Flugleiter - GdF

der flugleiter 2011/04/05
Aktuell
Die ersten großen Entscheidungen sollten nicht lange auf
sich warten lassen – das Betriebsstättenkonzept, mit welchem
die Zahl der Bezirkskontrollstellen verringert wurde
und das Projekt des Stand-Alone-Towers. Das letztere verstieß
gegen die Politik des VDF und war für viele von uns
(den Verfasser eingeschlossen) der falsche Weg. Aber was
soll´s. Don´t cry over spilled milk! Es soll hier nicht darum
gehen, besserwisserisch nachzukarten. Aber wer durch diese
Entscheidung einer nicht ganz unbedeutenden Zahl von
Controllern 50 Prozent ihres Flugsicherung- oder Berufverständnisses
nimmt (weil sich diese Controller als Tower- und
Approachcontroller sehen), der darf sich nicht wundern,
wenn die Identifikation mit der Firma darunter leidet. Die
Liebe zur DFS, oder genauer zu ihrer Geschäftsführung erhielt
erste Risse.
Weitere organisatorische Maßnahmen folgten. Die Regionen
wurden abgeschafft, die Flugberatungsstellen an den Flughäfen
aufgelöst und in einem zentralen AIS zusammengefasst,
Platzkontroll- und Bereichskontrollstellen in zwei unterschiedliche
Geschäftsbereiche aufgeteilt, und die Technik
wurde neu geordnet. Nun mag die Aufsplitterung einer Firma
in unterschiedliche Geschäftsbereiche den Vorschlägen
der Managementhandbücher entsprechen. Für die Flugsicherung
ist dieses System jedoch denkbar ungeeignet, weil
dadurch die ehemalige Flugsicherungsfamilie, die zusammen
dem Ziel einer effektiven Flugsicherungsorganisation
diente, in viele kleine Teile zerschlagen wurde, die ihre Beziehungen
durch „Service Level Agreements“ organisieren
und versuchen, jeweils den eigenen Laden sauber zu halten.
Wer Arno Nyms Beitrag „Neulich im Tower…“ gelesen hat,
fragt sich automatisch, ob hier aus Absurdistan oder von einem
modernen Flugsicherungsdienstleister berichtet wird.
Der Wettbewerb, der Single European Sky und seine Folgen
Bevor die DFS ins Leben gerufen wurde, hatten die Verantwortlichen
im Verkehrsministerium „Headhunter“ ausgesandt,
um einen Chef für die neue Firma zu finden. Dass dieser
Dieter Kaden hieß, ist in diesem Zusammenhang
uninteressant. Er hätte ja auch Hartmut Mehdorn oder sonst
wie heißen können. Entscheidend ist, dass dieser aus der
Wirtschaft kam, weil eben nur ein solcher in der Lage war,
eine GmbH zu führen.Und er kam nicht von einem mittelständischen
Unternehmen, sondern von einem großen Industriekonzern.
Dort sieht sich das Management einem
ganz anderen Ziel verpflichtet als es die Führung einer bundeseigenen
„Non Profit Organisation“ haben sollte. Das Ziel
heißt Gewinnmaximierung, und ein Manager, der nicht nach
diesen Vorgaben arbeiten darf, muss sich eigentlich vorkommen
wie Casanova in einem Lesbenwohnheim.
Zu Zeiten der neoliberalen Wirtschaftskonzepte, bei denen
Privatisierung und Wettbewerb als der einzig selig machende
Weg zum Erfolg gesehen und dies einem Mantra gleich
immer wieder vorgetragen wurde, konnte es natürlich nicht
ausbleiben, dass nun plötzlich auch die Kapitalprivatisierung
der DFS auf der Tagesordnung stand. Dass diese letztlich
gescheitert ist, ist weniger der Einsicht der politischen
Mehrheit im Bundestag zu verdanken, als vielmehr dem Veto
des Bundespräsidenten.
Der Chefetage der DFS mag dies vielleicht nicht gefallen haben.
Dennoch schien sie sich aufzumachen, die Firma weiterhin
auf Wettbewerb zu trimmen und sie zu einem ganz
normalen Industriekonzern umzubauen. Dazu gehören Maßnahmen,
möglichst alle Führungskräfte in außertarifliche
Beschäftungsverhältnisse zu locken, moderne „Management-Tools“
wie Zielvereinbarungen und Boni für die Führungskräfte
einzuführen. Dabei ist bei diversen Berufsgruppen,
zum Beispiel bei Finanzinstituten oder bei
Versicherungen, schon längst klar geworden, welchen Schaden
diese „Management-Tools“ anrichten können. Nämlich
dann, wenn die Mitarbeiter mehr auf ihre Boni achten als auf
das „große Ganze“. Mitarbeiter der DFS sollen ja auch nur
Menschen sein…
Dagegen wurde seit Jahren bei der Einstellung und Ausbildung
von Controllern gespart. Personalkosten stellen nun
einmal einen nicht ganz unbeträchtlichen Faktor dar und
vielleicht hatte die Geschäftsführung gehofft, durch entsprechende
Technik mit weniger Lotsen auskommen zu können.
Das Ergebnis ist bekannt – die DFS hat viel zu wenig
Controller, um für die Herausforderungen des weiter wachsenden
Luftverkehrs gewappnet zu sein. Nun müssen die
Controller jene Suppe auslöffeln, die nicht sie sich eingebrockt
haben. Mit Überstunden. Dass der Schichtdienst
auch bei den Controllern seinen Tribut fordert, sollte ja eigentlich
vom Kastner-Gutachten her bekannt sein. Um den
Folgen des durch Überstunden und Schichtdienst entstehenden
„Fatigue“-Syndroms entgegentreten zu können,
sollte jedoch nicht mehr, sondern weniger gearbeitet werden.
Dies kann man in der sogenannten Moebus-Studie
nachlesen. Die befasst sich eigentlich mit „Fatigue“ bei Piloten.
Aber das, was da drin steht, kann ohne weiteres auf
Controller übertragen werden. Wem die Sicherheit am Herzen
liegt, sollte von Überstunden die Finger lassen. Sie helfen
zwar gegen Controllermangel, nicht jedoch gegen die
negativen Folgen von „Fatigue“.
Und dann kam der „Single European Sky“. Der verlangt der
DFS einiges ab. Denn die muss von der bisherigen Vollkostendeckung
Abschied nehmen. Zukünftig dürfen nach EU-
Vorgaben bei den Gebühren und bei den Verspätungen bestimmte
Obergrenzen nicht mehr überschritten werden. Die
Flugsicherungsdienstleister geraten unter Druck, weil sie
dadurch dem Wettbewerb ausgesetzt werden. Voraussetzung
für diesen ist jedoch, dass alle Teilnehmer unter den
gleichen Voraussetzungen ins Rennen gehen. Doch dies ist
nicht der Fall. In Frankreich werden viele Kosten, welche die
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