die Festlegung eines Mindestalters für 

Arbeitnehmer war für uns genauso problematisch wie es für die 

gesamte Branche schwierig ist, eine definitive Empfehlung dazu 

abzugeben. Bevor wir zu einer endgültigen Entscheidung kamen, 

besuchten wir unsere Zulieferbetriebe, um die Ursachen für 

Kinderarbeit zu untersuchen. Wir führten eine Reihe von Initiativen 

durch, um aktive Beschäftigung und Zugang zu Bildung für 

jugendliche Arbeitskräfte zu kombinieren, und berieten uns mit 

lokalen Stakeholdern und internationalen Organisationen wie 

den Vereinten Nationen (UN) und der Internationalen Arbeitsorganisation 

(ILO). Letztendlich steht unsere Entscheidung im 

Einkland mit den Standards der UN-Kinderrechtskonvention und 

den ILO-Konventionen, da sie, und das ist entscheidend, die 

Interessen der betroffenen jungen Menschen am besten vertreten. 

Anwendung internationaler Standards 

Die ILO-Konvention Nr. 138 gestattet die Arbeit ab 15 Jahren oder 

unter bestimmten Bedingungen schon ab 14 Jahren, wenn die 

Wirtschaft und die schulischen Einrichtungen ungenügend 

entwickelt sind. Das SEA-Team hat nun die Aufgabe, sicherzustellen, 

dass Zulieferer, die Arbeitskräfte unter 18 Jahren beschäftigen, 

diese Bedingungen erfüllen. Obwohl wir die Beschäftigung 

jugendlicher Arbeitskräfte nicht aktiv fördern, halten wir es 

dennoch für rechtlich konsistent und praxisnäher, internationale 

Standards zu berücksichtigen, anstatt die Beschäftigung von 

Arbeitskräften unter 18 Jahren vollständig zu verbieten. Dies gilt 

insbesondere für die Länder, die sich derzeit rasant entwickeln 

und in denen Jugendliche zum Unterhalt der Familie beitragen. 

Das Arbeitsrecht der meisten Länder schreibt für Arbeitnehmer 

ein Mindestalter von 16 Jahren vor und enthält strikte Auflagen 

bezüglich der Art der zulässigen Arbeit und der maximalen 

Arbeitszeit für Arbeitnehmer zwischen 16 und 18 Jahren. Wir 

fordern von unseren Zulieferbetrieben, dass sie diese Auflagen 

einhalten und Arbeitnehmern unter 18 Jahren die gleichen Löhne 

zahlen wie solchen über 18 Jahren. Es ist unseren Zulieferern 

untersagt, für junge Arbeitnehmer Überstunden anzuordnen, 

sie Nachtschichten arbeiten zu lassen oder sie in der Nähe von 

schweren Maschinen einzusetzen. 


Überwachung des Alters 

Eine wichtige Aufgabe ist die Kontrolle des Alters der Arbeitskräfte 

anhand von Unterlagen. Die Betriebe müssen daher Kopien der 

Geburtsurkunden, Ausweise oder anderer gültiger Nachweise 

des Alters aller ihrer Beschäftigten in den Personalunterlagen 

aufbewahren. In den Ländern, in denen Betriebe Arbeitskräfte im 

Alter zwischen 15 und 17 beschäftigen, kontrollieren wir, dass alle 

Bedingungen für die Beschäftigung jugendlicher Arbeitskräfte 

erfüllt werden. 

Ausbildung und Schulung 

Zusätzlich zu den Überwachungsaktivitäten durch das SEA-Team 

helfen uns Projektpartner dabei, spezielle Initiativen in Fragen 

wie Arbeitnehmerschulung, reproduktive Gesundheit und 

Talentförderung durchzuführen. Unsere Partner sind sich der 

Herausforderungen im Zusammenhang mit jugendlichen 

Arbeitskräften bewusst. Viele ihrer Programme zielen auf die 

Jugend ab, insbesondere auf junge Wanderarbeiter. 

In einigen wenigen Ländern endet die Schulpflicht bereits mit 

14 Jahren und die Jugendlichen dürfen offiziell schon arbeiten, 

bevor sie das 15. Lebensjahr erreicht haben. Wir setzen uns dafür 

ein, dass Kinder unter 15 Jahren nicht als Arbeitskräfte eingesetzt 

werden. In Pakistan und Indien leisteten wir einen entscheidenden 

Beitrag in Programmen, die von der ILO und der Nicht-Regierungsorganisation 

Save the Children geleitet werden. Sie zielen darauf ab, 

die örtlichen Schulen zu verbessern und das Einkommen von 

Familien zu schützen, deren Kinder aufhören zu arbeiten. 

Im Rahmen des Programms, das von Save the Children geleitet und 

teilweise vom adidas Konzern finanziert wurde, bewertete die lokale 

Nicht-Regierungsorganisation Sudhaar den Ausbildungsbedarf der 

Kinder in Sialkot, Pakistan, und entwickelte und implementierte 

daraufhin bestimmte Ausbildungs- und Schulungsmaßnahmen. Seit 

dem 1. September 2007 profitieren 19.266 Schüler in mehr als 125 

staatlichen Schulen direkt von den verbesserten Einrichtungen und 

dem Zugang zu einer besseren Schulbildung. 

Fußballnähzentren 

1997 unterzeichneten die ILO, die FIFA, UNICEF und die Industrie- 

und Handelskammer von Sialkot ein Abkommen, um der Kinderarbeit 

bei der Herstellung von Fußbällen in Pakistan ein Ende zu bereiten. 

Im Rahmen dieses Abkommens führte die ILO ein unabhängiges 

und mittlerweile selbstverwaltetes System zur Überprüfung von 

Arbeits plätzen ein, um registrierte Fußballnähzentren auf 

Kinderarbeit zu kontrollieren. Der adidas Konzern arbeitet mit 

zwei Fußballzulieferern mit registrierten Nähzentren in Sialkot 

zusammen, die dieser unabhängigen Inspektion unterliegen. 

Während der Spitzenproduktionszeiten vor der FIFA Fussball- 

Weltmeisterschaft 2006 gaben wir eine unabhängige Überprüfung 

des gesamten Kontrollmechanismus in Auftrag, um ein noch 

strengeres Überwachungssystem für die Nähzentren zu entwickeln. 

Durch dieses wirksamere Überwachungssystem wird die Beschäftigung 

von Minderjährigen verhindert und das Risiko von Aufträgen 

an Heimarbeiter minimiert. Dieses vielschichtige Kontrollsystem 

kombiniert unsere eigenen internen Überwachungsmaßnahmen 

mit den Audits, die unsere lokalen Zulieferer gegenseitig in ihren 

Betrieben durchführen. Anfang 2007 stellten wir einen zusätzlichen 

Prüfer in Sialkot ein, um das System zu stärken, und organisierten 

weitere Schulungen für das Überwachungspersonal unserer Zulieferer.

position zU sicherheit Und GesUndheit 

Von unseren Zulieferern erwarten wir, dass sie eine sichere und 

hygienisch einwandfreie Arbeitsumgebung für alle ihre Beschäftigten 

gewährleisten. Alles andere ist für uns nicht akzeptabel. Um diese 

Erwartungen umzusetzen, verlangen wir von unseren Geschäftspartnern 

die Einführung eines Managementsystems für 

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, das sich auf die 

Standards und Verfahrensweisen gemäß OHSAS 18001 bezieht. 

Die meisten unserer Schuhhersteller, die für den internationalen 

Exportmarkt produzieren, haben diese Vorgaben erfüllt und wurden 

zertifiziert. Diese Vorgaben wurden auch auf Zulieferer aus anderen 

Kategorien ausgedehnt. So haben z.B. wichtige Hersteller in den 

Bereichen Bekleidung, Ausrüstung und Zubehör oder für TaylorMadeadidas 

Golf intensiv daran gearbeitet, solche Managementsysteme 

einzurichten. Einige befinden sich noch in der Konsultationsphase, 

andere wurden bereits einer ersten Überprüfung unterzogen. 

Große Zulieferbetriebe in den Bereichen Sportbekleidung, Ausrüstung 

und Zubehör wurden im Verlauf des Jahres 2007 zertifiziert. Unsere 

Initiativen konzentrierten sich darauf, sowohl das SEA-Team als 

auch unsere Geschäftspartner auf die Bedeutung und den hohen 

Stellenwert von Managementsystemen vorzubereiten. Im Jahr 2008 

werden wir mit anderen wichtigen Zulieferern und kleinen und 

mittleren Unternehmen arbeiten, um auch dort wirksame 

Managementsysteme einzuführen. 

SCHULUNG DES SEA-TEAMS 

Um die nötige Unterstützung bereitstellen und die Effektivität von 

Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz-Managementsystemen 

beurteilen zu können, absolvierte das gesamte Team einen 

Einführungskurs in OHSAS 18001. Einzelne Teammitglieder nahmen 

an einem vom International Register of Certificated Auditors, UK 

(IRCA) anerkannten ,OHSAS 18001 Lead Auditor’-Intensivkurs teil 

und sind jetzt in der Lage, OHSAS-konforme Managementsysteme 

zu entwickeln und zu implementieren. Ende 2006 hatte das 

SEA-Team vier IRCA-akkreditierte Inspektoren. In China haben drei 

Mitglieder des SEA-Teams die staatliche Qualifikation eines 

Sicherheitsingenieurs erworben. 

SCHULUNG VON ADIDAS KONZERNMITARBEITERN 

Im Jahr 2007 setzte die SEA-Abteilung die Förderung einer 

Sicherheitskultur unter den adidas Konzernmitarbeitern fort. 

So wurden Schulungen zu Sicherheit und Gesundheit organisiert 

und zwar nicht nur für Konzernmitarbeiter, die mit Zulieferern 

zusammenarbeiten, sondern auch zum Beispiel für Mitarbeiter des 

Einzelhandels in Hongkong und China. Nachhaltigkeitskonzepte 

wurden zudem in den Lehrplan der konzerneigenen ,adidas Retail 

Academy’ in Singapur aufgenommen. 

In Vietnam wurden Schulungen zu Schutzmaßnahmen im Zusammenhang 

mit der Vogelgrippe durchgeführt, und die Mitarbeiter 

nahmen zudem an Seminaren zum Umgang mit HIV/AIDS am 

Arbeitsplatz teil, die von Nicht-Regierungsorganisationen veranstaltet 

wurden. SEA unterstützte in Asien interne Schulungen zur Planung 

und Umsetzung von Plänen zur Aufrechterhaltung des Betriebsablaufs 

in Krisenfällen. 

SCHULUNG VON ZULIEFERERN 

Auch die Zulieferer wurden in Fragen der Sicherheit und Gesundheit 

geschult, um die dort vorherrschende Managementkultur entsprechend 

zu beeinflussen und zu sensibilisieren. Dazu gehörten auch neue 

Zulieferer in der Beschaffungskette, z.B. solche, die für Reebok, 

Reebok-CCM Hockey und Rockport produzieren. 


UNTERSTÜTZUNG KLEINER UND MITTELSTäNDISCHER 

ZULIEFERBETRIEBE BEI DER IMPLEMENTIERUNG VON 

MANAGEMENTSySTEMEN 

Ende 2004 beauftragten wir einen unabhängigen Berater mit der 

Entwicklung industriespezifischer Verfahren und Anleitungen, um 

kleinen und mittelständischen Unternehmen die Einführung von 

Systemen für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz zu 

erleichtern. In sehr kleinen Zulieferbetrieben mit nur wenigen 

Beschäftigten und begrenzten Mitteln werden diese Materialien: 

• Das Bewusstsein für Sicherheit und Gesundheit am 

Arbeitsplatz fördern; 

• Die zentralen Sicherheits- und Gesundheitsaspekte und 

-praktiken für kleinere Unternehmen aufzeigen; 

• Die Grundlagen für die Erstellung allgemeiner Richtlinien, 

Verfahren und Arbeitsanweisungen zur Entwicklung eines 

dokumentierten Managementsystems für Sicherheit und 

Gesundheit nach OHSAS 18001 demonstrieren. 

Im Jahr 2005 wurden bei zwei Bekleidungsherstellern Pilotprojekte 

durchgeführt, um sie auf die Zertifizierung gemäß OHSAS 18001 

vorzubereiten. Beide Zulieferer erhielten am Ende des Jahres ihre 

Zertifizierung. Auf der Grundlage dieser Erfahrung wurde ein 

Handbuch entwickelt, das allgemeine Anleitungen, Vorgehensweisen 

und Anweisungen für den Einsatz und die Arbeit mit einem vorbildlichen 

Managementsystem für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz 

bietet. Dieser Leitfaden wird derzeit an andere kleine und mittelständische 

Unternehmen in der Beschaffungskette verteilt. 

ÜBERPRÜFUNG DER RICHTLINIEN 

Anlässlich der Zusammenführung der Sozial- und Umweltprogramme 

von adidas und Reebok wurden die vorhandenen Richtlinien für 

Sicherheit, Gesundheit und Umweltbedingungen (SGU) am Arbeitsplatz 

2007 überprüft und spezielle Hinweise und Anleitungen für kleine 

und mittlere Unternehmen aufgenommen. Die neuen Richtlinien 

folgen dem ursprünglichen Format der SGU-Richtlinien, wurden 

aber in einigen Punkten klarer gefasst und durch spezifische Fragen 

ergänzt. So wurden einige Abschnitte hinzugefügt, um auch 

komplexere Fertigungsprozesse anschaulicher zu gestalten. Im 

Jahr 2008 wird ein elektronisches Lerninstrument (E-Learning- 

Tool) entwickelt, um die offizielle Einführung der neuen Richtlinien 

zu unterstützen. 

AUSWAHL VON SGU-ZERTIFIZIERUNGSSTELLEN 

Den Zulieferern des adidas Konzerns steht weltweit eine Vielzahl 

von Organisationen für die SGU-Zertifizierung zur Verfügung. In 

Entwicklungsländern unterliegen viele der Zertifizierungsstellen 

jedoch nicht der erforderlichen Aufsicht und sichern nur bedingt 

Integrität und Verantwortlichkeit zu. Aus diesem Grund haben wir 

namhafte internationale Zertifizierungsstellen ausgewählt und 

weisen unsere Zulieferer darauf hin, mit einer dieser 

Organisationen zusammenzuarbeiten. 

Um unseren Anforderungen gerecht zu werden, müssen die 

nominierten Zertifizierungsstellen: 

• Gemäß dem OHSAS-Managementsystem arbeiten; 

• Von den staatlichen Behörden ihres Landes anerkannt und im 

Einklang mit internationalen Standards tätig sein; 

• Sich Kontrollen durch andere internationale 

Akkreditierungseinrichtungen unterziehen;

• Von maßgeblichen Institutionen anerkannt sein, z.B. dem 

United Kingdom Accreditation Service (UKAS) in Großbritannien; 

• In mindestens drei unserer wichtigsten Beschaffungsländer 

vertreten sein; 

• Unsere ,Workplace Standards’ sowie unsere Richtlinien 

hinsichtlich Beschäftigung, Sicherheit und Gesundheit 

anerkennen und berücksichtigen. 

PROJEKT FÜR SICHERHEITSVERANTWORTLICHE 

Das Projekt für Sicherheitsverantwortliche wurde 2005 ins Leben 

gerufen. Es soll die Fähigkeiten von Sicherheitsverantwortlichen in 

den Fabriken verbessern und ihre Bedeutung hervorheben. Im Jahr 

2006 wurde die Richtlinie zur Qualifizierung und Registrierung von 

Sicherheitsverantwortlichen erstellt. Die Zulieferer werden 

entsprechend geschult, damit sie die Anforderungen verstehen und 

geeignete Mitarbeiter für diese Aufgabe auswählen können. Diese 

werden dann geschult und als Sicherheitsverantwortliche ihrer 

Firma registriert. 

Seit dieser Zeit wurden rund 500 Mitarbeiter unserer wichtigsten 

Zulieferer im Bereich Sportschuhe und Bekleidung als Sicherheitsverantwortliche 

nominiert. Von diesen haben 241 ihr Examen 

bestanden und wurden somit offiziell als Sicherheitsverantwortliche 

registriert. Dies bedeutet, dass sie ein grundlegendes Verständnis 

und eine grundlegende Kompetenz in Fragen von Gesundheit und 

Sicherheit bewiesen haben. Sobald das Programm über unsere 

Hauptzulieferer hinaus ausgeweitet wird, erwarten wir für Asien 

mehr als eine Verdopplung der Ernennungen. 

ENGAGEMENT FöRDERN 

Im Jahr 2006 hat der adidas Konzern einen Wettbewerb zum Thema 

Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz veranstaltet, an dem im 

asiatisch-pazifischen Raum 80.000 Beschäftigte von Zulieferbetrieben 

teilnahmen. Durch den Wettbewerb sollten Sicherheit, Gesundheit 

und Bewusstsein auf allen Mitarbeiterebenen verbessert werden. 

Ausgesuchte Zulieferer organisierten die Wettbewerbe in ihren 

Produktionsstätten. Der jeweilige Sieger eines Betriebs nahm in der 

Folge am großen Finale teil. Zur weiteren Förderung einer Kultur 

der Sicherheit und Gesundheit haben die SEA-Mitarbeiter in China 

im Jahr 2007 einen zweiten Wettbewerb veranstaltet. Im Rahmen 

dieses Wettbewerbs konnten Mitarbeiter unserer Schuhlieferanten 

Zeichnungen einreichen, die das Programm für Sicherheit, 

Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz darstellen 

sollten. Teilgenommen haben zwölf Schuhfabriken mit ca. 

60.000 Beschäftigten, die 113 Poster einsendeten. Die besten 

Poster wurden als Illustrationen für ein Handbuch ,Sicherheit 

am Arbeitsplatz’ ausgewählt. 

ZUSAMMENARBEIT IM BEREICH SGU 

Die Mitglieder des SEA-Teams haben im Jahr 2007 regelmäßig mit 

anderen Unternehmen zusammengearbeitet und an gemeinsamen 

Projekten teilgenommen, damit sich die SGU-Maßnahmen bestmöglich 

auswirken und nachhaltige positive Veränderungen für die 

Beschäftigten in unserer Beschaffungskette und der Branche 

insgesamt erreicht werden. 

• Wir führten Gespräche mit der Europäischen Handelskammer 

und haben an einem SGU-Seminar der US-amerikanischen 

Handelskammer teilgenommen. Des Weiteren wurden wir 

zur Teilnahme des China Occupational Health Workshop für 

Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz für Regierungsbeamte 

eingeladen. 


• Eine Nicht-Regierungsorganisation mit Sitz in den USA wandte 

sich mit dem Anliegen an uns, den Geltungsbereich unseres 

Registrierungsprogramms für Sicherheitsverantwortliche über 

den adidas Konzern hinaus auf die ganze Branche in China 

auszudehnen. 

• Zudem wurden wir zur Teilnahme an einer SGU-Akademie und 

der damit verbundenen Entwicklung eines Programms zur 

Vermeidung von Arbeitsunfällen für 50 Produktionsstätten in 

der chinesischen Provinz Guangdong eingeladen. 

• Das SEA-Team beteiligte sich am CSR Forum, das gemeinsam 

vom chinesischen Handelsministerium und UN Global Compact 

Office organisiert wurde. Dabei informierten wir über unsere 

Erfahrungen mit der Umsetzung von SGU-Programmen in 

unserer Beschaffungskette. 

UnterstÜtzende richtlinien/leitfäden 

Die ,Workplace Standards’ bestehen aus einer Reihe von Regeln, 

an die sich unsere Zulieferer halten müssen. Um sie allgemein 

verständlich und praxisnah zu machen, haben wir eine Reihe von 

Richtlinien entwickelt, die die konkrete Umsetzung der Standards 

illustrieren. Sie stellen eine Erweiterung unserer ,Workplace 

Standards’ dar und enthalten detaillierte Anweisungen sowie 

Praxisbeispiele für die Implementierung. 

Zudem werden die Richtlinien von unserem SEA-Team benutzt, um: 

• Zu ermitteln und zu bewerten, ob ein Zulieferer unsere 

Standards einhält; 

• Unseren Zulieferern durch Beratung und Schulung zu einer 

Verbesserung ihrer Ergebnisse zu verhelfen. 

Wir entwickeln regelmäßig neue Richtlinien oder überarbeiten 

die bereits bestehenden. Gegenwärtig gibt es sechs elementare 

Richtlinien, die durch weiteres spezifisches Zusatzmaterial ergänzt 

werden. Die sechs Richtlinien sind: 

• Richtlinien für Sicherheit, Gesundheit und Umweltbedingungen 


• Richtlinien für Beschäftigungsstandards 

• Richtlinien für vorbildliche Umweltpraktiken 

• Richtlinien für Arbeitnehmerkooperativen 

• Richtlinien zur Durchsetzung unserer Standards 

• Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung 

Im Jahr 2007 wurden große Teile unserer Richtlinien geprüft und 

überarbeitet. Die überarbeiteten Richtlinien werden im Verlauf 

des Jahres 2008 konzernweit eingeführt. 

RICHTLINIEN FÜR SICHERHEIT, GESUNDHEIT UND 

UMWELTBEDINGUNGEN AM ARBEITSPLATZ 

Die Richtlinien für Sicherheit, Gesundheit und Umweltbedingungen 

am Arbeitsplatz (kurz: SGU-Richtlinien) sind das Ergebnis 

zahlreicher Bestandsaufnahmen und Prüfungen, die wir seit dem 

Beginn des SEA-Programms zusammen mit externen Beratern in 

Betrieben durchgeführt haben. Die Richtlinien stehen unseren 

Zulieferern in verschiedenen Sprachen zur Verfügung und werden 

durch spezifisches Zusatzmaterial ergänzt.

RICHTLINIEN FÜR BESCHäFTIGUNGSSTANDARDS 

Neben den eigentlichen Beschäftigungsstandards enthält das 

Handbuch Fallstudien, Beispiele für häufig angetroffene nicht 

akzeptable Praktiken, Empfehlungen für Systeme und Lösungen 

zur Vermeidung von Verstößen, Dokumentationsauflagen sowie 

relevante internationale Bestimmungen. Die Richtlinien stehen 

unseren Zulieferern in verschiedenen Sprachen zur Verfügung 

und werden durch spezifisches Zusatzmaterial ergänzt. 

RICHTLINIEN FÜR VORBILDLICHE UMWELTPRAKTIKEN 

Dieser Leitfaden über vorbildliche Umweltpraktiken ergänzt die 

Richtlinien für Sicherheit, Gesundheit und Umweltbedingungen am 

Arbeitsplatz sowie die Richtlinien für Beschäftigungsstandards. 

Das Handbuch soll unsere Zulieferer dabei unterstützen, die 

Einhaltung der Umweltanforderungen unserer ,Workplace Standards’ 

zu garantieren und eine über die gesetzlichen Vorschriften hinausgehende 

Umweltleistung zu ermöglichen. Es informiert anhand 

zahlreicher Beispiele über nachhaltige Geschäftspraktiken und 

zeigt Möglichkeiten auf, wie sich durch effizientere Energienutzung, 

Abfallreduzierung und Vermeidung von Umweltverschmutzung 

Kosten sparen lassen. 

RICHTLINIEN FÜR ARBEITNEHMERKOOPERATIVEN 

Unsere Studie zu angemessenen Löhnen zeigte den Nutzen von 

Arbeitnehmerkooperativen auf. In diesem Sinne beauftragten wir 

zwei Nicht-Regierungsorganisationen mit der Ausarbeitung einer 

Reihe von Richtlinien zur Gründung effektiver Arbeitnehmerkooperativen. 

Dabei wurden auch die damit verbundenen 

Probleme und Herausforderungen berücksichtigt. 

RICHTLINIEN ZUR DURCHSETZUNG UNSERER STANDARDS 

Die 2004 fertig gestellten und dann in den Jahren 2006 und 2007 

überarbeiteten Richtlinien beschreiben die Prinzipien zur 

Durchsetzung der ,Workplace Standards’ sowie die Sanktionen 

und Abhilfemaßnahmen bei Verstößen. Diese Sanktionen und 

Abhilfemaßnahmen umfassen Überprüfung der Auftragsvergabe, 

Untersuchung durch unabhängige Organisationen und als letzte 

Maßnahme die Beendigung des Herstellerrahmenvertrages und 

damit der Geschäftsbeziehung. 

RICHTLINIEN ZUR NACHHALTIGEN STANDARDEINHALTUNG 

Unsere ,Workplace Standards’ besagen, dass wir von unseren 

Zulieferern kontinuierliche Verbesserungen bei der Einhaltung 

unserer Standards erwarten. Das bedeutet, dass sie ein sozial- und 

umweltverträgliches Handeln in eigener Regie vorantreiben sollen. 

Hierfür halten wir die Einführung und Aufrechterhaltung effektiver 

SGU- und Personalmanagementsysteme für erforderlich. Die 

Bereitstellung der entsprechenden Ressourcen sowie der Einsatz 

des Managements sind dabei unabdingbar. 

Die Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung wurden als 

Referenz für Zulieferer entwickelt, die ein eigenes Sozial- und 

Umweltprogramm entwickeln und einsetzen wollen. Sie wurden 

2004 aufgestellt und strategischen Zulieferern Mitte des Jahres 

2005 vorgestellt. Die Richtlinien erläutern spezielle Leistungsvorgaben, 

die über Zeiträume von bis zu drei Jahren zu erfüllen 

sind und einen entsprechenden Einfluß auf den SEA Leistungsindiktor 

haben. Im Jahr 2006 wurden der Leitfaden vorrangig bei unseren 

wichtigsten Hauptzulieferern in den Bereichen Schuhe und 

Bekleidung eingeführt. 


Die Richtlinien werden zunehmend auch von eigenen Unternehmenseinheiten 

dazu benutzt, ihre eigenen Beschaffungsprozesse 

nachzuverfolgen, zu bewerten und darüber zu berichten. Bis 

Ende 2007 wurden mehr als 20 Pläne bei Geschäftseinheiten 

implementiert. 

UMSETZUNG KONZERNWEITER GRUNDSäTZE UND 

VERFAHREN 

Im Jahr 2007 haben wir zu einheitlichen Grundsätzen und Verfahren 

detaillierte Informationspakete zusammengestellt und an alle 

Einheiten des adidas Konzerns ausgegeben. 

Die wichtigsten Grundsätze und Verfahren sind: 

• Die ,Workplace Standards’ des Konzerns – unsere konzernweiten 

Richtlinien für faire, sichere und gesunde Arbeitsbedingungen in 

unserer Beschaffungskette 

• Richtlinien über die Genehmigung neuer Betriebe, die auf alle 

Produktionsstätten und Zulieferer des Konzerns anzuwenden sind 

• Richtlinien zur Durchsetzung unserer Standards, die unseren 

Ansatz zur Umsetzung der ,Workplace Standards’ bei unseren 

Zulieferern beschreiben 

• Richtlinien zur Beendigung der Geschäftsbeziehung, die unseren 

Ansatz für ethische Praktiken zur Kündigung von 

Zuliefererverträgen beschreiben 

• Verfahren zur Datenverwaltung im Fair Factories Clearinghouse, 

das die Verantwortlichkeiten bezüglich der Offenlegung und 

Aufbewahrung von Daten in der FFC-Datenbank darlegt. 

Wichtige Konzerneinheiten wurden eingehend hinsichtlich der 

Anwendung dieser Prozesse und Richtlinien geschult. 

Die vollständigen Versionen der Richtlinien können Sie von unserer 

Internetseite www.adidas-Group.com/nachhaltigkeit herunterladen. 

UmGanG mit Unseren zUlieferern 

Inwiefern wir Veränderungen bezüglich der Einhaltung des Sozial- 

und Umweltverhaltens beeinflussen können, ist stark von der 

Art der Beziehung abhängig, welche wir zu unseren Zulieferern 

unterhalten, sowie von dem Umfang der bei ihnen platzierten 

Aufträge. 

Wir unterhalten direkte vertragliche Geschäftsbeziehungen zu 

unseren Hauptzulieferern, die von Global Operations zentral 

überwacht werden. Diese Lieferanten sind für den überwiegenden 

Anteil des gesamten Beschaffungsvolumens des Konzerns 

verantwortlich und können als unsere ,direkte Beschaffungskette’ 

bezeichnet werden. 

Der Rest unserer Produkte wird über Agenten bezogen oder unter 

Lizenz hergestellt. Agenten bestellen bei ihren bevorzugten 

Lieferanten, wohingegen Lizenznehmer entweder direkt bei den 

Zulieferern bestellen oder zwischengeschaltete Agenten einsetzen. 

Diesen Teil bezeichnen wir als unsere ,indirekte Beschaffungskette’.

Mehr über unsere indirekte Beschaffungskette erfahren Sie in 

unserer Fallstudie ,Verschiebung der Grenzen’. 

GEMEINSAM FÜR VERäNDERUNGEN EINTRETEN – 

UMGANG MIT UNSERER DIREKTEN BESCHAFFUNGSKETTE 

Langfristig ist unsere Strategie darauf ausgerichtet, unseren 

Zulieferern ein sozial- und umweltverträgliches Handeln in eigener 

Regie zu ermöglichen. Damit dies gelingt, müssen wir sowohl 

kontrollierend als auch beratend auftreten – kontrollierend, indem 

wir prüfen, wie intensiv sich das Management für die Standardeinhaltung 

einsetzt und wie effektiv die hierfür erforderlichen 

Programme sind, und beratend, indem wir unseren Zulieferern 

die nötige Hilfe und Unterstützung geben, um einen Erfolg auf 

lange Sicht sicherzustellen. 

Wir befürworten die Einführung wirksamer Managementsysteme 

für Personalwesen, Sicherheit, Gesundheit und Umwelt, um 

kontinuierliche Verbesserung zu einem festen Bestandteil der 

Aktivitäten unserer Zulieferer zu machen. Für unsere wichtigsten 

Hauptzulieferer ist die Einführung eines Managementsystems für 

Sicherheit und Gesundheit mittlerweile verpflichtend. Die 

Entwicklung und Umsetzung von Strategien muss in den Händen 

eines qualifizierten, engagierten und kompetenten mittleren 

Managements liegen, das die Unterstützung und das Vertrauen der 

Betriebsleitung genießt. Das Lean-Programm zur Effizienzsteigerung 

und die Arbeit des SEA-Teams müssen dabei immer eng aufeinander 

abgestimmt sein und sicherstellen, dass die Systeme der Zulieferer 

sowohl faire, gesunde und sichere Arbeitsbedingungen garantieren 

als auch zu effizienteren und produktiveren Betriebsabläufen 

beitragen. 

DIE ARBEIT MIT UNSEREN ZULIEFERERN 

Während der letzten zehn Jahre haben wir fortlaufend unsere 

Methoden, Instrumente und Techniken optimiert, um die Einhaltung 

von Standards in unserer Beschaffungskette zu gewährleisten. Dies 

sind die zentralen Elemente. 

Standards und 

& Richtlinien guidelines 

Training Capacity und Kontrolle Monitoring und & 

Sourcing 

Kooperation building & Verifizierung 

Bewertung Rating 

Auftragsvergabe 

verification 

decision 

outreach 

Ausgehend von unseren ,Workplace Standards’ sind dies die 

Maßnahmen, die wir im Umgang mit unserer Beschaffungskette und 

zur Verbesserung von Arbeits- und Umweltbedingungen anwenden. 

Standards und Richtlinien – Wir haben seit zehn Jahren einen 

Verhaltenskodex für die Beschaffungskette – heute unsere ,Workplace 

Standards’ (Arbeitsplatzstandards). Anhand unserer Erfahrung in der 

Umsetzung dieser Standards haben wir detaillierte Richtlinien für 

unsere Zulieferer erstellt, die die gemeinsame Lösung von 

arbeitsbezogenen Problemen unterstützen. 

Training und Kooperation – Wir schulen unsere Zulieferer darin, 

effektive Managementsysteme einzurichten und eine offene 

Kommunikation mit ihren Stakeholdern zu betreiben, darunter 

Regierungsvertreter, Standortgemeinden und die 

Beschäftigten selbst. 

Deshalb bieten wir Schulungen zu Themen wie Arbeitsbedingungen, 

Sicherheit, Gesundheit und Umwelt an, die entweder durch das SEA- 

Team oder qualifizierte externe Dienstleister durchgeführt werden. 

Die Schulungen können dabei speziell auf die Anforderungen eines 

einzelnen Zulieferers abgestimmt oder in Gruppenseminaren für 

mehrere Zulieferer durchgeführt werden. In der Regel überprüfen 

wir die Wirkungsweise der Schulungen durch anschließende 

Gespräche mit den Herstellern oder die Überprüfung der Maßnahmen, 

die sie unternommen haben, um Fortschritte in ihren Betrieben zu 


erreichen. Zusätzlich organisieren wir Schulungsveranstaltungen 

mit anderen Markenunternehmen für gemeinsam genutzte Betriebe. 

Kontrolle und Verifizierung – Wir haben ein engagiertes Team, das 

die Einhaltung unserer Standards in den Betrieben überwacht. 

Eine nachhaltige Umsetzung der ,Workplace Standards’ setzt 

voraus, dass sich die Betriebsleitung des Zulieferers konsequent 

für die Einhaltung der Standards engagiert und bereitwillig mit uns 

zusammenarbeitet. Optimierte Prüfungsmethoden werden es uns 

erleichtern, Schwächen bei der Einhaltung unserer Standards und 

deren Ursachen aufzudecken. 

Ferner schätzen wir unabhängige Prüfungen durch Dritte, da uns 

dies wertvolle Anstöße und mehr Glaubwürdigkeit geben kann. 

So sind wir 1999 der Fair Labor Association (FLA) in den USA 

beigetreten, einer Organisation ohne Erwerbscharakter, die 

sich weltweit für bessere Arbeitsbedingungen in Produktionsstätten 

einsetzt. 

In Kooperation mit Unternehmen, Nicht-Regierungsorganisationen 

und Universitäten hat die FLA einen Arbeitsplatzkodex erstellt, der 

auf Standards der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) basiert. 

Ferner beauftragt sie akkreditierte Prüfer, die in unangekündigten 

Fabrikbesuchen die Einhaltung der Standards kontrollieren. 

Bewertung – Wir messen unsere Zulieferer an unseren Standards 

und stufen ihre Leistung entsprechend ein. Dabei bewerten wir mit 

innovativen Methoden ihre Fähigkeit, auf effektive Weise faire, 

gesunde und umweltgerechte Arbeitsbedingungen bereitzustellen. 

Auftragsvergabe – Die Ergebnisse fließen in die Gesamtbewertung 

eines Herstellers ein, die wiederum ausschlaggebend für 

Auftragsvergaben an Zulieferer ist. 

ÜberwachUnG der standardeinhaltUnG 

Wir kontrollieren unsere Zulieferer, um sicherzustellen, dass 

sie unsere Standards einhalten. Seit 2000 werden zudem auch 

unabhängige Kontrollen in den Fabriken unserer Geschäftspartner 


STRATEGISCHE ÜBERWACHUNG 

Im Laufe der Jahre hat sich unser Ansatz zur Überwachung von 

Zulieferern stets weiterentwickelt. Er wurde mehrmals 

überarbeitet, wobei wir die Erkenntnisse und Erfahrungswerte 

aus unserer bisherigen Arbeit immer mit einbezogen haben. 

Den Ansatz, den wir nun bei unseren wichtigsten Zulieferern 

anwenden, nennen wir ,strategische Überwachung’. 

Was ist das Besondere an strategischer Überwachung? 

Verbesserungen in Bezug auf die Einhaltung unserer Standards 

waren bisher bei den meisten unserer Zulieferer ein reaktiver 

Prozess: SEA-Mitarbeiter kontrollierten die Betriebe, zeigten 

Verstöße gegen die Standards auf und entwickelten entsprechende 

Maßnahmenpläne, damit der jeweilige Zulieferer die Mängel 

beseitigt. Dieser Prozess erwies sich mitunter als aufwendig und 

wenig wirksam. Statt zu einer nachhaltigen Umsetzung der 

Standards führte er oft nur zu unbefriedigenden und bisweilen 

oberflächlichen Veränderungen. 

Strategische Überwachungsverfahren ermöglichen eine genaue 

Feststellung und Bewertung der Risiken sowie der Ursachen für 

die Nichteinhaltung von Standards. Bezogen auf unsere bisherige 

Überwachungspraxis bedeutet dies eine intensivere Vorbereitung 

auf jede Fabrikkontrolle, die Festlegung von Verstoßrisiken 

entsprechend ihrer Priorität und eine gezieltere Untersuchung 

dieser Risiken.

Das neue Konzept beschränkt sich nicht auf die alleinige 

Überwachung der Standardeinhaltung, sondern beurteilt auch 

den Einsatz und die Bereitschaft des Managements sowie die 

Managementsysteme und ihre Wirksamkeit in den Zulieferbetrieben. 

Auf diese Weise können Abhilfemaßnahmen gewählt 

werden, die eine effektivere Berücksichtigung des Schulungsbedarfs 

erlauben und die Einführung von Managementsystemen für 

Personalwesen sowie Sicherheit, Gesundheit und Umwelt 

begünstigen. 

In Bezug auf den Aufwand an Zeit und Ressourcen bedeutet das 

neue Überwachungskonzept, dass zwar weniger Zulieferer 

kontrolliert werden, diese dafür umso eingehender, d.h. bis 

zu zwei- oder dreimal häufiger als vorher. 

Daten hierzu finden Sie auf der Seite Audits und Schulungen 

im Abschnitt Leistungsdaten. 

PRÜFUNG NEUER ZULIEFERER VOR AUFTRAGSVERGABE 

Alle potenziellen neuen Zulieferer werden vor Beginn einer 

Geschäftsbeziehung von unserem SEA-Team überprüft und 

erhalten erst dann Produktionsaufträge, wenn sie von der Sozial- 

und Umweltabteilung genehmigt werden. Darüber hinaus müssen 

potenzielle neue Zulieferer strenge Auflagen erfüllen. So stellen 

wir sicher, dass wir nicht mit Herstellern zusammenarbeiten, deren 

Arbeitsbedingungen unzureichend sind und die nicht in der Lage 

sind, inakzeptable Bedingungen zu verbessern. 

VERKNÜPFUNG MIT DEM LEISTUNGSINDIKATOR 

Sowohl die Vorabprüfungen vor Produktionsbeginn bei potenziellen 

neuen Herstellern als auch die Überwachungsansätze für aktive 

Zulieferer sind erfolgreich mit dem Leistungsindikator zur Fabrikbewertung 

sowie dem Planungsprozess zur strategischen Einbindung 

der Standardeinhaltung in den Geschäftsablauf eines Zulieferers 

verknüpft. Die derzeitige Version des Leistungsindikators, die 

Einsatz und Bereitschaft des Managements sowie die Wirksamkeit 

der Systeme in den Betrieben anhand von sechs Maßeinheiten 

misst, wird seit 2006 umfassend angewandt. 

Strategische Pläne zur Standardeinhaltung werden für ausgesuchte 

Hauptzulieferer eingesetzt. Zwar ersetzt keines der Instrumente 

den Überwachungsprozess, doch wurden sie als Management- 

Richtwerte entwickelt, um die insgesamte Standardeinhaltung 

eines Betriebs zu prüfen, und als Kriterium für Entscheidungen 

zu Investitionsmaßnahmen zu dienen. 

VerifizierUnG der standardeinhaltUnG 

Sowohl Reebok als auch adidas haben bei der Gestaltung und 

Entwicklung der Fair Labor Association (FLA) eine wesentliche 

Rolle gespielt. Die FLA ist eine Organisation ohne Erwerbscharakter 

bestehend aus Privatunternehmen, Universitäten und Nicht- 

Regierungsorganisationen, die sich der nachhaltigen Verbesserung 

der Arbeitsplatzbedingungen verschrieben hat. Durch die Mitgliedschaft 

in der FLA möchten wir unseren Stakeholdern verifizierte 

Informationen über unser Sozial- und Umweltprogramm 

bereitstellen. Der adidas Konzern hat sich gegenüber der 

FLA verpflichtet: 

• Die Beschäftigungsstandards des Verhaltenskodex der 

FLA einzuhalten; 

• Umfassende interne Kontrollen durchzuführen; 

• Sich externen Kontrollen durch unabhängige Prüfer 

zu unterziehen; 


• Verstöße gegen die Standards zu verhindern und entsprechende 

Abhilfe zu leisten; 

• öffentlich über seine Maßnahmen zu berichten; 

• Am unabhängigen Beschwerdesystem der FLA teilzunehmen. 

In den Jahren 2004 und 2005 wurden die jeweiligen Sozial- und 

Umweltprogramme von adidas und Reebok nach einer dreijährigen 

intensiven Prüfungsphase durch die FLA akkreditiert. Die FLA 

befand, dass beide Markenunternehmen die Anforderung der FLA, 

einen strikten und wirksamen Verhaltenskodex in ihren 

Zulieferbetrieben einzuführen, grundlegend erfüllt hatten. 

Im Jahr 2006 waren beide Marken adidas und Reebok weiterhin 

eigenständige Mitglieder der FLA, jedoch unter einem gemeinsamen 

operativen Management. Ein Jahr später übernahm der adidas 

Konzern, dem die Marken adidas und Reebok angehören, die 

Mitgliedschaft in der FLA. Somit bewertet die FLA das SEA- 

Programm als eine integrierte Einheit unter der Leitung eines 

Managementteams, mit gemeinsamen, einheitlichen und 

überarbeiteten Richtlinien und Verfahrensweisen. Die nächste 

Bewertung durch die FLA sowie eine erneute Akkreditierung 

des Sozial- und Umweltprogramms sind für 2008 geplant. 

Während der vergangenen sechs Jahre wurden bei unseren 

Zulieferbetrieben externe, unabhängige Kontrollen von FLAakkreditierten 

Prüfern durchgeführt. 2007 umfassten diese 

Maßnahmen zwölf Fabrikkontrollen und drei unabhängige 

externe Verifizierungsbesuche. 

Nähere Informationen finden Sie auf der Seite Audits und 

Schulungen im Abschnitt Leistungsdaten. 

schUlUnG Unserer zUlieferer 

Auch 2007 haben wir unser intensives Schulungsprogramm für 

unsere Zulieferer sowie für unser SEA-Team, unsere Lizenznehmer 

und die Mitarbeiter der verschiedenen Geschäftsbereiche des 

adidas Konzerns fortgesetzt. 

Wir unterteilen unser Schulungsangebot in drei Hauptbereiche: 

• Allgemeine Schulungen: einführende Schulungen zu den 

,Workplace Standards’, der Eingabe und Verwaltung von Daten 

in das Fair Factories Clearinghouse (FFC), das Verfahren zur 

Freigabe neuer Produktionsstätten und Betriebsanweisungen 

• Spezielle Schulungen: Schulungen zu speziellen Personal-, 

Arbeitssicherheits- und Umweltfragen sowie zu Kontrollmethoden 

für potenzielle neue Zulieferer 

• Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement: Schulungen zu 

Leistungsindikator und Bewertungsinstrumenten, Entwicklung 

strategischer Pläne zur nachhaltigen Umsetzung von Standards 

sowie zu Verfahren zur Selbstbewertung der Zulieferer. 

2007 veranstaltete das SEA-Team 267 Schulungen für mehr als 

3.500 Teilnehmer, darunter Mitarbeiter des adidas Konzerns, 

Lizenznehmer, Agenten, Distributoren und Zulieferer. 

Die Mitarbeiter des adidas Konzerns kamen aus den Bereichen 

Global Operations, Recht, Produkt- und Qualitätsmanagement, 

Entwicklung, Finanzen, Corporate Communications und 

Brand Marketing.

In der Gesamtanzahl enthalten sind 123 Gruppenschulungen für 

Zulieferer, an denen jeweils mehr als ein Zulieferer teilnahmen: 

• Amerika – mehr als 180 Mitarbeiter des adidas Konzerns sowie 

Beschäftigte von Zulieferbetrieben haben an 42 Schulungen 

teilgenommen 

• EMEA – an 35 Schulungen haben mehr als 180 Mitarbeiter des 

adidas Konzerns und Beschäftigte von Zulieferbetrieben 

teilgenommen 

• Asien – mehr als 3.140 Mitarbeiter des adidas Konzerns und 

Beschäftigte von Zulieferbetrieben haben an 190 Schulungen 

teilgenommen. Fast ein Viertel der Schulungen fand in China statt. 

Bei den meisten dieser 190 Trainings handelte es sich um 

Gruppenschulungen für Zulieferer, an denen insgesamt knapp 

1.000 Personen teilgenommen haben. 

SCHULUNGSINITIATIVEN 

Amerika 

Das SEA-Team war aktiv am Mittelamerika-Projekt der FLA beteiligt. 

In diesem Rahmen wurden Schulungen für mittelamerikanische 

Arbeitsaufsichtsbehörden, Maquila-Organisationen und 

Zulieferbetriebe zu vorbildlichen Maßnahmen bei der Einstellung 

und Entlassung von Arbeitnehmern, zu Beschwerdeabläufen und 

zu Disziplinarfragen durchgeführt. 

In El Salvador und Honduras wurde die Zusammenarbeit mit Nicht- 

Regierungsorganisationen und Beschäftigten ausgeweitet. Unter 

anderem wurde der Dialog mit Beschäftigten gesucht, um den 

SEA-Prozess zur Einschätzung von Risiken im Zusammenhang 

mit der Standardeinhaltung zu verifizieren. Für ausgewählte 

regionale Zulieferer wurden SEA-Schulungen zur strategischen 

Standardeinhaltung veranstaltet. Mit den Maquila-Industrieverbänden 

in Honduras und Guatemala fand ein reger Austausch zu unseren 

Erwartungen, den jeweiligen landesspezifischen gesetzlichen 

Vorschriften sowie Aktivitäten zur nachhaltigen Einhaltung unserer 

Standards statt. 

Asien 

Schulungen zu Personalmanagementsystemen 

Das bereits laufende Projekt zu Personalmanagementsystemen in 

China wurde 2007 fortgesetzt. Dabei wurden die Zulieferer eines 

anderen Markenunternehmens in das Projekt integriert. SEA- 

Mitarbeiter waren an einem erweiterten Projektteam beteiligt, 

das in verschiedenen Bereichen zusammenarbeitete. Dazu zählten: 

• Überwachung von Fabrikschulungen 

• Lösung von Problemen, die während der verschiedenen 

Schulungen aufgetreten sind 

• Festlegung von Kennzahlen für das Personalwesen, die 

von Zulieferern erfasst und überwacht werden müssen 

(z.B. Trainingskosten, detaillierte Aufgliederung zur 

Personalfluktuation) 

• Zusammenarbeit mit anderen potenziellen Projektpartnern. 

Im Rahmen des Projektverlaufs begannen wir mit Überlegungen, 

wie vorbildliche Personalmanagementsysteme bei unseren 

Zulieferern in unseren Audit-Praktiken abgebildet werden können. 

Zu diesem Zweck haben verschiedene SEA-Teammitglieder an 

zusätzlichen Personalschulungen teilgenomen, um sich in diesem 

Bereich weiterzubilden. 2008 veranstaltet das globale SEA-Team 

umfassende Schulungen zu dem Projekt Personalmanagement systeme 

und dessen Auswirkungen auf die Überwachung von Zulieferern. 


Weitere Schulungsinitiativen 

In Kambodscha, China und Vietnam arbeitete das SEA-Team eng mit 

lokalen Mediations- und Schlichtungsorganen, externen Beratern 

und der ILO zusammen, um für Zulieferer Schulungen zum 

Konfiktmanagement zu entwickeln und durchzuführen. 

Vertreter des SEA-Teams haben zudem an einem von der ILO 

in Vietnam organisierten Programm zur Verbesserung von 

Arbeitsbedingungen in Fabriken teilgenommen. Das Programm 

umfasst sechs Trainingsmodule für Fabriken zu den Themen 

Qualität, Produktivität, saubere Produktion, Personalwesen, 

Zusammenarbeit am Arbeitsplatz und Arbeitnehmer-Arbeitgeber- 

Beziehungen. 

Das Thema Koalitionsfreiheit stand 2007 im Mittelpunkt unserer 

Schulungen für Zulieferer in Thailand. Besondere Aufmerksamkeit 

wurde dabei der Kommunikation zwischen den Mitgliedern von 

Mitarbeiterwohlfahrtsausschüssen und Vertretern des 

Managements zuteil. 

Unser Programm zur Stärkung des Gesundheitsschutzes am 

Arbeitsplatz wurde mit Schulungen zu OHSAS 18001 Managementsystemen 

in China und Schulungen des medizinischen Personals 

wichtiger Bekleidungszulieferer in China, Indonesien, Thailand 

und Vietnam fortgesetzt. 2007 intensivierten wir auch unsere 

Anstrengungen, den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz bei 

Hauptzulieferern von TaylorMade-adidas Golf weiter zu fördern. 

In Indonesien wurden mithilfe von externen Dienstleistern für die 

größeren Zulieferer Schulungen und Beratungen im Bereich 

Personalwesen durchgeführt. 

In Vietnam, Thailand und China arbeitete das SEA-Team mit lokalen 

Nicht-Regierungsorganisationen, Beratern und der ILO zusammen, 

um das Bewusstsein für Mitarbeiterwohlfahrtsausschüsse und 

Tarifverträge zu erhöhen. 

Weitere Informationen über Schulungen finden Sie in dem Abschnitt 

Leistungsdaten. 

dUrchsetzUnG Unserer standards 

RICHTLINIEN ZUR DURCHSETZUNG DER 

,WORKPLACE STANDARDS’ 

Die Richtlinien beschreiben die Prinzipien der Durchsetzung 

unserer ,Workplace Standards’ sowie die Sanktionen und 

Abhilfemaßnahmen bei Verstößen. Diese Sanktionen und 

Abhilfemaßnahmen umfassen: 

• Beendigung des Herstellerrahmenvertrages – bei 

schwerwiegenden oder wiederholten Verstößen 

• Aufforderung zur Produktionseinstellung – in lebensbedrohlichen 

Situationen oder wenn der Herstellungsprozess signifikante 

negative Umweltauswirkungen haben könnte 

• Untersuchung durch unabhängige Organisationen – wenn 

fortwährende oder wiederholte Verstöße gegen die ,Workplace 

Standards’ oder die jeweiligen lokalen gesetzlichen Vorschriften 

eine Angelegenheit des öffentlichen Interesses geworden sind 

• Schriftliche Verwarnungen – bei fortlaufenden oder 

ernsthaften Verstößen 

• Überprüfung der Auftragsvergabe 

• Beauftragung spezieller Projekte – zur Behebung spezifischer 

Probleme in Bezug auf die Standardeinhaltung.

ZWEI ARTEN VON VERSTöSSEN GEGEN DIE STANDARDS 

Verstöße gegen die ,Workplace Standards’ haben wir in zwei 

Kategorien eingeteilt: so genannte ‚Zero Tolerance’ (‚Nulltoleranz’) 

Verletzungen und ‚Threshold Issues’ (,Grenzfälle’). Unter die erste 

Kategorie fallen Gefangenenarbeit, ernsthafte, lebensbedrohliche 

Sicherheits- und Gesundheitsbedingungen sowie wiederholter oder 

systematischer Missbrauch. Die Richtlinien zur Durchsetzung der 

Standards sehen in solchen Fällen vor, dass der entsprechende 

betroffene Zulieferer aus der Beschaffungskette des adidas 

Konzerns ausgeschlossen wird. Zu der zweiten Kategorie, den 

Grenzfällen hinsichtlich der Standardeinhaltung, zählen 

schwerwiegende Verstöße in den Bereichen Beschäftigung, 

Gesundheit, Arbeitssicherheit oder Umwelt sowie eine jedwede 

Kombination dieser Probleme. 

2007 haben wir die Reichweite unserer Richtlinien zur Durchsetzung 

der Standards auf unsere indirekte Beschaffungskette ausgeweitet 

und externe Inspektoren in der Anwendung dieser geschult. 

VERWARNUNGSSySTEM 

Wir legen großen Wert auf partnerschaftliche Zusammenarbeit. 

Wenn Zulieferer Schwierigkeiten mit der Einhaltung unserer 

,Workplace Standards’ haben, bemühen wir uns gemeinsam mit 

ihnen um eine Lösung. Bei anhaltenden oder schwerwiegenden 

Verstößen oder wenn das Management keine ausreichenden 

Anstrengungen zur Beseitigung des Problems unternimmt, 

ziehen wir in Betracht, den betreffenden Zulieferer schriftlich 

zu verwarnen. 

Nach dreimaliger Verwarnung für ein wiederholt festgestelltes 

Problem wird üblicherweise eine sofortige Beendigung des 

Geschäftsverhältnisses in Betracht gezogen. In sehr schwerwiegenden 

Fällen oder in Situationen, denen wir keinerlei Toleranz einräumen 

(‚Nulltoleranz’), wird nur ein einziges Schreiben an die betroffenen 

Zulieferer verschickt, in dem wir diese darüber informieren, dass 

das SEA-Team die Beendigung des Geschäftsverhältnisses 

nahegelegt hat. Unsere Beschaffungs- und Rechtsabteilungen 

sowie die zuständige Geschäftseinheit setzen den betreffenden 

Zulieferer daraufhin förmlich von der Beendigung des 

Geschäftsverhältnisses in Kenntnis. 

Tabellen, aus denen die Anzahl der schriftlichen Verwarnungen, 

Kündigungen und Ablehnungen hervorgeht, finden sich auf der Seite 

Zahlen zur Standardumsetzung in dem Abschnitt Leistungsdaten. 

beUrteilUnG Unserer zUlieferer 

Der neue Leistungsindikator für die ,Workplace Standards’ wurde 

2006 fertig gestellt und bei den wichtigsten Betrieben unserer 

globalen Beschaffungskette angewendet. Der allgemeine Einsatz 

des Leistungsindikators begann im 4. Quartal 2005 mit einer 

,Trockenübung’ zur theoretischen Bewertung der Zulieferer. 2006 

haben dann im Rahmen unserer Überwachungsaktivitäten vor Ort 

die ersten tatsächlichen Bewertungen stattgefunden. Der 

Leistungsindikator wurde auch auf die neu integrierten 

Kernzulieferer für Reebok angewandt. 


DIE SECHS MASSEINHEITEN DES LEISTUNGSINDIKATORS 

1. Bewertung von Engagement und Einsatz des Managements 

mit Blick auf die effektive Umsetzung strategischer Pläne zur 

Standardeinhaltung. Jede Maßeinheit des Leistungsindikators 

ist so definiert, dass eine direkte Verbindung zwischen den 

12-monatigen Aktivitäten der Zulieferer zur Standardeinhaltung 

und den Möglichkeiten zur Verbesserung, die im Rahmen der 

SEA-Überwachung identifiziert wurden, besteht. Darüber hinaus 

enthalten die Pläne Einzelheiten zur Bindung von Beschäftigten, 

zu Investitionen im Zusammenhang mit der Standardeinhaltung, 

Beziehungen mit Dritten und der lokalen Regierung, 

Krisenmanagement und Projektentwicklung für zentrale 

Themen im Zusammenhang mit der Standardeinhaltung. 

2. Personal- bzw. SGU-Managementsysteme unter Einbeziehung 

folgender Aspekte: Zertifizierungen in Bezug auf Umwelt, 

Sicherheit und Gesundheit; Entwicklung von Personal- bzw. 

SGU-Systemen; Bindung von im Umgang mit diesen Systemen 

qualifizierten Mitarbeitern; und interne Prüfungen in diesen 

Bereichen. 

3. Kommunikation zwischen Belegschaft und Management und 

Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen, insbesondere die 

Fähigkeit des Managements zur Streitschlichtung, Anerkennung 

von Arbeitnehmervertretungen, Entwicklung effektiver Beschwerdeverfahren 

und Förderung einer nachhaltigen Kommunikation 

zwischen Arbeitnehmern und der Betriebsleitung. Die Effektivität 

und Nachhaltigkeit von Kommunikationsausschüssen wird 

ebenso bewertet wie die Analyse des Trainingsbedarfs, anhand 

derer die Fabrik Schulungen für Belegschaft und Management 

entwickelt. 

4. Angebot und die Effektivität interner Mitarbeiterschulungen, 

insbesondere die Analyse des Schulungsbedarfs, Planung und 

Durchführung von Schulungen sowie die für die Schulungen zur 

Verfügung gestellten Mittel. Fähigkeiten, Wissen und Erfahrung 

der Ausbilder werden bewertet. Die Aufzeichnungen über 

Schulungen der Fabrik werden ebenso überprüft wie die 

Protokolle zur Berichterstattung über Schulungsmaßnahmen. 

5. Offenheit und Transparenz der Kommunikation und 

Berichterstattung, insbesondere die proaktive Berichterstattung 

über Selbstkontrollen des Betriebs und Fortschritte bei der 

Umsetzung des Maßnahmenplans. Zusätzlich werden Aussagen 

von Arbeitnehmern dahingehend untersucht, ob diese manipuliert 

wurden. Dokumente werden auf ihre Authentizität überprüft. Des 

Weiteren wird festgestellt, ob die Belegschaft und Subunternehmen 

über die ,Workplace Standards’ informiert werden. 

6. Maßnahmen zur Standardeinhaltung, insbesondere die Reaktion 

der Betriebsleitung auf auf festgestellte Verstöße sowie die 

Maßnahmen, die unternommen werden, um Verstöße zu beheben 

und Standards im Betrieb durchzusetzen. 

Im Jahr 2007 wurde die Anwendung des SEA-Leistungsindikators 

auf eine ausgewählte Gruppe von wichtigen Reebok Zulieferern 

ausgedehnt.

Bewertung der Zulieferer anhand von sechs Maßeinheiten. 

Engagement und Einsatz des 

Management commitment 

Managements 

Management Managementsysteme systems 

Compliance Schulungen training zur Standardeinhaltung 

Transparency Transparenz in inKommunikation 

communication und Berichterstattung and reporting 

Worker-management 

Kommunikation zwischen 

communication 

Belegschaft und Management 

Compliance Standardeinhaltung performance 

Die folgende Tabelle zeigt die Durchschnittswerte (in Prozent) 

der Zulieferer, die 2007 mit Hilfe der sechs Maßeinheiten des 

Leistungsindikators bewertet wurden. 

Maßeinheit des Leistungsindikators 

Durch schnittswert 

in % 

Engagement und Einsatz des Managements 64 

Managementsysteme 45 

Kommunikation zwischen Belegschaft 

und Management sowie Arbeitnehmer- 

Arbeitgeber-Beziehungen 

Schulungen zur Standardeinhaltung für 

Management und Belegschaft 

Transparenz in Kommunikation und 

Berichterstattung 

=1 Leistungsindikator 

= 1 KPI 

Standardeinhaltung 60 

fokUs 2007 – VerschiebUnG der Grenzen 

UNSER ANSATZ HINSICHTLICH DER STANDARDEINHALTUNG 

IN UNSERER INDIREKTEN BESCHAFFUNGSKETTE 

Mit der Integration von Reebok und der Fusion der Beschaffungsketten 

der beiden Marken ist unsere gesamte Beschaffungskette 

komplexer geworden. Bei der Reduzierung der Zuliefereranzahl 

wurden zwar Fortschritte erzielt und ein großer Teil der Beschaffungskette 

der Marke Reebok wurde der direkten Verwaltung durch 

Global Operations unterstellt. Für einige Geschäftseinheiten des 

Konzerns gelten jedoch immer noch eigene Beschaffungsmodi. 

Diese Geschäftseinheiten stellen gewöhnlich keine direkten 

Beziehungen zu Zulieferbetrieben her, sondern schalten Agenten 

oder andere Vermittler dazwischen. 

Außerdem werden neue Marktchancen für bestimmte 

Produktkategorien über Verträge mit Lizenznehmern genutzt, 

die ihre Produktion unabhängig von uns regeln. 

64 

55 

74 


Diese Entwicklung hat uns dazu veranlasst, unser vorhandenes 

Modell zur Standardeinhaltung zu verfeinern und so die im 

Folgenden genannten Ziele gleichermaßen zu erreichen: 

• Weitere Unterstützung von Global Operations und unserer 

Kernzulieferer in den Bemühungen um Eigenverantwortung 

• Sicherstellung der notwendigen Transparenz innerhalb unserer 

indirekten Beschaffungskette 

• Wirksames Risikomanagement, indem Geschäftseinheiten und 

Lizenznehmer dazu gebracht werden, Verantwortung für ihre 

Beschaffungskette zu übernehmen. 

Im Jahr 2007 haben wir folgende Schritte unternommen, um auf die 

Herausforderungen im Umgang mit unserer indirekten 

Beschaffungskette zu reagieren. 

Einführung konzernweiter Richtlinien und Vorgehensweisen 

Wie bereits erwähnt, wurden die wichtigsten Richtlinien und 

Verfahrensweisen an alle adidas Konzerneinheiten ausgegeben, 

darunter: 

• Die ,Workplace Standards’ des Konzerns – unsere konzernweiten 

Richtlinien für faire, sichere und gesunde Arbeitsbedingungen in 

unserer Beschaffungskette 

• Richtlinien über die Genehmigung neuer Betriebe, die auf alle 

Produktionsstätten und Zulieferer des Konzerns anzuwenden sind 

• Richtlinien zur Durchsetzung unserer Standards, die unseren 

Ansatz zur Umsetzung der ,Workplace Standards’ bei unseren 

Zulieferern beschreiben 

• Richtlinien zur Beendigung der Geschäftsbeziehung, die unseren 

Ansatz für ethische Praktiken zur Kündigung von Zulieferer verträgen 

beschreiben 

• Verfahren zur Datenverwaltung im Fair Factories Clearinghouse, 

das die Verantwortlichkeiten bezüglich der Offenlegung und 

Aufbewahrung von Daten in der FFC-Datenbank darlegt. 

Externe Überwachung 

Die Geschäftseinheiten des Konzerns sind verpflichtet, vor der 

Auftragsvergabe Vorabprüfungen durch externe Kontrolleure 

in ihren Zulieferbetrieben vornehmen zu lassen. Nach einer 

gründlichen Auswertung der Qualität dieser externen 

Überwachungsfirmen wurde eine Liste der bevorzugten Audit- 

Firmen erstellt. Geschäftseinheiten bzw. Lizenznehmer können 

externe Prüfer aus dieser Liste auswählen. 

Wir haben eine detaillierte Anleitung ausgearbeitet, damit diese 

externen Prüfer konsistente Bewertungen vornehmen können. 

Wenn die Ergebnisse der Fabrikkontrollen die Notwendigkeit 

bestimmter Korrekturen ergeben, so werden diese dann von 

unserem SEA-Team beaufsichtigt. 

Strategische Pläne zur Standardumsetzung als 

Leistungsbeleg 

Seit 2007 müssen Geschäftseinheiten und Lizenznehmer regelmäßig 

gegenüber der SEA-Abteilung strategische Pläne zur Einhaltung der 

Standards vorlegen. In diesen Plänen sollen sie ihre Strategien, 

Programme und Schritte zur Sicherstellung der Standardeinhaltung 

in ihren Beschaffungsketten darlegen. Auf diese Weise können wir 

das Engagement und die Effizienz des Managements unserer 

Geschäftseinheiten hinsichtlich adäquater Standardeinhaltung 

besser verfolgen und bewerten. 

Im Jahr 2007 wurden solche strategischen Pläne mit zwanzig 

Geschäftseinheiten entwickelt.

Als globales Unternehmen mit Niederlassungen in mehr als 

55 Ländern ist der adidas Konzern verpflichtet, die Umwelt zu 

schützen und sie für künftige Generationen zu bewahren. Unsere 

Produkte haben in jeder Phase ihres Lebenszyklus Auswirkungen 

auf die Umwelt – vom Produktdesign bis zur Entsorgung. 

Die Herstellung von Produkten haben wir weitgehend ausgelagert. 

Die größten Umweltauswirkungen treten somit an den Standorten 

unserer Zulieferer auf, wo mehr als 95% unserer Produkte 

hergestellt werden. Die Umweltauswirkungen lassen sich daher 

am besten reduzieren, indem wir unsere Aktivitäten auf die 

Unterstützung unserer Zulieferer bei der Einrichtung von 

Umweltmanagementsystemen konzentrieren. Dabei nutzen 

wir die vorbildlichen Umweltpraktiken unserer eigenen 

Fertigungsbetriebe als Beispiele zur Entwicklung geeigneterer 

Richtlinien und Schulungsprogramme für unsere Zulieferer. 

Im Umgang mit den Umweltauswirkungen an unseren eigenen 

Produktionsstandorten sowie in unserer Beschaffungskette 

haben wir einen systembasierten Ansatz gewählt. Innerhalb 

des Lebenszyklus unserer Produkte gibt es zwei Punkte im 

Design- und Entwicklungsprozess, an denen wir die 

Umweltauswirkungen des Unternehmens entscheidend 

beeinflussen können. Der erste Punkt ist die Verbesserung der 

Materialien, die in unsere Produkte einfließen, der zweite ist 

die Vermeidung von Umweltverschmutzung in den Fabriken. 

Produktsicherheit ist zudem eine unabdingbare Voraussetzung 

für den Produktentwicklungs- und Herstellungsprozess. 

Innovation Forschung & research Innovation 

• •Umweltfreundliche 

Environmentally 

Materialien sound materials und 

Produktkonzepte 

and product concepts 

Sales Vertrieb & administration 

& Verwaltung 

• •Richtlinien 

HSE guidelines für Sicherheit, 

• Gesundheit Environmental und management 

Umweltbedingungen 

systems for own am Arbeitsplatz 

facilities 

•Umweltmanagementsysteme 

für konzerneigene Betriebe 

Daily Produktverwendung 

use/end of life 

• & Research Entsorgung work on 

•Forschungsarbeit 

end of-life solutions im 

• Hinblick Collaboration auf with 

Entsorgungs- authorities and und 

Verwertungslösungen 

recycling industry 

• •Zusammenarbeit 

Integrated product mit 

Behörden policy approach und 

Recyclingindustrie 

•Integrierte 

Produktpolitik 

Produktlebenszyklus 


Design & development 

Entwicklung 


Policy on PVC-free zu PVC-freien 

Materialien materials 


‘Restricted zu substances’ Gefahrstoffen 

•Umweltverträglich 

policy 

keits prüfung 

• von Environmental Produktmaterialien assessment 

of product materials 

Transport & logistics Logistik (T+L) 

• •Luftfrachtreduzierung 

Air freight reduction 

• •Verpackungsreduzierung 

Packaging reduction und 

-standardisierung 

and standardisation 

• •Bewertung 

Environmental der T+L-Partner 

assessment 

auf of T+L Umweltfreundlichkeit 

service partners 

Sourcing Beschaffung & production & Produktion 


HSE guidelines für Sicherheit, 

• Gesundheit Water quality und guidelines Umwelt- 

• bedingungen VOC reductionam 

Arbeitsplatz 

• •Wasserqualitätsrichtlinien 

Monitoring hazardous 

•VOC-Reduzierung 

substances 

• •Überwachung 

HSE-management von Gefahrstoffen 

systems 

• •Managementsysteme 

Environmental indicators für 

Sicherheit, Gesundheit 

und Umwelt 

•Umweltindikatoren

UmweltaUswirkUnGen an eiGenen standorten 

Nach der Akquisition von Reebok und den dazugehörigen Marken 

verfügt der adidas Konzern heute über vier Hauptverwaltungsstandorte 

(einer in Deutschland und drei in den USA): 

• adidas Konzernzentrale in Herzogenaurach, Deutschland 

(2.400 Mitarbeiter) 

• Reebok-Zentrale in Canton, Massachusetts, USA 

(1.200 Mitarbeiter) 

• adidas America Inc. in Portland, Oregon, USA (770 Mitarbeiter) 

• TaylorMade-adidas Golf in Carlsbad, Kalifornien, USA 

(850 Mitarbeiter) 

Der adidas Konzern betreibt ferner 14 Produktionsbetriebe. 

UNSERE PRODUKTIONSSTANDORTE 

Die Standorte befinden sich in Deutschland (1), Schweden (1), 

Finnland (1), USA (4), Kanada (5), China (1) und Japan (1). In 

diesen Produktionsstätten werden Sportbekleidung, Sportschuhe, 

Golfschläger, Eishockey-Stöcke, Helme und Schlittschuhe 

hergestellt. Zudem verfügen sie über Veredelungsprozesse 

von Sportprodukten. 

Die folgende Liste gibt einen Überblick über alle Standorte: 

Produktionsbetrieb Standort 

adidas-Suzhou 

Co. Ltd. 

adidas AG, 

Scheinfeld 

Saxon Athletic 

Manufacturing Inc. 

und Campus 

Athletic Inc. 


Golf 

TaylorMade Golf 

Co. Ltd. 

Sport Maska 

Cowansville 

Sport Maska 

St. Hyacinthe 

Sport Maska 

St. Jean 

Marke/ 

Division 

Produkt/ 

Fertigungsprozess 

China adidas Bekleidung 

Deutschland 

adidas Sportschuhe 

Kanada adidas Zuschneiden 

und Nähen 

USA TaylorMade Montage von 

Golfschlägern 

Japan TaylorMade Montage von 

Golfschlägern 

Kanada CCM Eishockeyschläger 

Kanada CCM Bekleidung 

Kanada CCM Schlittschuhe 

RBI Plastiques Kanada CCM Eishockeyhelme/ 

Schlittschuhkufen 

Produktionsbetrieb Standort 

Marke/ 

Division 


Produkt/ 

Fertigungsprozess 

KHF Sports Oy Finnland CCM Eishockeyschläger/ 

Schlittschuhkufen 

JOFA AB Schweden CCM Eishockeyhelme/ 

Schutzausrüstung 

Group Athletica 

Mattapoisett 

Group Athletica 

Indianapolis 

USA Sports 

Licensed 

Division 

USA Sports 

Licensed 

Division 

Valley Apparel USA Sports 

Licensed 

Division 

Veredelung, 

Stickerei, 

Etikettierung, 

Verpackung und 

Versand 

Siebdruck, 

Stickerei, 

Etikettierung, 

Verpackung und 

Versand 

Siebdruck, Stickerei 

und Lagerhaus 

Alle Produktionsstätten halten sich an die jeweiligen lokalen 

gesetzlichen Vorschriften und Bestimmungen. Zudem werden 

in den Betrieben die Programme zu Sicherheit, Gesundheit und 

Umweltschutz (SGU) von designierten SGU-Beauftragten und 

Mitarbeitern koordiniert. Die Standorte in Deutschland und China 

sind nach der öko-Audit-Verordnung (EMAS II) und ISO 14001 

zertifiziert. Unternehmensrichtlinien für Sicherheit, Gesundheit 

und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz wurden auf Konzernebene 

aufgestellt, um die Arbeit der Betriebsleiter und SGU-Beauftragten 

zu unterstützen. 

2007 wurden gegen keinen der konzerneigenen Standorte 

Strafverfahren wegen Umweltvergehen eingeleitet. 

Es folgen Beispiele für den Umgang mit Umweltfragen an unseren 

eigenen Standorten. 

Global Technology Center in Scheinfeld, Deutschland 

Diese Schuhfabrik stellt Premium-Fußballschuhe und 

maßgefertigte Sportschuhe her, unterhält aber auch ein Lagerhaus 

und eine Abteilung für Flocktransferdruck. Scheinfeld war der erste 

Produktionsbetrieb in der Sportartikelbranche mit einer Zertifizierung 

nach der öko-Audit-Verordnung (EMAS) im Jahr 1998. Der Betrieb 

wurde 2001, 2004 und 2007 erneut erfolgreich nach EMAS II 

zertifiziert. Einen unabhängig verifizierten Bericht über die 

Umweltschutzmaßnahmen an diesem Standort sowie über 

Ziele für die Zukunft finden Sie auf unserer Internetseite 


adidas-Suzhou, China 

adidas-Suzhou gehört zu unserer chinesischen Tochtergesellschaft 

und stellt Bekleidung für den internationalen und lokalen Markt her. 

Die Fabrik ist seit 2002 nach ISO 14001 zertifiziert. Der Produktionsverantwortliche, 

der Werksleiter, der Büroleiter und der Verwalter 

sind qualifizierte interne ISO-14001-Prüfer.

TaylorMade-adidas Golf, Carlsbad, USA 

Im Jahr 2005 begann unser Standort in Carlsbad, Kalifornien, mit 

der Einführung der so genannten 6S-Methode (Sort, Straighten, 

Shine, Standardise, Safety, Sustain = Sortieren, Ordnen, Säubern, 

Standardisieren, Sichern, Erhalten) und strukturierte die Büro- und 

Arbeitsplatzgestaltung neu und verbesserte seine Leistungen im 

Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsbereich. Diese Verpflichtung 

zu kontinuierlichen Verbesserungen wurde 2005/2006 weitergeführt 

durch die Entwicklung einer Risikoanalyse, die durch ein europäisches 

Beratungsunternehmen vorgenommen wurde. Empfohlen wurden 

unter anderem die regelmäßige Erfassung von Lärmemissionen, 

die Installation eines Systems zur Luftzirkulation und verschiedene 

ergonomische Aspekte der Arbeitsplatzgestaltung. 

2007 erfolgte ein Energie-Audit an dem Standort. Dabei bestätigte 

sich, dass bereits die energiesparendsten Leuchtmittel eingesetzt 

werden und diese aufgrund ihres besonders geringen Quecksilberanteils 

als umweltfreundlich eingestuft werden können. 

Des Weiteren wurde die Klimaanlage überprüft und für sehr 

energieeffizient befunden. 

VERWALTUNGSBÜROS 

Die meisten unserer Beschaffungsbüros, Verkaufsniederlassungen, 

Lagerhäuser und Verwaltungsstandorte haben im Vergleich zu den 

Fertigungsbetrieben nur sehr geringe Umweltauswirkungen. 

Um die SGU-Aktivitäten kümmern sich die zu diesem Zweck 

eingesetzten SGU-Beauftragten oder die jeweilige Betriebsleitung. 

Zusätzlich zur Einhaltung der jeweiligen landesspezifischen 

gesetzlichen Vorschriften wurden Unternehmensrichtlinien für 


aufgestellt, um die Arbeit der Betriebsleiter und SGU-Beauftragten 

zu unterstützen. Diese Richtlinien geben Hinweise auf vorbildliche 

Maßnahmen für die Ergonomie am Arbeitsplatz, den ökologischen 

Einkauf von Büromaterial und die Einsparung von Ressourcen durch 

die Bestellung von chlorfreiem Drucker- und Kopierpapier, das 

Sammeln und Recyceln/Wiederbefüllen von Druckerpatronen 

sowie den Einsatz stromsparender Drucker und Leuchtmittel 

bzw. Lampen. 

Einbau umweltschonender Techniken 

Bei der Planung neuer oder der Renovierung vorhandener 

Gebäude achten wir auf die umweltfreundliche Gestaltung. Zum 

Beispiel wurde 2007 in unserer Konzernzentrale ,World of Sports’ 

in Herzogenaurach eine Reihe von Bauprojekten in Angriff 

genommen, die im Laufe der nächsten drei Jahre fertig gestellt 

werden. Umweltberater haben umfassende Umweltprüfungen 

vorgenommen, die sicherstellen, dass in den Entwurfs- und 

Planungsphasen die Umweltverträglichkeit entsprechende 

Berücksichtigung fand. 

,World of Sports’, adidas Konzernzentrale in Herzogenaurach, 

Deutschland – Umweltschutzmaßnahmen 

Die ,World of Sports’ bietet ein einzigartiges Umfeld für die 

Konzernzentrale des Unternehmens. Die wie ein Campus gestaltete 

Fläche verteilt sich auf 39 Hektar und liegt im Norden von 

Herzogenaurach. Neben Bürogebäuden befinden sich auf dem 

Areal Sport- und Outdoor-Flächen und moderne Ausstellungshallen. 

Das prämierte Mitarbeiterrestaurant liegt am Ufer eines künstlich 

angelegten Sees. In den kammartig angelegten Bürogebäuden hat 

der Großteil der Mitarbeiter in Herzogenaurach seine Arbeitsplätze. 

Die ,World of Sports’ wurde unter Berücksichtigung der Techniken 

für vorbildliche Umweltmaßnahmen entworfen. So wurde etwa das 

Mitarbeiterrestaurant ,Stripes’ auf der Basis eines innovativen 

Klimatisierungskonzepts gebaut, wobei auf energieintensive 

Klimaanlagen verzichtet wurde. 2007 waren bei der ,World of 

Sports’ ca. 1.400 Mitarbeiter aus über 50 Nationen beschäftigt. 


Während des Jahres 2007 hat die Abteilung ,Facilities and Services’ 

ihre Systeme zur Überwachung von Umweltdaten auf aussagekräftigere 

Indikatoren wie kWh pro Mitarbeiter oder kWh pro m² umgestellt. 

Da sich die Konzernzentrale weiter in der Entwicklungsphase 

befindet und 2007 verschiedene Bauprojekte begonnen wurden, 

lassen sich die Daten für dieses Jahr nur schwer mit den 

Vorjahren vergleichen. 

Im November 2007 begann eine umfassende Umweltprüfung der 

bestehenden Einrichtungen und deren Geschäftstätigkeiten. Ziel 

des Projekts ist die Identifizierung und Realisierung weiterer 

Möglichkeiten zur Energie- und Ressourceneinsparung. Die 

Ergebnisse der Umweltprüfung werden Mitte 2008 veröffentlicht. 

Hauptstandort von adidas Nordamerika in Portland, USA – 

Umweltschutzmaßnahmen 

1999 begann die Konsolidierung von adidas Amerika und der 

Umbau eines ehemaligen Medizinzentrums in die heutige 

Nordamerikazentrale – das ,adidas Village’. Gebaut wurden zwei 

Bürogebäude, ein Fitnessstudio, ein Fußballplatz, ein Tennisplatz, 

Tiefgarage, ein Besucherpark und eine öffentliche Parkanlage. 

2002 wurde das ,Village’ für seine Mitarbeiter eröffnet. 

Ein Hauptziel des Projekts ,adidas Village’ war es, dieses so 

energieeffizient wie möglich zu gestalten und die Umweltauswirkungen 

durch die verwendeten Baustoffe so gering wie möglich 

zu halten. Zu diesem Zweck hat sich adidas des Earth Advantage- 

Programms von Portland General Electric bedient. Im Rahmen 

des Programms wurde bestätigt, dass das Village-Projekt den 

Programmstandards in den Punkten Energieeffizienz, 

Umweltqualität der Innenräume, Verantwortung gegenüber der 

Umwelt und Ressourceneffizienz entspricht. Die folgenden 

Voraussetzungen wurden erfüllt: 

• Deutlich verbesserte Energieeffizienz im Vergleich zu den 

früheren medizinischen Gebäuden 

• Wiederverwendung der meisten Baukomponenten an Stelle 

eines vollständigen Abrisses 

• Einsatz von nachhaltigen, zertifizierten Holzböden – öko-Holz – 

im Haupteingangsbereich und den angrenzenden Fluren 

• Verwendung von Tageslicht, wo möglich 

• Eine im Einklang mit der Umwelt ausgelegte Landschaftsarchitektur. 

,Salmon-Safe’ Zertifizierung – 2006 hat ,Salmon-Safe’ an unserem 

Standort in Portland eine eingehende Bewertung der Richtlinien 

und Maßnahmen zur Raumnutzung, welche direkt oder indirekt die 

Wasserqualität und den Fischbestand beeinflussen, vorgenommen. 

,Salmon-Safe’ ist eine unabhängige gemeinnützige Organisation, die 

sich für die Sanierung ländlicher und städtischer Wassereinzugsgebiete 

einsetzt, um den Erhalt von Lachsbeständen zu sichern. 

Das Programm von ,Salmon-Safe’ umfasst Erhaltungsmaßnahmen 

für Wassereinzugsgebiete, in denen sich ein landwirtschaftlicher 

oder sonstiger Betrieb befindet. 

2007 wurden die Entwässerungsanlagen umfassend überprüft 

und Maßnahmen zur Bewässerung und Landschaftsarchitektur 

durchgeführt. Dabei wurde die Qualität des Filterns von 

abfließendem Regenwasser kontrolliert, das potenziell den nahe 

liegenden Fluss verunreinigen und die dort vorhandenen 

Fischbestände gefährden kann. Der Bericht fiel sehr positiv aus, 

und der Betrieb in Portland erhielt das ,Salmon-Safe’ Zertifikat.

Heizanlagenstudie – nach einer technischen Prüfung der Heizanlage 

wurde entschieden, zwei Heizkessel auszutauschen. Die hoch 

effizienten neuen Einheiten wurden 2007 installiert und werden 

direkt über das Energiemanagementsystem geregelt. Sie erzeugen 

besonders geringe Emissionen und sparen im Vergleich zu den alten 

Kesseln 20% an Erdgas ein. 

Recyclingprogramme – in enger Zusammenarbeit mit dem 

zuständigen Hausmeisterbetrieb und den Entsorgungsunternehmen 

wurden die bestehenden Recyclingprogramme umfassend erweitert 

und beinhalten jetzt auch Glas, Aluminium, Papier, Pappe, Batterien, 

Lösungsmittel und CDs. 

Mitarbeiterkommunikation – in enger Zusammenarbeit mit dem 

Marketingteam wurde 2007 ein Mitarbeiterkommunikationsprogramm 

zu den Umweltprogrammen am Standort eingeführt, 

das 2008 weiter entwickelt wird. 

Reebok-Zentrale in Canton, USA – Umweltschutzmaßnahmen 

Die Zentrale von Reebok International Ltd in Canton, Massachusetts, 

USA, befindet sich auf einem landschaftlich gestalteten Areal von 

rund 17 Hektar. Auf dem Gelände befinden sich das Hauptgebäude, 

große Innen- und Außensportanlagen sowie eine eigene 

Kinderbetreuungseinrichtung. 

Der Standort besteht seit 1999 und wurde 2003/2004, einschließlich 

aller angebundenen Vertriebszentren, umweltgerecht modernisiert. 

Systematische Modernisierungen der Heizungs-, Klimatisierungs- 

und Beleuchtungseinrichtungen führten zu jährlichen Einsparungen 

von nahezu 2 Millionen kWh. 

Es wurde ein Recyclingprogramm für Papier ins Leben gerufen. 

Zudem wurden die Recyclingmaßnahmen auf Mobiltelefone, 

Batterien, geschäftliche DVDs, Tonerkassetten von Kopierern 

und Küchenutensilien ausgeweitet. Auf diese Weise ist das 

Recyclingvolumen von durchschnittlich 4,7 Tonnen/Monat im Jahr 

2006 auf 6,8 Tonnen/Monat im Jahr 2007 angestiegen. An dem 

Standort werden ferner Veranstaltungen zum bewussten Einsatz 

von Transportmitteln und ‚Fahrradtage’ abgehalten. Gleichermaßen 

werden Initiativen für Mitarbeiter unterstützt, wie z.B. eine 

Datenbank, um gemeinsame Fahrten mit dem Auto von und zur 

Arbeit zu organisieren (,Carpool-Sharing’). 2006 wurde zudem 

eine Shuttlebusverbindung von und zu dem lokalen öffentlichen 

Verkehrsknotenpunkt eingerichtet. 

2007 fand ein ‚Tag der Erde’ (,Earth Day’) statt, auf dem interessierten 

Mitarbeitern umweltfreundliche Energiesysteme (Solar, Windkraft) 

vorgestellt wurden. Dabei wurde gezeigt, wie sich durch solche 

Systeme Energie und Wasser einsparen lassen. Im Rahmen der 

Initiative ,Reduziere deinen Verbrauch’ (,Reduce your use’) wurden 

Mitarbeiter im November und Dezember 2007 zum energieeffizienten 

Einsatz von Computern und Büromaterialien geschult. 

EIGENE HANDELSAKTIVITäTEN 

Durch unsere Mehrmarkenstrategie erreichen wir den Konsumenten 

über zahlreiche verschiedene Wege. Dazu zählen die eigenen 

Handelsaktivitäten, die die einzelnen Marken gemäß ihrer jeweiligen 

Geschäftsstrategien und den Bedingungen der regionalen Märkte 

betreiben. 

Unsere eigenen Handelsaktivitäten setzen sich aus vier Bereichen 

zusammen: Konzeptläden (Concept Stores), Fabrikverkauf 

(Factory Outlets), Internetvertrieb und Lizenzvergaben in Form 

von Concession Corners (exklusive Vertriebsflächen z.B. in 


Einkaufszentren) in Asien. In den Konzeptläden werden Produkte 

der Divisionen Sport Performance und/oder Sport Style in einer 

eigenständigen Einzelhandelsumgebung direkt an den Verbraucher 

vertrieben. Sie sichern uns hohe Aufmerksamkeit an wichtigen 

Standorten in Großstädten und bieten Wachstumschancen in 

Osteuropa und Asien, wo die Infrastruktur im Einzelhandel 

weniger stark ausgebaut ist. Viele Läden werden von Franchise- 

Partnern betrieben. 

Um die Umweltauswirkungen des Einzelhandels besser zu 

verstehen, wurde im Juli 2007 ein externer Energieberater mit der 

Durchführung von Energie-Audits in zwei konzerneigenen Läden in 

China (Hongkong und Shanghai) beauftragt. China ist gegenwärtig 

das Land mit den meisten adidas Filialen. 

Die Ziele dieser Prüfungen waren: 

• Ermittlung der Energieeffizienzen/-verschwendungen in 

diesen Geschäften 

• Herausarbeitung von Verbesserungen für Renovierungen bzw. 

für neue geplante Läden in der Zukunft. 

Die folgenden wichtigen Aspekte wurden in Bezug auf die 

Energie geprüft: 

• Technische Systeme (Klimaanlagen, mechanische 

Lüftungssysteme, allgemeine Belüftung) 

• Elektrische Installationen (Beleuchtung – einschließlich 

Verwaltungs- und sonstiger Flächen). 

Anhand der Prüfungsergebnisse konnten verschiedene Möglichkeiten 

für Energieeinsparungen ermittelt werden. Im Rahmen unseres 

Engagements für kontinuierliche Verbesserungen wurden die 

Ergebnisse dem leitenden Management und den entsprechenden 

Geschäftsbereichen übermittelt. Nach Abschluss der Prüfung 

wurden von den Mitarbeitern im Einzelhandel umgehend 

Maßnahmen zu einigen der gewonnenen Erkenntnisse ergriffen. 

Hinsichtlich der weiteren Ergebnisse wurden die zuständigen 

Geschäftseinheiten gebeten, sich bei zukünftigen Entwürfen von 

Filialen an diesen zu orientieren. 

desiGn Und materialien 

Wir versuchen, umweltschädliche Materialien und Prozesse bereits 

in der Designphase zu eliminieren und stattdessen zunehmend 

nachhaltige Materialien einzusetzen. Wir verfolgen verschiedene 

Initiativen mit dem Ziel der Verbesserung von Materialien. 

MATERIALAUSWAHL 

Wir verwenden grundsätzlich keine Rohmaterialien von bedrohten 

oder gefährdeten Tierarten, die auf der Roten Liste der International 

Union for Conservation of Nature and Natural Resources (IUCN) 

stehen. Ebenso ist Leder, das durch nicht artgerechte Behandlung 

frei lebender oder gezüchteter Tiere gewonnen wird, für die 

Herstellung unserer Produkte nicht akzeptabel. 

Der adidas Konzern lehnt Tierversuche in der Entwicklung neuer 

Produkte oder Materialien eindeutig ab. Soweit dies erforderlich ist, 

fordern wir von unseren Lizenznehmern – speziell im Kosmetikbereich 

– schriftliche Erklärungen an, in denen bestätigt wird, dass unsere 

Vorgaben strikt eingehalten werden.

Wir müssen jedoch akzeptieren, dass es seltene Fälle gibt, in denen 

eine Regierung oder Regierungsbehörde im Rahmen des Verbraucherschutzes 

festlegt, dass entsprechende Untersuchungen durchgeführt 

werden müssen, wenn keine rechtsgültigen Alternativen gegeben 

sind. In diesen Fällen wird die Notwendigkeit von Tests von unseren 

Lizenznehmern sorgfältig geprüft. Sollten die Untersuchungen 

zwingend erforderlich sein, so werden diese unter strengstens 

geregelten Bedingungen durchgeführt. Die Forschungs- und 

Entwicklungsteams unserer Lizenznehmer haben Pionierarbeit 

bei Sicherheitstests und alternativen Testverfahren geleistet, 

die Tierversuche überflüssig machen sollen. 

KONTROLLE UND ÜBERWACHUNG VON GEFAHRSTOFFEN 

Gefahrstoffe sind Substanzen, die erwiesenermaßen oder potenziell 

schädlich für Mensch oder Umwelt sind. Es ist unser Grundsatz, 

dass Zulieferer auf Gefahrstoffe verzichten müssen, um 

sicherzustellen, dass unsere Produkte umweltverträglich sind. 

2007 haben wir unsere Standards und Richtlinien zu Gefahrstoffen 

gemäß den ,A-01-Materialanforderungen’ überprüft und weiter 

aktualisiert, um zu gewährleisten, dass diese von allen Produktabteilungen 

einheitlich angewendet und stets strikt eingehalten 

werden. Die wichtigsten Konzerneinheiten und Produktabteilungen 

wurden von der Richtlinie in Kenntnis gesetzt und haben diese 

entsprechend umgesetzt. 

An den adidas Konzern gelieferte Materialien müssen weltweit den 

strengsten lokalen Vorschriften genügen. Deshalb erwarten wir 

von unseren Zulieferern, dass: 

• Die Materialien weder bei der Verwendung noch bei der 

Entsorgung giftig sind; 

• Die Verwendung der Materialien nicht zu giftigen Emissionen beim 

Fertigungsprozess führt; 

• Die Produkte unter den bestmöglichen Bedingungen unter 

Verwendung der bestmöglichen Technologien hergestellt werden; 

• Die Materialien die Beschaffungsstandards der Einzelhändler, die 

Kundenerwartungen und die von Verbraucherorganisationen 

empfohlenen Standards einhalten. 

Wir informieren unsere Rohstofflieferanten regelmäßig über neue 

wissenschaftliche Erkenntnisse und Entwicklungen. Lieferanten 

müssen nachweisen, dass ihre Materialien unseren Standards 

entsprechen, indem sie regelmäßig Materialprüfungen 

unabhängiger Testinstitute vorlegen. Materialien, die diese 

Standards und Spezifikationen nicht erfüllen, werden abgelehnt 

und in den Produkten nicht verwendet. 

2007 wurden von wissenschaftlichen Instituten neu identifizierte 

besonders bedenkliche chemische Substanzen ebenso in die 

,A-01’-Richtlinien aufgenommen wie erforderliche Maßnahmen 

zu Testverfahren, Grenzwerten und Vorbehandlungen. 

Neben einer regelmäßigen Aktualisierung der Richtlinien haben 

wir uns von externen Fachleuten und Wissenschaftlern zu neuen 

rechtlichen Vorschriften, Anforderungen von Verbrauchergruppen 

oder zu kritischen Substanzen und Materialien beraten lassen. 

Die Beratungen führten zu einer vollständigen Überarbeitung von 

Aufbau und Format unserer Richtlinien. Somit sind sie noch 

wirksamer von allen Unternehmensbereichen anzuwenden und 

ermöglichen gleichzeitig einen einfacheren Zugriff auf wichtige 

Informationen für externe Benutzer, wie Produktionsstätten und 


Rohstofflieferanten. Zudem erleichtert das neue Format inhaltliche 

Aktualisierungen und Überarbeitungen. 

Im Jahr 2007 wurden die Standards reibungslos in allen wichtigen 

Konzernbereichen umgesetzt. Die ,A-01-Materialanforderungen’ 

zu Gefahrstoffen wurden in knapp 20 Geschäftseinheiten eingeführt, 

darunter auch bei Lizenznehmern und Agenten. 2008 sollen sie in 

allen Geschäftseinheiten zur Anwendung kommen. 

Die vollständige Fassung unserer Richtlinien für die Überwachung 

und Kontrolle von Gefahrstoffen finden Sie auf unserer Internetseite 


REACH-DIREKTIVE 

Wir haben die Entwicklung des EU-Gesetzentwurfs über Chemikalien 

mit der Bezeichnung REACH (Registration, Evaluation and 

Authorization of Chemicals/Registrierung, Evaluierung und Zulassung 

von Chemikalien) genauestens verfolgt. Als Unternehmen, das sich 

um nachhaltige Praktiken und die Erfüllung von Kundenbedürfnissen 

bemüht, sind wir der Ansicht, dass die REACH-Initiative ein 

wichtiger Schritt auf dem Weg zu verbesserter Transparenz bei 

der Verwendung chemischer Substanzen ist, die zu sichereren 

Produkten führen wird. 

Da die endgültige Struktur und die spezifischen Anforderungen von 

REACH noch nicht feststehen, ist es schwer vorherzusagen, wie 

das Gesetz sich auf die internationalen Handelsvereinbarungen, 

Beschaffungs- und Produktionsbeziehungen, die Unternehmensführung 

und auf kleine und mittelständische Unternehmen 

auswirken wird. Um die zukünftigen Auswirkungen von REACH 

auf unser Unternehmen besser zu verstehen und unsere Ansichten 

einzubringen, stehen wir in engem Kontakt mit anderen 

Markenunternehmen, dem Europäischen Handelsverband 

(Foreign Trade Association) und Funktionären der EU-Behörden. 

Der REACH-Direktive wurde in deren Grundstruktur von der 

Europäischen Kommission 2007 zwar zugestimmt, allerdings 

sind wichtige Elemente hinsichtlich der Direktive, technischen 

Richtlinien, Umsetzungsprozessen und Listen von Chemikalien 

noch nicht finalisiert oder wurden für weitere Prüfungen durch 

EU-Mitarbeiter vorläufig zurückgestellt. Wir werden die weiteren 

Entwicklungen aufmerksam verfolgen, um diesen entsprechen 

zu können. 

Durch die aufmerksame Verfolgung der Aktivitäten der Kommission 

und der weiteren Erläuterungen der Anforderungen von REACH haben 

wir betroffene Produktkategorien im Jahr 2007 zusätzlichen Prüfungen 

und Analysen unterzogen. Neben unserer höchst genauen Beobachtung 

der Entwicklungen haben wir einen internen Berichterstattungsprozess 

eingeführt, durch den das leitende Management und 

Rohstofflieferanten regelmäßig über den aktuellen Stand der 

Anforderungen von REACH informiert werden. 

VERZICHT AUF PVC 

Im Jahr 2000 beschlossen wir als eines der ersten Unternehmen 

der globalen Konsumgüterindustrie, PVC-Materialien aus unseren 

Produkten zu eliminieren. 

Inzwischen haben wir für die meisten Anwendungen Alternativen 

gefunden und eingeführt. Nahezu alle Produktlinien unseres 

weltweiten Produktangebots sind heute PVC-frei. In manchen 

Ländern sind jedoch keine geeigneten Ersatzmaterialien verfügbar, 

so dass einige lokal produzierte Sportschuhmodelle vereinzelt 

noch PVC enthalten.

Im Rahmen der Integration von Reebok wurde 2006 die Konzer nrichtlinie 

zum Verzicht auf PVC auch in den neuen Geschäftseinheiten 

eingeführt, in denen es vorher kein derartiges Programm 

gegeben hat. 

2007 haben wir speziell die Produktkategorien analysiert, in denen 

die Eliminierung von PVC eine größere technische Herausforderung 

darstellt, wie zum Beispiel der Einsatz von Plastisol-Druckfarben 

bei T-Shirts. Hierbei handelt es sich um eine Herausforderung, vor 

der die gesamte Industrie steht, und für die es bis heute keine 

technisch machbare Lösung gibt. Aus diesem Grund haben wir einen 

Drei-Jahres-Plan für die Zusammenarbeit mit Druckfarbenlieferanten 

und Produktionsbetrieben entwickelt, um technische Lösungen zu 

erarbeiten, die zusätzlich unsere Qualitätsstandards erfüllen. 

Zudem arbeiten wir weiter mit Materialexperten zusammen, um 

die Umweltauswirkungen chlorbasierter Materialien zu erforschen, 

die in der Branche häufig anstelle von PVC zum Einsatz kommen. 

NACHHALTIGER BAUMWOLLANBAU 

Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, mehr Beschaffungsquellen 

für den nachhaltigen Baumwollanbau für uns zu finden. Durch 

Gespräche mit verschiedenen Stakeholdern wissen wir aber auch, 

dass die Verwendung zertifizierter organischer Baumwolle eine 

Herausforderung darstellt. Denn organische Baumwolle bietet 

keine ausreichende Lösung für das Hauptproblem beim 

Baumwollanbau – den extrem hohen Wasserverbrauch. 

Mit Unterstützung internationaler Unternehmen und Nicht- 

Regierungsorganisationen wollen wir die größten Herausforderungen 

beim Baumwollanbau in Angriff nehmen. Dies soll vor allem durch 

Kompetenzbildung und Schulung der lokalen Baumwollproduzenten 

in nachhaltigen Anbaumethoden ohne nennenswert höhere 

Herstellungskosten erreicht werden. 

Wir sind Gründungsmitglied der ,Better Cotton Initiative’ (BCI), 

die bestrebt ist, dass Baumwollproduzenten zunehmend auf 

nachhaltige Anbaumethoden setzen. Dies steht in Einklang mit 

unserem allgemeinen Bemühen um Kompetenzbildung in unserer 

Beschaffungskette. Gemeinsam mit anderen Markenunternehmen, 

Nicht-Regierungsorganisationen und Umweltorganisationen haben 

wir einen Fünf-Jahres-Plan erstellt, dessen Ziel die Entwicklung 

und Umsetzung besserer Standards und Praktiken für den 

regulären Baumwollanbau ist. 

Die beteiligten Unternehmen überprüfen ihre eigenen Beschaffungspraktiken 

und suchen nach Strukturen, von denen alle Mitglieder 

der Beschaffungskette profitieren, vom Baumwollanbauer und der 

-spinnerei über den Bekleidungshersteller bis zum Einzelhändler. 

Die Identifizierung dieser Win-Win-Konstellationen und die 

Anregung weiterer ähnlicher Arrangements ist entscheidend für 

das Erreichen des Projektziels, möglichst viele Käufer für dieses 

Konzept zu gewinnen und so eine kritische Masse zu schaffen, die 

,bessere Baumwolle’ nachfragt. 

Vor Beginn der Testphase und den Schulungen für Baumwollanbauer 

begannen 2006 in Indien und Pakistan Beratungsgespräche mit 

regionalen Organisationen und landwirtschaftlichen Institutionen. 


Im Auftrag des BCI-Lenkungsausschusses wurde ein Vollzeit- 

Projektmanager eingestellt, um die Projektentwicklung weiter 

voran zu bringen. Die Zusammenarbeit mit Stakeholdern wurde 

auf verschiedene Interessensgruppen in Regierungs- und anderen 

Behördenkreisen sowie auf Nicht-Regierungsorganisationen 

ausgeweitet. 

Entwicklungen im Jahr 2007 

Nach sorgfältiger Prüfung des BCI-Programms haben die 

schwedische Zentralbehörde für internationale Entwicklungszusammenarbeit 

(SIDA) und das Schweizer Staatssekretariat 

für Wirtschaft (SECO) ihr Interesse an einer Unterstützung des 

Programms erklärt. Die Behörden schätzen den einzigartigen 

Ansatz, der bereits vorhandene Programme für den organischen 

Baumwollanbau oder den fairen Handel ergänzt. 

Während wir darauf warten, dass Baumwolle aus dem BCI- 

Programm auf den Markt gebracht wird, wurde 2007 organische 

Baumwolle in verschiedenen Produktlinien von adidas eingesetzt. 

Dazu zählen Produkte aus den Kategorien Training, Kinderbekleidung 

und Outdoor sowie einige Produkte der modebewussten Linien 

von adidas Sport Style. 

RECyCELTE MATERIALIEN 

In verschiedenen Pilotprojekten haben Forschungs- und 

Entwicklungsteams mit der Wiederverwertung von Abfallstoffen 

in der Herstellung von neuen Materialien für Schäfte, Laufsohlen 

und Einlegesohlen für Sportschuhe experimentiert. Um die 

Qualitätsanforderungen zu erfüllen, wurden verschiedene 

Kombinationen aus Alt- und Neumaterial getestet und 

Rückmeldungen von den Kunden eingeholt. 

Obgleich recycelte Materialien nicht in allen Fällen die Verwendung 

von Neumaterial in Produkten ersetzen können, kommen sie in 

bestimmten Produktlinien zunehmend zum Einsatz, wie z.B. in 

der im Frühjahr 2008 eingeführten Produktlinie adidas Grün. 

Weitere Informationen zu adidas Grün folgen weiter unten in diesem 

Bericht. 

prodUktsicherheit 

Um die Qualität und die Sicherheit unserer Produkte zu garantieren, 

werden alle verwendeten Materialien sowie Produktmuster 

getestet, wobei Standardspezifikationen und -verfahren für 

die Werkstoff- und Produktprüfung zum Einsatz kommen. 

Die Konzernfunktion ,Produktsicherheit und Umweltmanagement’ 

wurde erweitert, um die interne Infrastruktur zu stärken und eine 

einheitliche Anwendung materieller und chemischer Produktsicherheitsstandards 

für all unsere Marken zu gewährleisten. 

Damit sollte nicht nur eine einheitliche Strategie zur Produktsicherheit 

eingeführt werden, sondern es sollte auch eine verstärkte 

Produktüberprüfung sowie eine engere Zusammenarbeit mit 

den einzelnen Produktteams erreicht werden.

AKTIVITäTEN IM JAHR 2007 

In diesem Jahr haben die Produktsicherheits- und Produktqualitätsteams 

des adidas Konzerns ihre Anstrengungen auf die genaue 

Ausarbeitung von Sicherheitsrichtlinien und -verfahren für 

Nebenprodukte wie ,Gifts with Purchase’, d.h. kleine Geschenke, die 

der Konsument beim Kauf eines Produkts erhält, oder Werbeartikel 

(‚Promotional item’) gerichtet. Für alle Geschäftseinheiten, die 

Produkte dieser Art beziehen, wurden Richtlinien eingeführt. 

Des Weiteren richtete sich das Augenmerk speziell auf Konzerneinheiten 

und Lizenznehmer, die Produkte für Kinder einkaufen und 

vertreiben. Im Besonderen wurden die Lizenznehmer der Kategorie 

Reebok Kids aufgefordert, umfassende Pläne vorzulegen, aus 

denen ihre Maßnahmen hervorgehen, um die Einhaltung 

vorgeschriebener Sicherheitsstandards zu gewährleisten. 

2007 haben wir außerdem unsere Zusammenarbeit mit international 

anerkannten Normungsinstituten, Prüfstellen und Unternehmensberatungen 

in Bezug auf Standards, externe Prüfung und 

Verifizierungen vertieft. 

PRODUKTRÜCKRUFE 

Der adidas Konzern ist dem Risiko möglicher Produktmängel 

ausgesetzt, die zu Verletzungen bei Konsumenten führen und/oder 

dem Ansehen unserer Produkte auf dem Markt schaden können. 

Zur Verringerung solcher Risiken führen wir intensive Qualitätskontrollen 

vor der Produktion durch und arbeiten während des 

Produktionsvorgangs eng mit den Zulieferern zusammen. 

Darüber hinaus führen wir Stichproben nach Auslieferung an 

den Einzelhandel durch, kommunizieren Produktmängel offen 

und sorgen, wenn notwendig, für eine zügige Regulierung bei 

Produkthaftungsansprüchen. 

2007 haben wir rund 3.400 Eishockeymasken des Modells FSMK, die 

an Einzelhändler in Kanada, Europa und den USA geliefert wurden, 

aufgrund von Qualitätsproblemen freiwillig zurückgerufen. Das 

Problem trat bei Zufallskontrollen nach Markteinführung zu Tage. 

Im Rahmen dieser Stichproben wurde ein Eishockeypuck mit hoher 

Geschwindigkeit direkt auf die Schutzmasken geschossen. Viele 

Masken wiesen danach Dellen und geringfügige Ablösungen der 

Beschichtung auf. Weder vor noch nach dem Rückruf wurden 

Unfälle oder Verletzungen gemeldet. 

Im Jahr 2007 hat die US-Verbraucherschutzbehörde ferner in 

Zusammenarbeit mit dem Reebok-Lizenznehmer für Fitnessgeräte 

Icon Health & Fitness Inc. aus Utah freiwillig Crosstrainer und 

Trainingsbänke zurückgerufen. Der Grund für den Rückruf war, 

dass sich ein Verriegelungsmechanismus versehentlich hätte lösen 

können, was möglicherweise zu einem Sturz der Benutzer von den 

Geräten geführt hätte. 

Unsere Einschätzung der Produktqualitätsrisiken bleibt gegenüber 

dem Vorjahr unverändert. Wir stufen die Wahrscheinlichkeit 

bedeutender Produkthaftungsfälle oder weitreichender 

Rückrufaktionen als gering ein. Da wir gegen bedeutende 

Produkthaftungsfälle versichert sind, schätzen wir die 

finanziellen Auswirkungen als niedrig ein. 

redUzierUnG Von UmweltbelastUnGen 

Wir haben nur begrenzte Kontrolle über die direkten Umweltauswirkungen 

der Fertigungsprozesse und darüber, wie sich unsere 

Zulieferer verhalten. Am besten können wir die Umweltauswirkungen 

in den Produktionsbetrieben unserer Zulieferer dadurch beeinflussen, 

dass wir die Einführung von Umweltmanagementsystemen fördern. 

Wir haben alle unsere strategischen Hauptzulieferer bereits dazu 


verpflichtet, ein Umweltmanagementsystem einzuführen. Damit ein 

Managementsystem zertifiziert werden kann, müssen die Manager 

des Betriebs ihre eigene Umweltbilanz planen, managen und 

überprüfen. Dies führt dazu, dass sie sich dem Thema mit der 

nötigen Beharrlichkeit annehmen und die entsprechenden 

Ressourcen dafür einsetzen. Umweltmanagementsysteme 

verpflichten den Zulieferer zu laufender Verbesserung im Betrieb. 

Eine Übersicht über die Anzahl der Zulieferer, die eine Zertifizierung 

nach OHSAS 18001 und ISO 14001 erhalten haben, findet sich in dem 

Kapitel Leistungsdaten. 

Unterstützung der Zulieferer 

Wir helfen unseren Zulieferern durch Beratung und Unterstützung, 

die Umweltauswirkungen in ihren Fabriken zu verringern. Das 

Unternehmen hat detaillierte und praktische Richtlinien für 


veröffentlicht, die durch ein noch spezifischeres Handbuch für 

vorbildliche Umweltpraktiken ergänzt werden. Die Darstellung 

vorbildlicher Maßnahmen motiviert unsere Zulieferer, ihre Leistung 

zu verbessern, und gibt ihnen eine praktische Anleitung, wie sie dies 

bewerkstelligen können. 

Das Handbuch erläutert, wie Umweltaspekte systematisch 

angegangen werden können und wie sich durch einen proaktiven 

Ansatz im Hinblick auf den Umgang mit Ressourcen, Prozessen 

und Abfall wirtschaftlicher Nutzen erzielen lässt. Dabei geht das 

Handbuch weit über nachgeschaltete Maßnahmen hinaus. 

STEIGERUNG DER ENERGIEEFFIZIENZ 

Wir haben die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse 

unserer Zulieferer untersucht, um das Schulungsprogramm zu 

Umweltaspekten besser individuell gestalten zu können. Wir 

wollten mehr über ihre Prioritäten in Umweltfragen erfahren, die 

sich von Betrieb zu Betrieb, entsprechend der Komplexität der 

Produkte und der Produktionsprozesse, unterscheiden können. 

Viele nannten den Energieverbrauch als eine ihrer größten Sorgen. 

Der drastische Anstieg der ölpreise hat sich auf die Energiekosten 

ausgewirkt. In China, wo sich die Fabriken mehrerer unserer 

Zulieferer befinden, kam es infolge der starken Energienachfrage 

mehrfach zu Stromausfällen. 

Diesbezüglich haben wir bei verschiedenen Zulieferern Workshops 

zum Thema Energieeffizienz durchgeführt. Mit Unterstützung einer 

Umweltberatung erarbeiteten wir individuelle Schulungsunterlagen 

und technische Empfehlungen für die verschiedenen 

Produktabteilungen. 

2007 wurden Vietnam und Südchina als erste Regionen für die 

Durchführung der Energie-Workshops ausgewählt. An diesen 

Schulungs-Workshops haben mehr als 100 Hauptzulieferer 

teilgenommen. Die Workshops unter dem Titel ,Energieeffizienz – 

von Vorteil für Umwelt und Industrie’ (,Energy Efficiency – Advantage 

for Environment and Industry’) hoben das große wirtschaftliche 

Potenzial für Industrie und Unternehmen sowie die greifbaren 

Vorteile für die Umwelt hervor. Die eingehenden Schulungen 

behandelten verschiedene Aspekte des Energiemanagements und 

beinhalteten weit reichende Verbesserungsvorschläge für 

Betriebsleiter und deren Betriebe. Ein weiteres wichtiges Thema 

behandelte die Frage, wie Betriebe wettbewerbsfähig bleiben und 

die Produktionsleistung schützen können, während sie gleichzeitig 

die negativen Einflüsse auf die Umwelt und deren Auswirkungen auf 

den Klimawandel reduzieren.

UMWELTINDIKATOREN 

Es wurde eine Reihe detaillierter Umweltindikatoren entwickelt 

und vorwiegend in den Sportschuhfabriken unserer Zulieferer 

eingeführt, um die Umweltauswirkungen der Schuhproduktion zu 

messen, zu verfolgen und zu analysieren. Anhand dieser Indikatoren 

können wir den durchschnittlichen Verbrauch der wichtigsten 

Rohstoffe pro hergestelltem Paar Schuhe durch unsere wichtigsten 

Schuhlieferanten in Asien berechnen. Diese Zulieferer liefern über 

95% der für den adidas Konzern hergestellten Sportschuhe. Die 

Berechnung der Durchschnittsdaten basiert auf sehr detaillierten 

Vorgaben für die Datenberichterstattung, die 2004 eingeführt wurde. 

2007 wurden alle Sportschuhfabriken des Konzerns in die 

Berichterstattung einbezogen. Ein kontinuierliches Kontroll- und 

Feedback-System hat die allgemeine Qualität der Daten verbessert. 

Betriebe, die diese Indikatoren erstmals verwendet haben, lieferten 

jedoch Daten mit geringerer Genauigkeit als Betriebe, die bereits 

seit einigen Jahren mit diesen Indikatoren arbeiten. 2007 

verzeichneten wir einen leichten Anstieg des durchschnittlichen 

Rohstoffverbrauchs für ein Paar Sportschuhe im Zuge der 

Einbeziehung der Schuhlieferanten von Reebok in das System, 

die ihre Energieeffizienz noch verbessern müssen. 

Durchschnittlicher Rohstoffverbrauch/Paar Sportschuhe 

Energieverbrauch 

(kWh/Paar) 

2007 2006 2005 

2,93 2,36 2,93 

Abwasser (m 3 /Paar) 0,034 0,045 0,057 

Durchschnittliche 

VOC-Emissionen (g/Paar) 

20,3 19,3 20,5 

Das Indikatorsystem ist inzwischen ein zuverlässiges Hilfsinstrument 

für unsere Schuhzulieferer. Dank der Indikatoren können die 

Hersteller nicht nur ihren Ressourcenverbrauch ermitteln, sondern 

auch Einsparungspotenziale und -ziele identifizieren. Wir werden 

sie auch weiterhin beim Einsatz dieser Hilfsmittel unterstützen, 

damit sie die möglichen Einsparungen realisieren können. 

VOC-REDUZIERUNG 

Seit 2000 setzen wir uns konsequent dafür ein, die Emissionen von 

VOCs in Schuhfabriken in Asien zu reduzieren. Unser Ziel ist eine 

durchschnittliche VOC-Emission von 20 g/Paar Schuhe. VOCs 

(Volatile Organic Compounds) – flüchtige organische Verbindungen – 

sind in den Lösungsmitteln enthalten, die in der Produktion eingesetzt 

werden. Sie können Atemprobleme und andere Gesundheits beschwerden 

bei den Beschäftigten auslösen. Unsere Schuhlieferanten 

haben die durchschnittlichen VOC-Emissionen bei unseren 

Sportschuhen von 140 g/Paar im Jahr 2000 auf 20,3 g/Paar im Jahr 

2007 reduziert. Dabei wurden nahezu alle neuen Schuhzulieferer 

des adidas Konzerns in die Auswertung einbezogen. Die Ergebnisse 

spiegeln den verbesserten Informationsaustausch zwischen 

Zulieferern über technische Lösungen und Alternativen zu 

Lösungsmitteln wie Klebesysteme auf Wasserbasis wider. 

Wir messen regelmäßig die tatsächliche Belastung am Arbeitsplatz, 

indem wir die Beschäftigten bitten, während der Arbeit Messgeräte 

zu tragen. Die gemessenen VOC-Emissionen lagen weit unter den 

Grenzwerten. Obwohl laut dieser Ergebnisse derzeit keine 

Beeinträchtigung für die Gesundheit der Beschäftigten besteht, 

bemühen wir uns um eine weitere Reduzierung der VOC-Emissionen. 

Weitere Zahlen zur VOC-Reduzierung finden Sie in dem Kapitel 

Leistungsdaten. 


ABFALLMANAGEMENT 

Es wurden mehrere umfassende Studien und Untersuchungen 

durchgeführt, die sich mit potenziellen Strategien zur Abfallvermeidung 

und zum Recycling von Sportschuhen in Zulieferbetrieben in Asien 

befassten. Ein externer Berater führte Untersuchungen bei unseren 

Schuhherstellern in China, Indonesien und Vietnam durch. Unter 

Berücksichtigung der unterschiedlichen Mengen und Quellen von 

Abfällen sowie der speziellen örtlichen Bedingungen konnten aus 

den Untersuchungen dennoch einige allgemein gültige 

Empfehlungen abgeleitet werden: 

• Weitere Verbesserung des Systems zur Messung der Abfallmengen 

• Entwicklung von mehr internen Recyclingsystemen 

• Berücksichtigung lokaler Bedingungen und Hindernisse bei der 

Entwicklung neuer Ansätze für das Abfallmanagement. 

Empfohlen wurden außerdem die Zusammenführung der Abfälle 

mehrerer Fabriken, um größere Mengen zu erhalten, sowie die 

Schaffung von Organisationen, die alle Dienstleistungen vom 

Sammeln über das Sortieren bis zum Recyceln der Abfälle 

bereitstellen. 

Ein Beispiel dafür, wie wir nach Möglichkeiten suchen, um die 

Entsorgung von Abfällen in Deponien zu reduzieren und letztlich 

gänzlich darauf verzichten zu können, wird in der Fallstudie zur 

Abfallverwertung in Vietnam beschrieben 

EMISSIONEN DURCH TRANSPORTE 

Der Treibstoffverbrauch für den Transport von Produkten aus den 

Herstellerländern zu den jeweiligen Vertriebsmärkten verursacht 

Kohlendioxidemissionen, die wesentlich zur Klimaveränderung 

beitragen. Wir arbeiten in jedem Jahr daran, die Umweltauswirkungen 

zu reduzieren, die durch den Transport unserer 

Produkte entstehen. Dabei versuchen wir im Besonderen, die 

Anzahl der Luftfrachtsendungen so gering wie möglich zu halten. 

Die Kohlendioxidemissionen werden in Gramm Kohlendioxid pro 

zurückgelegtem Kilometer und transportierter Tonne (g CO2/km t) 

gemessen: 

• Der Schiffstransport verursacht 17,5 g CO2/km 

t 

• Der Lkw-Transport verursacht 147 g CO2/km 

t 

• Lufttransport verursacht 903 g CO2/km 

t. 

Um die Umweltauswirkungen unseres Transports zu reduzieren, 

setzen wir überwiegend Schiffstransporte ein. Nur in dringenden 

Fällen oder bei besonders hoher Nachfrage, wie etwa während 

globaler Sportveranstaltungen, entscheiden wir uns für den 

Transport unserer Produkte per Luftfracht. Grundsätzlich sind 

wir bestrebt, unser Luftfrachtaufkommen durch verbesserte 

Instrumente für die Auftrags- und Produktionsplanung zu 

begrenzen. 

Eine vollständige prozentuale Aufgliederung der Frachtarten, die 

zur Versendung von adidas Produkten verwendet werden, finden 

Sie in dem Abschnitt Leistungsdaten. 

Nachhaltigkeit bei Transport und Logistik 

Da wir den Transport unserer Produkte an externe Firmen 

ausgelagert haben, lassen sich die daraus resultierenden 

Emissionen der eingesetzten Transportmittel (Lkw, Schiff 

und Flugzeug) nur schwer messen.

Zur Reduzierung der Umweltauswirkungen hat unsere Transport- 

und Logistikabteilung Umweltrichtwerte für Transportunternehmen 

und Speditionen erarbeitet, mit denen wir deren Umweltbilanz 

beurteilen können. In die Ausschreibungsbedingungen für 2008 

für unsere neuen Transportpartner und Speditionen haben wir die 

Umweltbilanz sowie weitere Nachhaltigkeitsaspekte aufgenommen. 

Die entsprechenden Daten fließen in unseren Entscheidungsprozess 

ein, mit welchem Unternehmen wir zusammenarbeiten werden. 

Unsere Transport- und Logistikpartner wurden aufgefordert, 

folgende Informationen über ihr Unternehmen bereitzustellen: 

• Angaben zu einer Zertifizierung nach ISO 14001 und zu 

umweltpolitischen Maßnahmen 

• Genaue Angaben zu den fünf bedeutendsten aktuellen 

Maßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit 

• Genaue Angaben zu der Nachhaltigkeitsstrategie 

Das Ziel war es, uns einen klaren Überblick über die Aktivitäten 

unserer aktuellen und potenziellen neuen Dienstleistungspartner 

im Nachhaltigkeitsbereich zu verschaffen und zu ermitteln, ob 

diese unsere Anforderungen für eine Partnerschaft mit dem 

adidas Konzern erfüllen. 

Die nächsten Schritte 

2008 werden wir die Profile potenzieller Partner eingehend 

analysieren und die Umweltrichtwerte für unsere 

Dienstleistungspartner weiter überarbeiten. 

Auswirkungen der globalen Reisetätigkeiten 

Die globale Präsenz unseres Konzerns mit weltweit mehr als 

150 Niederlassungen und einer globalen Beschaffungskette 

bedeutet, dass unsere Mitarbeiter häufig mit dem Flugzeug 

unterwegs sind. 

Um die durch Flugreisen bedingten Umweltauswirkungen besser 

beurteilen zu können, zeichnen wir die über unser eigenes Reisebüro 

gebuchten Flugreisen auf. 2007 haben unsere Mitarbeiter etwa 

72 Millionen Flugmeilen zurückgelegt. Durch diese Reisen wurden 

rund 23.500 Tonnen Kohlendioxid verursacht. 

Auf Flugreisen kann nicht gänzlich verzichtet werden, jedoch 

entwickeln und nutzen wir vermehrt technische Lösungen 

(z.B. Videokonferenzen), um Flugreisen immer weiter zu reduzieren. 

fokUs 2007: prodUktsortiment mit optimierter 

UmweltVerträGlichkeit – adidas oriGinals 

kollektion: adidas GrÜn 

2007 hat der adidas Konzern ein Produktkonzept mit optimierter 

Umweltverträglichkeit entwickelt, die adidas Grün Kollektion, 

die im Frühjahr 2008 eingeführt wurde. 

Was ist die Kollektion adidas Grün? 

adidas Grün ist eine Schuh- und Bekleidungskollektion für Männer 

und Frauen, die Rohstoffe für Produktion und Verpackung möglichst 

effizient einsetzt und dadurch die Umweltauswirkungen minimiert. 

Sie wurde als Antwort auf das wachsende Nachhaltigkeitsbewusstsein 

unter Konsumenten geschaffen. 

adidas Grün unterscheidet sich von anderen ,öko’-Kollektionen 

durch die klare Auszeichnung, die die Umweltverträglichkeit 

jedes einzelnen Produkts erläutert. 


Herausforderungen 

Das Konzept von adidas Grün forderte von unseren Entwicklungsteams, 

vertraute Designprinzipien zu hinterfragen, anzupassen 

und umweltfreundlicher zu gestalten. Die Materialauswahl und 

die Produktherstellung wurden auch beeinflusst durch die 

Erkenntnisse, die wir im Laufe des dreijährigen Forschungsprojekts 

zur ,Integrierten Produktpolitik’ (IPP) gewonnen haben. 

Bei IPP handelte es sich um ein umfassendes Pilotprojekt, an dem 

interne wie externe Experten beteiligt waren, mit dem Ziel der 

fortlaufenden Verbesserung der Umweltverträglichkeit eines 

Schuhs über dessen gesamten Lebenszyklus. Dabei wurden 

alle Phasen des Lebenszyklus überprüft: vom Entwurf über 

Rohstoffauswahl, Fertigung, Transport, Verkauf und den Einsatz 

bis hin zur Entsorgung. 

Es zeigte sich, dass die enge Zusammenarbeit und die Kommunikation 

zwischen den in allen Phasen des Produktlebenszyklus beteiligten 

Parteien für den Erfolg der Initiative von entscheidender 

Bedeutung waren. 

Durch den verbesserten Informationsfluss konnten potenzielle 

Verbesserungsmöglichkeiten in jeder Phase der Produktion und 

Wertschöpfung leichter identifiziert werden. 

Die Realisierung von adidas Grün 

Das Projekt adidas Grün wurde von einem abteilungsübergreifenden 

Team bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Konzernbereiche 

sowie externen Materialzulieferern und Produktionspartnern 

entwickelt. 

Gemeinsam stand man vor der Herausforderung, umweltfreundliche 

Materiallösungen zu finden, die sowohl die Qualitätsstandards als 

auch die Erwartungen unserer Konsumenten erfüllen. In den 

letztendlichen Produktlinien werden recycelte Stoffe und 

Naturprodukte wie Hanf, Bambus und Kork verwendet. 

Die Produkte weisen alle eine klare Auszeichnung auf, die die 

Umweltverträglichkeit der Materialien und Verfahren erläutert, 

die bei der Fertigung des jeweiligen Produkts eingesetzt werden. 

Außerdem werden sie alle in Verpackungen aus 100% recycelter 

Pappe verkauft. 

Produktmarketing 

adidas Grün verleiht klassischen adidas Produkten einen neuen, 

natürlichen Look. Im Aussehen schlägt die natürliche Farbpalette 

mit Originals-Styling eine Brücke zwischen Streetwear und 

modernem Umweltbewusstsein. 

Die adidas Grün Kollektion umfasst drei Produktkategorien: 

Die Produktlinie Reground besteht aus umweltfreundlichen 

Materialien wie Hanf, Jute, Bambus, Rohkautschuk, chromfreiem 

Leder und recycelten Reisschalen. Ein Highlight der Kollektion für 

Frauen ist ein Shirt aus einem Mischgewebe aus Sojabohnen und 

organischer Baumwolle, in dessen Ausschnitt Sonnenblumenkerne 

eingearbeitet sind. 

Die Produktlinie Recycled bietet sommerliche Bekleidung und 

Schuhe aus recycelten und gebrauchten Materialien, darunter ein 

Kleid aus recycelten Baumwollresten und ein Trainings-Top mit 

Kapuze, das recycelten Polyester enthält. 

Die Produktlinie Made From präsentiert klassische adidas Produkte 

aus umweltfreundlichen Fasern in intensiven Farben.

Die nächsten Schritte 

Unsere Erkenntnisse aus diesem Prozess wurden dokumentiert und 

stehen nun auch anderen Teams des adidas Konzerns zur Verfügung. 

Und da ein zunehmendes Interesse an umweltfreundlichen Produkten 

besteht, werden wir unsere Erfahrung aus der Entwicklung von 

adidas Grün bald auch in andere Produkte einfließen lassen. 

fokUs 2007: abfallVerwertUnG in Vietnam 

Im Zuge der schnellen Industrialisierung und des rasanten 

Bevölkerungszuwachses in Vietnam produziert das Land jährlich 

mehr als 15 Millionen Tonnen Abfall. Fehlende Kontroll- und 

Überwachungssysteme, Abfallentsorgungstechnologien und 

finanzielle Mittel erfordern mehr denn je effektive Lösungen für 

die Müllentsorgung bzw. Abfallbehandlung. 

Abfallentsorgung heute 

Die Müllverbrennung ist aktuell eine der gängigsten 

Entsorgungsmethoden im Land. Die Behandlung des täglichen 

Abfallaufkommens wird jedoch zu einem zunehmenden Problem, 

denn die Technologie der Verbrennungsanlagen ist ziemlich veraltet 

und somit unzureichend. Die Anlagen werden zwar hinsichtlich der 

Einhaltung technischer Standards und der Abgasemissionen 

überwacht, allerdings fehlt es in Vietnam an Technologien, die 

Dioxin und andere Schadstoffe analysieren können. Die Betreiber 

von Müllsammelstellen werden nicht ausreichend überwacht bzw. 

geprüft und es werden ungeeignete Methoden für die Abfallents orgung 

eingesetzt. Für die Bevölkerung und die Umwelt stellt dies 

eine ernsthafte Bedrohung dar, da Grund- und Oberflächenwasser 

durch unbehandelten Abfall häufig verunreinigt werden. 

Ein effizientes Abfallmanagement ist somit eine der größten 

Herausforderungen in Bezug auf Sozial- und Umweltfragen. Eine 

erprobte Alternative und mögliche Lösung auf dem Weg zu einer 

,abfallfreien Gesellschaft’ in Vietnam ist eine Technolgie, durch 

die Abfälle in Zement mitverwertet werden. 

So funktioniert das Verfahren 

Im November 2005 hat das SEA-Team alle adidas Schuhfabriken 

zu einem Besuch der HOLCIM Abfallverwertungsanlage in der 

südlichen Provinz Rach Gia eingeladen, um diesen die Technologie 

vorzustellen. Bei diesem Verfahren werden Abfälle als Rohstoffe 

eingesetzt, wodurch die verwendete Menge an sonstigen 

natürlichen Rohstoffen gesenkt und Energie eingespart werden 

kann. Die Abfälle werden zuvor gesammelt und kontrolliert, dann 

verpackt und zur HOLCIM-Anlage transportiert. Dort wird der Abfall 

geschreddert und danach in speziellen öfen geschmolzen. Die 

Anlage arbeitet mit modernsten Einrichtungen und der gesamte 

Arbeitsvorgang erfolgt in einer streng kontrollierten Umgebung. 

Die Fabriken haben auf diesem Wege erfahren, was mit nicht 

recyclingfähigen Abfällen aus der Schuhproduktion passiert, und 

die Materialien lassen sich über den gesamten Produktionszyklus 

nachverfolgen. 


Vorteile 

Das Verfahren der Verwendung von Abfällen in Zementöfen gilt aus 

folgenden Gründen als umweltverträglich: 

• Es entsteht keine zusätzliche Asche; sämtliches Material wird 

reaktionsunfähig in dem Backstein eingeschlossen 

• Es handelt sich um ein Hochtemperaturverfahren, durch das 

bestimmte Schadstoffe nicht in die Atmosphäre gelangen 

• Es handelt sich um einen selbstreinigenden Prozess im 

basischen Milieu 

• Es ist eine Reihe hoch moderner Filter-, Überwachungs- und 

Kontrollanlagen vorhanden 

• Sie ermöglicht die vollständige Rückverfolgbarkeit aller 

Abfallprodukte; dies ist bei lokalen Müllsammelstellen und 

Dienstleistern auf dem Gebiet der Müllentsorgung nicht möglich 

Abfallmanagement im Wandel 

2006 wurden 622,3 Tonnen Abfall (über 34% des gesamten 

Abfallaufkommens der teilnehmenden Produktionsbetriebe) diesem 

Prozess zugeführt und somit nicht in einfachen Verbrennungsanlagen 

oder auf Deponien entsorgt, den beiden gängigsten Müllentsorgungsmethoden 

in Vietnam. 

2007 wurden 711,1 Tonnen an Abfällen mitverwertet. Eine darüber 

hinaus gehende Erweiterung des Systems wurde durch einen neuen 

Ansatz der lokalen Behörden eingedämmt, die für jede Region einen 

bestimmten Betrieb für die Müllsammlung ernannt haben. Dadurch 

bedingt konnten nicht alle vorgesehenen Projektpartner ihre Abfälle 

zu HOLCIM schicken. 

Wir treten jedoch weiterhin für umweltverträgliche Abfallmanagementlösungen 

ein und erweitern das Programm auf mehr Zulieferer in 

dem Land. Für den adidas Konzern in Vietnam ist dies eine großartige 

Möglichkeit, innerhalb unserer Industrie einen Maßstab hinsichtlich 

des Abfallmanagements zu setzen. 

Bei Zulieferern, die auch Produkte für andere Markenunternehmen 

herstellen, wird das SEA-Team mit diesen zusammenarbeiten, um 

sie davon zu überzeugen, sich an dem bestehenden Abfallverwertungssystem 

zu beteiligen. In einem nächsten Schritt werden wir das 

Projekt weiter fördern und auf die Produktionsbetriebe für 

Sportbekleidung und -zubehör in Vietnam ausdehnen. Diese können 

entweder dem bestehenden Projekt beitreten oder nach ähnlichen 

Konzepten in anderen Teilen des Landes suchen.

Unsere Programme für gesellschaftliches Engagement 

(,Community Affairs’) sind so vielfältig wie die Länder, in denen wir 

tätig sind. In diesem Kapitel erläutern wir unser Konzept für die 

Zusammenarbeit mit der Gesellschaft und was wir unter gesellschaftlichem 

Engagement verstehen. Wir beschreiben unsere Initiativen 

auf Konzernebene sowie wichtige Initiativen unserer Marken adidas, 

Reebok und TaylorMade. 

Unser ansatz 

Der adidas Konzern folgt einem weitgehend dezentralen und auf die 

einzelnen Marken ausgerichteten Ansatz für sein gemeinnütziges 

Engagement. Wir sind davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter 

in den regionalen Tochtergesellschaften und den einzelnen 

Konzerneinheiten die Bedürfnisse und kulturellen Werte vor Ort 

am besten verstehen. 

GRUNDPFEILER DES PROGRAMMS 

Unser Programm zum gesellschaftlichen Engagement baut auf 

drei sich ergänzenden Grundpfeilern auf: Engagement in den 

Gemeinden, Mitarbeiterengagement und Spendenwesen des 

Unternehmens. 

Engagement in den Gemeinden 

Das gemeinnützige Engagement unseres Konzerns in den Gemeinden 

reicht von Kommunalprojekten über Marketinginitiativen für gute 

Zwecke bis hin zur Soforthilfe für Menschen in Not. 

Marketinginitiativen für gute Zwecke 

Der adidas Konzern arbeitet mit wohltätigen und karitativen 

Organisationen zusammen, um Produkte zu vertreiben, die sich 

positiv auf soziale Belange auswirken und gleichzeitig zur 

Erreichung unserer Unternehmensziele beitragen. 

Soforthilfemaßnahmen 

Wir beteiligen uns weltweit an Hilfsaktionen nach Naturkatastrophen 

und unterstützen Opfer, wie zum Beispiel der Hochwasser- 

und Überschwemmungskatastrophen in Indonesien und Indien, des 

Hurrikans Katrina in den USA und des Erdbebens in Peru. 

Einbeziehung der Mitarbeiter 

Mitarbeiterengagement unterstützt unsere Konzernziele im 

Bereich gesellschaftliches Engagement, indem es Mitarbeitern 

die Möglichkeit gibt, einen sinnvollen Beitrag zum Wohl der 

Gemeinschaft, in der sie arbeiten und oft auch leben, zu leisten. 

Spendenwesen des Unternehmens 

Bei den Spenden des adidas Konzerns handelt es sich in der Regel 

um Geldspenden, Produktspenden oder um andere Sachspenden 

und Dienstleistungen. 


Die spezifische Ausprägung dieser drei Grundpfeiler wird in allen 

Gemeinden durch lokale kulturelle, wirtschaftliche und soziale 

Faktoren bestimmt. Der Sport als zentraler Gegenstand unserer 

Geschäftstätigkeit, bietet uns eine einzigartige Plattform, um die 

wichtigsten Probleme in den Gesellschaften, in denen wir tätig sind, 

anzugehen. 

PROGRAMME DER EINZELNEN MARKEN 

Initiativen, die die jeweiligen Identitäten und Werte der Marken 

reflektieren, können sich zwar in ihrer Art unterscheiden, allerdings 

zielen sie alle darauf ab, Kinder und junge Erwachsene zu unterstützen. 

AKTIVITäTEN DES KONZERNS 

Auf Konzernebene arbeiten wir mit Gemeinden zusammen, die sich 

rund um den Standort Herzogenaurach befinden, und unterstützen 

zudem karitative Einrichtungen auf der ganzen Welt. Wir engagieren 

uns auch in den Gemeinden unserer Zulieferer, und unterstützen 

Organisationen, die Maßnahmen zur nachhaltigen Entwicklung in 

der Branche fördern. 

Wir unterstützen ausgewählte Projekte, die einen langfristigen 

Nutzen für die Gemeinschaft, in der wir leben und arbeiten, 

versprechen. 

Mitarbeiter- 

Employee 

engagement 

involvement 

Zusammenarbeit Our work in the mit communities 

der Gesellschaft 

Engagement Community 

in 

den involvement 

Gemeinden 

Initiativen Brand der / Group Marken initiatives 

/ des Konzerns 

Spendenwesen Corporate 

des 

Unternehmens 

giving

UmGanG mit Unserem Gesellschaftlichen 

enGaGement 

Die Konzernfunktion Gesellschaftliches Engagement (,Community 

Affairs’) gehört dem Team für Sozial- und Umweltangelegenheiten 

an und ist dafür zuständig, für das Spendenwesen sowie für andere 

gemeinnützige Tätigkeiten des Unternehmens eine konzernweite 

Richtung und Strategie zu entwickeln. 

Community Affairs arbeitet mit einem Netzwerk von Mitarbeitern 

aus verschiedenen Konzerneinheiten rund um die Welt, die soziale 

Verbesserungen in ihrem lokalen Umfeld vorantreiben. 

Wir unterstützen diese speziell bei der Auswahl und Umsetzung von 

Projekten. Die Herausforderung besteht bei diesem Ansatz darin, 

unsere Berichterstattungsmechanismen zu verbessern, so dass wir 

uns ein klares Bild von den Aktivitäten auf lokaler Ebene machen 

und diese besser analysieren und darüber berichten können. 

Obwohl wir in den vergangenen Jahren die Qualität und den Umfang 

unserer Berichterstattung zu unseren globalen Initiativen verbessert 

haben, sehen wir noch weiteres Potenzial für Verbesserungen in 

Bezug auf die Detaillierung unserer Berichterstattungsaktivitäten. 

Darauf werden wir uns im Jahr 2008 konzentrieren. 

2007 haben wir unsere Strategie zum gesellschaftlichen Engagement 

überprüft. Wir haben uns zunehmend auf unser markenorientiertes 

Modell konzentriert und gleichzeitig den Grundstein für den Ausbau 

unserer bestehenden gesellschaftlichen und sozialen Programme 

in den Ländern gelegt, in denen unsere Zulieferer ansässig sind. 

initiatiVen des konzerns 

In den Gemeinden unserer Zulieferer unterstützen wir Projekte, 

die auf lokaler Ebene Lösungen für weltweit auftretende Probleme 

umsetzen, wie z.B. Gesundheits- oder Bildungsaspekte. 

Der Konzern und seine Mitarbeiter beteiligen sich zudem an 

verschiedenen gemeinnützigen Programmen vor Ort sowie an 

Spendenprojekten. 

Erfahren Sie mehr über: 

• Das Programm für reproduktive Gesundheit und HIV-AIDS mit 

Marie Stopes International in Vietnam und China 

• Bildungs- und Infrastrukturprogramm mit Sudhaar in Pakistan 

• Mitarbeiterengagement 

• Spendenwesen 

PROGRAMM FÜR REPRODUKTIVE GESUNDHEIT UND 

HIV-AIDS MIT MARIE STOPES INTERNATIONAL IN VIETNAM 

UND CHINA 

Die Anfänge des Projekts 

2003 berichteten wir über die Intensivierung unserer Partnerschaft 

mit der internationalen Gesundheitsorganisation Marie Stopes 

International (MSI). Anhand von Untersuchungen und Umfragen 

bei Zulieferfabriken in Vietnam im ersten Quartal 2004 wurde 

ein Projekt entwickelt, das sich mit dem Gesundheitsschutz von 

Arbeitnehmern im Allgemeinen sowie den Aspekten der 

Sexualität und Fortpflanzung (Reproduktion) befasst. 


Im Januar 2005 begann in Vietnam die Implementierungsphase 

des Programms durch die Errichtung einer permanenten auf 

reproduktive Gesundheit spezialisierten Klinik für Arbeitnehmer 

und Einwohner der umliegenden Gemeinden. Seitdem besucht 

zudem ein mobiles Team die Fabriken und bietet verschiedene 

Dienstleistungen vor Ort an, darunter etwa die Schulung von 

Klinikpersonal in den Betrieben, ärztliche Behandlung im Bereich 

reproduktive Gesundheit, Verteilung von Informations- und 

Schulungsmaterial sowie Ausbildung freiwilliger Arbeitnehmer 

als Anlaufstelle für ihre Kollegen. 

Das Projekt im Jahr 2007 

2007 konnten sowohl die feste Klinikeinrichtung als auch die mobile 

Klinik ein Wachstum verzeichnen und ihr Ansehen noch weiter 

verbessern. Beide Kliniken sind voll ausgelastet. Die Beschäftigten 

der Zulieferer des adidas Konzerns sowie die Bevölkerung der 

umliegenden Gemeinden nutzen die angebotenen Dienstleistungen. 

Gleichzeitig fanden regelmäßige Treffen mit dem Management der 

Zulieferbetriebe, Mitarbeitern der Gesundheitsbehörden und anderer 

lokaler Anbieter von Gesundheitsdiensten statt, um sicherzustellen, 

dass die Aktivitäten auch nach Ende des offiziellen Projekts Anfang 

2009 fortgesetzt werden. Durch die Zusammenarbeit konnte auch 

ein wirksames Netz zu Kliniken, Krankenhäusern und Apotheken im 

Einzugsgebiet von Ho-Chi-Minh-Stadt aufgebaut werden, was die 

Überweisung von Patienten erleichterte. 

Ausblick 

Hinsichtlich der Nachhaltigkeit des Projekts sollte die feste 

Klinikeinrichtung bis Ende 2008 vollständig autark sein. Sämtliche 

Zulieferer des adidas Konzerns in Vietnam überprüfen derzeit die 

wichtigsten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter und die Bestandteile des 

Programms, wie z.B. das ,Peer-Education-Programm’ (Ausbildung 

von Beschäftigten, damit sie ihre Kollegen mit Informationen über 

Empfängnisverhütung und reproduktive Gesundheit versorgen 

können) und mobile Dienstleistungen, die sie auch im Jahr 2009 und 

darüber hinaus fortsetzen möchten. Das Feedback war ausgezeichnet. 

Alle größeren Zulieferer arbeiten an individuell zugeschnittenen 

Paketen für ihre Betriebe und schaffen dafür ein entsprechendes 

Budget. Einige Zulieferer untersuchen Möglichkeiten zur Unterstützung 

von neu zu gründenden MSI-Kliniken in der Nähe ihrer 

Produktionsstätten; und MSI hat damit begonnen, das Programm 

und dessen Dienste bei einer größeren Anzahl von Zulieferern 

außerhalb des adidas Konzerns vorzustellen. Die Klinikdienste, 

öffnungszeiten und sonstige Informationen werden in diesen neu 

eingebundenen Fabriken bekannt gemacht, und die Mitarbeiter 

werden dazu aufgefordert, die feste Klinkeinrichtung zu besuchen. 

Unabhängige Beurteilung 

MSI und das Management der betroffenen Betriebe begrüßen eine 

neutrale externe Beurteilung des Programms, die in der ersten 

Jahreshälfte 2008 vorgenommen wird. Die Ergebnisse werden in die 

einzelnen Betriebspläne, die zusammen mit MSI entwickelt wurden, 

übernommen und für eine Überprüfung der Partnerschaft zwischen 

dem adidas Konzern und MSI herangezogen. Gleichzeitig werden die 

nächsten Schritte für diese Art des gesellschaftlichen Engagements 

vorbereitet. 

MSI-China-Programm 

2004 erkannten die chinesischen Behörden die zunehmenden 

Auswirkungen von HIV/AIDS an. Programme, die sich mit den 

wachsenden Gesundheitsrisiken für Arbeitnehmer in den 

Ballungszentren Chinas befassen, finden deshalb zunehmend 

Unterstützung. Vor diesem Hintergrund wird das MSI-China- 

Programm die bestmöglichen Methoden ermitteln, um die 

Arbeitnehmer vor HIV/AIDS und anderen Problemen bezüglich 

ihrer reproduktiven Gesundheit zu schützen. Das Programm 

geht vom Konzept der Eigenverantwortlichkeit aus.

Zu relativ geringen Kosten für die Fabrikleitung kann eine große 

Anzahl von Beschäftigten darin unterrichtet werden, wie sie sich 

vor Krankheiten schützen und was sie allgemein für ihre 

Gesundheit und ihr Wohlbefinden tun können. 

Vom Workshop bis zum Programmvorschlag 

Im Jahr 2005 war MSI intensiv mit der Umsetzung mehrerer 

wichtiger Projekte im Zusammenhang mit HIV/AIDS in yunnan, 

einer der Provinzen mit der höchsten Infektionsrate in China, und 

an der Eröffnung und Weiterentwicklung seiner neuen China-MSI- 

Kliniken beschäftigt. In den Räumlichkeiten des adidas Konzerns 

in Guangzhou wurde in Zusammenarbeit mit MSI ein Workshop 

abgehalten, um die beteiligten Interessengruppen zusammenzubringen 

und die bei zwei verschiedenen Zulieferern erstellte 

Bedarfsanalyse zu prüfen. Wir erhielten Feedback von den 

Fabriken, dem Guangdong Bureau of Health, der Family Planning 

Association, dem CDC China und Experten vom Migrant Labour 

Research & Service Center der Zhongshan University und dem 

Guangdong Womens College. 

Nach dem Workshop wandten sich sowohl MSI als auch der adidas 

Konzern an verschiedene Organisationen, um ihre Beteiligung 

zu gewinnen und aus dem Projekt ein sektorübergreifendes 

Engagement privater und öffentlicher Stellen zu machen. MSI 

reichte einen Vorschlag für ein Programm ein, das auf die 

Bedürfnisse von Arbeitnehmern in Guangzhou und Dongguan 

eingeht und Tausende von Fabriken und Hunderttausende von 

Arbeitnehmern erreichen könnte. Zurzeit besteht die Möglichkeit, 

dass das Programm im Rahmen der China Health Alliance durch 

die Aktivitäten der Global Health Initiative weitergeführt wird. 

Im nächsten Jahr werden wir über die Fortschritte berichten. 

BILDUNGS- UND INFRASTRUKTURPROGRAMM MIT 

SUDHAAR IN PAKISTAN 

Seit mehr als 30 Jahren bezieht der adidas Konzern Fußbälle 

aus Pakistan. 

Sialkot, das pakistanische Zentrum der Fußballherstellung, wurde 

immer wieder in Verbindung mit dem Thema Kinderarbeit gebracht. 

Um dem entgegenzuwirken, wurde durch eine branchenweite 

Initiative mit Unterstützung durch die Internationale Arbeitsorganisation, 

die FIFA und UNICEF ein unabhängiges und 

eigenverantwortliches Gremium geschaffen, das die Einhaltung 

des Verbots der Kinderarbeit überwacht. 

Um die Ursachen für Kinderarbeit anzugehen, d.h. Armut, 

Arbeitslosigkeit und fehlende Bildung, mussten in den ländlichen 

Gemeinden der Region die Bildungsstandards und die Möglichkeiten 

für den Schulbesuch verbessert werden. Genau dies wurde durch 

die lokale Nicht-Regierungsorganisation Sudhaar in Form ihres 

Programms zur Verbesserung von Bildungseinrichtungen und 

schulischer Infrastruktur in Angriff genommen. Das Programm 

wird seit 2002 vollständig durch den adidas Konzern finanziert. 

Die Auswirkungen des Programms 

Das Ziel von Sudhaar ist es, in der Gesellschaft ein Bewusstsein für 

die Bedeutung von Bildung und die negativen Folgen von Kinderarbeit 

zu schaffen. Sudhaar motiviert die Eltern erfolgreich, ihre Kinder 

weiter zur Schule zu schicken, und hat außerdem Modellschulen 

entwickelt, Lehrer ausgebildet und die Ausbildungsplanung für 

die Regionalregierung übernommen. 


Seit dem 1. September 2007 profitieren 19.266 Schüler in mehr als 

125 staatlichen Schulen direkt von den verbesserten Schuleinrichtungen 

und dem Zugang zu besserer Ausbildung. Viele davon 

stammen aus Familien, die ihren Lebensunterhalt mit dem Nähen 

von Fußbällen verdienen und die 20% der ländlichen Bevölkerung 

in den Einzugsgebieten der Schulen ausmachen. Das Programm 

legt besonderen Wert auf Kompetenzbildung, indem es die von den 

kommunalen Behörden angebotenen Ausbildungsmöglichkeiten 

stärkt und die Beteiligung der Eltern und der ländlichen 

Gemeinden fördert. 

MITARBEITERENGAGEMENT 

Kids’ Sport Fun Day, Deutschland 

Aus der Zusammenarbeit zwischen Community Affairs und Human 

Resources entstand die Idee, den Auszubildenden des adidas 

Konzerns die Möglichkeit zu geben, gemeinnützige Veranstaltungen 

zu organisieren. Mit dem ‚Kids’ Sport Fun Day’ hatten sie 2007 zum 

zweiten Mal die Gelegenheit dazu. 

Das Ziel dieses Vorhabens war es, sozial benachteiligten Kindern 

aus der Region zu ermöglichen, an einem aufregenden Sporttag in 

der Konzernzentrale in Herzogenaurach teilzunehmen. Gleichzeitig 

sollten die Auszubildenden die Gelegenheit erhalten, ein Projekt 

selbst zu planen und in die Praxis umzusetzen. Der ‚Kids’ Sport 

Fun Day’ findet auch 2008 wieder statt. 

Nach dem Erfolg des Projekts arbeiten Community Affairs und 

Human Resources im Rahmen einer ähnlichen Veranstaltung eng 

zusammen. Diese wird von unseren ReBound-Schülern organisiert, 

einer Gruppe, die sich aus unseren besten Praktikanten 

zusammensetzt. Das Projekt findet 2008 statt. 

Business@School, Deutschland 

Das Projekt ‚business@school’ ist eine Bildungsinitiative der 

Boston Consulting Group (BCG) und soll Brücken bauen zwischen 

Unternehmen und Schulen in verschiedenen Ländern. Es unterstützt 

1.900 Schüler aus Deutschland, österreich, Italien, Singapur und 

der Schweiz dabei, in der Praxis Unternehmen kennenzulernen 

und Erfahrungen zu sammeln. 

Der adidas Konzern arbeitet partnerschaftlich mit der Boston 

Consulting Group und dem Gymnasium in Herzogenaurach 

zusammen und unterstützt das Projekt mit sechs ,Trainern’ - drei 

Betreuern aus dem adidas Konzern und drei Beratern von BCG. 

Fakten und Methodik Schüler und Lehrer profitieren gleichermaßen 

von ‚business@school’. Neben der Vermittlung betriebswirts chaftlicher 

Fakten und Methoden hilft ein Wettbewerb den Schülern bei 

der Karriereplanung und bietet ihnen die Möglichkeit, Schlüsselqualifikationen 

zu erwerben, wie z.B. Teamarbeit, Präsentationen 

und Recherchetechniken. Sowohl Lehrer als auch Schüler erfahren 

dadurch neue Formen des Lehrens und Lernens. Der teilnehmenden 

Schule bietet sich die Gelegenheit, nützliche Kontakte zum adidas 

Konzern zu knüpfen und Einblicke in die Sportartikelbranche 

zu erhalten.

SPENDENWESEN 

Hilfsmaßnahmen von Terre des Hommes in Bihar, Indien 

Rund 15 Millionen Menschen haben 2007 durch den Monsunregen 

in Bihar ihr Zuhause verloren. Nahezu eine Million Menschen leben 

in Hilfslagern, Zelten oder Behelfsunterkünften mit einfachen 

Dächern aus Plastik oder Leinentüchern. 

Die Nahrungsmittelversorgung war eines der größten Probleme, 

da Kochen nicht möglich war und alle Getreidevorräte entweder 

weggeschwemmt wurden oder im Wasser verfaulten. Durch die 

ersten Hilfsmaßnahmen standen Lebensmittel in nur sehr 

dürftigem Umfang zur Verfügung. 

Dies veranlasste uns dazu, die Arbeit von Terre des Hommes e.V. 

finanziell zu unterstützen. 

Am dringendsten benötigten die Opfer dieser Naturkatastrophe 

Medikamente, Lebensmittel und Unterkünfte, und für eben diese 

Zwecke wurde die Spende des adidas Konzerns eingesetzt. 

SOS-Kinderdorf in Südafrika 

SOS-Kinderdörfer startete 2004 zusammen mit der FIFA die 

Kampagne ,6 Dörfer für 2006’, um Mittel für die Errichtung von 

sechs neuen SOS-Kinderdörfern zu beschaffen. Der adidas 

Konzern finanzierte den Bau eines Familienhauses im SOS- 

Kinderdorf in Rustenburg, Südafrika. 

SOS unterstützt von HIV/AIDS betroffene Kinder durch seine 

Sozialzentren und Kinderdörfer. Der adidas Konzern half beim Bau 

des neuen SOS-Kinderdorfes in Rustenburg im Nordwesten des 

Landes. Die Stadt hat 53.000 Einwohner und liegt in einer der 

wachstumsstärksten Regionen Südafrikas. Die schnelle Expansion 

hat jedoch eine Kehrseite: Die Zahl der notleidenden Menschen, 

und besonders die der notleidenden Kinder, steigt rapide an. 

Im SOS-Kinderdorf in Rustenburg sollen Kinder, die allein auf der 

Welt stehen, langfristig ein familienähnliches Zuhause finden. Auf 

diese Weise wachsen sie geborgen in einer sicheren Umgebung auf 

und haben die Chance auf eine positive Zukunft. Um den Kindern in 

Südafrika eine bessere Zukunft zu ermöglichen und die Folgen von 

HIV/AIDS zu behandeln, haben wir beschlossen, das Familienhaus 

über die nächsten Jahre in Bezug auf dessen laufende jährliche 

Kosten zu unterstützen. 

Impfprogramm von ,Save the Children’ 

Aufbauend auf unserer Beziehung zu der Nicht-Regierungsorganisation 

,Save the Children’ haben wir diese bei ihrem 

weltweiten Impfprogramm für Kinder unterstützt. 

Sechs Millionen Kinder könnten jährlich durch leicht erhältliche und 

kostengünstige Mittel gerettet werden. Unzählige Kinder sterben 

noch bevor sie das fünfte Lebensjahr erreichen an Krankheiten 

wie Masern, Kinderlähmung oder Lungenentzündung, d.h. an 

Krankheiten, die in den Industrieländern längst keine Bedrohung 

mehr darstellen. Die Hauptursache für die meisten dieser Krankheiten 

ist schlichtweg die Armut. Selbst in Regionen, in denen es eine 

medizinische Versorgung gibt, kann sich die durchschnittliche 

Familie diese häufig nicht leisten oder nutzen. ,Save the Children’ 

gibt im Rahmen ihres Programms Impfstoffe aus, um Kinder vor 

diesen vermeidbaren Krankheiten zu schützen. 


Bolivien ist derzeit das ärmste Land in Südamerika. Dort leben zwei 

Drittel der Bevölkerung in Armut, was sich auf die Gesundheit und 

die Lebenserwartung der bolivianischen Kinder auswirkt. Zur 

Unterstützung der Arbeit von ,Save the Children’ haben wir Mittel 

bereitgestellt, um alle Kinder einer Schule in Bolivien impfen 

zu lassen. 

Humanitäre Hilfsarbeit 

Wir haben Beziehungen zu ausgesuchten humanitären Organisationen 

aufgebaut, um durch unsere Produktspenden maximale Hilfe zu 

leisten. Im Jahr 2007 haben wir rund 900.000 Produkte für wohltätige 

Zwecke gespendet. 

Unsere wichtigsten Partner sind das ,Global Aid Network’, ,Goldene 

Lilien Mission’ und ‚Luftfahrt ohne Grenzen e.V.’. Mithilfe dieser 

Organisationen haben verschiedene humanitäre Hilfskonvois in den 

vergangenen beiden Jahren Hilfsmittel, zu denen auch Produkte des 

adidas Konzerns zählten, ausgeliefert. 

initiatiVen Von adidas 

Die Initiativen der Marke adidas werden durch den Adi Dassler Fund 

und lokale Programme unterstützt, die durch unsere Standorte in 

den jeweiligen Ländern betreut werden. 

Programme des Adi Dassler Fund 

• Right to Play 

• PeacePlayers International 

• Coaching for Hope, Burkina Faso 

• Diambars Institute, Senegal 

Lokale Programme 

• Verschiedene Ausbildungs- und Sportinitiativen für Jugendliche 

in den USA 

• ,Terry Fox’ Marketingprojekt für gute Zwecke, Kanada 

• Special Olympics, Japan 

• Good Neighbors International, Korea 

PROGRAMME DES ADI DASSLER FUND 

Der Adi Dassler Fund unterstützt Organisationen, die Kinder 

mit Trainern zusammenbringen, die neben sportlichen auch 

menschliche Werte vermitteln. Diese Organisationen und ihre 

Programme nutzen den Sport, um Werte wie Selbstvertrauen, 

Respekt und Teamwork zu lehren. Diese helfen dabei, Hindernisse 

abzubauen und den Menschen ein gesünderes und besseres Leben 

zu ermöglichen. Die Stiftung wird weltweit von der Marke adidas 

und ihren Angestellten unterstützt. 

Right To Play 

Die humanitäre Organisation ,Right To Play’ versucht mit speziell 

ausgearbeiteten Spiel- und Sportprogrammen für Kinder und 

Gemeinschaften, die von Krieg, Armut und Krankheiten betroffen 

sind, die Gesundheit zu fördern, Qualifikationen für das Leben zu 

vermitteln und den Frieden zu fördern. ,Right to Play’ arbeitet 

sowohl humanitär als auch entwicklungsbezogen und betreibt 

Projekte in über 20 Ländern in Afrika, Asien und dem Nahen Osten.

,Right To Play’ ist die einzige weltweit tätige Organisation, die Sport 

für Entwicklungs- und Friedensprogramme umsetzt und sich aktiv 

in diesem Bereich an der Forschungsarbeit und der Entwicklung 

von Verfahrensweisen beteiligt. 

,Right To Play’ konzentriert sich auf vier strategische 

Programmbereiche: 

• Grundausbildung und ganzheitliche Kindesentwicklung 

• Gesundheitsförderung und Prävention von Krankheiten 

• Konfliktbewältigung und Friedensförderung 

• Entwicklung und Beteiligung von Gemeinschaften. 

In Zusammenarbeit mit Partnerorganisationen, Geldgebern und 

lokalen Gemeinschaften passt ,Right To Play’ jedes Programm 

auf die jeweiligen Bedürfnisse an. 

Die Grundsätze gemäß der Konvention über die Rechte des Kindes 

liegen jedem Handeln von ,Right To Play’ zugrunde. Die Organisation 

stellt sicher, dass die Kinder am äußersten Rand unserer Gesellschaft 

von unseren Programmen profitieren. Dazu zählen Straßenkinder, 

ehemalige Kindersoldaten, Flüchtlinge und von HIV und AIDS 

betroffene Kinder. 

Der Adi Dassler Fund, adidas und ,Right To Play’ haben 2007 die 

,Red Ball Campaign’ (‚Kampagne roter Ball’) konzipiert. Diese 

verfolgte zwei Hauptziele. Zum einen sollten die Programme von 

,Right to Play’ auf der ganzen Welt mit Produkten und finanziellen 

Mitteln unterstützt werden. Zum anderen sollte Bewusstsein für die 

Mission von ,Right To Play’ geschaffen und herausgestellt werden, 

wie der Sport das Leben von Kindern verändern kann. 

Um die Ziele zu erreichen, stellte adidas ,Right to Play’ 

100.000 Fußbälle zur Verwendung in den Programmen auf der 

ganzen Welt zur Verfügung. Zudem wurde eine Kampagne in 

unserem eigenen Einzelhandel und in unseren Factory Outlets 

an mehr als 400 Standorten weltweit durchgeführt. Im Rahmen der 

Kampagne wurden ,Right To Play’ und seine Programme an 

erstklassigen Standorten von adidas Läden vorgestellt, u.a. in der 

Londoner Oxford Street. Verkauft wurde ein roter Minifußball. 

Sämtliche Erlöse aus dem Verkauf des Balls wurden an ,Right To Play’ 

gespendet. Im Rahmen gemeinsamer Veranstaltungen von 

,Right To Play’ und Partnern von adidas konnte verstärkt auf die 

Ziele und Programme hingewiesen werden, wie z.B. auf einer 

Medienveranstaltung mit dem Fußballer Zinedine Zidane in Athen. 

Es ist geplant, die Kampagne über die nächsten vier Jahre jährlich 

einen Monat lang durchzuführen. 

PeacePlayers International 

,PeacePlayers International’ (PPI) ist eine weltweit tätige 

Organisation, die den Sport nutzt, um junge Menschen aus 

gespaltenen Gesellschaften zusammenzuführen und auszubilden. 

PPI ist davon überzeugt, dass ,Kinder, die zusammen spielen, auch 

lernen können, miteinander zu leben’. Die aktuellen Programme 

in Nordirland, Südafrika, Zypern und dem Nahen Osten führen 

Tausende von Kindern zusammen, um positive Beziehungen 

zueinander aufzubauen, Führungsqualitäten zu entwickeln und die 

Zukunft dieser Kinder zu verbessern. Im Laufe der letzten sechs 

Jahre hat die Organisation mit mehr als 45.000 Kindern gearbeitet. 

An der Spitze von ‚PeacePlayers International’ steht ein globales 

Netzwerk junger Führungskräfte, die als Trainer, Mentoren und 

Vermittler zusammenarbeiten. 


Der Adi Dassler Fund unterstützt das Programm von ,PeacePlayers’ 

im Nahen Osten mit Geld- und Produktspenden. Dies ermöglicht die 

Unterstützung der folgenden Projekte: 

• ,Twinned Basketball Clubs’, ein Netzwerk mit Gruppen jüdischisraelischer, 

arabisch-israelischer und palästinensischer 

Kinder unter der Anleitung einer Gruppe von Trainern 

unterschiedlicher Herkunft 

• Ein Projekt zur Entwicklung von Führungsqualitäten, in dessen 

Rahmen Jugendliche aus allen Bereichen Fähigkeiten vermittelt 

werden, die sie benötigen, um in ihren Gemeinden positive 

Veränderungen zu bewirken 

• ,Grass Roots Hoops’, Westbank – eine Initiative, deren Ziel es ist, 

in unterprivilegierten Gebieten Kapazitäten und Infrastruktur 

aufzubauen, und die wöchentliche Praxisveranstaltungen mit 

,gefährdeten’ Kindern abhält 

• ,BasketPal Camps’ – hier treten gemischte Teams im Basketball 

gegeneinander an und nehmen an Workshops zur 

Teamentwicklung und zur Friedensförderung teil. 

Zusätzlich zur Unterstützung dieser Programme im Nahen Osten 

hat der Adi Dassler Fund an einem neuen Projekt in New Orleans 

eng mit ,PeacePlayers’ zusammengearbeitet. ,PeacePlayers’ 

ermittelte hier die Bedürfnisse für die Jugendentwicklung und 

Sportprogramme in dem vom Hurrikan Katrina betroffenen Gebiet. 

Am dringendsten erforderlich ist die Verbesserung der Lese- und 

Schreibfähigkeit. Das Ziel für das erste Jahr der Umsetzung ist 

die Teilnahme von 2.000 Personen an den PPI-Programmen in 

der Region. 

Coaching for Hope, Burkina Faso 

Die Nicht-Regierungsorganisation ,Coaching for Hope’ versucht 

über den Fußball, benachteiligte junge Menschen in Entwicklungsländern 

zu unterstützen und ihnen die Gefahren von HIV und AIDS 

bewusst zu machen. Dies erfolgt durch die Ausbildung lokaler 

Trainer und Pädagogen, damit diese die Kinder in ihren Gemeinden 

im Fußball trainieren und zu HIV/AIDS informieren können. Zuvor 

müssen die lokalen Pädagogen bzw. Erzieher jedoch selbst an 

intensiven Schulungskursen teilnehmen, bei denen sie zur HIV/ 

AIDS-Aufklärung geschult werden. Gleichzeitig erhalten sie eine 

Einführung in die Fußballlehre durch Fußballtrainer aus der 

britischen Profiliga. Nach Abschluss der Ausbildung werden sie 

auch weiterhin durch zusätzliche Schulungen fortgebildet und 

erhalten Unterstützung durch britische Trainer und die Mitarbeiter 

von ,Coaching for Hope’, um das Erlernte in die Praxis umzusetzen. 

Die lokalen Erzieher werden dabei nach und nach so ausgebildet, 

dass sie ihre eigenen ,Coaching for Hope’-Schulen betreiben können. 

,Coaching for Hope’ betreibt zurzeit Programme in Westafrika 

und Südafrika. 

adidas hat 2007 die Partnerschaft mit ,Coaching for Hope’ mit dem 

Programm in Burkina Faso begonnen. Im Laufe des Jahres fanden 

verschiedene Spendenaktionen statt, an denen sich Mitarbeiter, 

Kunden und Sportler von adidas beteiligten. Mehr als 120 Mitarbeiter 

aus Großbritannien, den Beneluxländern und Irland haben an einem 

wohltätigen Fußballturnier teilgenommen, und eine karitative Feier 

in Stockport bei Manchester verzeichnete über 170 Teilnehmer. Die 

eingegangenen Spendengelder wurden zur Unterstützung des 

Projekts in Burkina Faso sowie des Waisenhauses ,Association 

Managre Nooma for the Protection of Orphans (AMPO)’ in 

Ouagadougou eingesetzt. Unsere Mitarbeiter unterstützen 

,Coaching for Hope’ zudem durch Sachspenden wie Schuhe 

und Bekleidung.

Diambars Institute, Senegal 

Das 2003 von den Profifußballern Jimmy Adjovi-Boco, Saer Seck, 

Bernard Lama und Patrick Vieira gegründete ,Diambars Institute’ 

bietet viel versprechenden jungen Fußballtalenten eine Umgebung, 

in der Bildung, Fußballtraining sowie allgemeine Wertvorstellungen 

in einer einzigartigen Lernerfahrung vereint werden. 

Diambars ist eine Bildungsplattform, die nicht nur der fußballerischen 

Ausbildung von besonders talentierten Fußballern dient, 

sondern sie will auch Individualität fördern und den Jugendlichen 

vermitteln, was es bedeutet, eine Vorbildfunktion zu haben. 

adidas Frankreich unterstützt Diambars finanziell seit 2003 und hat 

die Unterstützung bis 2010 bereits zugesagt. Zwischen den Kindern 

von Diambars und den Mitarbeitern von adidas Frankreich ist eine 

enge Beziehung entstanden. Sie stehen das ganze Jahr über mitei nander 

in Verbindung und im Rahmen der jährlichen Sommerreise 

nach Frankreich verbringen die Kinder von Diambars stets einige 

Tage zuhause bei unseren Mitarbeitern. 

LOKALE PROGRAMME 

Verschiedene Ausbildungs- und Sportinitiativen für 

Jugendliche in den USA 

Im Mittelpunkt unserer Aktivitäten für gesellschaftliches 

Engagement in den USA steht die Unterstützung junger Menschen, 

ihre Talente zu nutzen und das Potenzial voll auszuschöpfen. Unsere 

Initiativen in den Bereichen Bildung und Sport bieten benachteiligten 

oder mit schweren Lebenssituationen konfrontierten Jugendlichen 

Chancen. 

Beispiele dafür, wie wir dieses Ziel erreichen, sind: 

• Das adidas Stipendienprogramm ,Earn your Stripes’ vergibt 

Geldstipendien an Schüler im letzten Highschool-Jahr, die 

besondere Leistungen im sozialen, schulischen und sportlichen 

Bereich zeigen. 

• In Zusammenarbeit mit der lokalen gemeinnützigen Organisation 

,Schoolhouse Supplies’ spendet adidas Rucksäcke und Schulzubehör 

an sozial benachteiligte Schüler. Die Mitarbeiter von adidas helfen 

dabei zu Schuljahresbeginn, die Schultaschen bzw. Rucksäcke zu 

füllen und bereitzustellen. 

• Im Sommer 2007 hat adidas das erste adidas Sport-Camp in der 

Nordamerikazentrale von adidas in Portland veranstaltet. 

Gemeinsam mit den staatlichen Schulen in Portland haben wir 

mit den Kindern vor Ort zusammengearbeitet, die ansonsten nicht 

die Möglichkeit gehabt hätten, ein derartiges Sport-Camp zu 

besuchen. Während des einwöchigen Fußball- und Basketball- 

Camps haben Mitarbeiter und Trainer aus der Gemeinde 

ehrenamtlich sportliche Fähigkeiten und Werte wie Teamarbeit, 

Engagement und Selbstvertrauen vermittelt. Der Erfolg dieses 

Camps bildet die Grundlage für die Entwicklung eines erweiterten 

Sportprogramms gemeinsam mit den staatlichen Schulen in 

Portland, das für 2008 geplant ist. 

• 2007 wüteten Waldbrände in den Gemeinden Südkaliforniens und 

zerstörten Eigenheime, Besitztümer und das Leben Tausender 

von Familien. Über die Partnerschaft mit der gemeinnützigen 

Organisation ,Soles4Souls’ und der humanitären Hilfsorganisation 

,Assist International’ hat adidas als Hilfe für die Opfer der 

Waldbrände Bekleidungsprodukte gespendet. 

Wir bewerten kontinuierlich, wie wir am besten für die Bedürfnisse 

der Gesellschaft eintreten können und entwickeln Programme und 

Initiativen, die wichtige Beiträge leisten können. Unsere Mitarbeiter 

wissen, wie wichtig es ist, bei Problemen in der Gesellschaft zu 


helfen, und sie sind für einen Großteil des Erfolgs unserer 

Programme verantwortlich, indem sie ihre Zeit zur Verfügung 

stellen, sich finanziell und durch sonstige Spenden an den 

Programmen beteiligen. 

,Terry Fox’ Marketingprojekt für gute Zwecke, Kanada 

adidas Kanada und die Terry Fox Stiftung haben sich zusammengeschlossen, 

um den indigoblauen Schuh mit Symbolcharakter, den 

adidas Orion TF, vorzustellen. Alle Erlöse aus dem Verkauf kommen 

der Terry Fox Stiftung zugute. 

Terry Fox war ein junger Kanadier, der durch eine Krebserkrankung 

ein Bein verlor. Sein Ziel war es, Geld für die Krebsforschung zu 

sammeln, indem er in seinem so genannten ,Marathon der 

Hoffnung’ quer durch ganz Kanada lief. Fox trug bei seinem Lauf 

seinen Lieblingslaufschuh, den adidas Orion von 1979, den adidas 

ihm 1980 zur Verfügung stellte. Terry Fox musste nach 143 Tagen 

und mehr als 4.800 Laufkilometern aufgeben, weil die Krankheit 

erneut bei ihm ausbrach. Doch auf seinem Weg hatte er weltweit 

die Aufmerksamkeit der Menschen geweckt und Millionen von 

Dollar gesammelt. 

Bis heute ist die Terry Fox Stiftung der Vision und den Grundsätzen 

ihres Namensgebers treu geblieben. Sie sammelt weiterhin Geld für 

die Krebsforschung durch den jährlichen Terry-Fox-Lauf, Geldspenden 

und gezielte Sachspenden. Dies ist das erste Mal, dass die Terry Fox 

Stiftung eine Partnerschaft mit einem Unternehmen eingegangen ist. 

Gemeinsam mit der Terry Fox Stiftung untersucht adidas Kanada 

jedes Jahr Initiativen, die: 

• Auf die Terry Fox Stiftung hinweisen und die Aufmerksamkeit 

steigern; 

• Die Teilnehmerzahl an dem jährlichen Lauf erhöhen; 

• Der Stiftung Spendengelder sichern. 

Special Olympics, Japan 

Die ,Special Olympics’ sind eine internationale Organisation, die 

Kindern und Erwachsenen mit geistiger Behinderung die 

Möglichkeit gibt, durch Sport an der Gesellschaft teilzunehmen. 

Wir sind der Ansicht, dass ,Special Olympics’ adidas’ Werte der 

Leidenschaft, der Authentizität und der Ehrlichkeit im Sport vermitteln. 

Wir halten es für wichtig, Geld zur Finanzierung bereitzustellen, 

aber die Bereitschaft zur freiwilligen Mithilfe der adidas Mitarbeiter 

ist noch wichtiger für erfolgreiche gemeinnützige Programme. 

Die Organisation wird schon seit 2005 durch die freiwillige und 

ehrenamtliche Mitarbeit von unseren Angestellten unterstützt. 

2007 haben 23 Mitarbeiter jeweils zwei Tage als freiwillige Helfer 

an der Arbeit von ,Special Olympics’ teilgenommen. Unsere 

Unterstützung umfasste zudem die Versorgung mit Produkten 

und öffentlichkeitsarbeit durch adidas Japan. 

Good Neighbors International, Korea 

,Good Neighbors International’ (GNI) ist eine internationale 

humanitäre Entwicklungsorganisation aus Korea. Sie wurde 1991 

gegründet und war die erste internationale Nicht-Regierungsorganisation 

in Korea mit ,General Consultative Status’, dem 

höchsten Konsultativstatus des Wirtschafts- und Sozialrats der 

Vereinten Nationen.

GNI konzentriert sich darauf, in Armut lebenden und unter 

Diskriminierung leidenden Kindern und Jugendlichen zu helfen 

und betreibt 60 wohltätige Einrichtungen in Korea. 

Inspiriert durch den ,Children’s Day’ (,Tag des Kindes’) hat 

adidas Korea Fußbälle an die wohltätigen Einrichtungen von 

GNI gespendet. 

Aufgrund dessen haben rund 2.000 sozial benachteiligte Kinder 

in den wohltätigen Einrichtungen angefangen, Fußball zu spielen. 

Dadurch verbesserte sich die physische Konstitution der Kinder 

und unter den Kindern entstand ein Teamgeist. 

initiatiVen Von reebok 

Reebok ist davon überzeugt, dass eine starke und konstante 

Präsenz in den Gemeinden auf der ganzen Welt unverzichtbar ist. 

Die Marke unterstützt gesellschaftliche und humanitäre 

Programme, die in den Leben junger und benachteiligter 

Menschen wichtige Beiträge leisten. 

Die wichtigsten Projekte von Reebok sind: 

• Kommunale Beziehungen 

• Reebok 4 Real 

• Reach 

• Community Relations Reebok Recognition Program 

• Reebok Foundation 

• Peace Games, Inc. 

• Bridge Over Troubled Waters 

KOMMUNALE BEZIEHUNGEN 

Reebok hat 2007 die ,Global Corporate Citizenship Plattform’ 

eingeführt – eine Reihe von Programmen für benachteiligte 

Gemeinden und Gruppen, die unterprivilegierten Jugendlichen 

helfen, ihr Potenzial zu realisieren und ein gesünderes, besseres 

Leben zu führen. Derzeit umfasst diese Plattform ,Reebok 4 Real’, 

,Reach’, ,Community Relations Reebok Recognition Program’ und 

die ,Reebok Foundation’. 

REEBOK 4 REAL 

Als ein Hauptpfeiler der ,Global Corporate Citizenship Plattform’ 

fungiert ,Reebok 4 Real’ als Katalysator für die Realisierung des 

Markenziels: die Jugend der Welt zu befähigen, ihr Potenzial voll 

auszuschöpfen. ,Reebok 4 Real’ hat sich zwar aus dem weltweit 

anerkannten Programm ,Reebok Human Rights Award’ entwickelt, 

ist jedoch hinsichtlich Umfang und Reichweite breiter ausgelegt. 

Durch die Errichtung eines Netzwerks aus Reebok Mitarbeitern, 

Sportlern, Künstlern und Einzelhändlern zum Nutzen junger 

Menschen stärkt Reebok die eigene Entschlossenheit, ein 

verantwortungsbewusstes Mitglied in der Gesellschaft zu sein, das 

sich der Unterstützung der Jugend der Welt verschrieben hat. 


REACH 

Durch das Reebok-Programm ,Reach’ befähigt und ermutigt die 

Marke Mitarbeiter auf der ganzen Welt dazu, ihren Beitrag zu leisten 

und in ihren Gemeinden positiv aktiv zu werden. Über kleinere 

‚Reach’-Subventionen, die Vollzeitmitarbeitern von Reebok für 

anerkannte gemeinnützige Zwecke gewährt werden, spricht das 

Unternehmen eine Einladung an seine Mitarbeiter aus, über ihre 

eigenen Mittel hinaus für ein Projekt Hilfe anzubieten, das ihnen 

und ihren Familien am Herzen liegt. 

Reebok hat in wichtigen Märkten auf der ganzen Welt wie in den 

USA, Kanada, Mexiko, Amsterdam und Hongkong für ,Reach’ 

freiwillige Mitarbeitergremien gegründet. Zusätzlich zu der Prüfung 

der Subventionsanträge von Mitarbeitern kümmern sich die 

,Reach’-Gremiumsmitglieder in den USA auch um Koordination, 

Management und die Teilnahme an Programmen zum Mitarbeite rengagement 

und karitativen Maßnahmen in ihren lokalen 

Gemeinden. 

COMMUNITy RELATIONS REEBOK RECOGNITION PROGRAM 

Das Programm würdigt Einzelpersonen, die in den Leben junger 

Menschen entweder über ihren auserwählten Beruf oder freiwillige 

Maßnahmen einen wichtigen Beitrag leisten. Reebok lädt diese 

Personen, die mit jungen Menschen arbeiten, während einer 

bestimmten Woche im Jahr in die Zentrale von Reebok in Canton, 

Massachusetts ein, um dort zu Preisnachlässen einzukaufen. 

REEBOK FOUNDATION 

Die ,Reebok Foundation’ (Reebok Stiftung) wurde 1986 gegründet, 

um sich auf sozial verantwortliche Projekte zu konzentrieren und 

sich dahingehend vermehrt zu engagieren. Die Stiftung hat bereits 

mit Hunderten von gemeinnützigen Organisationen zusammengearbeitet 

und Millionen von Dollar gespendet. 

Die Reebok Stiftung konzentriert ihr Engagement auf Gemeinden, 

in denen sich Niederlassungen von Reebok befinden. Die Stiftung 

fördert soziale und wirtschaftliche Gleichheit und unterstützt 

diesbezüglich gemeinnützige Organisationen, die benachteiligte 

junge Menschen unterstützen und ihnen dabei helfen, ihr jeweiliges 

Potenzial voll auszuschöpfen und ein gesünderes, besseres Leben 

zu führen. 

Zudem können Reebok-Mitarbeiter in den USA über ein spezielles 

Programm Geld spenden, welches die Reebok Stiftung dann 

verdoppelt (bis zu 1.500 Dollar pro Jahr). 

PEACE GAMES, INC. 

Die Reebok Stiftung unterstützt ein Konfliktlösungsprogramm, 

das dazu dient, Gewalt im staatlichen Schulsystem zu verhindern. 

,Peace Games’ hat eine Initiative gestartet, die den derzeitigen 

Anstieg der Gewalt in der Stadt Boston, USA, eindämmen soll. 

,Peace Games’ lehrt Kindern, sich eigene sichere Klassenzimmer 

und Gemeinschaften zu schaffen, indem Partnerschaften mit 

Grundschulen, Familien, ehrenamtlich tätigen jungen Erwachsenen 

und Partnern aus der Gemeinde geschlossen werden. 

Im Laufe der nächsten drei Jahre ermöglichen es die von der 

Reebok Stiftung bereitgestellten Mittel ,Peace Games’: 

• Ihre Programme in 20% aller Grundschulen in Boston 

einzuführen;

• Durch Ausbildung von mehr als 500 Erziehern und 

Jugendbetreuern weitere 300.000 Kinder zu erreichen; 

• Eine öffentliche Bewusstseinskampagne zu starten, welche 

die innovative Arbeit der Menschen in Boston in den 

Mittelpunkt stellt. 

BRIDGE OVER TROUBLED WATERS 

Die Reebok Stiftung fördert die Organisation ,Bridge Over Troubled 

Waters’, die vernachlässigte und misshandelte Kinder dabei 

unterstützt, ihr Leben positiv zu verändern. Die Organisation hilft 

jedes Jahr Tausenden von Ausreißern und obdachlosen Jugendlichen, 

von denen viele in Haushalten aufgewachsen sind, die geprägt 

waren von Gewalt, Misshandlung und Vernachlässigung, häufig 

als Folge von Alkohol- oder Drogenmissbrauch. 

Durch Beratungen, medizinische und zahnmedizinische Versorgung, 

Bildungsmaßnahmen, berufsvorbereitende Programme, Sozialarbeit, 

Familienintervention und den Betrieb von temporären Wohneinrichtungen 

ermöglicht es die Organisation Kindern, die Teufelskreise 

von Armut, Misshandlung und Vernachlässigung zu durchbrechen 

und sichere und unabhängige Leben aufzubauen. 

initiatiVen Von taylormade 

Die Strategie von TaylorMade-adidas Golf (TMaG) für kommunale 

Beziehungen zielt darauf ab, das Markenbewusstsein durch 

Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen zu fördern, 

und gleichzeitig die Programme sowie die Lebensqualität der 

Menschen, die von den Projekten betroffen sind, zu verbessern. 

TMaG unterstützt lokale karitative Organisationen, die sich für 

Jugendliche, den Golfsport und benachteiligte Menschen jeden 

Alters einsetzen. 

Die wichtigsten Projekte von TMaG sind: 

• Charitable Contributions Program, USA 

• Global Sports Alliance, Japan 

CHARITABLE CONTRIBUTIONS PROGRAM, USA 

Das von TMaG entwickelte ,Charitable Contributions Program’ 

bearbeitet im Durchschnitt 3.000 Spendenanfragen pro Jahr. 

Neben Produktspenden werden im Rahmen des Programms 

Produkte von TMaG an geeignete gemeinnützige Organisationen zu 

reduzierten Preisen verkauft. Ein Teil des Erlöses aus dem Verkauf 

wird in Form zusätzlicher Produkte an die Wohltätigkeitsorganisation 

gespendet. Der verbleibende Erlös wird zur Finanzierung des 

Programms einschließlich der Lohnkosten und Sozialleistungen für 

zwei Vollzeitbeschäftigte und einen Teilzeitbeschäftigten verwendet. 

Das verbleibende Ergebnis geht am Jahresende an TMaG. 

So wurde ein Programm geschaffen, das sich vollständig selbst 

finanziert und von dem alle Beteiligten profitieren. Die gemeinnützigen 

Organisationen können die gekauften Produkte verlosen, 

versteigern oder anderweitig einsetzen und nehmen dadurch 

Spenden ein, die den von TaylorMade berechneten Preis 

problemlos übersteigen. 


GLOBAL SPORTS ALLIANCE, JAPAN 

Die ,Global Sports Alliance’ (GSA) wurde 1999 von begeisterten 

Sportlern gegründet, die Spaß am Sport haben und dabei 

gleichzeitig eine gesunde Umwelt für zukünftige Generationen 

bewahren wollten. Sie schufen die ,Ecoflag Movement’, eine 

globale Initiative, die den Sport nutzt, um auf den Umweltschutz 

hinzuweisen und entsprechende Aktivitäten zu fördern. 

TMaG organisierte zwei Golfveranstaltungen in Zusammenarbeit 

mit der GSA, um das Bewusstsein für den Naturschutz zu schärfen. 

fokUs 2007: interView mit marie stopes 

international 

Wir haben mit Nguyen Bich Hang, der Landesvertreterin von 

Marie Stopes International Vietnam (MSIVN), gesprochen, die uns 

ihre Sicht des Projekts für reproduktive Gesundheit/HIV-AIDS in 

Vietnam mitteilte. 

WELCHE BEDEUTUNG HAT DIE KLINIK FÜR DIE GEMEINDE? 

In Binh Duong gibt es nicht viele Gesundheitseinrichtungen. 

Dadurch bedingt haben Arbeiter und die sonstige Bevölkerung nur 

begrenzt Zugang zu Dienstleistungen hinsichtlich Familienplanung 

und der reproduktiven Gesundheit. 

Patienten, welche die MSI-Klinik in Binh Duong besuchen, erhalten 

Informationen über sensible Themen wie HIV/AIDS. Somit leistet der 

innovative Ansatz der Klinik in der Tat einen wichtigen Beitrag. 

WELCHES FEEDBACK ERHALTEN SIE AUS DER GEMEINDE? 

MSI Binh Duong und MSIVN haben über verschiedene Wege Feedback 

eingeholt. Wir haben Patienten befragt, Testpatienten eingesetzt, 

Fragebögen verteilt und einen Briefkasten für Verbesserungsvorschläge 

eingerichtet. Um zusätzliche Meinungen zu erhalten, 

haben der Leiter der MSI-Klinik in Binh Duong und der 

Programmleiter von MSI in Südvietnam stichprobenartig mit 

Patienten, Ausbildern, Kollegen und Lenkungsausschüssen 

der betroffenen Betriebe gesprochen. 

Die meisten Mitglieder der Gemeinde haben das Gefühl, dass sie 

respektiert, ihre Privatsphäre geschützt und ihre Angaben 

vertraulich behandelt werden, und sie haben die Dienste in einer 

freundlichen und besonders sauberen medizinischen Umgebung 

gerne genutzt. Die meisten Arbeiter haben angegeben, dass die 

Preise angemessen sind und ihnen erlauben, die Dienste in 

Anspruch zu nehmen. 

WO SEHEN SIE VERBESSERUNGSPOTENZIAL IN DER 

ZUSAMMENARBEIT MIT DEM ADIDAS KONZERN? 

Die Zusammenarbeit von MSIVN mit dem adidas Konzern ist bis 

heute hervorragend. Die an dem Projekt beteiligten Personen sind 

hilfsbereit, dynamisch und motiviert, was uns wiederum die Arbeit 

in den Betrieben erheblich erleichtert. MSIVN würde es begrüßen, 

weitere Gelegenheiten zur Zusammenarbeit mit dem adidas 

Konzern für die Zukunft zu prüfen, so dass wir die Reichweite 

unserer Dienstleistungen und Aktivitäten neben Binh Duong und 

Ho-Chi-Minh-Stadt auch auf andere Standorte in Vietnam 

erweitern können.

EMPFINDEN SIE DIE UNTERSTÜTZUNG DES PROJEKTS 

DURCH DEN ADIDAS KONZERN ALS AUFRICHTIG ODER 

DIENT DAS PROJEKT NUR ALS IMAGE-PFLEGE? 

Das Projektteam von adidas hat uns gezeigt, dass es 

Unternehmensverantwortung strategisch handhabt, und es hat 

echte Fürsorge für die Gesundheit und das Leben aller Arbeiter, 

nicht nur die der eigenen Zulieferbetriebe, bewiesen. 

WAS HABEN SIE AUS DER ZUSAMMENARBEIT MIT DEM 

ADIDAS KONZERN GELERNT? 

Wir haben sehr viel gelernt. Wir verstehen jetzt besser, wie 

führende Unternehmen ihre soziale Verantwortung sehen und was 

es für die Belegschaft und die Gemeinde im Allgemeinen bedeutet, 

sich mit dem richtigen Partner der Zivilgesellschaft zusammenzuschließen, 

um wichtige soziale Probleme wie die Gesundheit 

verbessern zu wollen. 

WELCHE AUSWIRKUNGEN HATTE DIE ZUSAMMENARBEIT 

AUF DIE ARBEIT VON MARIE STOPES? 

Marie Stopes International ist besonders stolz auf die Initiative 

zwischen MSIVN und dem adidas Konzern, da sie insbesondere 

auch den jungen Wanderarbeitern zugute kommt, die eine der 

am wenigsten geschützten Bevölkerungsgruppen in Vietnam 

darstellen. Wir haben andere Organisationen innerhalb und 

außerhalb der MSI-Partnerschaft an den Erfahrungen und 

Erkenntnissen aus der Arbeit mit MSIVN teilhaben lassen. 

Die Initiative des adidas Konzerns und MSIVN wurde von der 

Organisation ,Business for Social Responsibility’ im Rahmen ihres 

Besuchs des Programms Anfang 2006 als einzige ,vorbildliche 

Maßnahme’ in ganz Vietnam ausgezeichnet. Die Arbeit mit dem 

adidas Konzern hat MSI/MSIVN zum anerkannten Pionier in der 

Zusammenarbeit mit der Privatwirtschaft werden lassen, mit dem 

gemeinsamen Ziel, mehr Wohlstand in die Gemeinden zu bringen. 

Wir haben gelernt, wie man mit der Privatwirtschaft zusamme narbeitet, 

und wir wissen heute, wie leistungsfähig die Partnerschaft 

zwischen Nicht-Regierungsorganisationen und der Privatwirtschaft 

sein kann hinsichtlich der Verbesserung des wirtschaftlichen und 

sozialen Wohls nicht nur der jeweiligen Einzelpersonen, sondern 

auch des beteiligten Unternehmens. 

WIE STELLEN SIE SICH DIE ZUKUNFT DIESES PROJEKTS 

IDEALERWEISE VOR? 

Dass die Betriebe weiterhin Aufklärung betreiben und Dienste zur 

reproduktiven Gesundheit für ihre Arbeiter bereitstellen, direkt vor 

Ort, auf respektvolle und urteilsfreie Weise. 

Die meisten Beschäftigten sind jung, dynamisch und motiviert. 

Wenn sie spüren, dass ihr Arbeitgeber sich wirklich kümmert, 

werden sie Verantwortung für ihr Leben und den Erfolg ihrer 

Organisation übernehmen. 


Unsere Mitarbeiter sind unser entscheidender Erfolgsfaktor. 

Wenn wir unser Ziel erreichen wollen, weltweit führend in der 

Sportartikelindustrie zu werden, sind wir dazu auf die Talente, 

den Enthusiasmus und den engagierten Einsatz unserer 

Mitarbeiter angewiesen. 

Entsprechend definieren wir auch unsere Personalfunktionen 

und -ziele sowie unser Personalprogramm. Die Kommunikation 

zwischen Belegschaft und Management stellen wir sicher, indem 

wir die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbeziehen. 

Die Beschäftigten sind verpflichtet, sich an den internen Mitarbeiter- 

Verhaltenskodex zu halten, und wir als Arbeitgeber sind moralisch 

verpflichtet, ihre Sicherheit und Gesundheit zu gewährleisten. Dies 

beinhaltet präventive und Vorsichtsmaßnahmen im Rahmen unserer 

Konzernrichtlinien. Die Vergütung unserer Beschäftigten muss fair 

sein und unserer sowie ihrer Leistung entsprechen. 

Wir bemühen uns gezielt um die Weiterentwicklung und Bindung 

unserer Mitarbeiter und streben ein Arbeitsklima an, in dem Vielfalt 

groß geschrieben wird. Zudem kümmern wir uns um unsere 

Mitarbeiter, indem wir die globale Mobilität fördern, Mitarbeiter 

dabei unterstützen, eine gesunde Harmonisierung von Beruf und 

Privatleben (,Work-Life-Balance’) zu erreichen und ihnen breit 

gefächerte interne Sportprogramme anbieten. 

personalfUnktionen Und -ziele 

Personalmanagement ist eine der Kernfunktionen im Rahmen der 

globalen Organisation unseres Konzerns. Das Personalwesen im 

Konzern (,Human Resources’, HR) ist verantwortlich für: 

• Personalmanagement aller Konzernfunktionen und Marken 

• Mitarbeiterrekrutierung 

• Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung 

• Talentförderung und Zukunftsplanung 

• Leistungsmanagement 

• Vergütungs- und Mobilitätsmanagement 

• Programme für Berufseinsteiger (z.B. Auszubildende, 

Praktikanten und Trainees) und darauf bezogenes 

Personalmarketing 

• Interne Sportprogramme und Initiativen zur Harmonisierung von 

Beruf und Privatleben (,Work-Life-Balance’) in Deutschland. 


Zuständig für das Personalwesen im Konzern ist der Chief HR 

Officer, der an den Vorstandsvorsitzenden berichtet. 

Die Personalabteilung im Konzern stützt sich dabei auf drei 

wesentliche strategische Pfeiler, die alle weltweiten Initiativen 

unterstützen: 




Führungsqualitäten basiert 

• Entwicklung des adidas Konzerns zum bevorzugten Arbeitgeber. 

Als Branchenführer ist der adidas Konzern bestrebt: 

• Ein Vorkämpfer für Führungsstärke und Talentförderung zu sein 

• Sich als bevorzugten Arbeitgeber zu positionieren 

• Einer der zehn bevorzugten Arbeitgeber in den Schlüsselmärkten, 

in denen wir tätig sind, zu werden. 

personalproGramme 

Unsere Mitarbeiter sind von entscheidender Bedeutung für unseren 

anhaltenden wirtschaftlichen Erfolg. Als Unternehmen mit über 

31.000 Mitarbeitern an mehr als 150 Standorten weltweit benötigen 

wir Personalstrategien, die sich global umsetzen lassen. Der erste 

Schritt besteht darin, die gemeinsamen Aufgaben zu definieren, die 

sich uns in diesem Bereich stellen – wo immer wir tätig sind: 

• Talentmanagement: Rekrutierung und Bindung qualifizierter 

Mitarbeiter sowie ihre Entwicklung und Karriereplanung, so dass 

sie den Anforderungen des Unternehmens entsprechen 

• Mitarbeiterorientierter Führungsstil: eine stärkere Annäherung 

von Management und Beschäftigten durch verbesserte 

Kommunikation und Optimierung der Feedback-Systeme 

für Mitarbeiter 

Leistungsmanagement: 

• Förderung einer ergebnisorientierten 

Managementkultur, die Feedback in alle Hierarchierichtungen 

unterstützt, um eine laufende Weiterentwicklung und 

Verbesserung zu erreichen

• Motivation: Bereitstellung von Entlohnungs- und Anreizpro grammen 

in einer Arbeitsumgebung, die Bereitschaft, Engagement und 

Wohlbefinden fördert 

• Kommunikation: mehr Transparenz und Effizienz bei allen 

Kommunikationen. 

Sich diesen Herausforderungen zu stellen, kann den wirtschaftlichen 

Erfolg des adidas Konzerns weiter verbessern. 

einbeziehUnG der mitarbeiter 

Beteiligung und Mitbestimmung unserer Mitarbeiter spielen eine 

wichtige Rolle im Rahmen der Arbeitnehmer-Arbeitgeber- 

Beziehungen im adidas Konzern. 

Der Konzern hat bei adidas in Deutschland und in anderen 

europäischen Tochtergesellschaften Betriebsräte eingerichtet. 

Die Mitglieder der Betriebsräte werden von der Belegschaft 

gewählt. 

Drei Betriebsratsvertreter gehören auch dem Aufsichtsrat an. Der 

Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei der Leitung des 

adidas Konzerns. Ihm obliegt ferner die Bestellung und Abberufung 

von Mitgliedern des Vorstands. Die Mitbestimmung ist in 

Deutschland gesetzlich geregelt. 


Betriebsratsvertreter haben an verschiedenen lokalen und internationalen 

Stakeholder-Veranstaltungen sowie an verschiedenen 

Konferenzen und Seminaren teilgenommen, in denen es vornehmlich 

um das Thema ,Unternehmensverantwortung’ ging. Beispiele für 

diese Veranstaltungen sind: 

• Regionale Meetings, veranstaltet von der Sozial- und Umweltabteilung 

des Konzerns (Social and Environmental Affairs, SEA) 

• Stakeholder-Dialog des adidas Konzerns in Hongkong mit 

Konzernvertretern (SEA, Beschaffung, Kommunikation) und 

Geschäftspartnern (Zulieferer sowie Transport- und 

Logistikunternehmen) 

• Treffen mit Vertretern der Hans-Böckler-Stiftung 

(Mitbestimmungs-, Forschungs- und Studienförderungswerk des 

DGB) zur Erörterung allgemeiner Themen rund um die soziale 

Verantwortung von Unternehmen. Zu den Teilnehmern zählten 

Vertreter des adidas Konzerns aus den Geschäftsbereichen SEA, 

Corporate Communications sowie des Betriebsrats. 

• Ein von der Hans-Böckler-Stiftung organisiertes Seminar zu 

,Unternehmensverantwortung’. Zu den Teilnehmern zählten 

Mitarbeitervertreter verschiedener Unternehmen und 

Gewerkschaften. 

• Eine von der Hans-Böckler-Stiftung organisierte Konferenz zu 

,Unternehmensverantwortung’. Zu den Teilnehmern zählten 

Politiker, Vertreter von Hochschulen, Journalisten, Medien (TV), 

Mitarbeitervertreter verschiedener Unternehmen und 

Gewerkschaften. 

KONZERNBETRIEBSRAT, DEUTSCHLAND 

Der Betriebsrat vertritt alle unsere Standorte in Deutschland, 

einschließlich der Konzernzentrale in Herzogenaurach. 

2007 war der Betriebsrat aktiv an einer Reihe von Projekten 

beteiligt, die unsere Beschäftigten betrafen. Abhängig von Art und 

Gegenstand der Thematik, spielte der Betriebsrat eine wichtige 


Rolle bei der Ausübung seiner Funktionen hinsichtlich Feedback, 

Beratung und Konsultation. 

Der Betriebsrat widmete sich speziell den folgenden Initiativen: 

• Der Umsetzung und Anpassung überarbeiteter 

Entlohnungsstrukturen und Bonussysteme 

• Der Einführung und Umsetzung des neuen Verhaltenskodex 

für Mitarbeiter 

• Der Einführung eines überarbeiteten Systems zur 

Mitarbeiterbeurteilung (Personal Evaluation and Planning, PEP) 

für alle Mitarbeiter im Jahr 2007 

• Instrumenten der Personalabteilung zur Personalplanung und 

Mitarbeiterförderung 

• Der Anpassung relevanter Personalrichtlinien und 

-vereinbarungen nach der Integration von Reebok. 

2007 richtete sich der Konzernvorstand mit einem offiziellen 

Memorandum an die Führungskräfte. Darin wurden die wichtige 

Rolle und der Wert der Mitarbeitervertreter für die Organisation 

des Unternehmens herausgestellt. 

BETRIEBSRAT VON REEBOK DEUTSCHLAND 

Der Standortwechsel der deutschen Vertriebsorganisation von 

Reebok (eine eigene juristische Einheit) von Unterhaching nach 

Herzogenaurach erforderte Wahlen, um für den Geschäftsbereich 

einen Betriebsrat der entsprechenden Größe sicherzustellen. Die 

Wahl fand Ende 2007 statt. Zwei Mitglieder des Betriebsrats von 

Reebok Deutschland sitzen auch im Gesamtbetriebsrat des adidas 

Konzerns. 

EUROPäISCHER BETRIEBSRAT 

Der europäische Betriebsrat (EBR) besteht zurzeit aus neun 

Delegierten aus sechs europäischen Ländern. Deutschland stellt 

als das Land mit der größten Anzahl an Beschäftigten vier 

Delegierte im EBR, darunter ein Mitglied des Betriebsrats von 

Reebok Deutschland. 

Die positive Zusammenarbeit zwischen dem europäischen 

Betriebsrat, dem Betriebsrat der Konzernzentrale und dem 

SEA-Team setzte sich im Jahr 2007 fort. Die Mitglieder des 

Betriebsrats der Konzernzentrale und des EBR sowie Vertreter 

der Gewerkschaften werden regelmäßig über die Fortschritte 

des Programms zur Standardeinhaltung informiert. 

Im Rahmen des Jahrestreffens des Europäischen Betriebsrats 

wurden folgende Hauptthemen erörtert: 

• Neue Entwicklungen zu Umsätzen und der Mitarbeiterentwicklung 

in der Region Europa 

• Aktueller Stand in Bezug auf die Umsetzung globaler 

Personalinstrumente (Leistungs-/Vergütungssystem) 

• Anpassung interner Vereinbarungen 

• Das Schreiben des Vorstands hinsichtlich der Anerkennung von 

Mitarbeitervertretern 

• Der Verhaltenskodex für Mitarbeiter. 

Der Europäische Betriebsrat hielt im März 2007 Wahlen ab.

MITARBEITERBETEILIGUNG AUSSERHALB EUROPAS 

Die Schaffung effektiver Kommunikationskanäle in den 

Beschaffungsbüros (Liaison Office, LO) der verschiedenen Regionen 

und der konzerneigenen Produktionsbetriebe ist eine ständige 

Herausforderung. 

Unser Internetbasiertes Forum ,Ask the Management’ (,Fragen 

Sie das Management’) gibt Mitarbeitern in allen Regionen die 

Möglichkeit, der Geschäftsführung Fragen zu stellen und ihre 

Anliegen vorzubringen. 

Direktere Kommunikationskanäle zwischen Management und 

Mitarbeitern werden in den Beschaffungsbüros in ganz Asien 

geschaffen. Wir gründen Mitarbeitergremien, die sich regelmäßig 

mit dem Management treffen, um wichtige Themen zu besprechen. 

Das Pilotprojekt für diese Initiative fand im LO Guangzhou statt. 

Der Mitarbeiterausschuss befindet sich jetzt im fünften Jahr und 

umfasst gewählte Vertreter aus den Bereichen Bekleidung, Zubehör 

und Ausrüstung sowie der Beschaffungsabteilung für Schuhe. 

Das Gremium hat sich mit einer Reihe von Themen beschäftigt, 

darunter: 

• Organisation der Beförderung unserer Mitarbeiter zu 

unseren Büros 

• Krankenversicherung für Mitarbeiter, die in verschiedenen 

Städten beschäftigt sind 

• Verbesserung der Darlehen für Wohnungskäufe und Beiträge zur 

Rentenversicherung 

• Einführung flexibler Arbeitszeiten im LO 

• Organisation von Veranstaltungen wie Betriebsausflügen 

• Die Durchführung von Sportwettbewerben für die Beschäftigten 

und das Vorschlagen sonstiger Aktivitäten. 

2007 veranstaltete der Ausschuss vier Vertreterversammlungen. 

Nur an einer Versammlung nahm das Management nicht teil. 

Im Mai 2007 wurden zehn Mitarbeiter als Vertreter für 388 lokale 

Beschäftigte von adidas, Reebok und Rockport gewählt. 

Unser Büro in Hongkong hat ebenfalls einen Mitarbeiterausschuss 

geschaffen, der für die Beschäftigten relevante Themen erörtert. 

personalentwicklUnG 

Performance 

Leistungs- 

management 

management 

Erstklassiger 

Leadership 

Führungsstil 

excellence 

Ergebnisse Actual 

performance 

Performance Leistungskultur 

culture 

Die Kernelemente der Leistungskultur des adidas Konzerns 


Wir sind bestrebt, die besten Bewerber zu ermitteln, für uns zu 

gewinnen und an uns zu binden, indem wir sie fördern und ihnen 

Aufstiegschancen im ganzen Konzern bieten. Wir erreichen dies 

durch unsere strategischen Pfeiler im Personalwesen, die sich auf 

folgende Aspekte konzentrieren: 

• Schaffung einer positiven Arbeitsumgebung 

• Vermittlung einer Leistungskultur 

Talentmanagement 

Talent 

management 

• Entwicklung des adidas Konzerns zum bevorzugten Arbeitgeber. 

,GO FOR GOLD’ 

Genau wie Sportler brauchen auch unsere Mitarbeiter ein 

Trainingsprogramm und einen Trainer, um ihr Potenzial zu 

optimieren, persönliche Herausforderungen zu meistern, ihre 

Technik zu verbessern und ihre Ziele zu erreichen. Auch für uns gilt 

,Go for Gold’ und wir stützen unsere Anstrengungen auf die drei 

treibenden Erfolgsfaktoren unserer Leistungskultur: ,Erstklassiger 

Führungsstil’, ,Leistungsmanagement’ und ,Talentmanagement’. 

ERSTKLASSIGER FÜHRUNGSSTIL (,LEADERSHIP 

ExCELLENCE’) 

Gute Führung bei dem, was wir tun, und in der Art, wie wir es tun, 

ist der Schlüssel zu unserem Erfolg. Unsere Führungskräfte und 

Manager setzen sich mit Nachdruck für erstklassige Führung ein 

und leben eine Kultur der Leistung vor. Sie sind die wichtigsten 

Triebkräfte und Förderer des Leistungs- und Talentmanagements 

im Unternehmen. 

LEISTUNGSMANAGEMENT (,PERFORMANCE MANAGEMENT’) 

Leistungsmanagement ist die Plattform unseres Erfolgs. Instrumente 

zur Mitarbeiterbeurteilung wie das PEP (,Performance Evaluation 

and Planning’/Leistungsbewertung und Planung) messen die 

aktuelle Leistung der Mitarbeiter ausgehend von den Stellen- 

und Kompetenzanforderungen. Die ermittelten Leistungen der 

Mitarbeiter dienen als Anhaltspunkt für die Entwicklung von 

Grundgehalt und variabler Vergütung im Sinne der von uns 

angestrebten leistungsbezogenen Entlohnung. PEP umfasst 

außerdem die Festlegung individueller Geschäftsziele und die

Planung von Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen. Zur 

Verbesserung der individuellen Leistung und der Teamleistung 

bieten wir gezielte und bedarfsgerechte Unterstützung an, wie etwa 

grundlegende Schulungen zu Teamaufbau, Mitarbeiterführung, 

Business Coaching und strategischer Entscheidungsfindung. Das 

alles dient einem einzigen Ziel: Unsere Mitarbeiter so zu schulen 

und weiterzuentwickeln, dass sie „Fit for Today“ (Fit für Heute) sind. 

TALENTMANAGEMENT 

Mit speziell entwickelten Instrumenten und Prozessen erkennen 

wir auf allen Unternehmensebenen Mitarbeiter, die das Potenzial 

haben, Führungsaufgaben im Unternehmen zu übernehmen – 

unsere Talente. Damit sie auf neue und komplexere Rollen in der 

Zukunft vorbereitet sind, nehmen sie an gezielten Entwicklungsprogrammen 

teil, die folgende Elemente umfassen: 

• Innovative und aktuelle Beiträge zu Managementstil und 

Führungsqualitäten 

• Individuelle Vorbereitung auf neue Kompetenzanforderungen 

• Förderung der globalen Vernetzung 

• Wissenstransfer in das gegenwärtige und das zukünftige 

Unternehmen. 

Das aktive Management der internen Nachfolge trägt zur 

Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens bei. 

mitarbeiterVerGÜtUnG 

Unser globales Vergütungsmanagementsystem (Global Salary 

Management System, GSMS) legt das Einkommen unserer 

Mitarbeiter auf klare, messbare und leicht verständliche Weise fest. 

Es bezieht sich auf die Leistungsbeurteilung und verwendet ein klar 

definiertes System zur Festlegung von Gehältern gemäß den 

Marktanforderungen und Leistungswerten. Manager und 

Personalabteilung können damit die aktuelle Position eines 

Mitarbeiters im Gehaltsgefüge basierend auf dem aktuellen 

und dem Sollgehalt einstufen. 

Der adidas Konzern bietet außerdem verschiedene attraktive 

variable Vergütungssysteme an: 

• ,Pay for Performance’ Bonussystem/Gewinnbeteiligung: Mehr als 

80% der Mitarbeiter beziehen eine variable Gehaltskomponente 

und werden im Schnitt mit 20% ihrer Vergütung leistungs- und/ 

oder ergebnisabhängig entlohnt. 

• Langfristige Bonuspläne (Long-Term Incentive Programmes, LTIP): 

Dazu zählen marken- oder geschäftsspezifische Drei-Jahres- 

Pläne für Führungskräfte, die auf der Erfüllung von finanziellen 

und individuellen Mitarbeiterjahreszielen beruhen. 

• Aktienoptionsplan für Führungskräfte (Management Share 

Option Plan, MSOP): Bezugsberechtigte des Aktienoptionsplans 

(Mitglieder des Vorstands und andere Führungskräfte) können 

die seit 1999 in fünf Tranchen an sie ausgegebenen Aktienoptionen 

ausüben, sofern mindestens eines von zwei Leistungskriterien 

erfüllt ist. 

Weitere Leistungen: 

• Dazu zählen unsere 401-K Pensionspläne in 

den USA und das Altersvorsorgeprogramm für unsere Mitarbeiter 

in Deutschland, an dem im Jahr 2007 1.396 Mitarbeiter teilnahmen. 

Dies entspricht einem Anstieg von 20,9% im Vergleich zum Vorjahr. 

GesUndheit Und sicherheit 


Jeder hat ein Recht darauf, in einem sicheren Umfeld zu arbeiten. 

Die Einhaltung dieser Maxime bedeutet für uns als global operierender 

Konzern, dass wir eine Vielfalt von gesetzlichen Vorschriften und 

kulturellen Gegebenheiten beachten müssen. Praktiken und 

Verfahren sind natürlich von Ort zu Ort verschieden, die 

grundlegenden Anforderungen sind jedoch überall die gleichen. 

Diese wichtigsten Anforderungen werden ausführlich in unseren 

konzerninternen Unternehmensrichtlinien für Sicherheit, Gesundheit 

und Umweltbedingungen (SGU) am Arbeitsplatz beschrieben, die 

an allen unseren administrativen Standorten Anwendung finden. 

An unseren größeren Verwaltungsstandorten und den wenigen 

konzerneigenen Produktionsstätten wurden ferner umfassende, 

von der zuständigen Betriebsleitung koordinierte SGU- und 

Risikomanagementsysteme eingerichtet. 

Die Konzernaktivitäten im Bereich Sicherheit und Gesundheit 

konzentrieren sich zudem auf die Sicherheit bei Reisetätigkeiten 

sowie Sicherheit, Gesundheit und Vorsorgemaßnahmen im 

Zusammenhang mit übertragbaren Krankheiten wie der 

Vogelgrippe und SARS. 

Nachstehend sind einige aktuelle Initiativen im Bereich Sicherheit 

und Gesundheit des adidas Konzerns aufgeführt: 

KRISEN- UND STöRFALLPLäNE 

In unserer neuen konzernweit gültigen Richtlinie für Krisen- und 

Störfälle sind klare Definitionen, Zuständigkeiten, Maßnahmen und 

erforderliche interne wie externe Kommunikationen für einen 

effektiven Umgang mit größeren Vorfällen festgelegt. Zweck der 

Richtlinie ist es, die Risiken für unsere Mitarbeiter und Geschäftsbereiche 

auf jeder Ebene und zu jeder Zeit so gering wie möglich 

zu halten. 

HIV-AIDS-RICHTLINIE 

2006 haben wir eine neue konzernweite Richtlinie zu HIV-AIDS 

eingeführt, die allen Mitarbeitern über das firmeneigene Intranet 

zur Verfügung steht. Die Richtlinie basiert auf Vorgaben der 

Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) und wurde von unserem 

Liaison Office in Thailand getestet. Sie umfasst: 

• Allgemeine Informationen zu HIV-AIDS 

• Einen Leitfaden für Mitarbeiter 

• Richtlinien für Personalmanager zur Betreuung und 

Unterstützung von HIV/AIDS-Infizierten am Arbeitsplatz. 

ONLINE-SCHULUNG ZU GESETZLICHEN BESTIMMUNGEN 

ZUR SICHERHEIT AM ARBEITSPLATZ 

Gemäß den gesetzlichen Vorschriften zur Sicherheit am Arbeitsplatz 

in Deutschland müssen die Mitarbeiter in unserer Konzernzentrale 

in Herzogenaurach mindestens einmal im Jahr zu Gefahren für die 

Gesundheit am Arbeitsplatz und Sicherheitsmaßnahmen geschult 

werden. Die Abteilungsleiter sind für die Durchführung dieser 

Schulung verantwortlich. 

In unserem Intranet werden Online-Kurse zu Notfallabläufen und 

Brandschutzmaßnahmen ebenso angeboten wie Richtlinien zu 

Ergonomie am Arbeitsplatz und bei der Arbeit an Bildschirmen. 

Jeder Kurs dauert nur etwa 30 Minuten und das Programm ist 

dahingehend sehr flexibel, wann und in welchem Umfang es jeweils 

bearbeitet wird. Innerhalb eines Monats nach dem Start des 

Schulungsprogramms hatten wir bereits ein Drittel aller 

Beschäftigten zu rechtlichen Sicherheitsanforderungen geschult.

SCHULUNG ZUR SICHERHEIT IN DER PRODUKTION 

In Zusammenarbeit mit der Textil- und Bekleidungs berufsgenossenschaft 

wurden 22 Manager der obersten Führungsebene 

unseres Produktionsbetriebs in Scheinfeld und des Lagerhauses 

in Uffenheim hinsichtlich ihrer besonderen Zuständigkeiten für die 

Sicherheit am Arbeitsplatz während eines eintägigen Workshops 

geschult. Zu den behandelten Themen zählten: 

• Die gesetzlichen Sicherheitsaufgaben eines Abteilungsleiters 

• Die Erstellung einer Gefahrenanalyse 

• Die effektive Schulung von Mitarbeitern in der Produktion. 

Praktische Übungen in kleinen Gruppen schlossen den 

Workshop ab. 

SICHERHEITSTAG 

Alle zwei Jahre wird an allen deutschen Standorten ein Sicherheitstag 

veranstaltet. Der Tag wird gemeinsam vom Ausschuss für 

Arbeitssicherheit, der Polizei, der Berufsgenossenschaft, der 

Krankenversicherung und lokalen Firmen organisiert. Der 

Sicherheitstag 2007 befasste sich in einer Präventionskampagne 

mit dem ,Schutz der Haut’. Andere zentrale Themen waren 

gesunde Ernährung und Verkehrssicherheit. 

In Anbetracht der Tatsache, dass immer mehr Beschäftigte mit dem 

Fahrrad zur Arbeit fahren, hieß das Hauptthema in diesem Jahr 

,Pimp my Bike’, wo Fahrräder auf ihre Verkehrssicherheit geprüft 

wurden. Auf einem speziellen Hindernis-Parcours konnten die 

Mitarbeiter ihre Fahrradbeherrschung und Geschicklichkeit unter 

Beweis stellen. Die Polizei demonstrierte, wie man Fahrraddiebstählen 

entgegenwirken kann, und erläuterte, wie wichtig 

Sicherheitsbremsen, eine ordnungsgemäße Beleuchtung 

und das Tragen von Schutzkleidung sind. 

Das Tagesprogramm endete mit Praxisbeispielen zu den Gefahren 

von Steckerleisten (wie sie in den meisten Büroküchen verwendet 

werden) und Übungen zur Brandbekämpfung. 

mitarbeiterwohl 

GLOBALE MOBILITäT 

Globale Präsenz und weltweiter Erfolg setzen die Bereitschaft der 

Mitarbeiter voraus, mobil zu sein und überall in der Welt zu 

arbeiten. Unser Programm für Mitarbeiter, die interessiert sind, 

im Ausland zu arbeiten, deckt Standorte des adidas Konzerns in 

aller Welt ab. Die häufigsten Arbeitsplatzwechsel erfolgen zwischen 

Deutschland, den USA, China, Hongkong und den Niederlanden. Der 

adidas Konzern bietet leitenden Mitarbeitern und ihren Familien vor 

Auslandseinsätzen Schulungen und kulturelle Vorbereitung an, 

damit sie sich in ihre neue Lebens- und Arbeitsumgebung einfinden 

können. Kurz dargestellt: 

• In der adidas Konzernzentrale sind über 500 internationale 

Mitarbeiter aus 50 Ländern beschäftigt 

• Jährlich beginnen zwischen 100 und 150 Auslandseinsätze 

an verschiedenen Standorten 

• 

Etwa 450 Mitarbeiter sind derzeit im Ausland beschäftigt. 


HARMONISIERUNG VON BERUF UND PRIVATLEBEN 

(,WORK-LIFE-BALANCE’) 

Durch die Arbeit für den adidas Konzern sollte sich die Lebensqualität 

jedes Mitarbeiters verbessern. Deshalb sind wir der Harmonisierung 

von Beruf und Privatleben verpflichtet. Wir versuchen, die geschäftlichen 

Interessen des adidas Konzerns mit den privaten und familiären 

Bedürfnissen unserer Mitarbeiter in Einklang zu bringen – zu ihrem 

und unserem Vorteil. Unser Programm umfasst familienorientierte 

Dienstleistungen, flexible Arbeitszeiten und Arbeitsplatzwahl sowie 

Mitarbeiterentwicklung und Führungskompetenzen im Bereich 

,Work-Life-Balance’. Nähere Informationen zu diesem Thema finden 

sich in dem Abschnitt Mitarbeiter auf unserer Internetseite 


Ein erstes Audit unseres Konzerns durch die gemeinnützige 

Hertie-Stiftung, die drittgrößte Privatstiftung Deutschlands, zeigte 

weitere Optimierungspotenziale für eine familiengerechtere 

Personalpolitik auf. 2004 wurden wir erneut überprüft und offiziell 

als ,familienfreundlicher Arbeitgeber’ zertifiziert. 

INTERNE SPORTPROGRAMME 

Wir bieten unseren Mitarbeitern an unseren Hauptstandorten 

ein breites Spektrum von sportlichen Aktivitäten an, darunter 

Mannschaftssportarten wie Fußball und Basketball, Fun- und 

Fitnesskurse wie Fechten und Tae Bo und Gesundheits- und 

Wellnesskurse wie yoga, Rückenschulung und Schwimmen. Den 

Mitarbeitern in unseren Zentralen in Herzogenaurach, Portland 

und Canton stehen außerdem firmeneigene Fitnessstudios zur 

Verfügung. 

In unserer Konzernzentrale in Herzogenaurach in Deutschland 

organisiert unsere Abteilung für interne Sportangebote außerdem 

verschiedene Sportveranstaltungen in Sportarten wie Mountainbiking, 

Reiten, Kajakfahren, Skilaufen, Skitouren und Biathlon. Darüber 

hinaus stehen Sonderveranstaltungen wie einwöchige Sportcamps 

für die Kinder der Mitarbeiter, transalpine Mountainbike-Touren und 

das jährliche Berlin-Marathon-Wochenende auf dem Programm 

(mit entsprechendem Trainingsprogramm vor der Veranstaltung). 

2007 hat die Abteilung für interne Sportangebote etwa 130 Sportkurse 

und über 30 Veranstaltungen angeboten, an denen mehr als 

2.800 Personen teilgenommen haben. 

interner Verhaltenskodex 

Bei uns gilt ein konzernweiter Verhaltenskodex für Mitarbeiter, der 

unsere Aktivitäten einer verantwortungsvollen Unternehmensführung 

unterstützen soll. Der Verhaltenskodex orientiert sich an 

den Grundwerten unseres Konzerns und soll unseren Mitarbeitern 

im Rahmen des täglichen Betriebsablaufs als Maßstab für 

angemessenes und sozialbewusstes Verhalten dienen. 

Der Kodex wird unter Einbeziehung des Betriebsrats von den dafür 

verantwortlichen Mitarbeitern weltweit umgesetzt. 

Der Verhaltenskodex behandelt so wichtige Themen wie: 

• Umgang mit Geschäftspartnern und Dritten (einschließlich 

Interessenkonflikten) 

• Umgang mit Informationen 

• Reklamationen 

• Spezielle Regeln für den Umgang mit finanziellen 

Angelegenheiten.

Alle Führungskräfte im Unternehmen müssen die Einhaltung des 

Kodex sicherstellen. Gegen Mitarbeiter, die in Ausübung ihrer 

Tätigkeit für den Konzern gegen den Verhaltenskodex verstoßen, 

werden entsprechende Disziplinarmaßnahmen eingeleitet. Eine 

Beendigung des Arbeitsvertrags könnte die letztendliche Folge sein. 

Alle Mitarbeiter werden über eine Ende 2007 eingeführte globale 

elektronische Plattform (E-Learning-Tool) zu der Anwendung des 

Kodex geschult. 

mitarbeiterVielfalt 

Die Belegschaft des adidas Konzerns hat sich über die Jahre so 

entwickelt, dass sie heute die zunehmende Vielfalt unserer 

Gesellschaft, unserer unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche und 

unseres weltweiten Marktes widerspiegelt. Wir werden uns 

weiterhin für das Verständnis, die Wertschätzung und die 

Einbeziehung dieser Vielfalt in die Unternehmenskultur des adidas 

Konzerns einsetzen. 

Wir sind davon überzeugt, dass die Vielfalt unserer Mitarbeiter 

uns dabei hilft, einen Wettbewerbsvorteil aufrecht zu erhalten, 

die Motivation zu fördern und den Erfolg und die Stabilität der 

Organisation zu sichern. Vielfalt anzunehmen bedeutet für uns: 

• Anerkennung des Reichtums an Gemeinsamkeiten und 

Unterschieden zwischen den Mitarbeitern; des persönlichen 

Werts jedes einzelnen Mitarbeiters; der Tatsache, dass unsere 

Produkte und unser Beitrag für den Sport und die darin im 

Wettkampf streitenden Athleten durch diese vielfältigen und 

unterschiedlichen Perspektiven bereichert werden. 

• Streben nach Respekt und Wertschätzung füreinander; nach 

weiterer Vergrößerung der Vielfalt in der adidas Gruppe und 

nach einem Geist der Offenheit und Partnerschaft unter unseren 

Mitarbeitern und in unserem gesellschaftlichen Umfeld. 

• Aktives Handeln zur Schaffung einer Umgebung, die Vielfalt 

begrüßt, respektiert und annimmt; zur Nutzung des Werts einer 

vielfältigen Belegschaft und zur Erzielung von Spitzenleistungen 

durch unsere Produkte und unsere Mitarbeiter. 

In unserem Personalwesen gibt es keine Quotenregelung, allerdings 

stellen wir als Trainees und Auszubildende gleichermaßen Frauen 

wie Männer ein. In den letzten drei Jahren hat sich auf globaler 

Ebene das Verhältnis von Männern zu Frauen in Führungspositionen 

von 79:21 zu 70:30 verändert. In Bezug auf die gesamte Belegschaft 

ist das Verhältnis von Männern zu Frauen über den gleichen 

Zeitraum weltweit im Wesentlichen unverändert bei 52:48 geblieben. 

fokUs 2007: mitarbeiterbeteiliGUnG 

Ein wichtiger Bestandteil unserer Strategie im Personalwesen ist 

es, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die Teamgeist, Leidenschaft 

und Engagement fördert. Die Einbeziehung von Mitarbeitern ist für 

unseren Erfolg von entscheidender Bedeutung: Wir wissen, dass 

Unternehmen mit hohem Mitarbeiterengagement ihre 

Wettbewerber auf ihren Märkten übertreffen. 

Wir führen anonyme Online-Umfragen durch, in denen die 

Mitarbeiter sowohl positives als auch kritisches Feedback an das 

Management weitergeben können. Auf diese Weise haben wir 2007 

Europa, Asien und einige andere weltweite Konzernfunktionen 

abgedeckt. Obwohl die Leistung unseres Personalmanagements als 

zufriedenstellend eingeschätzt wird, analysieren wir die Ergebnisse 

sorgfältig nach Land, Bereich und Abteilung und arbeiten mit den 

Führungskräften daran, Verbesserungsmöglichkeiten zu 

identifizieren. 


Außerdem gibt es die unternehmensinterne Intranet-Plattform 

,Ask the Management’, wo Mitarbeiter Fragen an Führungskräfte 

richten können. Es gibt konzernweit sechs verschiedene ,Ask the 

Management’ Foren. Dabei wird das der Abteilung Global 

Operations am häufigsten genutzt, nicht selten mit 50 bis 60 Fragen 

pro Monat. 

Darüber hinaus halten wir an unseren Hauptstandorten weltweit 

offene Mitarbeiterversammlungen ab, auf denen Manager aktuelle 

Themen erläutern und Fragen beantworten. 2007 gab es zehn 

derartige Veranstaltungen, die über verschiedene Marken, 

Gruppenfunktionen und Regionen verteilt organisiert wurden. 

Mitarbeiter sollten diese Kanäle nutzen, um ihre Anliegen, Fragen 

und Vorschläge anzubringen. Je mehr Feedback wir erhalten, desto 

besser sind wir in der Lage, ein besseres Unternehmen und damit 

ein besserer Arbeitgeber zu werden.

Wir haben uns dazu verpflichtet, offen über Erfolge und noch 

bestehende Mängel zu berichten. In diesem Kapitel stellen wir 

unsere Leistungsdaten für das Jahr 2007 vor. 

Der Großteil der hier enthaltenen Daten bezieht sich auf unsere 

Zulieferbetriebe. Dazu gehören Daten zum Umfang unserer 

Beschaffungskette genauso wie Informationen über die Anzahl 

der Kontrollen, die von uns selbst bzw. von unabhängigen 

Organisationen durchgeführt wurden. Enthalten sind hier auch 

Details zu den Schulungen, die wir organisiert haben. 

Im Abschnitt Umwelt finden Sie Zahlen über die Zertifizierung der 

Managementsysteme von Schuhlieferanten, über Wasser- und 

Energieverbrauch sowie das Abfallaufkommen an unseren eigenen 

Standorten. Zudem informieren wir über den Anteil an flüchtigen 

organischen Verbindungen (VOC) bei Sportschuhlieferanten und 

über die Transportmethoden, die bei der Auslieferung unserer 

Produkte verwendet wurden. 

Zahlen zu unseren Mitarbeitern und unserem gesellschaftlichen 

Engagement runden die Statistik ab. 

Daten und Zahlen für die Jahre 2005 und 2006 finden Sie auf unserer 

Internetseite www.adidas-Group.com/nachhaltigkeit 

beschaffUnGskette 

ANZAHL DER ZULIEFERBETRIEBE UND EIGENEN 

PRODUKTIONSSTäTTEN 1 

Am 31. Dezember 2007 arbeiteten wir mit mehr als 1.070 

unabhängigen Herstellungsbetrieben (ohne Fabriken 

unserer Lizenznehmer) zusammen, die unsere Produkte in 

67 Ländern fertigen. 

67% der Produktionsstätten befinden sich in Asien, 17% in Amerika 

und 16% in Europa und Afrika. 24% der gesamten Zulieferbetriebe 

befinden sich in China. 

Anzahl der 

Zulieferer (ohne 

eigene Betriebe) 

Anzahl der eigenen 

Betriebe 

Asien Amerika EMEA Gesamt 

727 179 168 1.074 

2 9 3 14 

Gesamt 729 188 171 1.088 

1) Standorte von Zulieferbetrieben des adidas Konzerns am 31. Dezember 

2007 (ohne Fabriken von Lizenznehmern) 

ANZAHL DER ZULIEFERBETRIEBE PRO LAND 1 

Asien 


Land Gesamtzahl der Betriebe 

Australien 14 

Bangladesch 9 

China 264 

Hongkong 3 

Indien 52 

Indonesien 48 

Japan 63 

Kambodscha 8 

Korea 62 

Macao 1 

Malaysia 10 

Neuseeland 6 

Pakistan 7 

Philippinen 19 

Singapur 4 

Sri Lanka 16 

Taiwan 30 

Thailand 45 

Vietnam 66 

Asien insgesamt 727 

1) Standorte von Zulieferbetrieben des adidas Konzerns am 31. Dezember 

2007 (ohne Fabriken von Lizenznehmern und eigene Produktionsstätten).

EMEA 


Albanien 1 

ägypten 3 

Bosnien-Herzegowina 1 

Bulgarien 4 

Deutschland 4 

Frankreich 3 

Griechenland 5 

Großbritannien 2 

Israel 2 

Italien 24 

Jordanien 1 

Lesotho 1 

Lettland 2 

Litauen 1 

Marokko 1 

Polen 4 

Portugal 9 

Rumänien 2 

Russland 16 

Schweden 4 

Schweiz 1 

Slowakei 1 

Slowenien 1 

Spanien 18 

Südafrika 17 

Swasiland 1 

Tschechische Republik 3 

Tunesien 5 

Türkei 24 

Ukraine 2 

Ungarn 1 

Weißrussland 4 

EMEA insgesamt 168 

Amerika 



Argentinien 9 

Brasilien 31 

Chile 1 

Costa Rica 2 

Dominikanische Republik 1 

Ecuador 1 

El Salvador 7 

Guatemala 3 

Honduras 8 

Kanada 35 

Kolumbien 3 

Mexiko 18 

Peru 4 

USA 55 

Uruguay 1 

Amerika insgesamt 179 

Weltweit 

Region Gesamtzahl der Betriebe 

Asien insgesamt 727 

EMEA insgesamt 168 

Amerika insgesamt 179 

Weltweit insgesamt 1.074 

1) Standorte von Zulieferbetrieben des adidas Konzerns am 31. Dezember 2007 

(ohne Fabriken von Lizenznehmern und eigene Produktionsstätten)

LIZENZNEHMER DES ADIDAS KONZERNS 

Im Jahr 2007 hatte der adidas Konzern 44 Lizenznehmer, die in 

248 Zulieferbetrieben in 38 Ländern Produkte fertigen ließen. 

Produktkategorie 

Sportbekleidung 

Anzahl der 

Lizenznehmer 

Anzahl der für 

Lizenznehmer 

produzierenden 

Fabriken 

Anzahl der 

Länder, in denen 

produziert wird 

20 129 26 

Sportzubehör 1 19 85 12 

Sportschuhe 1 2 1 

Uhren 1 6 3 

Brillen 2 18 7 

Kosmetik 1 8 6 

44 248 2 

1) Accessoires und Ausrüstung 

2) 44 Lizenznehmer lassen Produkte von 248 Fabriken in 38 verschiedenen 

Ländern fertigen 

aUdits Und schUlUnGen 

ANZAHL DER FABRIKKONTROLLEN/-BESUCHE 

UND SCHULUNGEN 1 

Im Verlauf des Jahres 2007 wurden 1.007 Fabrikbesuche auf 

verschiedenen Ebenen unserer Beschaffungskette durchgeführt. 

Wir führten dabei Gespräche mit der Betriebsleitung und den 

Beschäftigten, überprüften die Unterlagen, inspizierten die 

Fabrikanlagen und führten Schulungen durch. Das SEA-Team 

organisierte 267 Schulungen und Workshops für Zulieferer, 

Lizenznehmer, Beschäftigte der Betriebe und Mitarbeiter des 

adidas Konzerns. 

2007 2006 2005 

Fabrikkontrollen/ 

-besuche 2 1.007 1.101 916 

Schulungen 267 173 225 

1) Mit Ausnahme von FLA-Audits; einschließlich mehrfacher Besuche 

derselben Fabrik 

2) Beinhaltet Gespräche mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten, 

Prüfung der Unterlagen, Inspektion der Fabrikanlagen und Schulungen 

vor Ort 


ANZAHL DER SCHULUNGSMASSNAHMEN NACH 

REGION UND ART 1 

Im Jahr 2007 setzten wir unsere Anstrengungen fort, Schulungen 

für unsere Zulieferer sowie für das SEA-Team, die Lizenznehmer 

und die Mitarbeiter des adidas Konzerns anzubieten. 

Das SEA-Team organisierte 267 Schulungen für mehr als 

3.500 Teilnehmer, um die Kompetenzbildung in der Beschaffungskette 

sowie innerhalb des adidas Konzerns zu fördern. Die Zahl der 

Trainings enthält 123 Gruppenschulungen. 

Region 

Art und Anzahl der Schulungen 

Allgemeine 

Schulungen 2 

Spezielle 

Schulungen3 Nachhaltigkeitsmanagement4 

Gesamt 

Asien 98 58 34 190 

Amerika 35 1 6 42 

EMEA 24 2 9 35 

Gesamt 157 61 49 267 5 

1) Schulungen für Zulieferer, ihre Beschäftigten, Lizenznehmer, Agenten und 

Mitarbeiter des adidas Konzerns mit mehr als insgesamt 3.500 Teilnehmern 

2) Themen der allgemeinen Schulungen: Einführung in die ,Workplace 

Standards’; FFC-Schulung; Verfahren für die Genehmigung neuer Betriebe; 

Betriebsanweisungen 

3) Themen der speziellen Schulungen: spezifische Schulungen zu 

Arbeitsrecht, Sicherheit, Gesundheit und Umwelt; Schulung zur Prüfung 

potenzieller neuer Zulieferer vor Produktionsbeginn (Vorabprüfungen) 

4) Themen der Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement: 

Leistungsindikator und Bewertungsinstrumente; Planung zur nachhaltigen 

Standardeinhaltung; Selbstbewertung durch den Betrieb 

5) Darunter 123 Gruppenschulungen, d.h. Trainings, an denen mehr als ein 

Zulieferer teilgenommen haben

ANZAHL DER AUDITS NACH REGION UND ART 

Das SEA-Team führte 2007 728 Audits (inkl. externen Überwachungskontrollen) 

in mehr als 350 Fabriken durch, was etwa 33% unserer 

Beschaffungskette entspricht. Darüber hinaus besuchte das 

SEA-Team bei mehr als 270 Gelegenheiten Zulieferbetriebe, um mit 

der Betriebsleitung über spezifische Probleme zu sprechen, den 

Fortgang von Projektarbeiten zu verfolgen oder um Schulungen 

durchzuführen. 

Im Jahr 2007 war es dabei wieder eine besondere Herausforderung 

für das SEA-Team, speziell in Asien, möglichst viele Vorabprüfungen, 

d.h. die Prüfung potenzieller neuer Zulieferer vor Produktionsbeginn, 

durchzuführen. Insgesamt wurden 441 Vorabprüfungen vorgenommen, 

wonach 24% der inspizierten Betriebe abgelehnt wurden. 

Insgesamt wurden 2007 im Auftrag von verschiedenen Konzerneinheiten 

und Lizenznehmern 191 Betriebe von externen Prüfern 

kontrolliert. 

Vorabprüfung (,Initial Assessment’) 1 

Region SEA-Team 

Externe 

Prüfung Gesamt 

Asien 205 147 352 

Amerika 38 10 48 

EMEA 13 28 41 

Gesamt 256 185 441 

Nachhaltigkeitsprüfung (‚Sustainability Assessment’) 2 


Externe 


Asien 240 2 242 


EMEA 28 4 32 

Gesamt 281 6 287 

Gesamt 


Externe 


Asien 445 149 594 


EMEA 41 32 73 

Gesamt 537 191 728 

1) Jeder potenzielle neue Zulieferbetrieb wird vor der Auftragsvergabe einer 

Vorabprüfung unterzogen, um festzustellen, ob die ,Workplace Standards’ 

eingehalten werden 

2) Kontrollen in bereits genehmigten Zulieferbetrieben 


UNABHäNGIGE FLA-PRÜFUNGEN 1 

Seit dem Beitritt zur FLA (Fair Labour Association) wurden mehr als 

200 unabhängige externe Kontroll- und Verifizierungsbesuche bei 

Zulieferbetrieben des adidas Konzerns durchgeführt. Im Jahr 2007 

galt der adidas Konzern mit seinen Marken adidas und Reebok 

erstmals als ein FLA-Mitgliedsunternehmen. Im Rahmen der 

Verpflichtungen für 2007 führten unabhängige, von der FLA 

akkreditierte Prüfer 12 Überwachungskontrollen (2006: 35) und 

3 unabhängige externe Verifizierungsbesuche (2006: 8) bei 

Zulieferbetrieben des adidas Konzerns durch. 

FLA-Jahr Zeitraum Zahl d. Prüfungen 2 

4. Jan.–Dez. 2005 30 

5. Jan.–Dez. 2006 43 

6. Jan.–Dez. 2007 15 

1) Im Rahmen der FLA-Mitgliedschaft; einschließlich unabhängige externe 

Verifizierungsbesuche 

2) Einschließlich Audits bei Zulieferbetrieben von Reebok 

zahlen zUr standardUmsetzUnG 

ANZAHL DER SCHRIFTLICHEN VERWARNUNGEN VON 

ZULIEFERERN DES ADIDAS KONZERNS IM JAHR 2007 

Bei anhaltenden oder schwerwiegenden Verstößen oder wenn das 

Management keine ausreichenden Anstrengungen zur Einhaltung 

unserer Standards unternimmt, erteilen wir eine schriftliche 

Verwarnung. Im Jahr 2007 erteilten wir insgesamt 54 schriftliche 

Verwarnungen. 

Land 

Erste 

Verwarnung 

Zweite 

Verwarnung 

Dritte und letzte 

Ver warnung und 

empfohlene 

Auftrag seinstellung 

Verwarnungen 

insgesamt 

Bangladesch 0 1 0 1 

China 20 3 4 27 

Griechenland 1 0 0 1 

Indonesien 8 2 0 10 

Jordanien 0 0 1 1 

Kambodscha 1 0 0 1 

Macao 0 1 0 1 

Philippinen 0 0 1 1 

Thailand 3 0 1 4 

Türkei 4 0 0 4 

Vietnam 3 0 0 3 

Gesamt 40 7 7 54

ANZAHL DER KÜNDIGUNGEN VON 

GESCHäFTSBEZIEHUNGEN/ABLEHNUNGEN NACH 

VORABPRÜFUNGEN WEGEN MANGELNDER 

STANDARDEINHALTUNG IM JAHR 2007 

Wir arbeiten eng mit unseren Zulieferern zusammen, um sie dabei 

zu unterstützen, ihre Leistung zu verbessern. Bei anhaltenden oder 

schwerwiegenden Verstößen gegen unsere Standards beenden wir 

unsere Geschäftsbeziehung mit dem entsprechenden Zulieferer. 

Im Jahr 2007 kündigten wir die Verträge mit vier Zulieferern wegen 

solcher Verstöße. 

Darüber hinaus arbeiten wir eng mit unserer Beschaffungsorganisation 

Global Operations zusammen, um potenzielle neue 

Zulieferer vor Auftragsvergabe zu prüfen. Insgesamt führte das 

SEA-Team 441 Vorabprüfungen durch, wobei 106 Betriebe abgelehnt 

wurden. Dies entspricht einem Prozentsatz von 24%. 

Asien 

Land 

Anzahl der beendeten 

Geschäfts beziehungen 

pro Land 

Anzahl der 

Ablehnungen nach 

Vorabprüfung pro 

Land 

China 3 56 

Indien 8 

Indonesien 7 

Japan 1 

Kambodscha 2 

Korea 2 

Malaysia 1 

Pakistan 3 

Sri Lanka 1 

Thailand 1 

Vietnam 6 

Amerika 

Land 


Geschäftsbeziehungen 

pro Land 

Anzahl der 



Land 

El Salvador 1 

Guatemala 1 

Honduras 1 

Kanada 4 

Mexiko 2 

EMEA 

Land 



pro Land 


Anzahl der 



Land 

Albanien 1 

ägypten 2 

Jordanien 1 

Südafrika 1 

Türkei 3 

Vereinigte Arabische 

Emirate 

Weltweit 

Land 



pro Land 

2 

Anzahl der 



Land 

Weltweit 4 106

Umwelt 

UMWELTDATEN UNSERER HAUPTVERWALTUNGSBÜROS 

UND EIGENEN PRODUKTIONSSTANDORTE 

Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Umweltdaten für unsere 

Hauptverwaltungsbüros und eigenen Produktionsstandorte. 

Hauptverwaltungsbüros 

Konzernzentrale des adidas 

Konzerns, Herzogenaurach, 

Deutschland 


13.446.664 9.105.772 28.222 580,1 

adidas America Inc., Portland, USA 6.584.900 2.005.016 38.369 Keine Angabe 

Reebok-Zentrale, Canton, USA 13.841.735 486.913 13.789 602,8 

TaylorMade-adidas Golf, 

Carlsbad, USA 1 4.809.906 26.211 45.372 604 

Unsere eigenen 

Produktionsstandorte 

adidas Schuhfabrik, Scheinfeld, 

Deutschland 

adidas Bekleidungsfabrik, 

Suzhou, China 

Energieverbrauch – 

Strom (kWh/Jahr) 


Heizung (kWh/Jahr) 

Wasserverbrauch 

(m³/Jahr) Abfall (t/Jahr) 

1.657.000 4.266.000 1.430 205,7 

411.416 0 1.096 4,4 

Fertigungsbetrieb von adidas 

Canada, Brantford, Kanada 2 Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe 

Reebok-CCM Hockeyfabrik, 

Cowansville, Kanada 


St. Hyacinthe, Kanada 


St. Jean, Kanada 


Edmundston, Kanada 


Tammela, Finnland 

2.691.900 1.859.260 901 295,7 

2.113.800 1.054.360 3.195 37,5 

2.932.200 3.345.620 2.522 108,8 

1.432.200 0 1.414 92,3 

1.630.280 1.708.000 1.104 296 


Malung, Schweden 3 Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe 

Sports Licensed Division, Fabrik, 

Indianapolis, USA 


Mattapoisett, USA 


Cedar Rapids, USA 

TaylorMade Fertigungsbetrieb, 

Togane-Shi, Japan 


Strom (kWh/Jahr) 

1) Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Fertigungsbetrieb zusammen 

2) Für 2007 liegen keine Zahlen vor, da der Betrieb erst im November erworben wurde 

3) Für 2007 liegen keine Zahlen vor, da diese Produktionsstätte geleast ist 


Heizung (kWh/Jahr) 

Wasserverbrauch 

(m³/Jahr) Abfall (t/Jahr) 

11.539.589 113.742 9.107 437 

700.979 508.678 Keine Angabe 177 

1.712.461 3.459.334 4.553 67 

486.717 710 1.429 14

ZERTIFIZIERUNGEN DER SPORTSCHUHLIEFERANTEN 1 

Wir unterstützen unsere Zulieferbetriebe bei der Implementierung 

von Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltmanagementsystemen, 

um so einen internen Prozess zu schaffen, durch den die Einhaltung 

unserer Standards verbessert wird. 

Im Jahr 2007 waren von unseren Zulieferern weltweit 22 Sportschuhfabriken 

nach OHSAS 18001 und/oder ISO 14001 zertifiziert. 

Diese Zulieferer lieferten etwa 75% unseres Beschaffungsvolumens 

im Bereich Schuhe. 

Land 

Anzahl der 

Sportschuh - 

lieferanten ISO 14001 OHSAS 18001 

Argentinien 2 0 0 

Brasilien 3 0 0 

China 12 12 12 

Deutschland 1 1 1 

Indien 1 0 0 

Indonesien 6 3 3 

Italien 1 0 0 

Korea 1 1 0 

Thailand 1 0 0 

Vietnam 7 5 4 

Gesamt 35 22 20 

1) Mit Ausnahme von Rockport-Schuhlieferanten und Zulieferern der 

Lizenznehmer 


REDUZIERUNG FLÜCHTIGER ORGANISCHER 

VERBINDUNGEN IN DER SCHUHPRODUKTION 

VOCs (Volatile Organic Compounds) – flüchtige organische 

Verbindungen – sind in den Lösungsmitteln enthalten, die in der 

Produktion eingesetzt werden. Sie können zu Atemproblemen und 

anderen Gesundheitsbeschwerden bei den Beschäftigten führen. 

Unser Ziel ist eine durchschnittliche VOC-Emission von 20 g/Paar 

Schuhe. Die Schuhlieferanten des adidas Konzerns haben die 

VOC-Emissionen von 140 g/Paar im Jahr 2000 auf 20,3 g/Paar 

im Jahr 2007 reduziert. In diesen Wert sind nahezu alle neuen 

Sportschuhfabriken einbezogen. 

grams/pair g/Paar 

140 

120 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 

Reduzierung von VOC in g/Paar Sportschuhe

TRANSPORTMETHODEN FÜR DEN VERSAND VON 

ADIDAS PRODUKTEN 1 

Der Treibstoffverbrauch für den Transport von Produkten aus den 

Herstellerländern zu den jeweiligen Vertriebsmärkten verursacht 

Kohlendioxidemissionen, die wesentlich zur Klimaveränderung 

beitragen. Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, die Umweltauswirkungen, 

die durch den Transport unserer Produkte entstehen, 

zu minimieren. Dazu reduzieren wir unsere Nutzung des 

Luftfrachttransports, da bei dieser Transportmethode am meisten 

Kohlendioxid freigesetzt wird. 

Im Vergleich zu den Vorjahren gab es 2007 einen prozentualen 

Anstieg von Transporten per Luftfracht und Lkw. Dies ist zum 

Teil darauf zurückzuführen, dass Aufträge neu verteilt wurden, 

um Lieferfristen einhalten zu können. 

Sportbekleidung 

Frachttyp 2007 2006 2005 

Lkw 18% 21% 22% 

Schiffstransport 74% 72% 73% 

Lufttransport 7% 6% 4% 

Schiffs- und 

Lufttransport 

Sportzubehör 2 

1% 1% 1% 

Frachttyp 2007 2006 2005 

Lkw 3% 3% 4% 



Schiffs- und 

Lufttransport 

Sportschuhe 

0% 0% 0% 

Frachttyp 2007 2006 2005 

Lkw 8% 2% 3% 



Schiffs- und 

Lufttransport 

0% 0% 0% 

1) In Prozent der Gesamtzahl der transportierten Produkte 

2) Accessoires und Ausrüstung 


mitarbeiter 

STATISTIK 

Zum 31. Dezember 2007 beschäftigte der adidas Konzern 31.344 

Mitarbeiter. Dies bedeutet einen Zuwachs von 19% gegenüber dem 

Vorjahr mit 26.376 Mitarbeitern. Diese Entwicklung ist vor allem auf 

Neueinstellungen bei adidas in Schwellenländern sowie im eigenen 

Einzelhandel zurückzuführen. 48% der Ende 2007 beschäftigten 

Mitarbeiter waren Frauen und 52% Männer. Die Führungspositionen 

innerhalb des Konzerns waren zu 30% von Frauen und zu 70% von 

Männern besetzt. 

Index/Einheit adidas Reebok 


Golf 


Konzernfunktionen 

1 Gesamt 

Mitarbeiter - Männer (%) 52% 54% 68% 44% 52% 

Mitarbeiter - Frauen (%) 48% 46% 32% 56% 48% 

Führungspositionen - Männer (%) 67% 77% 84% 68% 70% 

Führungspositionen - Frauen (%) 33% 23% 16% 32% 30% 

Durchschnittsalter (Jahre) 2 29,6 28,9 36,6 36,3 30,8 

Mitarbeiterfluktuation (%) 3 18,8% 45,2% 12,4% 22,3% 24,2% 

Durchschnittliche Beschäftigungsdauer pro 

Mitarbeiter (Jahre) 

3,6 3,5 5 5,9 4 

Schulungsstunden pro Jahr und Mitarbeiter 16,1 8,1 4,5 6,4 12,4 

1) Global Marketing, Global Operations, Global Corporate Services (z.B. Rechts-, Finanz- und Personalabteilung) 

2) Am Jahresende 

3) Freiwilliges Ausscheiden aus dem Unternehmen

SICHERHEITS- UND GESUNDHEITSSTATISTIK FÜR UNSERE HAUPTVERWALTUNGSBÜROS 

UND EIGENEN PRODUKTIONSSTANDORTE 


Hauptverwaltungsbüros Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Arbeitsunfälle Ausfalltage durch Unfälle 

Konzernzentrale des adidas Konzerns, Herzogenaurach, 

Deutschland 

2.395 9 Keine Angabe 

adidas America Inc., Portland, USA 773 10 179 

Reebok-Zentrale, Canton, USA 1.237 3 13 

TaylorMade-adidas Golf, Carlsbad, USA 1 850 19 38 

Unsere eigenen Produktionsstandorte Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Arbeitsunfälle Ausfalltage durch Unfälle 

adidas Bekleidungsfabrik, Suzhou, China 197 0 0 

adidas Schuhfabrik, Scheinfeld, Deutschland 150 3 Keine Angabe 

Fertigungsbetrieb von adidas Canada, Brantford, Kanada 2 Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe 

Reebok-CCM Hockeyfabrik, Cowansville, Kanada 102 1 5 

Reebok-CCM Hockeyfabrik, St. Hyacinthe, Kanada 200 5 137 

Reebok-CCM Hockeyfabrik, St. Jean, Kanada 175 18 82 

Reebok-CCM Hockeyfabrik, Edmundston, Kanada 78 7 70 

Reebok-CCM Hockeyfabrik, Tammela, Finnland 84 3 11 

Reebok-CCM Hockeyfabrik, Malung, Schweden 3 Keine Angabe Keine Angabe Keine Angabe 

Sports Licensed Division, Fabrik, Indianapolis, USA 802 45 129 

Sports Licensed Division, Fabrik, Mattapoisett, USA 124 6 36 

Sports Licensed Division, Fabrik, Cedar Rapids, USA 175 19 15 

TaylorMade Fertigungsbetrieb, Togane-Shi, Japan 150 0 0 

1) Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Fertigungsbetrieb zusammen 

2) Für 2007 liegen keine Zahlen vor, da der Betrieb erst im November erworben wurde 

3) Für 2007 liegen keine Zahlen vor, da diese Produktionsstätte geleast ist 

Gesellschaftliches enGaGement 

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT IN ZAHLEN 

Im Jahr 2007 unterstützte der adidas Konzern mehr als 

1.450 gemeinnützige Projekte. Rund 900.000 Produkte wurden 

für wohltätige Zwecke gestiftet. Die folgende Tabelle zeigt die 

Aktivitäten in den einzelnen Regionen. 

Region 

Eingegangene 

Spen denanfragen 

Unterstützte 

Projekte 

insgesamt 

Anzahl der 

gespendeten 

Produkte 

Ehrenamtliche 

Arbeit 

(Stunden) 

EMEA 1.915 191 762.517 710 

Lateinamerika 304 73 53.495 30 

Nordamerika 4.265 999 55.471 1.638 

Asiatischpazifischer 

Raum 

1.044 192 19.808 775 

Gesamt 7.528 1.455 891.291 3.153

CSR (Corporate Social Responsibility = soziale 

Verantwortung der Unternehmen) 

Geschäftsgebaren, das nicht nur finanziell einträglich ist, sondern 

auch sozialen Belangen Rechnung trägt und die Umweltauswirkungen 

des jeweiligen Unternehmens so gering wie möglich hält. 

Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) 

Die 1999 eingeführten Dow Jones Sustainability Indexes sind die 

ersten globalen Aktienindizes, in denen Unternehmen nach 

Nachhaltigkeitskriterien ausgewählt werden. In sie werden die 

besten zehn Prozent einer Branche nach wirtschaftlichen, sozialen 

und ökologischen Leistungen aufgenommen. Auf Grundlage der 

Kooperation von Dow Jones Indexes, STOxx Limited und Sustainable 

Asset Management (SAM) werden sie weltweit von Investoren als 

Grundlage für nachhaltige Investitionsentscheidungen genutzt. 

EMAS (Environmental Management and Audit Scheme = 

öko-Audit-Verordnung) 

System, das auf die Verbesserung der Umweltschutzmaßnahmen 

in Unternehmen abzielt. Zu diesem Zweck werden sämtliche 

Umwelteinflüsse und -auswirkungen des jeweiligen Standorts 

genauestens aufgezeichnet und dokumentiert. 

Fair Factories Clearinghouse (FFC) 

Ein branchenweites System zur Datenverwaltung, das Informationen 

über die gesamte Beschaffungskette sammelt und Ergebnisse von 

Betriebskontrollen zentral erfasst. Das System wird u.a. auch von 

Handels- und anderen Markenunternehmen genutzt. 

Fair Labor Association (FLA) 

Organisation ohne Erwerbscharakter, die in enger Zusammenarbeit 

mit Unternehmen, Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs) und 

Universitäten die Umsetzung eines Verhaltenskodex, basierend 

auf den Standards der Internationalen Arbeitsorganisation, fördert. 

Flocktransferdruck 

Spezielles Verfahren zum Herstellen von Textilaufdrucken. 

Flüchtige organische Verbindungen (Volatile Organic 

Compounds, VOC) 

Lösungsmittel, die Atem- und Gesundheitsbeschwerden verursachen 

können. Flüchtige organische Verbindungen treten als Nebenprodukte 

der Schuhherstellung auf. 

FTSE4Good Index Serie 

Die FTSE4Good Index Serie gestattet Investoren einen Einblick 

in Unternehmen, die weltweit anerkannte Richtlinien zur 

Unternehmensverantwortung erfüllen. 

Gesellschaftliches Engagement (,Community Affairs’) 

Unternehmensfunktion, die ein Netz von Mitarbeitern koordiniert, 

das Spendenaktionen, gemeinnützige Aktivitäten und freiwillige 

Tätigkeiten in den Tochtergesellschaften und anderen lokalen 

Standorten des adidas Konzerns organisiert und verwaltet. 2005 

wurde ,Community Affairs’ in die Sozial- und Umweltabteilung 

(Social and Environmental Affairs, SEA) integriert. 


Global Operations 

Konzernfunktion für Produktentwicklung, Vermarktung und 

Vertrieb, die auch für die Herstellung eines Großteils der Produkte 

für adidas, Reebok und TaylorMade-adidas Golf verantwortlich ist. 

Global Reporting Initiative (GRI) 

Unabhängige Organisation, die ein global anwendbares Rahmenwerk 

für die Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickelt hat. 

Internationale Arbeitsorganisation (ILO) 

Die ILO ist eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen. Die 

Mitgliedstaaten entsenden Repräsentanten ihrer Regierungen, 

Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen in ihre Organe, um 

durch gemeinsame Aktivitäten überall auf der Welt menschenwürdige 

Arbeitsbedingungen zu fördern. Hauptziele der ILO sind, Rechte am 

Arbeitsplatz durchzusetzen, menschenwürdige Arbeitsbedingungen 

zu schaffen, den sozialen Schutz zu verbessern und den Dialog bei 

der Bewältigung arbeitsbezogener Probleme zu stärken. 

ISO 14000/1 

Internationaler Umweltmanagementstandard. 

Kompetenzaufbau 

Unterstützung unserer Geschäftspartner und Dritter bei der 

Verbesserung von Managementsystemen und Arbeitsbedingungen 

in ihren Betrieben, z.B. durch Schulungen, Erstellung von Leitlinien 

und Verbreitung vorbildlicher Maßnahmen. 

Leistungsindikator (Key Performance Indicator, KPI) 

Indikator zur Messung der Wirksamkeit von Maßnahmen unserer 

Zulieferer bei der Umsetzung unserer ,Workplace Standards’. 

Lean 

Programm des adidas Konzerns zur Effizienzsteigerung in 

Zulieferbetrieben, das eine allgemeine Verbesserung bei 

Lieferung, Qualität und Kosten anstrebt. 

Multifaserabkommen (Multi-Fibre Arrangement, MFA) 

Mit diesem 1974 verabschiedeten Abkommen wurden Richtlinien für 

den internationalen Handel von Textilien und Bekleidung festgelegt. 

Außerdem wurden im Rahmen des MFA Mengenbeschränkungen für 

den Export von Textilien und Bekleidung aus Entwicklungsländern 

in Industrieländer vereinbart. Das Abkommen lief Ende 2004 aus. 

Nachhaltigkeit 

Die Fähigkeit, ökonomische, soziale und umweltrelevante 

Herausforderungen in Einklang zu bringen, mit dem Ziel, dauerhaft 

den Unternehmenswert zu erhalten und zu entwickeln. 

Nicht-Regierungsorganisationen (Non-governmental 

organisations, NGOs) 

Interessengruppen, meist ohne Erwerbscharakter, die darauf 

abzielen, das Bewusstsein von Unternehmen an einer nachhaltigen 

Entwicklung zu fördern.

OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety 

Assessment Series) 

Standard für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz. 

Polyvinylchlorid (PVC) 

Kunststoff, der bei der Herstellung von Sportbekleidung und 

-ausrüstungen verwendet wird. Aufgrund seiner gesundheits- 

und umweltbedenklichen Eigenschaften bemühen wir uns, dieses 

Material schrittweise durch verträglichere Alternativen zu ersetzen. 

Sozial- und Umweltangelegenheiten 

(Social and Environmental Affairs, SEA) 

Abteilung des adidas Konzerns, die die Entwicklung von 

Nachhaltigkeitskonzepten und -initiativen sowie die Förderung 

des Umwelt- und Sozialbewusstseins im gesamten Konzern 

und in seiner Beschaffungskette koordiniert. 

Sozialverantwortliches Investment 

(Socially Responsible Investment, SRI) 

Unter Beachtung der finanziellen, umweltspezifischen und sozialen 

Leistungen eines Unternehmens getätigte Kapitalanlage. 

Stakeholder 

Einzelperson, Gruppe, Gemeinschaft oder Organisation, deren 

Interessen mit denen eines Unternehmens verbunden sind und 

umgekehrt. 

,Workplace Standards’ (Arbeitsplatzstandards) 

Der Verhaltenskodex für die Beschaffungskette des Konzerns, 

früher als ,Standards of Engagement’ (SOE) bezeichnet, mit Bezug 

auf Arbeitsbedingungen, Sicherheit, Gesundheit und Umwelt. Die 

‚Workplace Standards’ dienen als Maßstab bei der Auswahl von 

Geschäftspartnern, der Überwachung von Zulieferfabriken sowie 

bei der Identifizierung von verbesserungswürdigen Bereichen. 


Wir sind sehr daran interessiert zu erfahren, wie Sie unsere 

Bemühungen, ein nachhaltiges Unternehmen zu werden, 

einschätzen und bewerten. 

Sie erreichen uns wie folgt: 

adidas AG 

Social & Environmental Affairs 

World of Sports 

Adi-Dassler-Straße 1 

91074 Herzogenaurach 

Deutschland 

Telefon: +49 (0) 9132-84-0 

Fax: +49 (0) 9132-84-3242 

Für Fragen zu unserem Sozial- und Umweltprogramm wenden 

Sie sich bitte an: sustainability@adidas-Group.com 

Für Presseanfragen wenden Sie sich bitte an: 

corporate.press@adidas-Group.com 

Beschwerden 

Wir würden gerne wissen, wenn sich jemand über die Bedingungen 

in unseren Zulieferbetrieben beschweren möchte. 

Wenn Sie eine Beschwerde an uns richten wollen, kontaktieren Sie 

uns bitte mit spezifischen Details zu dem Fall, so dass wir Ihrem 

Anliegen ernsthaft nachkommen können. 

Wir respektieren es, wenn Sie uns anonym kontaktieren. Dies 

beeinträchtigt nicht die Ernsthaftigkeit, mit der wir Ihre Beschwerde 

bearbeiten. Es wird jedoch den Prozess, dem wir folgen, beeinflussen: 

1. Wir untersuchen alle Beschwerden und Anfragen, die an uns 

gerichtet werden. 

2. Wir werden Ihnen antworten und Sie um weitere Informationen zu 

der Beschwerde bitten, damit wir uns ein genaueres Bild von der 

Situation machen können. Wir haben jedoch Verständnis dafür, 

wenn Sie anonym bleiben wollen. 

3. Wir werden mit allen Beteiligten sprechen, um jede Seite zu 

beleuchten und die Lage objektiv beurteilen zu können. Es muss 

geklärt werden, ob sich der erhobene Vorwurf bestätigt. 

4. Wenn dies der Fall ist, werden wir zusammen mit dem 

betroffenen Zulieferbetrieb genaue Schritte und Maßnahmen 

festlegen, die zur Beseitigung des Problems notwendig sind. 

5. Sofern Ihre Beschwerde nicht anonym an uns gerichtet wurde, 

werden wir Sie über die Ergebnisse unserer Untersuchung sowie 

die Schritte, die unternommen werden, informieren. 

Unabhängiger Beschwerdeprozess 

Wir haben Verständnis dafür, wenn Sie Beschwerden, die unsere 

Zulieferbetriebe betreffen, nicht direkt an uns richten möchten. Für 

solche Fälle gibt es einen unabhängigen Beschwerdeprozess über 

die Fair Labor Association, zu deren Mitgliedern wir zählen. 


Die Global Reporting Initiative (GRI) hat die Ansichten der Stakeholder 

in einem international konsistenten Format zusammenge fasst und 

bietet Unternehmen damit eine Anleitung für ihre Nachhaltigkeitsberichte. 

Mithilfe des Leitfadens der GRI für die Berichterstattung 

können wir die Fragen und Interessen unserer Stakeholder besser 

strukturieren, gewichten, evaluieren und darstellen. 

Zusammen mit dem GRI G3-Leitfaden wurde auch ein 

Anwendungsschema eingeführt, mit dem Unternehmen nun 

darlegen können, inwieweit die Richtlinien für die eigene 

Berichterstattung angewendet wurden. 

Wir haben anhand des von der GRI vorgegebenen Systems ermittelt, 

welche Informationen der adidas Konzern liefern kann, und kamen 

zu dem Schluss, dass Level C für uns möglich ist. 

Anwendungsebenen des Berichts 

Optional Pflicht 

Selbsteinschätzung 

VonexternenDrittengeprüft 

Vonder 

GRIgeprüft 

Gemäß 

Ref. Indikator gemäß GRI (G3) Verweis 

Profil 

Berichtexternbestätigt 

1. strateGie Und analyse 

Berichtexternbestätigt 


WARUM HABEN WIR UNS FÜR LEVEL C ENTSCHIEDEN? 

Wir haben aus folgenden Gründen Level C für den Bericht über das 

Jahr 2007 gewählt: Im Rahmen einer sorgfältigen und betont 

selbstkritischen Analyse, in welchen Bereichen unser Bericht die 

relevanten Indikatoren vollständig erfüllt, haben wir festgestellt, 

dass es immer noch Lücken gibt. Es gehört jedoch zu unserer 

Politik der Transparenz und glaubwürdigen Kommunikation, solche 

Lücken nicht vor unseren Stakeholdern zu verbergen, indem wir im 

Bericht oberflächlich Fragen ansprechen, für die wir keine 

effektiven Strategien und Programme haben. 

Der GRI-Leitfaden liefert dem Leser eine nützliche Vergleichsbasis, 

doch trägt er der Situation in der Sportartikelindustrie nicht 

vollständig Rechnung, da hier die sozialen und ökologischen 

Auswirkungen der Beschaffungskette ein Gegengewicht zu denen 

des Unternehmens schaffen. 

Unser Bestreben ist es, die Transparenz der Berichterstattung 

immer weiter zu verbessern und in den kommenden Jahren einen 

höheren Level zu erreichen. 

Um auf bestehende Lücken aufmerksam zu machen, weisen wir 

unsere Leser im nachfolgenden Index ausdrücklich auf diese hin. 

Einige der hier fehlenden Informationen sind in unserem 

Geschäftsbericht bzw. auf unserer Website unter www.adidasgroup.com/de/home/welcome.asp 

nachzulesen. 

Näheres zur GRI und ihren Richtlinien finden Sie im Internet unter 

www.globalreporting.org 

1.1 Erklärung des Vorstands- oder Aufsichtsratsvorsitzenden Online-Bericht/Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 

1.2 Beschreibung wichtiger Auswirkungen, Risiken und Chancen Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 

Bericht/Herausforderungen und Reaktionen; 

Geschäftsbericht, S. 104ff. 

2. orGanisationsprofil 

2.1 Name der Organisation Online-Bericht/Homepage 

2.2 Wichtigste Marken, Produkte und/oder Dienstleistungen Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 

Bericht/Unternehmensprofil; 

Geschäftsbericht, S. 43ff, 157 

2.3 Geschäftsbereiche und Unternehmensstruktur Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 


Geschäftsbericht, S. 60ff, 194ff. 

2.4 Hauptsitz des Unternehmens Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 



2.5 Anzahl der Länder, in denen das Unternehmen tätig ist Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 

Bericht/Herausforderungen und Reaktionen; 


Berichtexternbestätigt


2.6 Eigentümerstruktur und Rechtsform Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 

Bericht/Unternehmensprofil 

2.7 Märkte, die bedient werden Geschäftsbericht, S. 43ff, 60ff. 

2.8 Umfang/Größe der berichtenden Organisation Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 

Bericht/Unternehmensprofil 


2.9 Wesentliche Veränderungen der Größe, Struktur oder 

Eigentumsverhältnisse im Berichtszeitraum 

Geschäftsbericht, S. 163 


2.10 Im Berichtszeitraum erhaltene Auszeichnungen Internetseite/Nachhaltigkeit/Berichterstattung/Auszeichnungen 

3. berichtsparameter 

Berichtsprofil 

3.1 Berichtszeitraum Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 

Bericht/Über diesen Bericht 

3.2 Veröffentlichung des letzten Berichts Internetseite/Nachhaltigkeit/Berichterstattung 

3.3 Berichterstattungszyklus Internetseite/Nachhaltigkeit/Berichterstattung 

3.4 Ansprechpartner für Fragen zum Bericht 

Berichtsumfang und -grenzen 

Online-Bericht/Kontakt 

Internetseite/Nachhaltigkeit/Berichterstattung 

3.5 Vorgehensweise bei der Bestimmung des Berichtsinhalts Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 


3.6 Bilanzierungsgrenzen des Berichts Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 


3.7 Spezielle Einschränkungen des Berichtsumfangs Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 


3.8 Grundlage für die Berichterstattung über Joint Ventures, 

Tochterunternehmen, gepachtete Anlagen und ausgelagerte 

Tätigkeiten sowie andere Einheiten, die die Vergleichbarkeit 

der Berichtszeiträume oder der Angaben für verschiedene 

Organisationen erheblich beeinträchtigen kann 

3.9 Erhebungsmethoden und Berechnungsgrundlagen für Daten 

3.10 Erläuterung etwaiger Neudarstellungen von Informationen aus 

früheren Berichten 

3.11 Wesentliche Veränderungen des Umfangs, der Berichtsgrenzen 

oder der verwendeten Messmethoden gegenüber früheren 

Berichtszeiträumen 

GRI Content Index 

3.12 Der Index gibt in Form einer Tabelle an, an welcher Stelle im 

Bericht die Standardangaben enthalten sind 

Verifizierung 

Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 


Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und Bericht 

Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und Bericht 

GRI Index 

3.13 Externe Verifizierung des Berichts Online-Bericht/Überblick über Unternehmen und 

Bericht/Über diesen Bericht


4. GoVernance, VerpflichtUnGen Und enGaGement 

Corporate Governance 

4.1 Führungsstruktur der Organisation, einschließlich Verantwortung 

für Nachhaltigkeit 

4.2 Unabhängigkeit des Aufsichtsratsvorsitzenden Geschäftsbericht, S. 26ff. 

4.3 Anzahl der Mitglieder des höchsten Führungsgremiums, die 

unabhängige Mitglieder sind oder nicht der Geschäftsführung 

angehören 

4.4 Mechanismen für Aktionäre und Mitarbeiter, Empfehlungen oder 

Hinweise an das höchste Führungsgremium weiterzuleiten 

4.5 Zusammenhang zwischen der Bezahlung der Mitglieder des 

höchsten Leitungsorgans, der leitenden Angestellten und der 

Mitglieder der Geschäftsleitung und der Leistung der Organisation 

(einschließlich der gesellschaftlichen/sozialen und der 

ökologischen Leistung) 

4.6 Mechanismen für das höchste Leitungsorgan zur Vermeidung von 

Interessenkonflikten 

4.7 Herangehensweise zur Bestimmung der Qualifikation und der 

Erfahrung der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans, um die 

Strategie der Organisation in den Bereichen Wirtschaft, Umwelt 

und Soziales zu lenken 


Online-Bericht/Vision und Governance/Umgang mit unserer 

Verantwortung/Corporate Governance und Risikomanagement 

Online-Bericht/Unsere Mitarbeiter/Mitarbeiterengagement; 

Internetseite/Investoren 

Internetseite/Corporate Governance/Corporate 

Governance Grundsätze 

4.8 Leitbilder, Unternehmenswerte und Verhaltenskodex Online-Bericht/Vision und Governance 

4.9 Verfahren des höchsten Leitungsorgans, um zu überwachen, 

wie die Organisation die ökonomische, ökologische und 

gesellschaftliche/soziale Leistung ermittelt und steuert, 

einschließlich maßgeblicher Risiken und Chancen sowie 

der Einhaltung international vereinbarter Standards, 

Verhaltenskodizes und Prinzipien 

4.10 Prozesse zur Bewertung der Leistung des höchsten 

Leitungsorgans selbst, insbesondere im Hinblick auf die 

ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Leistung 

Verpflichtungen gegenüber externen Initiativen 

Online-Bericht/Vision und Governance/Umgang mit unserer 

Verantwortung/Corporate Governance und Risikomanagement 

4.11 Umsetzung des Vorsorgeprinzips Online-Bericht/Schutz der Umwelt 

4.12 Extern entwickelte ökonomische, ökologische und 

gesellschaftliche/soziale Vereinbarungen, Prinzipien oder andere 

Initiativen, die die Organisation unterzeichnet bzw. denen sie 

zugestimmt hat oder denen sie beigetreten ist 

4.13 Mitgliedschaft in Verbänden bzw. nationalen/internationalen 

Interessenvertretungen 

Einbeziehung von Stakeholdern 

Online-Bericht/Interaktion mit unseren Stakeholdern/ 

Partnerschaften 


Partnerschaften 

4.14 Liste der von der Organisation einbezogenen Stakeholder-Gruppen Online-Bericht/Interaktion mit unseren Stakeholdern/ 

Unsere Stakeholder 

4.15 Grundlage für die Identifizierung und Auswahl der Stakeholder Online-Bericht/Interaktion mit unseren Stakeholdern/ 


4.16 Ansätze für den Dialog mit Stakeholdern, einschließlich Häufigkeit 

der Einbeziehung unterschieden nach Art und Stakeholder-Gruppe 

4.17 Wichtige Fragen und Bedenken, die von den Stakeholdern 

aufgeworfen werden 




Dialog mit unseren Stakeholdern


5. leistUnGsindikatoren 

öKONOMIE 

DMA Angaben zum Managementansatz Geschäftsbericht, S. 12ff. 

Aspekt: Wirtschaftliche Leistung 

EC1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert Geschäftsbericht, Innenseite Deckblatt, S. 78ff.; 

Internetseite/Investoren/Kennzahlen 

EC2 Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Aktivitäten der 

Organisation und andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken 

und Chancen 

EC3 Umfang der betrieblichen sozialen Zuwendungen 

EC4 Bedeutende finanzielle Zuwendungen der öffentlichen Hand 

Aspekt: Marktpräsenz 

EC5 Spanne des Verhältnisses der Standardeintrittsgehälter zum 

lokalen Mindestlohn an wesentlichen Geschäftsstandorten 

EC6 Geschäftspolitik, -praktiken und Anteil der Ausgaben, der auf 

Zulieferer vor Ort an wesentlichen Geschäftsstandorten entfällt 

EC7 Verfahren für die Einstellung von lokalem Personal und Anteil von 

lokalem Personal an den Posten für leitende Angestellte an 

wesentlichen Geschäftsstandorten 

Aspekt: Mittelbare wirtschaftliche Auswirkungen 

EC8 Entwicklung und Auswirkungen von Investitionen in die 

Infrastruktur und Dienstleistungen, die vorrangig im öffentlichen 

Interesse erfolgen, sei es in Form von kommerziellem 

Engagement, durch Sachleistungen oder durch pro bono-Arbeit 

EC9 Verständnis und Beschreibung der Art und des Umfangs 

wesentlicher indirekter wirtschaftlicher Auswirkungen 

öKOLOGIE 

DMA Angaben zum Managementansatz 

Aspekt: Materialien 

Online-Bericht/Schutz der Umwelt 

EN1 Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen 

EN2 Anteil von Recyclingmaterial am Gesamtmaterialeinsatz 

Aspekt: Energie 

EN3 Direkter Energieverbrauch aufgeschlüsselt nach 

Primärenergiequellen 

EN4 Indirekter Energieverbrauch aufgeschlüsselt nach 

Primärenergiequellen 

EN5 Eingesparte Energie aufgrund von umweltbewusstem Einsatz 

und Effizienzsteigerungen 

EN6 Initiativen zur Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen 

mit höherer Energieeffizienz und solchen, die auf erneuerbaren 

Energien basieren sowie dadurch erreichte Verringerung des 

Energiebedarfs 

EN7 Initiativen zur Verringerung des indirekten Energieverbrauchs 

und erzielte Einsparungen 

Aspekt: Wasser 

EN8 Gesamter Wasserverbrauch aufgeteilt nach Quellen 

EN9 Wasserquellen, die wesentlich von der Entnahme von Wasser 

betroffen sind 

EN10 Anteil in Prozent und Gesamtvolumen an rückgewonnenem und 

wiederverwendetem Wasser 


Bericht/Leistungsdaten/Umwelt 





Aspekt: Biodiversität 

EN11 Flächennutzung in Schutzgebieten 

EN12 Beschreibung der wesentlichen Auswirkungen von Aktivitäten in 

Schutzgebieten 

EN13 Geschützte oder wiederhergestellte natürliche Lebensräume 

EN14 Strategien, laufende Maßnahmen und Zukunftspläne für den 

Umgang mit Auswirkungen auf die Biodiversität 

EN15 Anzahl der Arten auf der Roten Liste der IUCN und auf nationalen 

Listen, die ihren natürlichen Lebensraum in Gebieten haben, die 

von der Geschäftstätigkeit der Organisation betroffen sind, 

aufgeteilt nach dem Bedrohungsgrad 

Aspekt: Emissionen, Abwasser und Abfall 

EN16 Gesamte direkte und indirekte Treibhausgasemissionen nach 

Gewicht 

EN17 Andere indirekte Treibhausgasemissionen nach Gewicht 

EN18 Initiativen zur Verringerung der Treibhausgasemissionen und 

erzielte Ergebnisse 

Online-Bericht/Schutz der Umwelt/Reduzierung von 

Umweltbelastungen/Emissionen durch Transporte 

EN19 Emissionen von ozonabbauenden Stoffen nach Gewicht Online-Bericht/Schutz der Umwelt/ 

Design und Materialien 

EN20 NOx, SOx und andere wesentliche Luftemissionen nach Art 

und Gewicht 

EN21 Gesamte Abwassereinleitungen nach Art und Einleitungsort 

EN22 Gesamtgewicht des Abfalls nach Art und Entsorgungsmethode 

EN23 Gesamtzahl und Volumen wesentlicher Freisetzungen 

EN24 Gewicht des transportierten, importierten, exportierten oder 

behandelten Abfalls, der gemäß den Bestimmungen des Baseler 

Übereinkommens, Anlage I, II, III und VIII als gefährlich eingestuft 

wird, sowie Anteil in Prozent des zwischenstaatlich verbrachten 

Abfalls 

EN25 Bezeichnung, Größe, Schutzstatus und Biodiversitätswert von 

Gewässern und damit verbundenen natürlichen Lebensräumen, 

die von den Abwassereinleitungen und dem Oberflächenabfluss 

der berichtenden Organisation erheblich betroffen sind 

Aspekt: Produkte und Dienstleistungen 

EN26 Initiativen, um die Umweltauswirkungen von Produkten und 

Dienstleistungen zu minimieren, und Ausmaß ihrer Auswirkungen 

EN27 Anteil in Prozent der verkauften Produkte, bei denen das 

dazugehörige Verpackungsmaterial zurückgenommen wurde, 

aufgeteilt nach Kategorie 

Aspekt: Einhaltung von Rechtsvorschriften 

EN28 Geldwert wesentlicher Bußgelder und Gesamtzahl nichtmonetärer 

Strafen wegen Nichteinhaltung von Rechtsvorschriften 

im Umweltbereich 

Aspekt: Transport 

EN29 Wesentliche Umweltauswirkungen verursacht durch den Transport 

von Produkten und anderen Gütern und Materialien, die für die 

Geschäftstätigkeit der Organisation verwendet werden, sowie 

durch den Transport von Mitarbeitern 

Aspekt: Insgesamt 

EN30 Gesamtumweltschutzausgaben und -investitionen, 

aufgeschlüsselt nach Art der Ausgaben und Investitionen 


Online-Bericht/Schutz der Umwelt/Produktsicherheit 


Online-Bericht/Schutz der Umwelt/Reduzierung von 

Umweltbelastungen/Emissionen durch Transporte


ARBEITSPRAKTIKEN UND MENSCHENWÜRDIGE 

BESCHäFTIGUNG 


DMA Angaben zum Managementansatz Online-Bericht/Umgang mit unserer Beschaffungskette 

Aspekt: Beschäftigung 

LA1 Gesamtbelegschaft nach Beschäftigungsart, Arbeitsvertrag 

und Region 

LA2 Mitarbeiterfluktuation insgesamt und als Prozentsatz 

aufgegliedert nach Altersgruppe, Geschlecht und Region 

LA3 Betriebliche Leistungen, die nur Vollzeitbeschäftigten und nicht 

Mitarbeitern mit einem befristeten Arbeitsvertrag oder 

Teilzeitkräften gewährt werden, aufgeschlüsselt nach 

Hauptbetriebsstätten 

Aspekt: Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis 

LA4 Prozentsatz der Mitarbeiter, die unter Tarifverträge fallen 

LA5 Mitteilungsfrist(en) in Bezug auf wesentliche betriebliche 

Veränderungen 

Aspekt: Arbeitsschutz und Gesundheit 

LA6 Prozentsatz der Gesamtbelegschaft, der in Arbeitsschutzausschüssen 

vertreten wird, die die Programme zur 

Arbeitssicherheit und Gesundheit überwachen und darüber 

beraten 

LA7 Verletzungen, Berufskrankheiten, Ausfalltage und Abwesenheit 

sowie Summe der arbeitsbedingten Todesfälle nach Region 

LA8 Unterricht, Schulungen, Beratungsangebote, Vorsorge- und 

Risikokontrollprogramme, die Mitarbeiter, ihre Familien oder 

Gemeindemitglieder in Bezug auf ernste Krankheiten unterstützen 

LA9 Arbeitsschutzthemen, die in förmlichen Vereinbarungen mit 

Gewerkschaften behandelt werden 

Aspekt: Aus- und Weiterbildung 

LA10 Durchschnittliche jährliche Stundenzahl pro Mitarbeiter und 

Mitarbeiterkategorie, die der Mitarbeiter aus- oder weitergebildet 

wurde 

LA11 Programme für das Wissensmanagement und für lebenslanges 

Lernen, die die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 

und ihnen im Umgang mit dem Berufsausstieg helfen 

LA12 Prozentsatz der Mitarbeiter, die eine regelmäßige 

Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung erhalten 

Aspekt: Vielfalt und Chancengleichheit 

LA13 Zusammensetzung der leitenden Organe und Aufteilung der 

Mitarbeiter nach Kategorie hinsichtlich Geschlecht, Alter, Kultur 



Bericht/Leistungsdaten/Mitarbeiter 



Online-Bericht/Unsere Mitarbeiter/Sicherheit und Gesundheit 



Online-Bericht/Unsere Mitarbeiter/Personalentwicklung 

Online-Bericht/Unsere Mitarbeiter/Personalentwicklung 



LA14 Verhältnis des Grundgehalts für Männer zum Grundgehalt für 

Frauen nach Mitarbeiterkategorie 

MENSCHENRECHTE 


Aspekt: Investitions- und Beschaffungspraktiken 

Online-Bericht/Umgang mit unserer Beschaffungskette 

HR1 Prozentsatz und Gesamtzahl der wesentlichen Investitionsvereinbarungen, 

die Menschenrechtsklauseln enthalten oder 

die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden 

HR2 Prozentsatz wesentlicher Zulieferer und Auftragnehmer, 

die unter Menschenrechtsaspekten geprüft wurden, 

und ergriffene Maßnahmen 


Bericht/Leistungsdaten


HR3 Stunden, die Mitarbeiter insgesamt im Bereich von 

Firmenrichtlinien und Verfahrensanweisungen der Organisation, 

die sich auf Menschenrechtsaspekte beziehen und die für die 

Geschäftstätigkeit maßgeblich sind, geschult wurden, sowie 

Prozentsatz der geschulten Mitarbeiter an der Gesamtbelegschaft 

Aspekt: Gleichbehandlung 

HR4 Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene 

Maßnahmen 

Aspekt: Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen 

HR5 Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen die Vereinigungsfreiheit 

oder das Recht auf Kollektivverhandlungen erheblich gefährdet 

sein könnten, sowie ergriffene Maßnahmen, um diese Rechte 

zu schützen 

Aspekt: Kinderarbeit 

HR6 Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein erhebliches Risiko 

auf Kinderarbeit besteht, und ergriffene Maßnahmen, um zur 

Abschaffung von Kinderarbeit beizutragen 

Aspekt: Zwangs- und Pflichtarbeit 

HR7 Ermittelte Geschäftstätigkeiten, bei denen ein erhebliches Risiko 

von Zwangs- oder Pflichtarbeit besteht, und ergriffene Maßnahmen, 

um zur Abschaffung von Zwangs- oder Pflichtarbeit beizutragen 

Aspekt: Sicherheitspraktiken 


Online-Bericht/Umgang mit unserer Beschaffungskette/ 

Schulung unserer Zulieferer 


Bericht/Herausforderungen; 




HR8 Prozentsatz des Sicherheitspersonals, das im Hinblick auf 

die Richtlinien und Verfahrensanweisungen in Bezug auf 

Menschenrechtsaspekte, die für die Geschäftstätigkeit 

relevant sind, geschult wurde 

Aspekt: Rechte der Ureinwohner 

HR9 Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Rechte der Ureinwohner 

verletzt wurden, und ergriffene Maßnahmen 

GESELLSCHAFT 

DMA Angaben zum Managementansatz Online-Bericht/Zusammenarbeit mit der Gesellschaft/ 

Umgang mit unserem gesellschaftlichen Engagement 

Aspekt: Gemeinwesen 

SO1 Art, Umfang und Wirksamkeit jedweder Programme und 

Verfahrensweisen, welche die Auswirkungen von 

Geschäftstätigkeiten auf das Gemeinwesen bewerten und 

regeln, einschließlich Beginn, Durchführung und Beendigung 

der Geschäftstätigkeit in einer Gemeinde oder Region 

Aspekt: Korruption 

SO2 Prozentsatz und Anzahl der Geschäftseinheiten, die auf 

Korruptionsrisiken hin untersucht wurden 

SO3 Prozentsatz der Angestellten, die in der Antikorruptionspolitik und 

den Antikorruptionsverfahren der Organisation geschult wurden 

SO4 In Reaktion auf Korruptionsvorfälle ergriffene Maßnahmen 

Aspekt: Politik 

SO5 Politische Positionen und Teilnahme an der politischen 

Willensbildung und am Lobbying 

SO6 Gesamtwert der Zuwendungen (Geldzuwendungen und 

Zuwendungen von Sachwerten) an Parteien, Politiker und 

damit verbundene Einrichtungen, aufgelistet nach Ländern 

Aspekt: Wettbewerbswidriges Verhalten 

SO7 Anzahl der Klagen, die aufgrund wettbewerbswidrigen Verhaltens, 

Kartell- oder Monopolbildung erhoben wurden, und deren 

Ergebnisse 

Internetseite/Nachhaltigkeit/Gesellschaftliches Engagement/ 

Spendenwesen des Unternehmens




SO8 Wesentliche Bußgelder (Geldwert) und Anzahl nicht monetärer 

Strafen wegen Verstoßes gegen Rechtsvorschriften 

PRODUKTVERANTWORTUNG 


Aspekt: Kundensicherheit und -gesundheit 


PR1 Untersuchung von Sicherheits- und Gesundheitsauswirkungen 

entlang des Produktlebenszyklus 

PR2 Summe der Vorfälle, in denen Vorschriften und freiwillige 

Verhaltensregeln in Bezug auf Auswirkungen von Produkten und 

Dienstleistungen auf Sicherheit und Gesundheit nicht eingehalten 

wurden, dargestellt nach Art der Folgen 

Aspekt: Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen 

PR3 Art der gesetzlich vorgeschriebenen Informationen über Produkte 

und Dienstleistungen, und Prozentsatz der Produkte und 

Dienstleistungen, die solchen Informationspflichten unterliegen 

PR4 Gesamtzahl der Vorfälle, in denen geltendes Recht und freiwillige 

Verhaltensregeln in Bezug auf Informationen über und 

Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen nicht 

eingehalten wurden, dargestellt nach Art der Folgen 

PR5 Praktiken im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit 

einschließlich der Ergebnisse von Umfragen zur 

Kundenzufriedenheit 

Aspekt: Werbung 

PR6 Programme zur Befolgung von Gesetzen, Standards und 

freiwilligen Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich 

Anzeigen, Verkaufsförderung und Sponsoring 

PR7 Gesamtzahl der Vorfälle, in denen Vorschriften und freiwillige 

Verhaltensregeln in Bezug auf Werbung einschließlich Anzeigen, 

Verkaufsförderung und Sponsoring, nicht eingehalten wurden, 

dargestellt nach Art der Folgen 

Aspekt: Schutz der Kundendaten 

PR8 Gesamtzahl berechtigter Beschwerden in Bezug auf die Verletzung 

des Schutzes der Kundendaten und deren Verlust 


PR9 Höhe wesentlicher Bußgelder aufgrund von Verstößen gegen 

Gesetzesvorschriften in Bezug auf die Zurverfügungstellung und 

Verwendung von Produkten und Dienstleistungen 

Online-Bericht/Schutz der Umwelt/Design und Materialien/ 

Gefahrstoffe 

Online-Bericht/Schutz der Umwelt/Produktsicherheit

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