WIE IN IST OUTSOURCING?

IT-OUTSOURCING
WIE IN IST OUTSOURCING?
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Henning Stams, CIO
Mummert Consulting
wobei Vorstände und
Geschäftsführer sich
tendenziell leichter
dafür erwärmen. Bereichs-
und Hauptabteilungsleiter
bleiben
indifferent, und Befragte
unterhalb dieser Ebenen
reagieren leicht säuerlich auf das Auslagern ganzer Arbeitsbereiche
samt Personal.
Outtasking ist eine leichter verdauliche Lösung. Dem
Auslagern einzelner Aufgaben steht – anders als dem Outsourcing
– die Mehrheit der IT-Verantwortlichen positiv
gegenüber, unabhängig von Hierarchiestufe, Unternehmensgröße
oder Branche. Zwar verbirgt sich hinter dem
feinfühlig gewählten Etikett auch Outsourcing, nur eben im
Kleinen, sodass die Skepsis gegenüber den Nebenwirkungen
etwas geringer ist. „Natürlich waren einige Leute beunruhigt,
als wir die Netze ausgelagert haben“, erzählt Otter.
„Aber wir konnten die Netzwerker in Deutschland alle an
anderen Stellen unterbringen.“
STANDARD-SERVICES RAUS,
STRATEGIE BEHALTEN
Was Gerben Otter bei Adidas recht ist, ist Henning Stams billig.
Der CIO des Hamburger Beratungshauses Mummert
Consulting, das traditionell sämtliche IT-Leistungen intern
erbrachte, hat sich ebenfalls gegen ein Total-Outsourcing
entschieden – das indes eine zeitlang durchaus zur Diskussion
stand. Auf der Pro-Seite stehen für Stams die Skaleneffekte
beim Auslagern von IT-Prozessen, die zu geringe-
„Beim Outsourcing liegen die Chancen generell in einer potenziellen
Steigerung der Professionalität und Effizienz der
Prozesse sowie in einer steigenden Flexibilisierung der
Kosten und Leistungen. Im Vordergrund stehen die Skaleneffekte,
wenn man sich für das Auslagern von IT-Prozessen
entscheidet – führen sie zu effektivem Mehrwert, kann das
nur von Vorteil sein. Allerdings gehört der komplette Bereich
der IT-Strategie aus meiner Sicht in die eigenen vier Wände.
Die Zielbestimmung und die Taktik, wie diese Ziele zu erreichen
sind, sollte das Unternehmen selbst definieren.“
ren Kosten führen. Übersetzt: Ein Dienstleister, der dieselbe
Leistung für mehrere Kunden erbringt, erzeugt weniger
Fixkosten. Hinter dem Contra steht für Stams – und diese
Ansicht teilen die meisten CIOs – vor allem das Risiko eines
um so größeren Kompetenzverlustes, „je mehr Prozesse
man langfristig aus der Hand gibt“. Bei Mummert spielten
jedoch weitere Überlegungen mit: „Unsere eigenen Prozesse
wiesen noch nicht die notwendige Transparenz auf“, begründet
Stams das eher vorsichtige Herangehen. Transparenz
muss nach seiner Überzeugung gegeben sein, um IT-
Funktionen mit positivem Effekt auslagern zu können.
Stams’ von vielen IT-Managern geteiltes Motto: Nur was
man selbst voll durchschaut, sollte man von anderen erledigen
lassen, sonst gibt es Probleme mit dem Controlling
der eingekauften Leistungen.
Outsourcing-tauglich sind für Stams so genannte „Commodities“,
standardisierte Dienstleistungen, die nicht zur
hauseigenen Wertschöpfungskette gehören. Dagegen gehören
„wichtige Prozesselemente und der komplette Bereich
der IT-Strategie in die eigenen vier Wände. Die Zielbestimmung
und die Taktik, wie diese Ziele zu erreichen sind,
sollte das Unternehmen selbst definieren.“
OUTSOURCING-KLASSIKER:
INFRASTRUKTUR-BETRIEB
Mummert praktiziert heute „selektives Outtasking“ , so der
CIO. Im Netzwerk-Management lässt die Consulting-Firma
den Betrieb des Weitverkehrsnetzes (WAN) und des abgesicherten
virtuellen Privatnetzes (VPN) von Dienstleistern
erledigen. Ausgenommen sind die eigentlichen Security-
Prozesse, betont Stams, denn die Daten einer Consulting-
Firma sind deren wichtigste Wirtschaftsgüter. Die Kontrolle
über deren Sicherheit möchte er nicht aus der Hand geben.
Als nächste Outtasking-Schritte prüft Stams die Beschaffung
und Verwaltung von Endgeräten, vor allem PCs,
sowie diverse „interne Serviceaufgaben“, die noch nicht
abschließend definiert sind.
Netzwerke zählen zu den Klassikern in Sachen Outtasking.
„Infrastrukturservices wie Netzwerkbetreuung finden
Sie bei fast allen Unternehmen ausgelagert“, weiß Peter
Dück, Vice President bei Gartner. Seine Beobachtung deckt
sich mit den Ergebnissen der CIO-Studie: Nur ein Fünftel der
IT-Verantwortlichen kreuzte an, die Pflege von Servern,
Netzwerken oder Desktops nicht nach außen zu geben. Das
ist der geringste Wert innerhalb der vier Gruppen von
Outsourcing-Aufgaben.
DIE WELLE IST IN DEUTSCHLAND
NOCH NICHT LOSGELAUFEN
Bei Management Services wie Helpdesks oder Sicherheitsaufgaben
verweigerten 34 Prozent der Befragten das Outsourcing,
bei der Betreuung von Applikationen wie ERPoder
Office-Software 38 Prozent. Business-Prozesse wie
Lohn- und Gehaltsabrechnungen gaben sogar mehr als die
Hälfte der Befragten nicht in fremde Hände. „Die Welle ist in
Deutschland noch nicht losgelaufen”, sagt Dück. Je komplexer
die Anforderungen werden, desto wahrscheinlicher,
dass die CIOs sie ihrer eigenen Abteilung vorbehalten.
So gibt auch Otter am liebsten nur eng umrissene Aufgaben
ab: Das Wide Area Network läuft unter Equant, VPN
und Remote Access steuert AT&T, die Mainframes wartet
Schlumberger-Sema, Programmierarbeiten übernimmt Infosys
in Indien, und für die Web-Präsenz sorgte bis vor kurzem
Loudcloud, die Firma des Internet-Veteranen Marc Andreesen.
Nach Netscape wollte Andreesen wieder eine eigene
Firma aufbauen, doch nun hat sich EDS seiner Server-
Farmen bemächtigt. Der Outsourcing-Riese pflegt für Adidas
bereits die IT in den USA und Japan sowie SAP-Operatio-
10 ALWAYS ON I AUSGABE 04 I MAI 2003