Implementierung Immobilien-Risikomanagement

Gesellschaft für
Immobilienwirtschaftliche
Forschung e.V.
Society of Property
Researchers, Germany
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Implementierung
Immobilien-Risikomanagement
März 2009
© gif Gesellschaft für
Immobilienwirtschaftliche
Forschung e.V.
Arbeitskreis 6
Immobilien-Risikomanagement

Mitglieder des Arbeitskreises Immobilien-Risikomanagement und Personen, die an
diesem Arbeits- und Diskussionspapier mitgewirkt haben:
Manfred W. Arlt
Thomas Blaser
Ralf Engels
David Flüthmann
Dr. Henric Hahr
Dr. Christoph Holzmann
Michael Jahn
Markus Kreuter
Dr. Björn-Martin Kurzrock
Matthias Pilz
Eckhard Schulz
Rui Vieira
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort ___________________________________________________________ 6
1 Grundlagen ____________________________________________________ 8
2 Implementierung eines Risikomanagements ________________________ 11
2.1 Organisation eines Risikomanagements______________________________ 11
2.2 Formulierung der Risikostrategie – Schritt 1 __________________________ 13
2.2.1 Ziel und Vorgehen bei der Formulierung einer Risikostrategie__________________ 13
2.2.2 Umsetzungshinweise für die Formulierung einer Risikostrategie ________________ 14
2.2.3 Einführung des Anwendungsbeispiels ____________________________________ 14
2.3 Risikoidentifikation – Schritt 2 ______________________________________ 17
2.3.1 Ziel und Vorgehen der Risikoidentifikation _________________________________ 17
2.3.2 Umsetzungshinweise für die Risikoidentifikation ____________________________ 21
2.3.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels ___________________________________ 22
2.4 Risikoanalyse – Schritt 3___________________________________________ 23
2.4.1 Ziel und Vorgehen der Risikoanalyse_____________________________________ 23
2.4.2 Umsetzungshinweise für die Risikoanalyse ________________________________ 25
2.4.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels ___________________________________ 26
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2.5 Risikobewertung – Schritt 4 ________________________________________ 28
2.5.1 Ziel und Vorgehen bei der Risikobewertung________________________________ 28
2.5.2 Umsetzungshinweise für die Risikobewertung ______________________________ 31
2.5.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels ___________________________________ 32
2.6 Risikosteuerung – Schritt 5 ________________________________________ 36
2.6.1 Ziel und Vorgehen bei der Risikosteuerung ________________________________ 36
2.6.2 Umsetzungshinweise für die Risikosteuerung ______________________________ 39
2.6.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels ___________________________________ 41
2.7 Vergleich mit der Strategie – Schritt 6 ________________________________ 42
2.8 Dokumentation und Berichterstattung _______________________________ 43
2.8.1 Dokumentation ______________________________________________________ 43
2.8.2 Berichterstattung ____________________________________________________ 46
2.8.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels ___________________________________ 51
3 Beispiele zu Risikobewertungen __________________________________ 53
3.1 Sensitivitätsanalyse und Szenarioanalyse ____________________________ 53
3.2 Entscheidungsbaumverfahren ______________________________________ 55
4 Glossar _______________________________________________________ 59
5 Informationsquellen ____________________________________________ 70
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 : Regelkreislauf des Risikomanagements ............................................................8
Abbildung 2 : Risikoklassen für Immobilien............................................................................10
Abbildung 3 : Aufbauorganisation Risikomanagement...........................................................11
Abbildung 4 : Daten Musterobjekt ..........................................................................................16
Abbildung 5 : Risiko bei Mietende in Overrent-Phase eines Mietvertrags .............................20
Abbildung 6 : Einordnung fallbezogener Einzelrisiken gemäß Systematik der EAI ...............22
Abbildung 7 : Fünf-Punkte-Risikoanalyse von Bonitätsrisiken ...............................................27
Abbildung 8 : Schema Monte-Carlo-Simulation .....................................................................30
Abbildung 9 : Bonitätsrisiko Scoring-Modell ...........................................................................34
Abbildung 10 : Beispiel Ratingskala .......................................................................................35
Abbildung 11 : Internes Kontrollsystem..................................................................................40
Abbildung 12 : Risikoinventar.................................................................................................45
Abbildung 13 : Einstufung von Risiken nach Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit 47
Abbildung 14 : Beispiel für eine Risiko-Sofortmeldung ..........................................................49
Abbildung 15 : Informationsflüsse und Berichtspflichten........................................................50
Abbildung 16 : Risikokarte......................................................................................................51
Abbildung 17 : Beispiel Entscheidungsbaumverfahren ..........................................................58
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Vorwort
„Wohin ich auch schaue, erwachsen aus Risiken Chancen.“ 1
Die Immobilienwirtschaft erlebt eine immer größere Professionalisierung und Internationalisierung.
Die wachsende Zahl grenzüberschreitender Transaktionen – abgewickelt in immer
kürzeren Zeiträumen – stellt auf der Arbeitsebene kontinuierlich steigende Anforderungen an
kaufmännisches, technisches und rechtliches Können der Akteure. Gleichzeitig werden häufig
mit relativ kleinen Unternehmen hohe Investitionssummen bewegt. Damit hat das Risikomanagement
im Bereich der Immobilieninvestition und -bewirtschaftung einen besonderen
Stellenwert.
Aufsehen erregende Unternehmensinsolvenzen in den zurückliegenden Jahren und die sich
damit verstärkenden Diskussionen um das Thema Corporate Governance veranlassten den
Gesetzgeber 1998 dazu, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG) für alle Branchen einzuführen. Die für das Risikomanagement wichtigste
Bestimmung ist der § 91,2 AktG, der den Vorstand einer Aktiengesellschaft verpflichtet, geeignete
Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit
den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden.
Das Gesetz hat auch Auswirkungen auf weitere Rechtsformen. Risikomanagement wurde
mit diesem Gesetz institutionalisiert, indem die Regierungsbegründung zu dem Gesetz vorgibt,
ein Risikomanagement- und Überwachungssystem einzurichten.
Die Geschäftsleitung ist nun explizit aufgefordert, die Geschäftsprozesse des Unternehmens
kritisch zu betrachten und eine angemessene Chancen- und Risikoabwägung im Tagesgeschäft
zu etablieren. Hierdurch sollen im Geschäftsbetrieb eine Risikokultur entstehen und
Mitarbeiter für ein größeres Risikobewusstsein sensibilisiert werden. Daneben erfordern
auch weiter gehende Gesetze ein funktionierendes Risikomanagement- und Überwachungssystem.
Der Arbeitskreis Immobilien-Risikomanagement hat mit der vorliegenden Ausarbeitung ein
Arbeits- und Diskussionspapier für ein Immobilien-Risikomanagement entwickelt, das den
Marktteilnehmern Anhaltspunkte für eine Systemimplementierung bietet. Diese Ausarbeitung
stellt allgemein gültige Vorschläge dar, wie ein solches System in der Praxis errichtet werden
kann. Dabei sind die einzelnen Arbeitsschritte zur Implementierung eines Risikomanagements
jeweils in drei Bereiche gegliedert:
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1. Ziel und Vorgehen: Mit dem ‚Ziel’ wird das beabsichtigte Ergebnis des jeweiligen Arbeitsschritts
genannt und mit dem ‚Vorgehen’ systematisch dargestellt, wie das beabsichtigte
Ziel im Unternehmen erreicht wird.
2. Umsetzungshinweise: Der Punkt ‚Umsetzungshinweise’ stellt einen zusätzlichen Praxisbezug
her. Darin werden mögliche Schwierigkeiten und Probleme bei der Umsetzung
mit Lösungsansätzen dargestellt.
3. Anwendungsbeispiel: Ein Anwendungsbeispiel dient zur Veranschaulichung der einzelnen
Arbeitsschritte. Das Anwendungsbeispiel wird in Punkt 2.2.3 eingeführt und dann
schrittweise in den Folgepunkten weiterentwickelt.
Die Prozesse innerhalb eines Risikomanagements sind nicht starr, sondern müssen in regelmäßigen
Abständen an einen sich ändernden Kontext angepasst werden, damit die Risikostrategie
jederzeit den tatsächlichen Risiken im Unternehmen entspricht.
Dieses Arbeits- und Diskussionspapier dient nicht dazu, alle Fragen zur Implementierung
eines Risikomanagements abzubilden. Wir verweisen bei weiter gehenden Fragen, z. B. im
Rahmen der Risikobewertung, auf die einschlägige Fachliteratur (siehe Kapitel 5 – Informationsquellen).
In einem nächsten Schritt können neben entscheidungstheoretischen Methoden
auch finanzmathematische Ansätze stärker integriert werden.
Mit diesem Arbeits- und Diskussionspapier wird dem Leser eine Orientierung gegeben, die
ihn bei der Umsetzung unterstützt und Unternehmensentscheidungen sicherer macht. Natürlich
gilt dabei: So unterschiedlich und vielfältig die Immobilenwirtschaft ist, so facettenreich
sind auch die Lösungsmöglichkeiten bei der Implementierung eines geeigneten Risikomanagements.
Wiesbaden im Oktober 2008
1 Dieses Zitat wird Henry Ford zugeschrieben.
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1 Grundlagen
In diesem kurzen Grundlagenkapitel werden einige Begriffe erläutert, die im Weiteren bedeutsam
sind. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Begriffe ‚Risiko’ und ‚Risikomanagement’.
Jede unternehmerische Tätigkeit ist aufgrund der Abhängigkeit von zukünftigen Entwicklungen
mit Risiken verbunden. Allgemein wird unter Risiko im weiteren Sinne das Abweichen
tatsächlicher von erwarteten Größen verstanden. Hierbei wird eine positive Abweichung als
Chance und eine negative Abweichung als Gefahr angesehen. Nachfolgend wird der Begriff
‚Risiko’ im engeren Sinne als die Gefahr einer negativen Abweichung von einem erwarteten
Ergebnis angewendet.
Risikomanagement ist die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen zur Risikoerkennung
und zum Umgang mit Risiken. Das zentrale Risikomanagement ist Aufgabe der
Geschäftsleitung bzw. eines Risikobeauftragten (z. B. als Stabsstelle). Ein Risikomanagement
enthält als Regelkreislauf die in Abbildung 1 dargestellten Elemente. Die Bestandteile
des Regelkreislaufs werden in den Abschnitten 0 bis 0 ausführlich dargestellt. Die organisatorische
Einbindung eines Risikomanagements behandelt Abschnitt 2.1.
Abbildung 1: Regelkreislauf des Risikomanagements 2
2 Eigene Abbildung in Anlehnung an IdW PS 340.
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Der Regelkreislauf des Risikomanagements beginnt in Schritt 1 mit der Festlegung der
Risikostrategie, die für das Unternehmen gelten soll. Alle weiteren Schritte im Rahmen des
Risikomanagements orientieren sich an dieser Vorgabe. Mit der Identifikation der relevanten
Risiken in Schritt 2 wird die Grundlage gelegt für die Analyse (Schritt 3) und die Bewertung
(Schritt 4) dieser Risiken. Mit Maßnahmen der Risikosteuerung in Schritt 5 werden die erkannten
und bewerteten Risiken so gesteuert, dass sie den Vorgaben der Risikostrategie
entsprechen. In Schritt 6 erfolgt die Gegenüberstellung der erreichten Ist-Situation mit der
Risikostrategie. An dieser Stelle beginnt der Regelkreislauf von neuem mit einer möglichen
Anpassung der Risikostrategie. Wichtig ist in allen Schritten eine sachgerechte, präzise Dokumentation
und Berichterstattung. Erst die strukturierte Dokumentation in Form eines Risikohandbuchs
ermöglicht allen Beteiligten, die aus ihrer Sicht wesentlichen Informationen für
das Risikomanagement zu gewinnen.
Empfehlenswert ist eine Unterteilung der Risiken in drei Stufen mit Einzelrisiken, Risikoklassen
und Risikoarten.
1. Einzelrisiken
• Einzelrisiken betreffen einzelne Vorgänge, wie sie in Abbildung 2 z. B. unter ‚Bonität’
zusammengefasst sind. In der gif-Empfehlung zur Analyse von Immobilienrisiken (EAI)
- bei der gif zu beziehen -, sind beispielhaft Fragestellungen zur Identifizierung konkreter
Risiken in der Immobilienwirtschaft aufgeführt.
2. Risikoklassen
• In der EAI sind als nächsthöhere Stufe Risikoklassen gebildet. Die Risikoklassen stellen
einzelne Phasen z. B. im Lebenszyklus der Immobilie dar, denen die Einzelrisiken
zuwiesen werden. Über Risikoklassen werden die Risiken thematisch geordnet. Als
Beispiel ist das Einzelrisiko ‚Bonität’ der Risikoklasse ‚Mieter/ Nutzer’ in Abbildung 2 mit
einem Pfeil markiert.
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Risikoklassen für Immobilien
A Standort
• Mikro-Standort
• Makro-Standort
B Öffentliches Baurecht
• Bebaubarkeit von Grundstücken – Allgemeine
Risiken
• Grundstücke ohne Bebauungsplan
• Grundstücke mit rechtskräftigem Bebauungsplan
C Baugrund und Gebäude
•Grundstück
• Gebäudestruktur / Flexibilität
• Ausstattung
• Bauqualität
D Finanzierung und Investition
• Immobilienfinanzierung
• Investitionsrechnung
E Mieter und Nutzer
• Branche
•Bonität
• Mietvertrag / Fristenmanagement / Marktmiete
• Mieterkommunikation
F Kaufvertrag
• Vorbereitende Maßnahmen
• Vertragsabschluss
• Vollzug des Kaufvertrages
Abbildung 2: Risikoklassen für Immobilien
G Bau-Projektmanagement
• Organisatorische Vorbereitung zur Bauabwicklung
• Rechtliche Vorbereitung zur Bauabwicklung
• Bauablauf
• Qualitätsmanagement
• Abnahme
• Gewährleistung
H Gebäude und Facilitymanagement
• Wahrnehmung der Aufgaben
• Kaufmännische Belange
• Technische Belange
• Infrastrukturelle Belange und Service
I Immobilienvermarktung
• Strategie und Konzept
• Organisation und Partner
• Verfahren und Instrumente
J Immobiliencluster
•Strategie
• Streuung
• Cluster-Finanzierung
K Auslandsimmobilien
• Länderrisiken, Politische und Force-Majeure-Risiken
• Immobilienspezifische Risiken
• Wechselkurs- / Devisenrisiko
• Juristische Risiken
• Technische Risiken / Verfahrensrisiken
3. Risikoarten
• Um einen strukturierten Überblick über die Risiken zu schaffen, werden auf der höchsten
Stufe Risikoarten gebildet. Die Risikoarten unterscheiden sich nach dem Unternehmenszweck
bzw. den betriebseigenen Produktionsfaktoren und sind abhängig von
der jeweiligen Unternehmensstrategie, also der unternehmensspezifischen Schwerpunkte
des Handelns und des Mitteleinsatzes. Auf dieser Basis können Risiken transparent
nach ihrer Herkunft sortiert wie auch den einzelnen betrieblichen Funktionsbereichen
bzw. Umsatzprozessen zugeordnet werden. Mit der Zuordnung in Risikoarten
können im Idealfall Entscheidungen herbeigeführt werden, die sich an den spezifischen
Kriterien des Risikomanagements im Unternehmen ausrichten und durch objektive Informationen
nachvollziehbar belegt sind. In Punkt 2.3.1 werden zur Orientierung Vorschläge
für Risikoarten gegeben. Eine allgemein verbindliche und überschneidungsfreie
Einteilung in Risikoarten ist nicht praktikabel, weshalb unternehmensspezifische
Anpassungen ratsam sind.
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2 Implementierung eines Risikomanagements
2.1 Organisation eines Risikomanagements
Das zentrale Risikomanagement ist immer sehr nah an der Geschäftsleitung zu verankern,
da insbesondere bei der Formulierung der Risikostrategie enge Interaktionen erforderlich
sind. Eine mögliche Ausprägung ist die Einrichtung als Stabsstelle in Form eines Risikobeauftragten
wie bei der Aufbauorganisation in Abbildung 3. Dezentrale Riskowner (Risikoverantwortliche)
verantworten und steuern risikobehaftete Prozesse auf der operativen Ebene.
Sie berichten an das zentrale Risikomanagement, den Risikobeauftragten. Das zentrale
Risikomanagement entscheidet, welche Risiken regelmäßig durch die Riskowner bewertet
werden.
Aufbauorganisation Risikomanagement
zentral
Geschäftsleitung
Risikobeauftragter
dezentral
Riskowner 1
Riskowner 2
Riskowner 3
…
Riskowner n
Abbildung 3: Aufbauorganisation Risikomanagement
Die Regierungsbegründung zum KonTraG fordert die Einführung eines Risikomanagementund
Überwachungssystems zur besseren Kontrolle von Risiken. Während der Begriff des
Risikomanagementsystems bereits erläutert ist (siehe Abschnitt 0), spricht der Gesetzgeber
beim ‚Überwachungssystem’ von der Einrichtung einer ‚angemessenen Internen Revision’,
die das Risikomanagementsystem in Bezug auf Konzeption und Anwendung prüfen und kontrollieren
soll. Da die Interne Revision grundsätzlich auch eine Stabsstelle ist, läge es nahe,
dem Leiter der Internen Revision auch die Funktion des Risikobeauftragten zu übertragen.
Dem widerspricht allerdings das Institut für Interne Revision e.V., die Standesorganisation
der Internen Revision. Dort heißt es, dass kein Mitarbeiter der Internen Revision in Prozesse
eingebunden werden soll, die er später zu prüfen hat. Dies erfolgt nach dem Grundsatz, die
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Unabhängigkeit der Internen Revision zu gewährleisten. Es bietet sich ggf. an, den Risikobeauftragten
im Bereich des Controllings zu installieren.
Ist das Risikomanagement nach dem diesem Papier zugrunde liegenden Regelkreislauf implementiert,
erfüllt es die in der Aufbau- und Ablauforganisation erforderlichen Prozesse eines
Frühwarnsystems, wie es der § 91, 2 AktG durch die Forderung einer frühzeitigen Erkenntnis
unternehmensgefährdender Risiken verlangt. In der Praxis wird zugrunde gelegt, dass
unternehmensgefährdende Risiken als Risiken, die zu einer Insolvenz führen können,
über einen zeitlichen Vorlauf von mindestens zwei Jahren erkannt werden sollen.
‚Wesentliche Risiken’ als Risiken, deren Ausmaß mit ca. 1/10 eines unternehmensgefährdenden
Risikos bewertet wird, sollen nach Möglichkeit mindestens ein halbes Jahr im Voraus
identifiziert werden.
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2.2 Formulierung der Risikostrategie – Schritt 1
Der Begriff Strategie basiert auf der Spieltheorie. Demnach
stellt eine Strategie den "vollständigen" Plan eines Spielers
dar, um in möglichst allen Spielsituationen richtige Entscheidungen
zu treffen. Eine weiter gefasste Strategiedefinition
bedeutet die Festlegung grundlegender Unternehmensziele
und der Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele. Im Sinne
dieser Ausarbeitung ist die Risikostrategie an den Unternehmenszielen auszurichten.
6. Schritt:
5. Schritt:
2. Schritt:
3. Schritt:
2.2.1 Ziel und Vorgehen bei der Formulierung einer Risikostrategie
Die Formulierung der Risikostrategie bildet den ersten Schritt im Regelkreislauf Risikomanagement.
Sie basiert in der Regel auf einer übergeordneten Unternehmensstrategie, die außerhalb
des Regelkreislaufs festgelegt ist. Die Verantwortung für die Risikostrategie des
Unternehmens trägt die Geschäftsleitung.
Im Rahmen der Formulierung der Risikostrategie werden qualitative oder quantitative Zielwerte
beziehungsweise Sollzustände definiert. Dabei wird festgelegt, wie viel Risiko ein Unternehmen
tragen kann (Maximum) und tragen soll (Optimum). Erst durch die Risikostrategie
können in späteren Arbeitsschritten des Regelkreislaufs Ist-Situationen bewertet und Maßnahmen
zur Erreichung der Sollzustände ergriffen werden.
Eine Risikostrategie sollte langfristig gültig sein. Die Praxis hat jedoch gezeigt, sich nicht zu
Beginn in Einzelheiten zu verstricken, sondern zunächst offen an die Formulierung heranzugehen.
Eine Detaillierung kann (und sollte) zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen. Sofern ein
Unternehmen erstmalig ein Risikomanagement einführt, wird die Risikostrategie also zunächst
allgemein gehalten sein. Nachdem die Risiken bereits einmal identifiziert, analysiert
und bewertet wurden, können die qualitativen oder quantitativen Zielwerte bzw. Sollzustände
in weiteren Durchläufen bedarfsweise angepasst werden.
Die Risikostrategie wird zunächst für das Unternehmen definiert. Für Großprojekte/ Teilunternehmensbereiche/
Geschäftsfelder o. ä. können daraus eigene Risikostrategien abgeleitet
werden, die sich immer der Risikostrategie des Gesamtunternehmens unterordnen. Dabei
sind Interdependenzen zwischen den Bereichen zu beachten: Risiken aus mehreren Berei-
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chen können sich einerseits bestärken oder auch ausgleichen. Gleichartige Risiken werden
am besten gemeinsam betrachtet.
2.2.2 Umsetzungshinweise für die Formulierung einer Risikostrategie
Für die Formulierung einer Risikostrategie ist zunächst ein Bewusstsein für die Notwendigkeit
eines Risikomanagements innerhalb der Geschäftsleitung erforderlich. Um mögliche
negative Abweichungen von erwarteten Werten frühzeitig zu erkennen, muss das Risikomanagement
im gesamten Unternehmen nicht nur als gesetzliche Verpflichtung, sondern als
Teil des operativen Managements behandelt werden. Eine Risikostrategie sollte für alle Adressaten,
insbesondere die Riskowner (Risikoverantwortlichen, siehe Abschnitt 2.1 und
Abbildung 3), einfach und nachvollziehbar dargestellt werden.
Die Entscheidung für eine Risikostrategie obliegt der Geschäftsleitung. Die Formulierung
kann an einen Risikobeauftragten delegiert werden, nicht jedoch die endgültige Genehmigung
der Strategie. Es ist sogar von Vorteil, wenn die Geschäftsleitung einen Großteil der
Formulierungen selbst in die Risikostrategie einbringt.
Wenn der Regelkreislauf durchlaufen ist, können die Risiken in einem Risikoportfolio entsprechend
dem Schema in Abbildung 13 deklariert und an der Risikostrategie gemessen
werden (Soll-Ist-Vergleich). Dabei ist es ausreichend, die beiden Bewertungskriterien ‚Eintrittswahrscheinlichkeit’
und ‚Schadenshöhe’ in je fünf Klassifikationsstufen zu untergliedern.
Eine Verfeinerung ist ohnehin kaum möglich, da eine weitere Unterteilung eine Pseudogenauigkeit
darstellt und die zukünftige Risikoplanung möglicherweise unglaubwürdig macht.
2.2.3 Einführung des Anwendungsbeispiels
Das hier dargestellte Anwendungsbeispiel zeigt anhand des Regelkreislaufs für ein Risikomanagement
gemäß Abbildung 1 Möglichkeiten für die Strategiedefinition, Identifikation,
Analyse, Bewertung und Steuerung von Risiken anhand der Risikoklasse E Mieter und Nutzer
der EAI auf (vgl. Abbildung 2). Hierbei ist hervorzuheben, dass das Anwendungsbeispiel
einen Ausschnitt darstellt und nicht den Anspruch auf Vollständigkeit erhebt.
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Die Risikoklasse E Mieter und Nutzer der EAI umfasst die vier Einzelrisiken:
• E1 Branche
• E2 Bonität
• E3 Mietvertrag/ Fristenmanagement/ Marktmiete
• E4 Mieterkommunikation
In dem Beispiel wird dargestellt, wie Risikomanagement im Regelkreislauf praktisch erfolgen
kann. Die Vorgehensweisen sind auf andere Risikoklassen bzw. Risikoarten übertragbar, die
mitunter aber wesentlich kompakter abgebildet werden können. Der tatsächliche Umfang des
anzuwendenden Risikomanagements liegt wiederum im Ermessen der Riskowner bzw. folgt
aus dem Risikohandbuch (siehe Abschnitt 0) und den Arbeitsanweisungen innerhalb des
jeweiligen Unternehmens. Entscheidend für die inhaltliche Gewichtung sind Kosten- und
Nutzenaspekte.
Die Risikoklasse E erscheint für die Praxis besonders bedeutsam, da durch Mieter und Flächennutzer
die Regelmäßigkeit und Dauerhaftigkeit der Einkommensströme determiniert
wird. Das Bewusstsein, dass jede Immobilie effektiv ein Portfolio von Mietverträgen ist, muss
in vielen Unternehmen noch weiter entwickelt werden. So können in größeren Objektbeständen
besondere Risiken dadurch entstehen, dass einzelne Mieter mehrere Mieteinheiten in
unterschiedlichen Gebäuden anmieten. Werden diese Gebäude durch mehrere Riskowner
betreut, wird das kumulierte Mietvolumen bestimmter Mieter oder Mieterbranchen innerhalb
der Organisation eventuell unterschätzt. Auch ein ungünstiges Fristenmanagement, bei dem
wesentliche Mietverträge zeitgleich auslaufen, kann bezogen auf Immobilienmarktzyklen ein
beträchtliches Risiko darstellen. Solche und weitere Erwägungen machen die Risikoklasse E
zu einem interessanten Gegenstand für dieses Anwendungsbeispiel.
Im Beispiel, das in den folgenden Abschnitten des Regelkreislaufs fortgeführt wird, findet
eine Fokussierung auf das Einzelrisiko E2 Bonität statt, ohne jedoch Überschneidungen zu
den übrigen Einzelrisiken außer Acht zu lassen. In der folgenden Abbildung 4 sind die wesentlichen
Daten des zugrunde liegenden Musterobjekts kurz zusammengefasst.
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Objektdaten
Objektdossier
WE Nr. 231, 12345 Musterstadt, Musterstr. 44 - Deutschland
Stichtag der Stammdaten 15.06.2007
Kenndaten der Liegenschaft
Region
Süddeutschland
Art der Liegenschaft Büro- und Geschäftsgebäude
Investmentart
Direkt
Baujahr 1985
letzmaliger Umbau 2002
Kennwerte der Liegenschaft
Grundstücksgröße 1.500,00 m²
Mietfläche 4.500,00 m²
Stellplätze
60 Stck.
Mietertrag netto p.a. 1.112.057,13 €
Leerstandsmiete netto p.a. 315.438,35 €
Miete incl. Leerstandsmiete netto p.a. 1.427.495,48 €
Leerstandsquote aktuell 22,10 %
Bewertungsstichtag 01.05.2007
Liegenschaftszins 5 %
Verkehrswert 21.900.000,00 €
Total Return (letzte 12 Monate) 2,32 %
Wertänderungsrendite (letzte 12 Monate) 0,85 %
Netto-Cash-Flow-Rendite (letzte 12 Monate) 1,47 %
Qualitätsmerkmale
lichtes Rohbaumaß
Ausbauraster
Fußbodenkonstruktion
Unterdeckenkonstruktion
Raumkondititonierung
Trennwände
Sonnenschutz
3,40 m
1,35 m
Hohlraumboden
abgehängte Decken
Teilklimaanlage
Systemtrennwände
außenliegend, elektrisch
Mietverhältnisse
Mieter
Mietertrag netto p.a. Mietfläche
Mieter A 353.663,72 € 790 m²
Mieter B 249.316,60 € 443 m²
Mieter C 109.148,29 € 174 m²
Mieter D 76.540,43 € 116 m²
Mieter E 73.792,80 € 116 m²
Mieter F 65.321,28 € 369 m²
Mieter G 184.274,01 € 945 m²
Gesamt 1.112.057,13 € 2.953 m²
Anz. Mietverträge
3
2
1
3
3
1
1
14
Abbildung 4: Daten Musterobjekt
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2.3 Risikoidentifikation – Schritt 2
2.3.1 Ziel und Vorgehen der Risikoidentifikation
Die Identifikation von Risiken stellt den ersten operativen Schritt
für den Aufbau eines Risikomanagements dar. Das Ziel der
Risikoidentifikation besteht in der Erfassung, Formulierung und
Strukturierung der im Unternehmen vorhandenen Risiken. Dies
bedeutet zunächst nur die Sammlung möglicher Ursachen. Die Analyse und Bewertung erfolgt
in den nachfolgenden Schritten.
Die Risikoidentifikation besteht aus mehreren Teilschritten: Das zentrale Risikomanagement
identifiziert die relevanten Riskowner (Risikoverantwortlichen) im Unternehmen oder für ein
Projekt. Gemeinsam mit den Riskownern werden die wesentlichen Risiken der einzelnen
Organisationseinheiten aufgenommen. Die erkannten Risiken werden strukturiert und zu
einem unternehmensspezifischen Risikokatalog (oder Risikoinventar, siehe beispielhaft
Abbildung 12) zusammengestellt. Der Risikokatalog besteht aus mehreren Ebenen, in denen
alle Risiken des Unternehmens erfasst werden. Die Ebenen bilden zum einen unterschiedliche
Aggregationsstufen und zum anderen Themenzugehörigkeiten ab. Eine Orientierung bei
der Identifikation und Strukturierung von Risiken bieten auch hier die EAI.
Die Risikoidentifikation kann bei kleineren Unternehmen in komprimierter Form erfolgen.
Folgende Risikoarten sollten bei einer Risikoidentifikation, angepasst an unternehmensspezifische
Besonderheiten, Beachtung finden: 3
A) Finanzrisiken
a) Marktrisiken (z. B. Preisänderungen bei Währungen, Zinsänderungen, Inflation, etc.),
b) Kreditrisiken (z. B. Eigen- und Fremderfüllungsrisiken, Finanzierungsrisiken und
Wertminderungsrisiken),
c) Liquiditätsrisiken (z. B. fehlende liquide Mittel für aktuelle Zahlungsverpflichtungen,
Mietausfallrisiken)
3 Vgl. z. B. Feucht, Michael: Risiko, in: Feucht, Michael (Hrsg.), Praxislexikon für Finanzmanagement, Landsberg/Lech
2001.
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B) Operationelle Risiken
a) Organisatorische Risiken (z. B. mangelhafte Aufbau- und Ablauforganisation, Projektmanagement,
Vermietungs- und Vermarktungsrisiko, Outsourcing),
b) Technologische Risiken (z. B. EDV-Ausfall, etc.),
c) Personalbezogene Risiken (z. B. Qualifikation, Fehlentscheidungen, vergebene
Kompetenzen, Betrug),
d) Externe Risiken (z. B. unversicherte Gefahren, Elementargefahren)
C) Strategische Risiken
a) Konjunkturrisiken (Arbeits-, Beschaffungs-, Absatzmarkt, insbesondere Entwicklung
von Mikro- und Makrostandorten),
b) Politische Risiken (z. B. Änderung von Steuer-, Umwelt-, Bau-, Arbeitsgesetzen),
c) Konkurrenzrisiken
D) Rechtsrisiken
a) Vertragsrisiken (z. B. Kaufvertrag, Mietvertrag, Mietgarantien),
b) Produkthaftungsrisiken,
c) Umwelthaftungsrisiken
Im Bereich der Finanzrisiken ist ein wesentliches Marktrisiko Inflation, die vor allem dann
bedeutsam ist, wenn vertragliche Mieteinnahmen nicht ausreichend indexiert oder gestaffelt
sind. Im Einzelnen betrifft dies auch die Höhe von nicht oder nur teilweise umgelegten Bewirtschaftungskosten.
Mietausfallrisiken resultieren aus der Zahlungsfähigkeit und der Zahlungsbereitschaft
von Mietern, aber auch generell bei Umsatzmieten. Liquiditätswirksame
Mietminderungen können durch Nutzungseinschränkungen, wie z. B. Erschließungsbeeinträchtigungen
und Immissionen bei Umbauten am eigenen oder am benachbarten Gebäude,
herbeigeführt werden. Rechtzeitige pro aktive Information der Mieter kann helfen, dieses
Risiko zu mindern. Besonderes Augenmerk gilt der Kalkulation des Leverage-Effekts aus
dem Einsatz von Fremdkapital. Als Finanzierungsrisiko werden die Auswirkungen von möglichen
Zinsanpassungen geprüft, damit die Zinsausgaben jederzeit durch Mieteinahmen gedeckt
sind. Jenseits gesetzlicher Regelungen müssen die Verkehrswerte von Immobilien vor
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allem für Zwecke einer effektiven Performancemessung regelmäßig ermittelt werden. Die
Information ist außerdem maßgeblich für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Kreditrückzahlungen
und dem gewünschten Erhalt oder Aufbau von Eigenkapital. Zudem müssen
IFRS-Bilanzen ausdrücklich die Wertentwicklung des Immobilienvermögens abbilden. Dies
kann direkt oder indirekt auch Auswirkungen auf weitere Unternehmensziele bedeuten.
Im Bereich operationeller Risken können organisatorische Risiken etwa darin bestehen,
dass Mitarbeiter oder externe Dienstleister ihre Kompetenzen überschreiten (z. B. unautorisiert
Ausgaben tätigen) oder als Riskowner Risiken mangelhaft erfassen oder nicht kommunizieren.
Hier gilt es sicherzustellen, dass Informationen innerhalb der Organisation zu allen
richtigen Empfängern fließen und auch der Erfolg externer Dienstleistungen kritisch geprüft
wird. Interessenskonflikte werden besonders dort auftreten, wo Dienstleister gleichzeitig für
Mitbewerber tätig sind. Auch ineffektive oder falsch verstandene Anreizsysteme innerhalb
einer Organisation können Fehlentscheidungen herbeiführen (z. B. Aufnahme von Mietern
schwacher Bonität, um pauschale Vermietungsziele zu erreichen). Beispiele für personalbezogene
Risiken sind der Ausstieg von Wissensträgern oder strategischen Mitarbeitern (z. B.
mit besonderen Mieterbeziehungen) aus dem Unternehmen oder, bewusst oder unbewusst,
der Missbrauch von Kompetenzen durch Mitarbeiter.
Bei Mietverträgen ist darauf zu achten, dass neben den üblichen rechtlichen und wirtschaftlichen
Grundlagen auch mieterspezifische Aspekte beachtet werden. Vertragsrisiken betreffen
insbesondere Mietlaufzeiten und Kündigungsmöglichkeiten seitens der Mieter. Das Risiko
einer mieterseitigen Kündigung ist immanent bei sinkenden Marktmieten (Overrent), durch
die ein Anreiz zum Flächenwechsel oder zur Neuverhandlung besteht. In Abbildung 5 ist dies
schematisch dargestellt. Darüber hinaus müssen z. B. pünktlich durchgeführte Mietanpassungen,
korrekte Betriebskostenabrechnungen, exakte Flächenmaße oder die richtige umsatzsteuerliche
Veranlagung der Mieterträge sichergestellt sein. Wichtig ist auch bei marktgerecht
vermieteten Mieteinheiten der regelmäßige Dialog mit dem Flächennutzer, um frühzeitig
über Änderungswünsche hinsichtlich Flächengröße oder Flächenstandard informiert zu
sein. So kann entweder gemeinsam mit dem bisherigen Mieter geplant oder rechtzeitig ein
neuer Mieter gefunden werden.
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Miete (€)
Gesamtmiete (je Objekt / Mieterportfolio)
Marktmiete (örtlicher Mietspiegel)
Overrent-Phase
Kündigungsmöglichkeit Mieter A
Vertragslaufzeit Mieter A
t = 0
t = n
Zeit (t)
Abbildung 5: Risiko bei Mietende in Overrent-Phase eines Mietvertrags
Bei strategischen Risiken muss das Unternehmensumfeld beachtet werden. Besonderes
Augenmerk wird dabei auf den Hauptwerttreiber der Immobilie gelegt, die Standortqualität.
Analysen der Mikro- und Makrostandorte müssen regelmäßig durchgeführt werden, um entsprechend
handeln zu können. Ggf. kann es sinnvoll sein, in die Beurteilung auch Meinungen
der Flächennutzer einzubeziehen.
Darüber hinaus gehören zur strategischen Risikoüberwachung auch die regelmäßige Überwachung
politischer Einflussnahmen, insbesondere bei Gesetzesänderungen, sowohl was
das operationelle Geschäft (z. B. Baurecht, Mietrecht) als auch die ‚begleitende’ Gesetzgebung
(z. B. Steuerrecht) betrifft.
Schließlich müssen im Bereich der strategischen Risiken auch die relevanten Mitbewerber
am Markt aufmerksam beobachtet werden. Dies betrifft sowohl Projektentwicklungen als
auch Änderungen an Bestandsobjekten. Neben baulichen Maßnahmen müssen nach Möglichkeit
bestehende oder neue Leerstände und bedeutende Mieterwechsel notiert werden.
Zu Vertragsrisiken als einem Teil der Rechtsrisiken wurde bereits oben am Beispiel von
Mietverträgen berichtet. Weitere Vertragsrisiken ergeben sich insbesondere aus Grundstückskaufverträgen
und daraus resultierenden Eigentümerpflichten.
Ein weiterer Bereich, der zu den Rechtsrisiken gehört, sind Produkthaftungsrisiken. Das Produkthaftungsgesetz
setzt eine Klärung der Verschuldensfrage gemäß BGB nicht mehr voraus.
Es genügt, dass ein Produkt bzw. eine Sache fehlerhaft ist bzw. hergestellt wurde und
gewerblich in den Vertrieb gelangte. Dabei wird ein Fehler des Produkts unterstellt, wenn es
nicht die Sicherheit bietet, die unter Berücksichtigung aller Umstände, insbesondere seiner
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Darbietung, seines Gebrauchs, mit dem billigerweise gerechnet werden kann, und des Zeitpunkts,
zu dem es in den Verkehr gebracht wurde, berechtigterweise erwartet werden kann. 4
Auch Umwelthaftungsrisiken sind zu beurteilen. Nach dem Umweltschadengesetz hat derjenige,
der bei einer beruflichen Tätigkeit die Umwelt schädigt, den Schaden auf eigene Kosten
zu beseitigen. Laut DIHK 5 erhöht das Gesetz das Risiko, für tatsächliche oder mutmaßliche
Schäden an Boden, Wasser und Natur haften zu müssen. Gut beraten sind Unternehmen,
wenn sie das neue Gesetz zum Anlass nehmen, ihr Risikomanagement zu optimieren.
Letztlich liegt es in der Pflicht der Geschäftsleitung die Vorgaben der Verkehrssicherung an
den Immobilien zu gewährleisten.
2.3.2 Umsetzungshinweise für die Risikoidentifikation
Entscheidend für die Etablierung einer Risikokultur und eines Risikobewusstseins im Unternehmen
ist, dass möglichst alle Riskowner, koordiniert durch den Risikobeauftragten, an der
Risikoidentifikation beteiligt sind. Je nach Organisationsstruktur des betreffenden Unternehmens
werden hierbei unterschiedliche hierarchische Ebenen integriert.
Die Risikoidentifikation kann von Externen moderiert und gesteuert werden. Möglicherweise
kann so der Prozess beschleunigt und weiteres Know-How einbezogen werden.
Der Risikokatalog ist immer unternehmensspezifisch. Die Systematik des Risikokatalogs ist
normalerweise nicht restlos überschneidungsfrei. Der Risikobeauftragte hat darüber zu wachen,
dass Risiken nur einfach erfasst werden.
Der Schritt der Risikoidentifikation ist in zyklischen Abständen, immer an den aktuellen Rahmenbedingungen
und Unternehmenszielen orientiert, zu wiederholen. Der Risikokatalog ist
durch den Risikobeauftragten entsprechend anzupassen.
Die Due Diligence ist ein wichtiges Instrument des Risikomanagements und beinhaltet somit
auch die Identifikation von Risiken. In der Immobilienwirtschaft stützen sich zahlreiche Entscheidungen,
wie z. B. Portfoliotransaktionen, auf die Ergebnisse einer vorangegangenen
Due Diligence. Für die nähere Behandlung dieses umfangreichen Themenbereichs wird auf
die einschlägige Fachliteratur verwiesen.
4 § 3 Gesetz über die Haftung für fehlerhafte Produkte (Produkthaftungsgesetz).
5 Deutscher Industrie- und Handelskammertag.
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2.3.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels
Im ersten Schritt erfolgt das Erfassen, Formulieren und Strukturieren von vorhandenen Risiken.
Im Anwendungsbeispiel steht hierbei die Risikoklasse E Mieter und Nutzer der EAI (siehe
Abbildung 2) im Mittelpunkt. Die Risikoidentifikation im Rahmen des Anwendungsbeispiels
ist weder umfassend noch abschließend, sondern bildet einige wesentliche Risiken ab.
Die identifizierten Risiken werden den vorangestellten Risikoarten (siehe Abschnitt 2.3.1)
zugeordnet und gemäß EAI eingruppiert:
Die Eigenschaften der beispielhaft in der Tabelle aufgeführten Risiken werden im Abschnitt
Risikoanalyse näher beschrieben.
Risikobezeichnung Risikoart Einzelrisiko gemäß EAI
Anteil eines Mieters an den gesamten
Mieteinnahmen
Finanzrisiko
(Liquiditätsrisiko)
E2 Bonität
Zahlungsverhalten der Mieter und Dauer
der Geschäftsbeziehung
Attraktivität des eigenen Objektes für die
Mieter
Finanzrisiko
(Liquiditätsrisiko)
Strategisches Risiko
(Konkurrenzrisiko)
E2 Bonität
E1 Branche
Zufriedenheit der Mieter
Restvertragslaufzeiten der
Mietverhältnisse unter Berücksichtigung
der aktuellen Marktsituation
Strategisches Risiko
(Konkurrenzrisiko)
Rechtsrisiko
(Vertragsrisiko)
Abbildung 6: Einordnung fallbezogener Einzelrisiken gemäß Systematik der EAI
E4 Mieterkommunikation
E3 Mietvertrag/
Fristenmanagement/
Marktmiete
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2.4 Risikoanalyse – Schritt 3
2.4.1 Ziel und Vorgehen der Risikoanalyse
6. Schritt:
2. Schritt:
Die Risikoanalyse schließt sich an die Risikoidentifikation an
und beschreibt die Eigenschaften der identifizierten Risiken. Sie
liefert damit die Grundlagen für die Risikobewertung und bietet
außerdem erste Anhaltspunkte darüber, welche Maßnahmen
der Risikosteuerung für einzelne Risiken angewendet werden können. Die Risikoanalyse
wird auf Veranlassung des Risikobeauftragten durch die Riskowner durchgeführt.
Bei der Risikoanalyse werden für jedes Risiko nacheinander die folgenden fünf Punkte untersucht:
1. Ursachen
• Analysiert werden hier die Einflussfaktoren auf die Einzelrisiken.
• Beispiel: Die Anschlussvermietung eines Objekts hängt u. a. von der Mieterzufriedenheit,
dem technischen und wirtschaftlichen Alter der Immobilie, der relativen Attraktivität
gegenüber anderen Standorten oder Gebäuden, dem Marktmietniveau, der Vertragsmiete
und der wirtschaftlichen Lage des Mieters ab.
2. Entstehungsort(e)
• Die Analyse des Entstehungsorts (der Entstehungsorte) eines Risikos ordnet dieses,
insbesondere in zeitlicher, organisatorischer und finanzieller Hinsicht, einem oder mehreren
Punkt(en) in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens oder Projekts zu.
5. Schritt:
3. Schritt:
3. Auswirkungen
• Die Untersuchung der Auswirkungen umfasst noch keine Abschätzung von möglicher
Schadenshöhe und / oder Eintrittswahrscheinlichkeit. Vielmehr wird an dieser Stelle
ergründet, wie sich das Risiko grundsätzlich auswirkt (z. B. Schaden an einem Gebäude,
Reputationsverlust, Forderungsausfall, Entstehung bzw. Erhöhung einer Verbindlichkeit
etc.).
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4. Zusammenhänge zwischen Risiken
Risiken stehen vielfach, z. B. über Wirkungsketten, in Beziehung oder korrelieren miteinander.
So können Marktrisiken (z. B. Konjunkturrisiken) zu Renditeausfällen und dadurch
zu Kreditrisiken führen. Ähnlich verhält es sich z. B. mit Geschäftsrisiken wie Leerstand
zu Mieteinnahmen (inverses Verhältnis).Jede Ursache hat eine Vielzahl möglicher
Neben- und Fernwirkungen. Risiken, die isoliert betrachtet akzeptabel scheinen, können
auf Portfolioebene gegenwärtige oder zukünftige Dimensionen annehmen, die nicht
mehr im Sinne der Risikostrategie sind. Im äußersten Fall übersteigen sie die Risikotragfähigkeit
des Unternehmens. Daher sollte bereits die Risikoanalyse mögliche Wirkungszusammenhänge
berücksichtigen. Bei Änderung einer einzelnen Risikoposition sind Interdependenzen
zu beachten, durch die neue Risiken entstehen können. 6
5. Risikobeschaffenheit
Im Rahmen der Analyse der Risikobeschaffenheit wird auf Basis der in den Schritten eins
bis vier gewonnenen Erkenntnisse die anzuwendende Bewertungsmethode festgelegt.
Eine Orientierung an und Zuteilung zu den unterschiedlichen Arten der Risikobeschaffenheit
kann hierbei hilfreich sein:
• Systematische und unsystematische Risiken
Beispiele: Immobilienmarktrisiko (systematisches Risiko), Mikrostandort einer Immobilie
(unsystematisches Risiko)
• Quantifizierbare und nicht quantifizierbare Risiken
Beispiele: Die Mietpreisentwicklung (quantifizierbares Risiko) kann aufgrund umfangreicher
Beobachtungen oder Messungen zahlenmäßig erfasst werden. Die Mieterzufriedenheit
(nicht quantifizierbares Risiko) kann mittels Fragebogen oder Scoring-
Modellen quantifiziert werden.
6 Anschaulich zeigt dies Dörner (2003) anhand computergestützter Experimente, in denen Probanden komplexen
Entscheidungssituationen ausgesetzt sind.
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• Liquiditätsrisiko
Beispiel: Während Anteile an einem offenen Immobilienfonds i. d. R. kurzfristig liquidierbar
sind, ist eine schnelle Veräußerung von Direktinvestitionen meist kaum oder
nur mit Preisabschlägen möglich.
• Symmetrische und asymmetrische Risiken
Beispiele: Entwicklung des Mietpreises (symmetrisches Risiko), Betrug (asymmetrisches
Risiko).
• Klumpenrisiko
Beispiele: Ein Klumpenrisiko ist jede Anhäufung gleichgerichteter Risiken wie etwa
ein nicht diversifiziertes Immobilienportfolio oder ein großes Einzelrisiko wie die Vergabe
von Großkrediten an einen einzelnen Kreditnehmer.
2.4.2 Umsetzungshinweise für die Risikoanalyse
Die Analyse der Interaktionen zwischen Risiken wird oft vernachlässigt. Doch gerade sie
liefert wichtige Informationen für die Abgrenzung von Einzelrisiken, die Zuordnung eines Risikos
zu einem Riskowner, die Risikobewertung und die Möglichkeiten einer Beeinflussung
im Rahmen der Risikosteuerung.
Die beschriebenen Risiken sollten bereits im Rahmen der Risikoanalyse entsprechend ihres
Ausmaßes und der Bedeutung für das Unternehmen priorisiert werden. Eine solche Priorisierung
gibt erste Anhaltspunkte für die Intensität, mit der dem Risiko begegnet wird. Subjektive
Faktoren (z. B. Engagement, Wissen, Erfahrung etc. der einzelnen Riskowner) können
das Ergebnis stark beeinflussen. Es ist Aufgabe des Risikobeauftragten, den Risikokatalog
zu strukturieren und zu priorisieren.
Bestimmte Konstellationen erfordern, dass Risikoanalyse und -bewertung bereits erfolgen,
bevor Risiken überhaupt entstehen. In diesen Fällen liegt die Verantwortung für ein Risiko
nicht bzw. noch nicht bei dem eigentlichen Riskowner. Vielmehr stützen sich die Risikoanalyse
und damit auch die anschließende Risikobewertung dann bestenfalls auf Erfahrungswerte.
Als ein Beispiel kann die Umsetzung von Öffentlich Privaten Partnerschaften (ÖPP)
dienen. Hierbei schreibt die öffentliche Hand (z. B. durch Bundes- und Landeshaushaltsordnungen)
Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen vor, die bereits vor Beginn der vertraglichen
Partnerschaft und Gründung einer Projektgesellschaft die daraus entstehenden Risiken analysieren
und bewerten.
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2.4.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels
In der Praxis sollte gleichzeitig mit der Risikoidentifikation die Risikoanalyse erfolgen, die für
jedes identifizierte Risiko Ursachen, Entstehungsorte, Auswirkungen, Interdependenzen und
Risikobeschaffenheit bestimmt. Zusammenhänge zwischen Risiken können regelmäßig auch
zwischen mehreren Risikoklassen auftreten. Die Risikoanalyse liefert die Grundlage für die
Risikobewertung.
Die in Punkt 2.3.3 in Abbildung 6 dargestellten Risiken werden im Folgenden kurz beschrieben:
• Risiko E 2.1: Anteil eines Mieters an den gesamten Mieteinnahmen
Mieter A ist Hauptmieter mit drei Einzelverträgen und einem Anteil von 31,8% an den
Mieteinnahmen.
• Risiko E 2.2: Zahlungsverhalten der Mieter und Dauer der Geschäftsbeziehung
Zahlungsverhalten und Qualität oder Dauer der Geschäftsbeziehung sind nur eingeschränkt
messbar, da eine Vielzahl weicher Faktoren zu berücksichtigen ist. Bei der
Beurteilung des Bonitätsrisikos sollten daher quantitative und qualitative Messgrößen
herangezogen werden
• Risiko E 1.1: Attraktivität des eigenen Objekts für die Mieter:
In unmittelbarer Nähe sind andere Objekte in attraktiverer Lage und mit besserer
Ausstattung vorhanden.
• Risiko E 4.1: Zufriedenheit der Mieter:
Eine Kundenzufriedenheitsanalyse hat ergeben, dass keine negativen Aussagen erfolgt
sind. Aber es wurde darauf hingewiesen, dass in unmittelbarer Nähe interessante
Alternativen in weiteren Gebäuden vorhanden sind.
• Risiko E 3.1: Restvertragslaufzeiten der Mietverhältnisse unter Berücksichtigung der
aktuellen Marktsituation:
Beim Mieter A beträgt die Restlaufzeit der drei Einzelverträge jeweils sechs, sechs
und acht Monate. Die Miete beträgt durchschnittlich über alle drei Mietverträge
€ 37,31/ m² / Monat und ist damit nach Lage der aktuellen Leerstandsmiete im Objekt
overrented.
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Im Rahmen des Anwendungsbeispiels wird der Schwerpunkt auf die Betrachtung der
Bonitätsrisiken gelegt. Daher werden die Risiken E 2.1 und E 2.2 beispielhaft einer
weiterführenden Fünf-Punkte-Analyse gemäß Punkt 2.4.1 unterzogen:
Risiko Ursachen Entstehungsort Auswirkungen Wirkungsketten Beschaffenheit
E 2.1
Marktrezession,
Standortwechsel
Mieter
Objekt, monatlich
Mietausfall, Leerstand
Portfoliorisiko, da
Mieter in mehreren
Objekten
systematisches,
gut quantifizierbares
aber asymmetrisches
Liquiditätsrisiko
E 2.2
Kundenzufriedenheit,
Objektzustand, Mietpreis
(overrented)
Objekt, dauerhaft
Zahlungsverzögerung,
Verschlechterung
Geschäftsverhältnis
Verschlechterung
Geschäftsverhältnis
führt evtl. zur Kündigung
(Mietausfälle
/ Leerstand)
unsystematisches,
schwer quantifizierbares,
asymmetrisches
Liquiditätsrisiko
Abbildung 7: Fünf-Punkte-Risikoanalyse von Bonitätsrisiken
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2.5 Risikobewertung – Schritt 4
2.5.1 Ziel und Vorgehen bei der Risikobewertung
6. Schritt:
2. Schritt:
Die Risikobewertung beinhaltet die systematische qualitative
oder quantitative Wertung von Einzelrisiken einschließlich ihrer
Wirkungszusammenhänge und der Abschätzung von möglichen
Eintrittswahrscheinlichkeiten und/ oder Schadenshöhen.
5. Schritt:
3. Schritt:
Die Bewertungsmethode wird dabei in Abhängigkeit von der Art des jeweiligen Einzelrisikos
gewählt (z. B. Beurteilung qualitativer Eingangsgrößen durch ein Scoring-Modell bei Marktund
Standortanalysen oder Erfassung quantitativer Eingangswerte durch Szenarioanalysen
bei Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen von Projektentwicklungen). Nachstehend folgt eine kurze
Erläuterung wichtiger Ansätze für die Risikobewertung. Diese dient nur dem Überblick
und möchte keine weiterführende Literatur ersetzen, die umfangreich vorhanden ist.
1. Veränderung von Verhältniszahlen / Kennzahlensysteme
• Anhand von Verhältniskennzahlen, wie z. B. Leerstandsquote, Eigenkapitalrendite oder
Mietrückstandsquote, können Veränderungen im Zeitablauf beobachtet werden. Bei
Über- oder Unterschreitung festgelegter Bandbreiten wird möglicher Handlungsbedarf
deutlich.
• Beispiel Mietrückstandsquote: Der Anteil der Mietrückstände bezogen auf die gesamten
Mieteinnahmen (Mietrückstandsquote) darf einen bestimmten Prozentsatz (z. B.
3%) nicht übersteigen.
2. Sensitivitätsanalysen und Szenarioanalysen
• Anhand von Sensitivitätsanalysen werden zukünftige Entwicklungen mittels simulierter
Veränderungen von Variablen in Rechenmodellen untersucht und deren Auswirkungen
auf Ergebnisgrößen (z. B. eines Unternehmens oder Projekts) ermittelt. Hierzu werden
einzelne Variablen nacheinander unter Konstanthaltung der anderen Variablen modifiziert
und die Effekte dieser Variationen untersucht. Werden mehrere Variablen gleichzeitig
variiert, spricht man von einer Szenarioanalyse. Durch Ableitung von tolerierbaren
Veränderungsgrenzen können die anhand einer Sensitivitäts- oder Szenarioanalyse
gemessenen Risiken beurteilt werden.
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• Beispiel: Simulation der Verlängerung eines im Folgejahr auslaufenden Mietvertrags.
Anhand des Neuvermietungsszenarios wird für die (durch die Nachvermietung veränderten)
Einflussgröße „Mietüberschüsse“ deren Auswirkung auf das Ergebnis ermittelt
(siehe Beispiel in Abschnitt 3.1).
3. Entscheidungsbaumverfahren
• Mit dem Entscheidungsbaumverfahren werden die Konsequenzen unterschiedlicher
Entscheidungswege (z. B. in einer Investitionskette) auf die Ausgangssituation ermittelt.
Das Ziel besteht darin, das optimale Ergebnis durch eine systematische Gestaltung
des Entscheidungswegs zu erreichen. Dabei werden subjektive Eintrittswahrscheinlichkeiten
zugrunde gelegt.
• Ein Beispiel für eine Grundstücksentwicklung mit einer Wohnbebauung enthält Abschnitt
3.2.
4. Value at Risk-Verfahren
• Der Value at Risk (VaR) bezeichnet diejenige negative Abweichung vom Erwartungswert
(z. B. Höhe eines Verlusts in €), die innerhalb eines bestimmten Zeitraums mit einer
definierten Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird. Diese Wahrscheinlichkeit
beträgt üblicherweise 95 bis 99%. Für die restlichen Fälle wird keine Obergrenze definiert,
d.h. es wird lediglich die Aussage getroffen, dass es eine negative Abweichung
geben und diese über dem VAR-Wert liegen wird.
• Beispiel: Mit einer Wahrscheinlichkeit von 95% werden in den nächsten 20 Jahren
mögliche Verluste nicht größer sein als € 100.000. Daneben besteht eine Wahrscheinlichkeit
von 5%, dass in einem der nächsten 20 Jahre der Verlust € 100.000
übersteigt.
5. Scoring-Modelle
• Mit Scoring-Modellen (auch: Punktbewertungsmodellen) können neben quantitativen
auch qualitative Merkmale bewertet werden. Hierzu werden Bewertungskriterien identifiziert,
die auf einer Skala z. B. jeweils eine Ausprägung von 1 bis 100 einnehmen können.
Die Ausprägungen der einzelnen Kriterien ergeben mit unterschiedlichen Faktoren
gewichtet einen Gesamtscore. Durch die Festlegung von Bandbreiten für Scores lässt
sich das maximal tolerierbare Risikoprofil konkretisieren.
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• Beispiel: Analyse von Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil eines Objekts in einem
Scoring-Modell. In die Marktattraktivität fließen Mikro- und Makro-Standortfaktoren ein,
in die Wettbewerbsstärke Objektdaten wie Objektbeschaffenheit, Bausubstanz, Ausstattungsmerkmale
oder Rentabilitätskomponenten. Ergebnis dieses Vorgehens ist eine
Matrix, mit der die Positionierung unterschiedlicher Objekte in deren Teilmärkten
dargestellt und verglichen werden kann. Anhand von Zeitreihen und Prognosen können
Entwicklungen von Märkten und Objekten abgebildet werden.
6. Monte-Carlo-Simulation
• Die Monte-Carlo-Simulation ist ein Rechenmodell, das Zielwerte auf der Basis von
(unterschiedlichen) Wahrscheinlichkeitsverteilungen von Variablen mit Zufallswerten
ermittelt. Gegebenenfalls sind dabei Abhängigkeiten zwischen den Variablen im Modell
zu berücksichtigen.
• Beispiel eines einfachen Modells: Bei einer Wertermittlung von Immobilien werden vorher
definierte Einflussgrößen mit einer geeigneten Wahrscheinlichkeitsverteilung dargestellt
(im einfachen Fall z. B. jeweils normalverteilt: Mieteinnahmen schwanken um
einen Mittelwert von € 10,50 mit Standardabweichung € 1,50, nicht umlagefähige Mietnebenkosten
um einen Mittelwert von € 1,00 mit Standardabweichung € 0,50 sowie der
Vervielfältiger um einen Mittelwert von 13 mit Standardabweichung von 1). Bei einer
ausreichend großen Anzahl von Rechenvorgängen ergibt sich eine stabile Wahrscheinlichkeitsverteilung
für den Zielwert.
Abbildung 8: Schema Monte-Carlo-Simulation
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2.5.2 Umsetzungshinweise für die Risikobewertung
Grundlage einer erfolgreichen Risikobewertung ist die Wahl einer geeigneten Methode für
die identifizierten und analysierten Einzelrisiken im Unternehmen. Bei der Risikobewertung
sind Zusammenhänge zwischen Einzelrisiken zu beachten, damit sie nur einmalig berücksichtigt
und der Höhe nach richtig (also auch nicht zu niedrig) eingeschätzt werden.
Bezüglich der Anwendung oder Nicht-Anwendung bestimmter Methoden gibt es keine allgemeingültige
Regel. So ist im Einzelfall zu entscheiden, welche Methode auch unter Aufwandsgesichtspunkten
die angemessene ist. Die Festlegung steht im Spannungsfeld zwischen
zeitlich angemessener Handhabung und rechnerisch angemessener Genauigkeit der
Ergebnisse. Aufgrund der Einzigartigkeit von Unternehmen ist die Nutzung von Standard-
Software nahezu ausgeschlossen. Insofern ist die Aufgabe des zentralen Risikomanagements
insbesondere die Entwicklung geeigneter Bewertungsverfahren.
Die Anwendung vieler unterschiedlicher Bewertungsmethoden bei der Risikobewertung erweist
sich bei der Auswertung und Interpretation der Ergebnisse zumeist als sehr hinderlich.
Je weniger Verfahren genutzt werden, desto leichter können Risiken miteinander verglichen
werden und eine Aggregation der Ergebnisse der Risikobewertung erfolgen.
Kommen unterschiedliche Bewertungsmethoden zum Einsatz, sollte stets zwischen Risikoaussagen
unterschieden werden, die auf Daten aus dem internen Geschäftsbetrieb oder aus
externen Quellen beruhen.
Ergebnisse einer Risikobewertung sind nur dann sinnvoll, wenn die einzuhaltenden Rahmenbedingungen
der Bewertungsmethode klar definiert und dem Bewerter bekannt sind. Der
verbleibende Interpretationsspielraum über die Anwendung der Bewertungsmethode sollte
so klein wie möglich sein. Die Riskowner benötigen im Hinblick auf die Anwendung der Bewertungsmethoden
eine intensive Schulung und Betreuung zum Beispiel durch den Risikobeauftragten
oder externen Fachkompetenzen.
Die Vorgaben seitens des Berichtssystems sind bereits bei der Festlegung und Konzeption
einer Bewertungsmethode und dessen Auswertung zu beachten.
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2.5.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels
Wie bereits in der Einführung des Anwendungsbeispiels (siehe Punkt 2.2.3) beschrieben,
findet eine Fokussierung auf das Einzelrisiko E2 Bonität der Risikoklasse E Mieter und Nutzer
der EAI statt. Nach Durchführung der Schritte Strategiedefinition, Identifikation und Analyse,
des zu Grunde liegenden Regelkreislaufes (siehe Abbildung 1) erfolgt in diesem Abschnitt
die Bewertung der wesentlichen Risikofaktoren, die auf die Bonität wirken. Das Bonitätsrisiko
eines Mieters kann als Produkt aus der Höhe der Mieteinnahmen (Zahlungsausfall
in Euro) und der Bonitätseinschätzung des Mieters (Eintrittswahrscheinlichkeit des Zahlungsausfalls
in Prozent) definiert werden. Bonitätsfaktoren unterscheiden sich dabei in der
Art und Weise und in der „Härte“ ihrer Messbarkeit. Mietausfall, Inflation und Laufzeiten können
zahlenmäßig erfasst werden und somit auch quantitativ bei der Ermittlung des Bonitätsrisikos
verwertet werden. Die Risikofaktoren Personal und Interaktion sind qualitativ und
schwer messbar, jedoch bei einer Bonitätseinschätzung nicht zu vernachlässigen.
Es sollten also nicht alleine quantitative sondern auch qualitative Informationen in die Risikobewertung
des Risikos E2 Bonität mit einbezogen werden. Neben zahlreichen externen
Quellen (Bonitätsauskunft, Immobilienrating etc.) ist zu empfehlen, auch die bereits intern
vorhandenen und verwertbaren Informationen zu berücksichtigen. Hier gilt es unter dem
Kosten- und Nutzen-Aspekt die beste Lösung zu finden. Die externen Informationen müssen
zur Verwendung weiter aufbereitet werden. Anschließend kann durch eine Bewertung und
Aggregation der einzelnen Risikowerte je Mieter die Projektion auf die Objektebene erfolgen.
1. Quantitative Bonitätsfaktoren
Quantitative Bonitätsfaktoren sind messbar und können direkt zahlenmäßig bzw. über
Kennzahlen erfasst werden. Es gibt eine Vielzahl von allgemeinen und unternehmensspezifischen
Kennzahlen über die eine Beurteilung der Bonität vorgenommen werden
kann. Dabei sollte eine Beschränkung auf einige ausgewählte und aussagekräftige Kennzahlen
erfolgen. Bonitäts-Scores und Indizes über das Zahlungsverhalten basieren in der
Regel auf umfangreichen Scoring-Modellen und bilden dadurch eine Vielzahl von quantitativen
Aspekten ab. Anbieter solcher Scoring-Modelle zur Bonitätsbewertung sind beispielsweise
Kreditrating-Agenturen.
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Daneben sind bereits häufig im eigenen Unternehmen messbare Bonitätsfaktoren vorhanden
und können mit geringem Aufwand aus der internen Prozessdokumentation des
operativen Geschäfts gewonnen werden. Hierzu zählen beispielsweise:
• Dauer der Geschäftsbeziehung
Mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung sinkt tendenziell die Ausfallwahrscheinlichkeit.
Diese Annahme basiert u. a. auf den gewonnenen Erfahrungen und der
Mieterbindung.
• Zahlungsverhalten
Das Zahlungsverhalten kann über Abweichungen vom vereinbarten Zahlungszeitpunkt
und der vereinbarten Zahlungsform beurteilt werden. Verspätete Zahlungen, Mietminderungen
und sonstige Abweichungen vom Normalfall sind mögliche Hinweise auf Liquiditätsprobleme
des Mieters.
Es ist sinnvoll, diese Informationen mit den externen Bonitätsdaten abzugleichen und
zu plausibilisieren. In jedem Fall sollten Erkenntnisse aus dem eigenen Beschwerdemanagement
einbezogen werden, um mögliche Gründe für Abweichungen vom normalen
Zahlungsverhalten festzustellen.
2. Qualitative Bonitätsfaktoren
Die Bewertung qualitativer Faktoren aus verschiedenen internen und externen Quellen
wird nach Möglichkeit für alle in gleicher Art und Weise und in nachvollziehbarer greifbarer
Form erfolgen (z. B. Scoring). Denkbar sind auch Modelle, in denen interne und externe
Faktoren gemeinsam bewertet werden.
Einige qualitative Faktoren besitzen jedoch keine ausreichende „Härte“, um mit Hilfe eines
Scoring-Modells erfasst zu werden. Gemeint sind hier in erster Linie weiche, hochgradig
mieterspezifische Informationen, die ausschließlich durch die direkte Interaktion mit dem
Mieter gewonnen werden (z. B. durch Kundenzufriedenheitsanalysen, Einschätzungen
durch das Objektmanagement, Erkenntnisse aus dem Beschwerdemanagement). Dadurch
können bei der Dokumentation und der Bewertung in hohem Maße auch subjektive
Einflüsse berücksichtigt werden. Diese weichen Einflussfaktoren sind als Warnsignale zu
sehen, die losgelöst von der eigentlichen Bewertung des Bonitätsrisikos eine Einschätzung
zur Ausfallwahrscheinlichkeit eines Mieters abgeben.
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Nachfolgende Abbildung zeigt schematisch ein mögliches Vorgehen zur kombinierten Risikobewertung
mit quantitativen und qualitativen Bonitätsfaktoren:
Warnsignale
Warnsignale
(weiche
(weiche
qualitative
qualitative
Bonitätsfaktoren)
Bonitätsfaktoren)
Quantitative Quantitative Bonitätsfaktoren
Bonitätsfaktoren
(interne
(interne
/
/
externe
externe
Daten)
Daten)
Qualitative Qualitative Bonitätsfaktoren
Bonitätsfaktoren
(interne
(interne
/
/
externe
externe
Daten)
Daten)
z. B. 50 % z. B. 50 %
Einschätzung der
Mieterzufriedenheit
Finanzrating
(z.B.Creditreform Bonitätsindex)
100 %
Qualitatives Rating
bzw. Scoring
Mieterbonität Mieterbonität (Eintrittswahrscheinlichkeit Zahlungsausfall Zahlungsausfall in
in
%)
%)
Bonitätsrisiko
CFaR (€) = Mietertrag (€) x Mieterbonität Mieterbonität (%) (%)
Abbildung 9: Bonitätsrisiko Scoring-Modell
Die Bonitätsbewertung teilt sich auf in einen berechneten Prozentwert zur Ausfallwahrscheinlichkeit
und die Darstellung (Ampel) der geschätzten Ausfallwahrscheinlichkeit auf Basis der
weichen Faktoren. Es finden also parallel zwei unabhängige Bewertungsläufe statt:
• In dem berechneten Prozentwert sind die internen und externen, quantitativen wie
auch klassifizierten und bewerteten qualitativen Bonitätsfaktoren enthalten. Der Wert
drückt die Eintrittswahrscheinlichkeit für einen Zahlungsausfall des Mieters aus, der in
die Cashflow-at-Risk - Berechnung (CFaR) einfließt.
• Die Ausfallwahrscheinlichkeit (bzw. das Bonitätsrisiko), die sich aus der Einschätzung
der Mieterzufriedenheit ergibt, wird getrennt betrachtet und als Warnsignal in Ampelform
dargestellt (z. B. rot = kritisch, gelb= beobachten, grün = unkritisch).
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Den Mieter A zeichnet eine langjährige positive Geschäftsbeziehung aus. Zahlungsrückstände
sowohl bei der Miete als auch bei den Nebenkosten sind zu keiner Zeit entstanden. Der
Mieter A hat sich im Rahmen der Kundenzufriedenheitsanalyse positiv zur derzeitigen Mietfläche
geäußert. Allerdings verweist er auf den nahe liegenden Konkurrenzstandort sowie
den dazu überhöhten Mietzins (overrent).
Aufgrund der erhaltenen Informationen wird die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Zahlungsausfalls
(Mieterbonitätsfaktor) auf maximal 2,5% geschätzt (siehe Abbildung). Der absolute
Risikowert (Cashflow-at-Risk) ergibt sich aus dem Mietertrag netto p.a. in Höhe von
€ 353.663,72 multipliziert mit dem Mieterbonitätsfaktor von 2,5%. Diese interne Einschätzung
wird untermauert durch ein positives Rating der Auskunfteien.
Vor diesem Hintergrund sollte es Ziel des Vermieters sein, den Mieter als Kunden zu halten.
Eintrittswahrscheinlichkeit
Zahlungsausfall
quantitativ
Ermittlung Bonitätsrisiko
Mietertrag
(netto p.a.)
CFaR (€)
Beispiel Rating Mieter A
qualitativ
Mieterampel
gesamt
(z.B. Abstufung
gering - hoch)
internes Rating
Ratingklassen
(1 = sehr gut)
externes
Vergleichsrating
z.B. Creditreform
Bonitätsindex
bis 1 % 1 100 - 200
1,1 - 2,5% 353.663,72 € 8.841,59 € gering 2
2,6 - 5 % 3
200 - 300
5 - 10 % 4 300 - 350
11 - 20 % 5 351 - 499
21 - 30 % 6
31 - 50 % 7
500 - 600
> 50 % 8
Abbildung 10: Beispiel Ratingskala
Nach dem Rating der Einzelmieter erfolgt die Aggregation der Einzelrisiken jedes Mieters auf
die Objektebene und kann dann mit anderen objektspezifischen und sonstigen Risiken kombiniert
werden.
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2.6 Risikosteuerung – Schritt 5
2.6.1 Ziel und Vorgehen bei der Risikosteuerung
6. Schritt:
2. Schritt:
Die Risikosteuerung baut auf den Ergebnissen der Risikobewertung
auf. Mit Maßnahmen der Risikosteuerung werden die
erkannten und bewerteten Risiken im Unternehmen so gesteuert,
dass sie den Vorgaben der Risikostrategie entsprechen.
5. Schritt:
3. Schritt:
Für die Steuerung von Risiken steht eine Vielzahl möglicher Maßnahmen zur Verfügung. Je
nach Klassifizierung des Risikos (siehe Abschnitt 2.4: Risikoanalyse) und Ergebnis der Risikointensität
(siehe Abschnitt 0: Risikobewertung) ist eine passende und umsetzbare Herangehensweise
auszuwählen. Dabei ist zu beachten, dass bei Änderung einer einzelnen Risikoposition
über nicht berücksichtigte Interdependenzen eine andere neu entstehen kann.
Risiken können u. a. über die folgenden neun Maßnahmen gesteuert werden:
1. Risikovorsorge
• Unter Risikovorsorge versteht man allgemeine Maßnahmen, die sich weder auf eine
konkrete Entscheidungssituation, noch direkt auf eine bestimmte Risikoart beziehen,
sondern nur zu einer Erhöhung der generellen Risikotragfähigkeit beitragen.
• Beispiele: Erhöhung des Eigenkapitals, Stärkung der Marktposition, Weiterbildung der
Mitarbeiter.
2. Risikoübernahme
• Risikoübernahme umfasst das bewusste und oft sogar gezielte Eingehen von Risiken.
Gründe hierfür können geringe Risikoeinstufungen oder auch besonders hohe Risikoeinstufungen
sein. Alternativ kann eine Risikoübernahme auch eine aktive Risikosteigerung
beinhalten (z. B. bei Value-Added und opportunistischen Strategien).
• Beispiele: Zinsänderung kurz vor Tilgung eines Darlehens (geringes Risiko) oder Aufkauf
eines Portfolios von Non-Performing Loans (gezielte Risikosteigerung).
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3. Research
• Research-Maßnahmen tragen über eine Erhöhung des Informations- und Wissenstands
des Entscheidungsträgers zu einer besseren Abschätzung künftiger Bedingungen
bei.
• Beispiel: Untersuchung von Konjunkturrisiken.
4. Risikobegrenzung
• Durch Festlegung von Quoten und Obergrenzen werden Risiken begrenzt, aber auch
die damit verbundenen Chancen gemindert.
• Beispiele: Auslandsanteil im Portfolio, Obergrenze der Kapitalbindung in einem Einzelobjekt,
Obergrenze für den Einsatz von Fremdkapital.
5. Risikoteilung
• Sofern das Gesamtrisiko einer einzelnen Transaktion die Risikobereitschaft bzw. die
Risikotragfähigkeit eines Marktteilnehmers übersteigt, kann es auf mehrere Risikoträger
aufgeteilt werden.
• Beispiele: Joint-Ventures, Konsortialfinanzierungen.
6. Risikodiversifikation
• Risiken, die isoliert betrachtet akzeptabel erscheinen, können auf Portfolioebene gegenwärtig
oder zukünftig Dimensionen annehmen, die nicht mehr im Sinne der Risikostrategie
sind und die Risikotragfähigkeit des Unternehmens übersteigen. Risikodiversifikation
beschreibt in diesem Zusammenhang eine Vermeidung von Klumpenrisiken
durch die Kombination solcher (Immobilien-)Anlagen, deren Entwicklung möglichst unabhängig
voneinander und bestenfalls sogar gegenläufig ist. Nur unsystematische Risiken
können diversifiziert werden (siehe Abschnitt 2.4.1, Punkt 5).
• Unsystematische Immobilienrisiken, die diversifiziert werden können, sind z. B.:
• Typologische Schwerpunkte (Nutzungsarten)
• Regionale Schwerpunkte
• Synchron auslaufende Mietverträge
• Homogene Mieterstrukturen
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• Homogene Kapitalbindungsdauern
• Gleichläufige Immobilien-Lebenszyklen
• Investitionsstile
• Erwähnenswert sind Immobilien-Indexderivate, die von Investmentbanken auf mehrere
Immobilien-Performanceindices gehandelt werden. Immobilien-Indexderivate ermöglichen
Investitionen in Immobilienmärkte als synthetische Transaktionen, bei der nur
Zahlungsströme getauscht werden (Swap) oder das Recht auf einen Zahlungsstrom
erworben wird (Option). Der physische Erwerb einer einzelnen Immobilie ist dabei nicht
mehr erforderlich, wodurch die Illiquidität von Immobilienmärkten reduziert werden
kann. Voraussetzung ist ein geeigneter Performanceindex für die jeweiligen Teilmärkte.
Insbesondere bei Swaps muss der Investor in der Lage sein, das Risiko der Teilmärkte
realistisch einzuschätzen.
7. Risikoübertragung
• Bei der Übertragung eines Risikos ist zwischen dem Insurance-Risk-Transfer und dem
Non-Insurance-Risk-Transfer zu unterscheiden. Im ersten Fall wird ein Risiko durch
den Abschluss einer Versicherung, im zweiten Fall durch einen Vertrag auf einen Geschäftspartner
(nicht Versicherung) übertragen.
• Beispiele: Brandschutzversicherung (Insurance-Risk-Transfer); Beteiligung des beauftragten
Projektentwicklers am Risiko (Non-Insurance-Risk-Transfer).
8. Risikokompensation
• Es wird versucht, latent vorhandene Risiken zumindest teilweise durch gegenläufige
Geschäfte zu neutralisieren, sodass die Nachteile der einen Position durch die Vorteile
einer anderen Position aufgehoben werden.
• Beispiele: Fakturierung von Einnahmen und Ausgaben in derselben Währung bei Auslandsimmobilien,
Absicherung von Zinsänderungsrisiken und Wechselkursrisiken durch
Derivate.
9. Risikovermeidung
• Risikovermeidung bedeutet den Verzicht auf ein risikobehaftetes Geschäft.
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• Beispiele: Bank lehnt einen Kreditantrag ab, Projektentwickler zieht sich aus einem
Entwicklungskonsortium zurück.
2.6.2 Umsetzungshinweise für die Risikosteuerung
Zwingende Erfordernis ist, dass die Entscheidungsträger in der Unternehmensorganisation
früh genug über entstandene Risiken informiert werden, um rechtzeitig gegensteuern zu
können. Dies erfordert ein effizientes Berichtswesen und die Bereitschaft der Riskowner,
Risiken offen zu kommunizieren.
Um die Mitarbeiter für ein Risikobewusstsein zu sensibilisieren, sind regelmäßige Schulungen
erforderlich, die dokumentiert werden sollten. Oftmals sind Mitarbeiter nicht bereit, über
entstandene Risiken zu berichten, weil sie arbeitsrechtliche Konsequenzen befürchten. Ein
offener Umgang mit Risiken sollte stattdessen Teil der Unternehmenskultur werden.
Abstrakte Risiken, z. B. Einfluss von konjunkturellen und demographischen Entwicklungen
am Mikrostandort, können zu Fehlinterpretationen bei den Riskownern führen, weil die subjektive
Risikowahrnehmung vom tatsächlichen Risiko abweicht. Auch dies muss den involvierten
Mitarbeitern bewusst sein.
Der Risikobeauftragte ist u. a. die zentrale Sammelstelle für Ad-hoc-Meldungen und zuständig
für die Erkenntnis von möglichen Klumpenrisiken (siehe Abschnitt 2.4.1, Punkt 5). Hierdurch
kommt ihm eine besondere Verantwortung zu.
Einige Risiken sind durch die Riskowner nicht steuerbar, da sie sich aus Vorgaben durch die
Unternehmensführung ergeben (z. B. Standortvorgaben). Im Sinne einer offenen Risikokultur
werden auch diese Risiken dokumentiert.
Zielvorgaben müssen an die Risikostrategie angepasst werden. So lässt sich z. B. vermeiden,
dass ein Riskowner einen Mieter schlechter Bonität akzeptiert, um die Zielvorgabe eines
höheren Vermietungsstands zu erreichen (auf Kosten der Zusammensetzung des Mieterportfolios).
Bei allen Maßnahmen müssen Neben- und Fernwirkungen beachtet werden. So wird z. B.
häufig übersehen, dass durch die Vermeidung eines Einzelrisikos ein anderes entsteht oder
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sich vergrößert. Diese Zusammenhänge gilt es zu erkennen, damit die Maßnahme angepasst
werden kann. 7
Ein internes Überwachungssystem ist Teil des Internen Kontrollsystems 8 und setzt sich aus
prozessintegrierten und prozessunabhängigen Überwachungsmaßnahmen zusammen (siehe
Abbildung 11). Zu den organisatorischen Sicherungsmaßnahmen zählen insbesondere
eine exakte Aufbau- und Ablauforganisation (z. B. Funktionstrennungen und Zugriffsbeschränkungen).
Zu den Kontrollen zählen beispielsweise automatische Kontrollen i. d. R. DVgestützt
und manuelle Kontrollen durch nächste Hierarchiestufen (‚Vier-Augen-Prinzip’).
Exakt definierte Mitarbeiterkompetenzen bei wesentlichen unternehmerischen Vorgängen
können erreichen, dass Risiken besser gesteuert und schneller erkannt werden oder gar
nicht entstehen.
Internes Kontrollsystem
Internes Steuerungssystem
Internes Überwachungssystem
Prozessintegrierte
Überwachungsmaßnahmen
Prozessunabhängige
Überwachungsmaßnahmen
Organisatorische
Kontrollen
Interne
Sonstige
Sicherungsmaßnahmen
Revision
Abbildung 11: Internes Kontrollsystem
Mit zu hohem Risiko behaftete Geschäfte sollten nach exakter Abwägung gemieden werden.
Risikovermeidung kann aber auch heißen, auf Chancen zu verzichten.
7 Anschaulich zeigt dies Dörner (2003) anhand computergestützter Experimente, in denen Probanden komplexen
Entscheidungssituationen ausgesetzt sind.
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Aus den Erfahrungen wird erneut deutlich, dass eine klare Risikostrategie benötigt wird, um
Risiken im Unternehmen steuerbar zu machen.
2.6.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels
Die Risikosteuerung baut auf den Ergebnissen der Risikobewertung auf. Mit Maßnahmen der
Risikosteuerung werden die erkannten und bewerteten Risiken im Immobilienunternehmen
so gesteuert, dass sie den Vorgaben der Risikostrategie entsprechen.
Die konkreten Maßnahmen zur Risikosteuerung im Beispiel des Mieters A wären insbesondere
Aktivitäten zur Mieterbindung, die den Maßnahmen der Risikobegrenzung zuzuordnen
sind. Hierbei muss insbesondere die Konkurrenzsituation und der derzeit überhöhte Mietzins
bei den Prolongationsverhandlungen unter Betrachtung der notwendigen Wirtschaftlichkeit
des Objekts berücksichtigt werden. Bei Änderungswünschen des Mieters können eventuell
zusätzliche oder andere Flächen im Objekt angeboten werden.
Die Einschätzung eines möglichen Konzentrationsrisikos (31,8% des Mietertrags des Objekts)
ist in diesem Fall nach Auswertung des Scoring-Modells zum Bonitätsrisiko von untergeordneter
Bedeutung, da der Mieter als solvent und zahlungskräftig eingeschätzt wird.
8 In Anlehnung an die IdW 261.
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2.7 Vergleich mit der Strategie – Schritt 6
Der in Abbildung 1 dargestellte Regelkreislauf stellt die grundsätzliche
Vorgehensweise bei der Implementierung eines Immobilien-Risikomanagements
dar. Sofern ein Unternehmen
erstmalig ein Risikomanagement einführt, wird die Risikostrategie
zunächst sehr allgemein gehalten sein.
Da der durchzuführende Prozess nicht starr ist, muss der Regelkreislauf in wiederkehrenden
Zeiträumen durchlaufen und die vorgegebene Risikostrategie mit den tatsächlichen Risiken
im Unternehmen abgeglichen werden. Der zeitliche Abstand hängt im Allgemeinen von
der Unternehmensgröße und der Unternehmensstruktur ab. Ein jährliches Durchlaufen des
Prozesses empfiehlt sich bei Unternehmen, deren Risiken durch hohe Eintrittswahrscheinlichkeiten
und große Schadenshöhen charakterisiert sind. Je häufiger der Regelkreislauf des
Risikomanagements durchlaufen wird, desto feiner und steuerbarer wird das System.
Weicht die ursprünglich formulierte Risikostrategie von den tatsächlich ermittelten Risiken
ab, müssen die vorhandenen Risiken (Risikosteuerung) an die Risikostrategie angepasst
werden. Nur in Ausnahmefällen darf die Risikostrategie in Abhängigkeit eines geänderten
Risikoumfelds neu formuliert werden.
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2.8 Dokumentation und Berichterstattung
2.8.1 Dokumentation
In allen Phasen des Regelkreislaufs ist die angemessene und
sorgfältige Dokumentation von getroffenen Maßnahmen und
Teilergebnissen entscheidend. Dies schließt auch die Beschreibung
eines geeigneten Überwachungssystems ein, das die Einhaltung der eingeleiteten
Maßnahmen zur laufenden Erfassung und Kommunikation von Risiken gewährleistet. 9
Die Dokumentation der Maßnahmen und Ergebnisse dient zur Sicherstellung der dauerhaften,
personenunabhängigen Funktionsfähigkeit des Risikomanagements und zum Nachweis
der Erfüllung der Pflichten des Vorstands nach § 91 Abs. 2 AktG. Sie trägt auch dazu
bei, dass Mitarbeiter durch größere Sorgfalt Fehler vermeiden und aufgetretene Fehler besser
korrigiert werden. Die Dokumentation erfolgt idealerweise in Form eines Risikohandbuchs,
in das die organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Einrichtung des Risikomanagements
aufgenommen werden. Darunter fallen im Sinne des Risikokreislaufs aus
Abschnitt Abbildung 1 insbesondere: 10
• Aussagen zur Bedeutung der frühzeitigen Identifikation von Risiken,
• die Definition von Risikofeldern (Einzelrisiken, Risikoklassen und Risikoarten),
• Grundsätze für die Risikostrategie, Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikobewertung,
Risikosteuerung sowie Risikokommunikation, insbesondere auch über die Feststellung
und die Reaktion auf Veränderungen im Zeitablauf,
• die Festlegung von Verantwortlichkeiten (Riskownern) und Aufgaben für Risikoidentifikation,
-analyse, -bewertung, -steuerung und -kommunikation,
• Regelungen zur Berichterstattung über unerkannte und unbewältigte Risiken an die
nächsthöhere Hierarchiestufe (Berichtswesen),
• eine Darstellung des internen Überwachungssystems zum Risikomanagement.
9 Vgl. IdW PS 340 (Stand: 11.09.2000) 3.6 (15).
10 Vgl. IdW PS 340 (Stand: 11.09.2000) 3.6 (17).
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Art und Umfang der Dokumentation richten sich nach Größe und Komplexität des Unternehmens.
Eine fehlende oder unvollständige Dokumentation führt gemäß IdW zu Zweifeln an
der dauerhaften Funktionsfähigkeit des Risikomanagements.
Zum Nachweis der kontinuierlichen Anwendung des Systems empfiehlt sich die Archivierung
von relevanten Unterlagen aus jeder Phase des Regelkreislaufs über einen ausreichend langen
Zeitraum. 11
Diese Dokumentation wird regelmäßig durch den Risikobeauftragten aktualisiert und dient:
• der Geschäftsleitung als Nachweis ihres pflichtgemäßen Verhaltens (Rechenschaftsfunktion),
• zur Risikokontrolle und Aktualisierung der Risikolage im Unternehmen (Kontroll- und Sicherungsfunktion),
• als Grundlage und Voraussetzung für die Prüfung des Überwachungssystems und des
Risikomanagements durch den Aufsichtsrat, die Interne Revision und durch den Abschlussprüfer
(Prüfbarkeitsfunktion),
• zur Prüfung der vollständigen Erfassung der wesentlichen Risiken (soweit wie möglich).
11 Vgl. IdW PS 340 (Stand: 11.09.2000) 3.6 (18).
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Risikoinventar
Abbildung 12 zeigt beispielhaft, wie ein Risikokatalog (Risikoinventar) als Anlage zu einem Risikohandbuch die Risiken dokumentieren kann.
Risikobeauftragter Risiko-Inventar Stand: 01. Januar 2007
Geschäftsbereich Bauträgergeschäft
Nr. Risikopotenziale / mögliche Eintrittsvoraussetzungen
Risikobewertung
Überwachungssysteme organisatorisch eingebunden /
Termine
Risiken
Riskowner
Eintrittswahrsch. Schadenshöhe Beispiele wie? Orga - Bez. bis wann? Wiederkehr
10.0 Vertrieb
10.1 negative Absatzentwicklung,
Absatzeinbrüche, erhöhter
Vertriebsaufwand, Imageverlust
10.2 Kaufpreisgestaltung
10.2.1 Ruinöser Wettbewerb bzw.
Preisverfall am Mikrostandort
10.2.2 zu niedrig angesetzte Kaufpreise Falsche und nicht sachgerechte
nicht genutzte Kaufpreisspielräume Marktforschung
(beim Einzelobjekt) oder zu hoch
angesetzte Kaufpreise, Kaufpreisreduzierung,
Imageverlust
negative Marktentwicklung möglich mittel bis gravierend
(Klumpenrisiko)
Maklerverträge, Marketingmix,
Kontrolle des Vertriebs
Preiskampf am Mikrostandort möglich mittel Marktbeobachtung / und
Marktforschung
möglich gering Marktbeobachtung und
Marktforschung
teils über Proj.-
Datenbank und
Berichtswesen
Arbeitsanweisung
(AA)
AA
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Regelmäßig, Datum
angeben
Regelmäßig, Datum
angeben
Regelmäßig, Datum
angeben
Datum angeben
Datum angeben
Datum angeben
10.3 Falsche Vertragsgestaltung,
dadurch:
Ansprüche aus Kaufverträgen
Wegen vorgegebenem Musterkaufvertrag
unwahrscheinlich.
10.4 Bonitätsrisiko des Erwerbers,
Rücktritt vom Kaufvertrag
Wegen Bonitätsprüfung durch die
Bank eher unwahrscheinlich.
kein Risiko
kein Risiko
Internes Kontrollsystem,
Vertragswesen
Internes Kontrollsystem,
Vertragswesen
AA
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Regelmäßig, Datum
angeben
Datum angeben
11.0 Gewährleistung / GWL
11.1 Vom Unternehmen zu übernehmende
Kosten d. GWL, weil:
Ausfall des GU / GÜ
Differenz zwischen Kunden- und
GU-/ GÜ-Baubeschreibung
möglich gering Qualitätsmanagement
Vertragsregelungen GWL-
Bürgschaften
Beschwerdemanagement
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Regelmäßig, Datum
angeben
Datum angeben
11.2 Vom Unternehmen nicht zu
übernehmende Kosten der GWL,
aber: Imageverlust
Schlechte Leistung d. Vorunternehmers,
finanziell abgedeckt
durch GWL-Bürgschaften
kein Risiko
maximale GWL-Fristen,
Internes Kontrollsystem,
Vertragsregelungen
Beschwerdemanagement
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Regelmäßig, Datum
angeben
Datum angeben
11.3 Beweissicherungen / Prozessrisiken
schlechte Leistung d. Vorunternehmer,
falsche Bauausführung
Einstellung aller Risiken in
die Risikodatenbank, Bildung
von Rückstellungen
AA
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Regelmäßig, Datum
angeben
Datum angeben
12.0 Eigene Risiken aus Makler- und
Bauträgerverordn., Vertragserf.-
Bürgsch, anhängige Verfahren
Erfassung des Gesamtrisikovolumens
möglich
gravierend
(Klumpenrisiko)
Möglichkeit der schnelleren
Reduzierung suchen,
Bürgschaftsdatenbank
über Kontrollinstanz
Benennung der
Person / Orga-
Bezeichnung
Abbildung 12 : Risikoinventar
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2.8.2 Berichterstattung
Zwingend erforderlich ist, dass die Entscheidungsträger in der Unternehmensorganisation
früh genug über entstandene Risiken informiert werden, um rechtzeitig gegensteuern zu
können. Dies verlangt nach einem effizienten, möglichst automatisierten Berichtswesen mit
einer exakten Darlegung der Informationspflichten von Riskownern an den Risikobeauftragten.
So ist es z. B. notwendig, bei der Beschreibung von Berichtspflichten Eskalationsstufen
mit Zeiträumen zu definieren, die angeben, wann und wie schnell Risiken bis zu welcher Hierarchiestufe
zu melden sind.
Für den Einsatz in der Praxis kann folgende Klassifizierung zugrunde gelegt werden:
Eintrittswahrscheinlichkeit:
• Unwahrscheinlich (Einstufung 1)
• Möglich (Einstufung 2)
• Wahrscheinlich (Einstufung 3)
• Nahezu sicher (Einstufung 4)
• Sicher (Einstufung 5)
Schadenshöhe:
• Gering (Einstufung 1)
• Mittel (Einstufung 2)
• Wesentlich (Einstufung 3)
• Gravierend (Einstufung 4)
• Unternehmensgefährdend (Einstufung 5)
Die Schadenshöhe kann z. B. in Prozent des Jahresergebnisses, NOI oder EBITDA oder
auch als absoluter Betrag definiert werden.
Die in der nachstehenden Portfoliodarstellung dunkel (rot) gekennzeichneten Risikoeinstufungen,
die in einer dazugehörigen Legende exakt definiert sein müssen, bedürfen einer laufenden
Kontrolle:
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Definition der Risiken, die einer ständigen
Kontrolle unterliegen
Schadenshöhe
in Klassen
Definition gemäß
Legende
unternehmensgefährdend
gravierend
wesentlich
m ittel
gering
unwahrscheinlich
moeglich
wahrscheinlich
nahezu sicher
sicher
Eintrittswahrscheinlichkeit
ständige Kontrolle
Handlungsbedarf
zur Zeit kein Handlungsbedarf
Abbildung 13: Einstufung von Risiken nach Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit
Durch Ergänzung einer Zeitachse t kann die Portfoliodarstellung verfeinert und dreidimensional
aufgebaut werden.
Zur umfassenden Dokumentation gegenüber Wirtschaftsprüfern oder Kreditinstituten
empfiehlt es sich, neben dem Risikoinventar auch eine exakte Definition der Aufbau- und
Ablauforganisation darzustellen. Des Weiteren sollten die notwendigen Prozesse gegenüber
Mitarbeitern in Organisationsverfügungen (Dienst-/ Arbeitsanweisungen) beschrieben sein.
Darüber hinaus sind von den Riskownern Ad-hoc-Meldungen (im Sinne des Risikomanagements)
außerhalb des gesteuerten Berichtswesens durchzuführen, sobald ihnen neue
Risiken im Verantwortungsbereich bekannt werden. Dies kann auch über ein Frühwarnsystem
im Sinne des § 91, 2 AktG hinausgehen. 12 Gegebenenfalls sind vom Unternehmen bzw.
dem Risikobeauftragten Schwellenwerte für relevante Risiken festzulegen. Es ist sinnvoll,
dass Sofortmeldungen von möglichst allen Mitarbeitern beim Erkennen an den jeweilig zu-
12 Ein Frühwarnsystem im Sinne des § 91, 2 AktG bezieht sich auf unternehmensgefährdende Risiken.
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ständigen Riskowner weitergeleitet werden. Dieser beurteilt die Sofortmeldungen und übergibt
relevante Informationen dann an den Risikobeauftragten.
Ein Beispiel für eine solche Risiko-Sofortmeldung ist in Abbildung 14 aufgezeigt. Auf diese
Weise kann z. B. die Information über mittelfristige Auszugspläne eines wichtigen Mieters
eventuell durch einen Mitarbeiter vor Ort schon frühzeitig vor der eigentlichen Kündigung
dem Riskowner bekannt gemacht werden.
Es wird deutlich, dass die Fähigkeit und Bereitschaft der Riskowner, mögliche Risiken wahrzunehmen
sowie offen und präzise zu kommunizieren, entscheidend für den Erfolg eines
Risikomanagements sind.
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Absender
Datum:
Telefon:
Risiko-Sofortmeldung
Verteiler:
□ Risikobeauftragter
□ Riskowner _______
Geschäftsbereich:
Beschreibung des Risikos:
Ausführliche Beschreibung des neu erkannten Risikos:
Wie ist die vermutete Eintrittswahrscheinlichkeit:
□ sehr hoch
□ hoch
□ mittel
□ gering
und das etwaige Schadenvolumen?
in T€
Vorschläge zur Ergreifung von Aktivitäten oder Alternativen, um dem Risiko zu begegnen:
Unterschriften
Abbildung 14: Beispiel für eine Risiko-Sofortmeldung
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Abbildung 15 zeigt beispielhaft, wie die Informationsflüsse und Berichtspflichten aufgebaut
werden können und welche Bereiche innerhalb einer Organisation beteiligt sind:
Abbildung 15: Informationsflüsse und Berichtspflichten
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2.8.3 Fortführung des Anwendungsbeispiels
Im Rahmen der Berichtspflicht und Überwachung erfolgt eine Bewertung und Aggregation
der einzelnen Risikowerte je Mieter und die Projektion auf die Objektebene. Grundlage hierfür
ist eine Risikokarte wie in Abbildung 16:
Risikokarte Wirtschaftseinheit- Nr.: 231
Objektinformationen
Standort:
Musterstadt
Mietertrag netto (€ p.a.)
Lage:
Innenstadt
Anteil konzernintern
Eigentumserhältnis: Direktinvestment
Anteil konzernextern
Bezeichnung:
Büro- und Geschäftshaus Leerstand
Mie te r- und Mie tve rtra gsinforma tione n
Anzahl Mieter gesamt: 7
Mietverträge gesamt 14
Anzahl Mieter
Gebäudemietverträge
0
konzernintern
gesamt
14
Anzahl Mieter
Gebäudemietverträge
7
konzernextern
konzernextern
14
davon gewerbliche
sonstige Mietverträge
7
Mieter
(z.B. Stellplätze)
0
Mieterrisiken
1.112.057,13
0%
100%
1547 m²
Name des Mieters
Anzahl
Restlaufzeiten
(Monate)
Mieter A gewerblich gering 31,80% 3 6, 6, 8
Mieter B gewerblich mittel 22,40% 2 10, 12
Mieter C gewerblich gering 16,60% 1 14
Mieter D gewerblich gering 9,80% 3 18, 20, 22
...
we ite re R isike n
Be zeichnung
Be schre ibung
hoher Leerstand die Leerstandsquote beträgt 22,1 % (Basis Mietertrag)
...
...
Risikomanagement- Maßnahmen (lt. Risikohandbuch)
- aktive Vermarktung des Leerstands vorantreiben, Wirtschaftseinheit wieder in Gewinnzone führen
- detaillierte Prüfung des Einzelmietvertrages Mieter A, nach Möglichkeit verlängern
- prüfen, ob konzerninterne Verwendung der Leerstandsfläche möglich
Dokume ntation Risikoma nage ment- Maßna hme n
Ma ßna hme Ze itfe nste r Sta tus
Leerstandsvermarktung seit 11/2006 aktiv Verringerung Leerstand auf < 800m² nein
konzerninterne
Verwendung
Bezeichnung Bonitätsrisiko
Anteil an
Mietertrag netto
Vorgabe Risikosteuerung
Mie tve rträ ge
10 bis 11/2006 abgeschlossen konzerninterne Verwendung prüfen nein
Erfolg
(ja/nein)
Abbildung 16: Risikokarte
Die Risikokarte, die auch in anderen Bereichen des Risikomanagements ein nützliches Instrument
sein kann, eignet sich außerdem für die Erstellung eines Risikoberichts, auch im
Sinne einer Ad-hoc-Meldung (siehe Punkt 2.8.2).
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Die Risikokarte kann damit als fester Bestandteil in das Frühwarnsystem integriert werden.
Übersichtlich gestaltet, gibt sie den Verantwortlichen im Risikomanagement-Prozess die
Möglichkeit, sich schnell einen Überblick zu verschaffen. Auf dieser Grundlage wird der
Riskowner bei seiner Entscheidung zur Einleitung von Risikosteuerungsmaßnahmen unterstützt.
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3 Beispiele zu Risikobewertungen
In diesem Kapitel werden Sensitivitätsanalyse und Szenarioanalyse sowie das Entscheidungsbaumverfahren
als Methoden der Risikobewertung in Beispielen dargestellt.
3.1 Sensitivitätsanalyse und Szenarioanalyse
Sensitivitätsanalysen untersuchen, in welcher Weise sich Variationen einer Einflussgröße auf
eine Zielgröße auswirken. Zu diesem Zweck werden die einzelnen Einflussgrößen nacheinander
unter Konstanthaltung der anderen Variablen verändert und die Effekte dieser Variationen
untersucht. Alternativ können auch mehrere Variable gleichzeitig variiert werden. In
diesem Fall spricht man von einer Szenarioanalyse.
Beispiel zur Sensitivitäts-/ Szenarioanalyse:
Risikobetrachtung anhand einer Sensitivitäts-/ Szenarioanalyse:
Projektentwicklung eines Bürogebäudes
• Vermietbare Bürofläche: 19.400 m²
• Das Gesamtinvestment beinhaltet die Kosten für Grundstück, Bauwerk inklusive der
Außenanlagen und Ausstattung, Baunebenkosten, Vermarktungskosten sowie Finanzierungskosten
Folgendes Grundszenario wird der Risikobetrachtung zugrunde gelegt:
Gesamtinvestment (gegeben) € 56.536.610
Erlöse aus Vermietung
Fläche [m²] Miete [€/m²] Miete p.a.
Büro 19.400 17,00 € 3.957.600
Gesamt € 3.957.600
Kaufpreismultiplikator 16,5
Mietrendite 6,06%
Verkaufspreis € 65.300.400
Gewinnmarge € 8.763.790
Marge [%] = 15,5%
Gewinnmarge [€]
=Verkaufspreis - Gesamtinvestment
Marge [%]
= Gewinnmarge / Gesamtinvestment *100%
Für die Projektabwicklung entstehen dem Projektentwickler Kosten in Höhe von € 1.500.000.
Zusätzlich wird ein Mindestgewinn von € 500.000 angesetzt. Anhand der Variation des erzielbaren
Mietpreises wird die Sensitivität des Verkaufspreises auf Änderungen der Miete
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dargestellt. Hieraus folgt:
Untergrenze Verkaufspreis = € 56.536.610 + € 1.500.000 + € 500.000 = € 58.536.610
Variation Miete
-5% -10% -15%
Miete/m² Bürofläche € 16,15 € 15,30 € 14,45
Miete gesamt p.a. € 3.759.720 € 3.561.840 € 3.363.960
Kaufpreismultiplikator 16,50 16,50 16,50
Verkaufspreis € 62.035.380 € 58.770.360 € 55.505.340
Auf Basis der zugrunde gelegten Prognose sowie der Variation der Miete folgt, dass bei einer
Verringerung der Miete um 15% das Margenziel bereits deutlich unterschritten wird. Um
das Risiko steuerbar zu machen, wird der minimale Mietpreis ermittelt, der die Margenanforderung
an das Projekt gerade noch erfüllt.
Minimaler Gesamterlös (Untergrenze Verkaufspreis) = € 58.536.610
Miete, gesamt p.a. min € 58.536.610 / 16,5 = € 3.547.673
Miete / m² x Mon. min € 3.547.673 / (19.400 m²x12 Mon.) = € 15,24
Da der wirtschaftliche Erfolg eines Projekts von weiteren Einflussgrößen abhängt, wird beispielhaft
ein einfaches Szenario gebildet, bei dem die Einflussgrößen Jahresmiete, Kaufpreismultiplikator
und Gesamtinvestment gleichzeitig variiert werden.
1. Erhöhung des Gesamtinvestments um 2% bzw. um 5%. Hieraus folgt:
• Gesamtinvestment 1: € 58.536.610 x 1,02 = € 59.707.342
• Gesamtinvestment 2: € 58.536.610 x 1,05 = € 61.463.440
2. Variation des Gesamterlöses aus Vermietung der Büroflächen in einer Bandbreite von
-5% bis +5%
3. Variation des Kaufpreismultiplikators in einer Bandbreite von 16 bis 17
Das Ergebnis der Betrachtung ist der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen.
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Kaufpreismultiplikator
Jahresmiete
16 16,5 17
Verkaufspreis € 66.487.680 € 68.565.420 € 70.643.160
+ 5% Gewinnmarge Investment 1 € 8.820.338 = 15,3% € 10.898.078 = 18,9% € 12.975.818 = 22,5%
Gewinnmarge Investment 2 € 7.124.240 = 12,0% € 9.201.980 = 15,5% € 11.279.720 = 19,0%
Verkaufspreis € 63.321.600 € 65.300.400 € 67.279.200
Grundszenario (siehe Vorseite) € 8.763.790 = 15,5%
+ 0% Gewinnmarge Investment 1 € 5.654.258 = 9,8% € 7.633.058 = 13,2% € 9.611.858 = 16,7%
Gewinnmarge Investment 2 € 3.958.160 = 6,7% € 5.936.960 = 10,0% € 7.915.760 = 13,3%
Verkaufspreis € 60.155.520 € 62.035.380 € 63.915.240
- 5% Gewinnmarge Investment 1 € 2.488.178 = 4,3% € 4.368.038 = 7,6% € 6.247.898 = 10,8%
Gewinnmarge Investment 2 € 792.080 = 1,3% € 2.671.940 = 4,5% € 4.551.800 = 7,7%
Lediglich die fünf unterlegten Darstellungen (angestrebte Marge von 15,5%) erfüllen mindestens
die Voraussetzungen des Grundszenarios.
3.2 Entscheidungsbaumverfahren
Das Entscheidungsbaumverfahren ist methodisch mit der Schätzung subjektiver Wahrscheinlichkeiten
verwandt und untersucht vor allem die Interdependenz von Entscheidungen.
Es berücksichtigt, dass Entscheidungen von großer Bedeutung in mehreren Stufen getroffen
werden, indem zwischen der Investitionsentscheidung und den Folgeentscheidungen unterschieden
wird. Hierbei haben die Konsequenzen von Folgeentscheidungen eine Auswirkung
auf die Vorteilhaftigkeit der Anfangsinvestition.
Beim Entscheidungsbaumverfahren werden deterministische (solche unter Sicherheit) und
stochastische (solche unter Unsicherheit) Entscheidungssituationen unterschieden. Wenn
z. B. am Ende von Periode 1 eine bestimmte Ergebnisausprägung eintritt (stochastisch),
dann kann zwischen Handlungsalternative a und Handlungsalternative b gewählt werden
(deterministisch).
Für die stochastischen Entscheidungssituationen werden subjektive Wahrscheinlichkeiten für
jede Ergebnisausprägung festgelegt. Hierbei kann das Ergebnis der Vorperiode die Wahrscheinlichkeiten
für die nächste Periode beeinflussen (z. B. ist ein enormer Nachfrageschub
im Anschluss an einen ausgeprägten Mietermarkt eher unwahrscheinlich).
Beginnend in der ersten immer deterministischen Entscheidungssituation werden die Ergebnisausprägungen
(z. B. Cashflows) über alle Kanten bis zum Ende des Entscheidungsbaums
summiert (siehe Abbildung 17).
Die Aufgabe im Entscheidungsbaumverfahren besteht darin, den optimalen Weg durch einen
Entscheidungsbaum zu finden, d. h. den Weg, bei dessen Verfolgung der Erwartungswert
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der Zielgröße, z. B. des Cashflows, ein Maximum erreicht. Dabei werden mit den Endwerten
und Wahrscheinlichkeiten im Entscheidungsbaum rückwärts Erwartungswerte je Entscheidungssituation
berechnet (sog. Roll-Back-Verfahren). In stochastischen Entscheidungssituationen
werden den unterschiedlichen Ausprägungen Wahrscheinlichkeiten zugeordnet
(Summe über alle Ausprägungen = 100% bzw. 1) und mit diesen jeweils Erwartungswerte an
den Entscheidungssituationen berechnet. In den deterministischen Entscheidungssituationen
können so unvorteilhafte Entscheidungsalternativen gegenüber derjenigen mit dem höchsten
Erwartungswert ausgeschlossen werden.
In der Praxis besteht bei dieser Methode häufig die Schwierigkeit in der Optimierung der zugrunde
liegenden Daten, insbesondere darin, die möglichen Konstellationen mit Wahrscheinlichkeiten
zu quantifizieren. Darüber hinaus muss beachtet werden, dass die Wahrscheinlichkeiten
selbst unsichere Größen sind und dass das Entscheidungsbaumverfahren generell
sehr sensibel auf Änderungen der Wahrscheinlichkeiten reagiert. Sehr positiv ist der Zwang
zu bewerten, dass mehrstufige Entscheidungsprobleme sehr sorgfältig durchdacht werden
müssen.
Allgemeine Vorgehensweise beim Entscheidungsbaumverfahren
1. Schätzung der Wahrscheinlichkeiten, Cashflow-Bewertung der jeweiligen Entscheidungen,
2. Berechnung des Cashflow-Ergebnisses anhand des Entscheidungswegs,
3. ‚Rückwärts-Berechnung’ der jeweiligen Erwartungswerte aus Wahrscheinlichkeiten
und Cashflows
zu 1.: Die qualitative Schätzung ist vom Bearbeiter vorzunehmen. Die Wahrscheinlichkeit
muss je Entscheidungssituation in der Summe aller möglichen Entscheidungsmöglichkeiten
(‚Kanten’) 1 ergeben.
zu 2.: Ausgehend von der ersten Entscheidungssituation wird der Cashflow entlang der
jeweiligen Entscheidungswege (‚Kanten’) für jede einzelne Entscheidungsmöglichkeit
berechnet. Dazu sind die einzelnen Beträge entlang des Entscheidungswegs zu
addieren, so dass letztlich das Ergebnis des Durchlaufs für jeden möglichen Entscheidungsweg
ausgewiesen wird.
zu 3.: Die Entscheidungshilfe des Entscheidungsbaums liegt in den ‚rückwärts’ berechneten
Erwartungswerten für die einzelnen Entscheidungssituationen. Ausgehend von
den Cashflow-Ergebnissen je Entscheidungsweg werden dabei zunächst für jede
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‚Kante’ die Wertangabe und Wahrscheinlichkeit multipliziert und die Ergebnisse aller
‚Kanten’ addiert, um das Ergebnis für die Entscheidungssituation zu erhalten. Dies
wird unterhalb der Entscheidungssituation notiert.
Beispiel zum Entscheidungsbaumverfahren:
Grundstücksentwicklung für eine Wohnbebauung (30 Wohneinheiten je 100 m²).
Im Beispiel werden folgende Varianten betrachtet:
• Das Gesamtprojekt wird am Markt angeboten.
• Test des Verkaufserfolgs durch Bauen und Anbieten von fünf Wohneinheiten
(WE); nur bei Erfolg des Testverkaufs werden die restlichen 25 Wohneinheiten
erstellt.
• Verzicht auf eine Entwicklung des Grundstücks.
Kostenstruktur:
• Kosten für die Grundstücksentwicklung einmalig: € 200.000
• Fixe Vertriebskosten je Wohneinheit: € 5.000
• Kosten je m² Wohnfläche (Grundstück und Baukosten): € 1.800
• Verkaufspreis je m² Wohnfläche: € 2.450
Wahrscheinlichkeiten:
• Erfolgswahrscheinlichkeit (gesamt) falls Testverkauf erfolgreich: 90%
• Misserfolgswahrscheinlichkeit (gesamt) falls Testverkauf ohne Erfolg: 60%
• Erfolgswahrscheinlichkeit der Gesamtentwicklung: 70%
• Erfolgswahrscheinlichkeit des Testverkaufs: 75%
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Abbildung 17: Beispiel Entscheidungsbaumverfahren
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4 Glossar
Ad hoc-Meldungen
§ 15 WpHG verpflichtet Wertpapieremittenten zur sofortigen Bekanntmachung
solcher Tatsachen, die den Börsenkurs der zugelassenen
Wertpapiere beeinflussen oder bei Schuldverschreibungen
die Fähigkeit beeinträchtigen können, den Verpflichtungen
gegenüber den Gläubigern nachzukommen. Diese Publizitätspflicht
soll unterbinden, dass Informationen Insidern vorbehalten
bleiben, die diese zum eigenen Vorteil ausnutzen könnten
(Insiderhandel). Damit werden kursrelevante Informationen möglichst
allen Marktteilnehmern gleichzeitig zugänglich.
Hier: Im Falle von bisher nicht bekannten neuen unmittelbaren
Risiken, die eine definierte Schadenshöhe erreichen können und
eine bestimmte Eintrittswahrscheinlichkeit haben, ist seitens des
Riskowners eine Ad hoc-Meldung (oder auch Risiko-Sofortmeldung)
an den Risikobeauftragten weiterzuleiten. Die Definitionen
sind in Arbeits-/ Dienstanweisungen festzulegen.
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Basel II
Basel II bezeichnet die Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften,
die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht erarbeitet wurden.
Die Umsetzung in deutsches Recht wird durch das Kreditwesengesetz,
die „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“
(MaRisk) sowie die Solvabilitätsverordnung (SolvV)
spezifiziert.
Bei einer Kreditvergabe an Unternehmen unterliegen Banken
demnach geänderten Regeln zur Eigenkapitalunterlegung.
Durch ein normiertes Kredit-Rating, mit strengen Anforderungskriterien,
wird sich jedes Unternehmen, das einen Kredit beantragt,
individuell bewerten lassen müssen.
Damit werden die Fremdkapitalkosten für Unternehmen bei Kreditaufnahme
vom Ergebnis dieser Bewertung abhängig sein.
Nach Basel II gilt, dass die Banken für Kreditnehmer mit gutem
Rating (Kredite mit hoher Zahlungswahrscheinlichkeit und geringem
Insolvenzrisiko) weniger Eigenkapital für die Absicherung
des Kreditrisikos hinterlegen müssen, als für Kreditnehmer mit
einem schwachen Rating.
Ein Kriterium, das in die Bewertung des Kredit-Ratings einfließen
wird, ist ein funktionierendes Risikomanagement- und Überwachungssystem.
Business
Rule
Judgement
Siehe UMAG
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COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
Bereits 1992 wurde eine Studie mit dem Titel „Internal Control -
Integrated Framework“ (COSO-Report) veröffentlicht, mit der ein
allgemein einsetzbares Konzept für die Gestaltung des „Internal
Control“-System (im Sinne von Kontrolle) vorgeschlagen wird.
Damit sollen künftig Betrugsfälle im Rahmen der Finanzberichterstattung
verhindert werden. Im zweiten Teil des COSO-
Framework wird ein Internes Kontrollsystem definiert und beschrieben.
Das daraus entwickelte Modell (COSO I) fand Eingang
in den IdW PS 260 / 261.
Unter einem Internen Kontrollsystem werden demnach allgemein
die von der Unternehmensleitung installierten Grundsätze, Verfahren
und Regelungen verstanden, die auf die organisatorische
Umsetzung von Unternehmensentscheidungen gerichtet sind.
Das unternehmensbezogene Risikomanagement wird als Teilbereich
des Internen Kontrollsystems verstanden.
In Ergänzung zu COSO I wurde 2004 ein „Enterprise Risk Management
Framework“ als COSO II veröffentlicht, das auch die
zwischenzeitlich bedeutend gewordene Integration von Risikomanagement
und Internem Kontrollsystem einbezieht.
In Anlehnung an Schoberth, Servatius, Thees in Betriebs-
Berater, 61. Jg., Heft 47, 2006, Seiten 2571 ff.
Deutscher Corporate
Governance Kodex
DIX Deutscher Immobilien
Index
Von der Cromme-Kommission entworfener Text, der keinen Gesetzescharakter
hat, aber über den § 161 AktG n.F. quasi -
Gesetzescharakter erhält (siehe dort). Außerdem erklärt der
DCGK unter Nr. 4.1.4: ‚Der Vorstand sorgt für ein angemessenes
Risikomanagement und -controlling im Unternehmen […]’.
Immobilien-Performanceindex, der von der IPD Investment Property
Databank herausgegeben wird.
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Due Diligence
EAI
EBIT
Der Begriff ‚Due Diligence’ bedeutet wörtlich übersetzt ‚verkehrsübliche
Sorgfalt’ und entstammt dem amerikanischen Kapitalmarkt-
und Anlegerschutzrecht. Ziel einer Due Diligence ist es,
zur Erzielung einer besseren Entscheidungsqualität eine möglichst
detaillierte, objektive Erfassung und Beurteilung sämtlicher
entscheidungsrelevanter Informationen, Besonderheiten, Stärken
und Schwächen sowie potenzieller Chancen und Risiken im
Vorfeld einer Investitionsentscheidung zu erhalten.
gif-Empfehlung zur Analyse von Immobilienrisiken; zu beziehen
bei der gif
‘Earnings before Interest and Taxes’. Hierunter wird das operative
Ergebnis vor Zinsen und Steuern verstanden, welches der
Beurteilung der Ertragssituation eines Unternehmens dient. Das
EBIT ist nicht nur das reine Ergebnis vor Zinsen und Steuern,
sondern genauer gesagt das operative Ergebnis vor dem Finanz-
und damit Beteiligungsergebnis, was je nach Größe des
Unternehmens großen Einfluss auf den Gewinn vor Steuern haben
kann.
Formel:
Jahresüberschuss
+ Zinsaufwand / - Zinsertrag
+ Steuerlast / - Steuerforderung
+/- Beteiligungsergebnis
+ Außerordentliches Ergebnis
= EBIT
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EBITDA
‘Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisation’.
Hierunter wird das Ergebnis vor Steuern, Zinsen, Abschreibungen
auf Sachanlagen und Amortisation von immateriellen Wirtschaftsgütern
verstanden. Das Ergebnis des EBITDA hat Cashflow-Charakter,
da die liquiditätsunwirksamen Abschreibungen
ähnlich wie bei der indirekten Cashflow-Berechnung zum Jahresüberschuss
addiert werden.
Formel:
Jahresüberschuss
+ Zinsaufwand / - Zinsertrag
+ Steuerlast / - Steuerforderung
+/- Beteiligungsergebnis
+ Außerordentliches Ergebnis
+ Abschreibungsaufwand
=EBITDA
Gif
IdW
IdW PS
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Institut der Wirtschaftsprüfer e.V., Standesvereinigung der Wirtschaftsprüfer
Vom Institut der Wirtschaftsprüfer e.V. herausgegebene Prüfungsstandards
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Indexderivate
Seit 2004 können Derivate auf Immobilien-Performanceindizes
wie den DIX gehandelt werden. Neben Swaps, bei denen die
Rendite eines Immobilienindexes mit einem festgelegten Zinssatz
getauscht wird, sind dies Optionen. Im Gegensatz zum
Swap geben Optionen dem Halter das Recht, aber nicht die
Verpflichtung, zukünftig die jeweilige Basis zu einem festgelegten
Preis zu erwerben. So kann der Optionshalter z. B. von einer
positiven Entwicklung eines Markts profitieren, ohne das Risiko
einer negativen Entwicklung zu tragen. Der Optionsverkäufer,
i. d R. eine Investmentbank, verlangt vorab einen Optionspreis.
Bis Anfang 2007 haben 15 Banken die Lizenz erworben, Derivate
auf IPD Indizes in Großbritannien, Frankreich oder Deutschland
zu schreiben.
Insbesondere bei Swaps muss der Investor in der Lage sein, das
Risiko der Teilmärkte realistisch einzuschätzen. Ist dies gegeben,
können Risiken mit Derivaten abgesichert und einfach diversifiziert
werden.
Internes Kontrollsystem
NOI
Siehe COSO
‘Net Operating Income’. Das Net Operating Income (NOI) ist eine
Ergebnisgröße nach Steuern. Es wird für Unternehmen abgeleitet
aus dem Jahresüberschuss durch Korrektur der Steuerermäßigungseffekte
für Zinsaufwendungen bei Finanzierungs- und
Pensionsrückstellungen und Hinzurechnung des Gewinns, der
auf Anteile in Fremdbesitz entfällt.
Bezogen auf Immobilien wird unter dem NOI die tatsächlich erzielte
Jahresnettomiete (Cashflow) unter Berücksichtigung aller
Mieteinnahmen einer Immobilie, nach Abzug sämtlicher Kosten
aus Wartungsverträgen, Objektverwaltung, Versicherungen,
Steuern etc. verstanden.
Option
Siehe Indexderivate
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Risikohandbuch
Risikokatalog / Risikoinventar
Riskowner
Swap
Überwachungssystem
Die Dokumentation der Maßnahmen und Ergebnisse in einem
Risikohandbuch dient zur Sicherstellung der dauerhaften, personenunabhängigen
Funktionsfähigkeit des Risikomanagements
und zum Nachweis der Erfüllung der Pflichten des Vorstands
nach § 91 Abs. 2 AktG. Sie trägt auch dazu bei, dass Mitarbeiter
durch größere Sorgfalt Fehler vermeiden und aufgetretene Fehler
besser korrigiert werden.
Die wesentlichen Risiken der einzelnen Organisationseinheiten
werden durch die Riskowner aufgenommen, strukturiert und zu
einem unternehmensspezifischen Risikokatalog zusammengestellt.
Der Risikokatalog besteht aus mehreren Ebenen, in denen
möglichst alle Risiken des Unternehmens dargestellt werden.
Die Ebenen bilden zum einen unterschiedliche Aggregationsstufen
und zum anderen Themenzugehörigkeiten ab.
Derjenige, der den risikobehafteten Prozess verantwortet und
operativ steuert (Risikoverantwortlicher).
Siehe Indexderivate
Die Regierungsbegründung zum KonTraG spricht davon, ein
Risikomanagement- und Überwachungssystem zur besseren
Kontrolle von Risiken einzuführen. Der Gesetzgeber kommentiert
ein ‚Überwachungssystem’ mit der Einrichtung eines ‚angemessenen
Controllings und einer Internen Revision’, die das
Risikomanagementsystem in Bezug auf Konzeption und Anwendung
prüfen und kontrollieren soll.
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Sarbanes-Oxley-Act
SOX
Die Regelungen des Sarbanes-Oxley Acts beschränken sich
nicht auf den amerikanischen Raum. Sie betreffen alle Unternehmen,
die an einer US-amerikanischen Wertpapierbörse notiert
sind. Von besonderer Bedeutung für Unternehmen sind die
Sections 302 und 404. Sie adressieren das interne Kontrollsystem
eines Unternehmens und beinhalten detaillierte Vorschriften,
die ein solches System zukünftig zu erfüllen hat.
Nach Section 302 (Disclosure Controls and Procedures) sind
Chief Executive Officer (CEO) und Chief Financial Officer (CFO)
eines Unternehmens dazu verpflichtet, sicherzustellen, dass alle
relevanten Meldungen eines Unternehmens korrekt erfasst, verarbeitet,
gesammelt und fristgerecht veröffentlicht werden.
CEO und CFO übernehmen damit die Verantwortung für die Einrichtung
und Pflege eines internen Kontrollsystems. Sie müssen
in einer eidesstattlichen Erklärung bestätigen, dass die finanzielle
Situation des Unternehmens korrekt und vollständig dargestellt
wurde.
Im Unterschied zum Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im
Unternehmen (KonTraG) bezieht sich die Section 302 des SOA
nicht nur auf bestandsgefährdende, sondern auf alle veröffentlichungspflichtigen
Informationen.
SOX 404 nimmt die Unternehmensleitung stärker für die Vollständigkeit
und Richtigkeit der Angaben bei der quartalsweisen
und jährlichen Berichterstattung in die Pflicht.
Zusätzlich ergeben sich neue Anforderungen an die Unternehmensleitung,
indem fortlaufend über die Funktionsfähigkeit des
internen Kontrollsystems im Rahmen des periodischen Unternehmensreportings
zu berichten ist.
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TransPuG
Transparenz- und Publizitätsgesetz
Artikelgesetz, welches den hier wichtigen Paragrafen 161 eingefügt
/ geändert hat. Der § 161 AktG n. F. führt aus, dass die dem
Gesetz unterliegenden Gesellschaften dem Deutschen Corporate
Governance Kodex (DCGK) folgen sollen. Halten Gesellschaften
den DCGK ein, so haben sie dies im Lagebericht darzulegen.
Weichen sie von den Vorgaben des DCGK ab, so haben
sie den exakten Umstand der Abweichung vom Kodex im Lagebericht
zu erklären (Comply or explain-Regel).
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UMAG
Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts:
Das Gesetz ist am 01.11.2005 in Kraft getreten. Es ist in Hinsicht
auf die Haftungsklage von besonderer Bedeutung:
„Die Haftungsklage, also die Schadensersatzklage der Gesellschaft
gegen Vorstand oder Aufsichtsrat wegen Unredlichkeiten
oder groben Rechtsverstößen wird in der Durchsetzung verbessert.
Dazu wird es einer Minderheit von Aktionären als gesetzlichem
Prozessstandschafter erlaubt, ein gerichtliches Zulassungsverfahren
anzustrengen und im Falle der Zulassung die
Klage selbst zu führen. Ähnliche Erleichterungen gelten für die
gerichtliche Bestellung von Sonderprüfern. Zugleich wird die
business judgement rule in positives Recht gegossen. Damit
wird den Organen die Gewissheit gegeben: Es gibt einen Raum
unternehmerischen Handelns, der auch im Falle des Scheiterns
nicht der gerichtlichen Prüfung unterliegt. Die Botschaft lautet
also: Für Unredlichkeiten, Durchstechereien, Treuepflichtverletzungen
soll und muss gehaftet werden. Pech oder mangelnde
Fortune bei unternehmerischen Entscheidungen, die mit bestem
Wissen und Gewissen getroffen sind, begründen keine Pflichtverletzung.
Entlassung oder versagte Vertragsverlängerung sind
dann möglicherweise die angemessene Antwort, eine Schadensersatzpflicht
hingegen nicht.“
MR Prof. Dr. Ulrich Seibert in Betriebs-Berater (BB), 60. Jg., Heft
27, 04.07.2005
In einer empirischen Untersuchung, die durch die WP-
Gesellschaft Deloitte im September 2004 durchgeführt wurde,
heißt es in der Zusammenfassung u. a.: „Nach Ansicht der Geschäftsführer
wird dem UMAG und gesetzlichen Konsequenzen
in erster Linie mit Modifikationen im Internen Kontrollsystem sowie
dem Risikoüberwachungssystem begegnet.“
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Wahrscheinlichkeiten
Bedingte Wahrscheinlichkeit (konditionale Wahrscheinlichkeit):
Ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses A
unter der Bedingung, dass ein Ereignis B bereits vorher eingetreten
ist.
Gemeinsame Wahrscheinlichkeit / Verbundwahrscheinlichkeit:
Ist die Wahrscheinlichkeit, dass zwei Ereignisse A und B gemeinsam
auftreten.
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5 Informationsquellen
zu Risikomanagement allgemein
Bender, Wolfgang (2007): Risikomanagement in Immobilienportfolios, in: Schulte, Karl-
Werner/ Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, Köln 2007,
S. 269 - 284.
Maier, Kurt M. (2004): Risikomanagement im Immobilien- und Finanzwesen, 2. Auflage,
Frankfurt 2004.
Merbecks, Andreas/ Stegemann, Uwe/ Frommeyer, Jesko, (2004): Intelligentes Risikomanagement,
Frankfurt/ Wien 2004.
zur Festlegung der Risikostrategie
Allendorf, Georg J../ Kurzrock, Björn-Martin (2007): Portfoliomanagement mithilfe qualitativer
Modelle, in: Schulte, Karl-Werner/ Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-
Portfoliomanagement, Köln 2007, S. 121 - 144.
Maier, Kurt M. (2005): Portfolioansatz und Asset Management, in: Kippes, Stephan/ Sailer,
Erwin (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement, Stuttgart 2005, S. 554 - 579.
Rottke, Nico B./ Schlump, Patrick (2007): Strategieentwicklung, in: Schulte, Karl-Werner/
Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, Köln 2007, S. 39 -
64.
Thomas, Matthias./ Wellner, Kristin (2007): Portfoliomanagement mithilfe quantitativer Modelle,
in: Schulte, Karl-Werner/ Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-
Portfoliomanagement, Köln 2007, S. 83 - 106.
Wüstefeld, Hermann (2000): Strategische Asset Allocation, in: Schulte, Karl-Werner/ Thomas,
Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, Köln 2007, S. 65 - 82.
Wüstefeld, Hermann (2000): Risiko und Rendite von Immobilieninvestments, Diss., Frankfurt
2000.
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zur Risikoidentifikation
Feucht, Michael (2001): Risiko, in: Feucht, Michael (Hrsg.), Praxislexikon für Finanzmanagement,
Landsberg/ Lech 2001.
Hahr, Henric (2006): Technische Analyse von Büroimmobilien im Bestand - Ein Bewertungsverfahren
zur nutzerorientierten Beurteilung der Gebäudefunktionen, in: Berner, Fritz (Hrsg.),
Schriftenreihe des Instituts für Baubetriebslehre, Bd. 46, Diss., Berlin 2006.
Herr, Thomas (2006): Technische und umweltbezogene Due Diligence, in: Rottke, Nico B./
Rebitzer, Dieter W. (Hrsg.): Handbuch Real Estate Private Equity, Köln 2006, S. 283 - 298.
Kurzrock, Björn-Martin (2007): Einflussfaktoren auf die Performance von Immobilien-
Direktanlagen, in: Rottke, Nico B./ Thomas, Matthias (Hrsg.): Schriftenreihe zur immobilienwirtschaftlichen
Forschung, Bd. 1, Diss., Köln 2007.
Lutz, Ulrich/ Klaproth, Thomas (2004): Riskmanagement im Immobilienbereich – Technische
und wirtschaftliche Risiken, Berlin 2004.
Matzen, Frank (2006): Financial Due Diligence bei Real-Estate-Private-Equity-
Transaktionen, in: Rottke, Nico B./ Rebitzer, Dieter W. (Hrsg.): Handbuch Real Estate Private
Equity, Köln 2006, S. 255 - 281.
Müller, Carsten/ Amerschläger, Veit (2006): IT-Due-Diligence, in: Rottke, Nico B./ Rebitzer,
Dieter W. (Hrsg.): Handbuch Real Estate Private Equity, Köln 2006, S. 299 - 312.
Sailer, Erwin (2005): Risikofaktoren bei der Immobilienbetreuung und Vermögensverwaltung,
in: Kippes, Stephan/ Sailer, Erwin (Hrsg.): Handbuch Immobilienmanagement, Stuttgart
2005.
Scott, Cornelia (2002): Due Diligence in der Praxis, Wiesbaden 2002.
zur Risikoanalyse
Burger, Anton / Burchart, Anton (2002): Risiko-Controlling, München/ Wien 2002.
Deisenrieder, Barbara (2007): Controlling von Immobilienportfolios, in: Schulte, Karl-Werner/
Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, Köln 2007, S. 245 -
268.
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Metzner, Steffen/ Erndt, Antje (2006): Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings, in:
von Stein, Johann H.: Studienreihe der Stiftung Kreditwirtschaft, Bd. 23, 2. Aufl., Berlin 2006.
Thomas, Matthias/ Piazolo, Daniel (2007): Performancemessung und Benchmarking, in:
Schulte, Karl-Werner/ Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-
Portfoliomanagement, Köln 2007, S. 207 - 222.
Ziegler, Werner (2005): Controlling, in: Kippes, Stephan/ Sailer, Erwin (Hrsg.): Handbuch
Immobilienmanagement, Stuttgart 2005, S. 627 - 710.
zur Risikobewertung
Hahr, Henric (2006): Technische Analyse von Büroimmobilien im Bestand - Ein Bewertungsverfahren
zur nutzerorientierten Beurteilung der Gebäudefunktionen, in: Berner, Fritz (Hrsg.),
Schriftenreihe des Instituts für Baubetriebslehre, Bd. 46, Diss., Berlin 2006.
Pelzeter, Andrea (2006): Lebenszykluskosten von Immobilien, in: Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel,
Stephan (Hrsg.): Schriften zur Immobilienökonomie, Bd. 36, Diss., Köln 2006.
Schelkle, Hans-Peter (2005): Phasenorientierte Wirtschaftlichkeitsanalyse für die Projektentwicklung
von Büroimmobilien, in: Berner, Fritz (Hrsg.), Schriftenreihe des Instituts für
Baubetriebslehre, Bd. 44, Diss., Berlin 2005.
Schulte, Karl-Werner / Ropeter-Ahlers, Sven-Eric (2007): Investitionsrechnungen und Risikoanalysen,
in: Schulte, Karl-Werner/ Bone-Winkel, Stephan/ Thomas, Matthias (Hrsg.):
Handbuch Immobilien-Investition, 2. Aufl., Köln 2005, S. 207 - 222.
Stocks, Mary Ellen/ Ito, Christopher (1998): Value at Risk for the Asset Manager, in: The
Journal of Performance Measurement, Sommer 1997, S. 35 - 43.
Wellner Kristin (2003): Entwicklung eines Immobilien-Portfolio-Management-Systems, in:
Pelzl, Wolfgang (Hrsg.): Reihe Immobilienmanagement, Bd. 3, Diss., Norderstedt 2003.
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zur Risikosteuerung
Becker, Martin/ Butz, Patrick (2007): Hedging von Zins- und Währungsrisiken bei Immobilieninvestitionen,
in: Schulte, Karl-Werner/ Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-
Portfoliomanagement, Köln 2007, S. 389 - 405.
Haub, Christoph (2007): Steuerung von Immobilien-Portfolios mit Kennzahlen, in: Schulte,
Karl-Werner/ Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, Köln
2007, S. 223 - 244.
Hellerforth, Michaela (2001): Der Weg zu erfolgreichen Immobilienprojekten durch Risikobegrenzung
und Risikomanagement, Eschborn 2001.
Hommel, Ulrich/ Lehmann, Hanna (2002): Risikomanagement in der Immobilien-
Finanzierung, in: Achleitner, Ann-Kristin/ Schulte, Karl-Werner/ Schäfers, Wolfgang (Hrsg.):
Handbuch Immobilien-Banking, Köln 2002, S. 229 - 253.
Weiterführende Literatur
Deutsches Institut für Interne Revision e.V. (Hrsg.): Grundlagen der Internen Revision.
Dörner, Dietrich (2003): Die Logik des Misslingens - Strategisches Denken in komplexen
Situationen, 5. Aufl., Reinbek 2003.
Institut der Wirtschaftsprüfer e.V. (Hrsg.): IdW Prüfungsstandards.
Strieder, Thomas (2005), DCGK Deutscher Corporate Governance Kodex Praxiskommentar,
Berlin 2005.
© gif Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e.V.
Arbeitskreis Immobilien-Risikomanagement
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