Hausarbeit Unternehmenskommunikation

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Rund 30% der Belegschaft des Unternehmens besteht aus Festangestellten, den shain oder sarariman (von engl. salaryman). Diese Gruppe setzt sich fast ausschließlich aus Männern zusammen und genießt einige Privilegien. Zu ungefähr gleichen Teilen besteht der Rest aus Zeitarbeitern (koin) und weiblichen Angestellten (sog. OL, Office Ladies). Die shain genossen bis vor wenigen Jahren noch alle Vorzüge der „three ‚sacred treausures’“ [Auszeichnungen wie im Original] 43 , also der firmeninternen Wohlfahrt (der Staat hielt sich in Fragen der Sozialpolitik hier bisher mehr als zurück), des Senioritätsprinzips bei den Löhnen und die Garantie auf lebenslange Anstellung. Sie sind auch die einzigen, die (firmenintern) gewerkschaftlich organisiert sind 44 . Nachdem die bubble economy der 1980er im letzten Jahrzehnt des vergangenen Jahrhunderts wie eben eine Seifenblase zerplatzte, kämpft Japan bis heute mit einer andauernden Rezession. Die Gruppen der Zeitarbeiter und der Frauen im Beruf nehmen mehr und mehr zu, während die Zahl der Festangestellten sinkt. Letztgenannte sind auch nicht mehr gefeit vor Entlassungen, da das Problem nicht mehr dadurch kompensiert werden kann, dass man überschüssiges Zeitpersonal nicht weiterbeschäftigt. Eine Folge davon ist die zunehmende Zahl an Suiziden gekündigter sarariman und Manager sowie eine Häufung an psychischen Erkrankungen bei den Noch- Angestellten – aus Furcht vor Entlassungen 45 . Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen, werden – wenn man Dieter Schneidewind Glauben schenken darf – nicht allein vom Vorstand gefällt 46 . Es gibt ein System, das ringi seido, bei dem zuerst eine Art Thesenpapier durch alle Abteilungen geht. So können auch diejenigen, die die Entscheidungen später ausführen müssen, ihre Gedanken kundtun. Über diesen „Kettenbrief“ gelangen dann die Meinungen aller in die Vorstandssitzung. Dies birgt den Vorteil, dass auch diejenigen an der Entscheidung beteiligt sind, die sie dann auch später ausführen müssen. Dies gehört zur „Tradition“ des nemawashi 47 . So wird der größte Nutzen aus dem Humankapital des Unternehmens gezogen; „it is also a mechanism of sharing ownership – and thereby trust – in change or new ideas“ 48 . Natürlich gesteht Schneidwind auch ein 49 , dass hierbei immer Möglichkeit zur Manipulation gegeben ist. Auch Jackson und Tomioka weisen darauf hin, dass es dies nicht als demokratische Ent- 43 Jackson/Tomioka (2004): S. 122; vergleiche mit den Drei Heiligen Schätzen/Insignien des Tenn! (Spiegel, Schwert und Krummjuwelen). 44 Schneidewind (1991): S. 22 f 45 Yoshimasa (2002): S. 15 f 46 Schneidewind (1991): S. 54 ff 47 Wörtliche Bedeutung: die Wurzeln einer Pflanze vor dem Umtopfen vorbereiten. Jackson/Tomioka (2004): S. 153 48 Jackson/Tomioka (2004): S. 153 49 Schneidewind (1991): S. 57 16
scheidungsfindung bezeichnet werden kann, da sich nur wenige Untergebene ihren Vorgesetzten widersetzen würden 50 . Alle Entscheidungen werden immer zum Wohle des ganzen Unternehmens – und auch zum Wohle ganz Japans – getroffen. Prestigekriege zwischen einzelnen Abteilungen soll es, nach Dieter Schneidewinds Ausführungen zu urteilen, nicht geben 51 . Da Aktionäre von außerhalb der Unternehmung beziehungsweise des keiretsu kaum Einfluss auf diese Entscheidungen haben, spielt schneller monetärer Gewinn weniger eine Rolle. Nachhaltigkeit und ein langes positives Bestehen des Unternehmens sind von weitaus größerer Bedeutung. Dem liegt auch die Philosophie des kaizen zu Grunde. Auf der Suche nach Perfektion sollen keine großen Sprünge gemacht werden (vergleiche Innovation), sondern nach und nach Bestehendes verbessertes werden 52 . 50 Jackson/Tomioka (2004): S. 153 51 Schneidewind (1991): S. 57 52 Jackson/Tomioka (2004): S. 130 17
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