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personal- und organisationsentwicklung
Als Personalentwickler
gut werden und gut bleiben
Professionalisierung. Neun Kompetenzfelder, um als Personalentwickler gut zu
werden, und fünf Strategien, um gut zu bleiben – das bietet der nachfolgende
Fachartikel von Dr. Rolf Th. Stiefel, St. Gallen. Der Experte für strategieumsetzende
Personal- und Organisationsentwicklung fasst darin seine Erfahrungen mit PE-Karrieren
aus über 40 Berufsjahren zusammen.
Personalentwicklung (PE) wird in der
Praxis sehr unterschiedlich betrieben.
Die Unternehmen haben ganz verschiedene
Erwartungen, was zu einer guten
PE-Funktion gehört. Wenn man als PE´ler
auf der sicheren Seite sein will, sollte man
sich an den aktuellen zeitgeistigen Trends
im Human-Resource-Management (HRM)
orientieren, und die besagen, dass sich
PE´ler strategisch zu positionieren haben.
Damit das Kürzel „strategische PE“ keine
wolkige Leerformel bleibt, sollten sich
PE´ler in ihren Unternehmen als Hilfe zur
Strategieumsetzung anbieten. Die Lücke
beim Thema „Strategy execution“ ist in
den meisten Unternehmen eine große
Herausforderung, die erst in den letzten
Jahren ins Blickfeld der Bearbeitung in
der Praxis gerückt ist. Dass man sich mit
einer strategieumsetzenden Positionierung
der Geschäftsführung gegenüber als
„Business-Partner“ anbietet, kann in eine
weiterreichende Rolle einmünden – zum
Beispiel als Teilnehmer der Strategietreffen
der Geschäftsführung. Eine Mitwirkung
an der Weiterentwicklung von
strategischen Initiativen muss man sich
jedoch zuerst über eine überzeugende
Durchführung von strategieumsetzenden
PE-Projekten verdienen. Deshalb macht
es Sinn, den weniger anmaßenden Begriff
des „strategieumsetzenden Beitrags“
eines PE´lers zu verwenden.
Was muss ein strategieumsetzender
PE´ler können?
Ein strategieumsetzender Personalentwickler
sollte im Wesentlichen folgende neun
Kompetenzfelder kennen und beherrschen.
1. Wissen über und Verständnis für
unternehmensstrategische Fragen.
Er sollte den gesamten Fragenkreis kennen,
der mit der Formulierung, aber auch der
Implementierung von Unternehmensstrategien
zusammenhängt. Er sollte Kenntnis
und Erfahrung haben mit ganzheitlichen
Strategiekonzepten, die am Markt von Beratungsgruppen
als „Pakete“ angeboten
werden. Über die zehn wichtigsten Denkschulen
des strategischen Managements
informiert zum Beispiel das Buch „Strategy
Safari: Der Wegweiser durch den Dschungel
des strategischen Managements“ von
Henry Mintzberg, Professor für Management
an der McGill University in Montréal
(Kanada), das gerade im Mai 2012 in einer
neuen Auflage erschien (FinanzBuch Verlag,
München, 560 Seiten, 39,99 Euro).
2. Kenntnis der Erfolgsfaktoren
einzelner strategieumsetzender
PE-Projekte.
Ein PE´ler muss die Erfolgsfaktoren und
die Designkonzepte der wichtigsten PE-
Projekte beherrschen, mit denen in einem
Unternehmen Strategieumsetzung betrieben
wird. Dazu zählt beispielsweise die
Kompetenz zum Bearbeiten.
• der unternehmensweiten Bedarfe in
Form von großflächigen Veränderungsprojekten
• der Bedarfe von Schlüsselabteilungen
• der Bedarfe von Schüsselpositionsinhabern
• der Bedarfe des Lernunternehmens
• von diversen Projekten der personellen
Zukunftssicherung, wie zum Beispiel
von Förderungsprogrammen für unterschiedliche
Zielgruppen.
3. Kompetenz in der Konstruktion
von verhaltensproduzierenden
Systemen.
Es gibt eine Vielzahl von Systemen, wie
zum Beispiel Leistungsbeurteilungssysteme
oder Zielvereinbarungssysteme, die
in einem Unternehmen eingerichtet werden
können, um indirekt auf ein strategiekonformes
Verhalten auf allen Ebenen
einzuwirken. Diese Anforderungen an die
Rolle des „strategieumsetzenden Systemarchitekten“
bei einem PE´ler werden
gemeinhin unterschätzt.
4. Fähigkeit zur Initiierung von
Schnittstellenprojekten mit anderen
Abteilungen.
Eine PE-Abteilung ist in der Regel nicht
für alles zuständig, was mit Entwicklung
und Veränderung in einem Unternehmen
zu tun hat. Vielmehr wird es entsprechend
dem formulierten PE-Leitbild oder
der PE-Strategie vorrangige Handlungsfelder
geben, in denen die PE-Abteilung
für Aktivitäten zuständig ist.
Daneben gibt es andere Abteilungen, wie
beispielsweise die Organisationsabteilung
oder die Konzernrevision, die mit ihrem
Wirken ebenfalls auf Veränderungen abzielen
und die es zu mobilisieren gilt. Die
Fähigkeit des PE´lers als Schnittstellen-
Manager umfasst mehr als die Koordination
betrieblicher Funktionsbereiche, weil
autonome Bereiche zusammenwirken
müssen, bei denen ein gemeinsamer Vorgesetzter
fehlt.
5. Strategische Situationskompetenz.
Zum Sachverstand eines PE´lers gehört
auch, dass er auf situative Veränderungen
28 wirtschaft+weiterbildung 09_2012