WIE IN IST OUTSOURCING?

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IT-OUTSOURCING WIE IN IST OUTSOURCING? > FORTSETZUNG VON SEITE 1 Henning Stams, CIO Mummert Consulting wobei Vorstände und Geschäftsführer sich tendenziell leichter dafür erwärmen. Bereichs- und Hauptabteilungsleiter bleiben indifferent, und Befragte unterhalb dieser Ebenen reagieren leicht säuerlich auf das Auslagern ganzer Arbeitsbereiche samt Personal. Outtasking ist eine leichter verdauliche Lösung. Dem Auslagern einzelner Aufgaben steht – anders als dem Outsourcing – die Mehrheit der IT-Verantwortlichen positiv gegenüber, unabhängig von Hierarchiestufe, Unternehmensgröße oder Branche. Zwar verbirgt sich hinter dem feinfühlig gewählten Etikett auch Outsourcing, nur eben im Kleinen, sodass die Skepsis gegenüber den Nebenwirkungen etwas geringer ist. „Natürlich waren einige Leute beunruhigt, als wir die Netze ausgelagert haben“, erzählt Otter. „Aber wir konnten die Netzwerker in Deutschland alle an anderen Stellen unterbringen.“ STANDARD-SERVICES RAUS, STRATEGIE BEHALTEN Was Gerben Otter bei Adidas recht ist, ist Henning Stams billig. Der CIO des Hamburger Beratungshauses Mummert Consulting, das traditionell sämtliche IT-Leistungen intern erbrachte, hat sich ebenfalls gegen ein Total-Outsourcing entschieden – das indes eine zeitlang durchaus zur Diskussion stand. Auf der Pro-Seite stehen für Stams die Skaleneffekte beim Auslagern von IT-Prozessen, die zu geringe- „Beim Outsourcing liegen die Chancen generell in einer potenziellen Steigerung der Professionalität und Effizienz der Prozesse sowie in einer steigenden Flexibilisierung der Kosten und Leistungen. Im Vordergrund stehen die Skaleneffekte, wenn man sich für das Auslagern von IT-Prozessen entscheidet – führen sie zu effektivem Mehrwert, kann das nur von Vorteil sein. Allerdings gehört der komplette Bereich der IT-Strategie aus meiner Sicht in die eigenen vier Wände. Die Zielbestimmung und die Taktik, wie diese Ziele zu erreichen sind, sollte das Unternehmen selbst definieren.“ ren Kosten führen. Übersetzt: Ein Dienstleister, der dieselbe Leistung für mehrere Kunden erbringt, erzeugt weniger Fixkosten. Hinter dem Contra steht für Stams – und diese Ansicht teilen die meisten CIOs – vor allem das Risiko eines um so größeren Kompetenzverlustes, „je mehr Prozesse man langfristig aus der Hand gibt“. Bei Mummert spielten jedoch weitere Überlegungen mit: „Unsere eigenen Prozesse wiesen noch nicht die notwendige Transparenz auf“, begründet Stams das eher vorsichtige Herangehen. Transparenz muss nach seiner Überzeugung gegeben sein, um IT- Funktionen mit positivem Effekt auslagern zu können. Stams’ von vielen IT-Managern geteiltes Motto: Nur was man selbst voll durchschaut, sollte man von anderen erledigen lassen, sonst gibt es Probleme mit dem Controlling der eingekauften Leistungen. Outsourcing-tauglich sind für Stams so genannte „Commodities“, standardisierte Dienstleistungen, die nicht zur hauseigenen Wertschöpfungskette gehören. Dagegen gehören „wichtige Prozesselemente und der komplette Bereich der IT-Strategie in die eigenen vier Wände. Die Zielbestimmung und die Taktik, wie diese Ziele zu erreichen sind, sollte das Unternehmen selbst definieren.“ OUTSOURCING-KLASSIKER: INFRASTRUKTUR-BETRIEB Mummert praktiziert heute „selektives Outtasking“ , so der CIO. Im Netzwerk-Management lässt die Consulting-Firma den Betrieb des Weitverkehrsnetzes (WAN) und des abgesicherten virtuellen Privatnetzes (VPN) von Dienstleistern erledigen. Ausgenommen sind die eigentlichen Security- Prozesse, betont Stams, denn die Daten einer Consulting- Firma sind deren wichtigste Wirtschaftsgüter. Die Kontrolle über deren Sicherheit möchte er nicht aus der Hand geben. Als nächste Outtasking-Schritte prüft Stams die Beschaffung und Verwaltung von Endgeräten, vor allem PCs, sowie diverse „interne Serviceaufgaben“, die noch nicht abschließend definiert sind. Netzwerke zählen zu den Klassikern in Sachen Outtasking. „Infrastrukturservices wie Netzwerkbetreuung finden Sie bei fast allen Unternehmen ausgelagert“, weiß Peter Dück, Vice President bei Gartner. Seine Beobachtung deckt sich mit den Ergebnissen der CIO-Studie: Nur ein Fünftel der IT-Verantwortlichen kreuzte an, die Pflege von Servern, Netzwerken oder Desktops nicht nach außen zu geben. Das ist der geringste Wert innerhalb der vier Gruppen von Outsourcing-Aufgaben. DIE WELLE IST IN DEUTSCHLAND NOCH NICHT LOSGELAUFEN Bei Management Services wie Helpdesks oder Sicherheitsaufgaben verweigerten 34 Prozent der Befragten das Outsourcing, bei der Betreuung von Applikationen wie ERPoder Office-Software 38 Prozent. Business-Prozesse wie Lohn- und Gehaltsabrechnungen gaben sogar mehr als die Hälfte der Befragten nicht in fremde Hände. „Die Welle ist in Deutschland noch nicht losgelaufen”, sagt Dück. Je komplexer die Anforderungen werden, desto wahrscheinlicher, dass die CIOs sie ihrer eigenen Abteilung vorbehalten. So gibt auch Otter am liebsten nur eng umrissene Aufgaben ab: Das Wide Area Network läuft unter Equant, VPN und Remote Access steuert AT&T, die Mainframes wartet Schlumberger-Sema, Programmierarbeiten übernimmt Infosys in Indien, und für die Web-Präsenz sorgte bis vor kurzem Loudcloud, die Firma des Internet-Veteranen Marc Andreesen. Nach Netscape wollte Andreesen wieder eine eigene Firma aufbauen, doch nun hat sich EDS seiner Server- Farmen bemächtigt. Der Outsourcing-Riese pflegt für Adidas bereits die IT in den USA und Japan sowie SAP-Operatio- 10 ALWAYS ON I AUSGABE 04 I MAI 2003
nen in der Zentrale. „Wir betreiben zwar selektives Outsourcing”, sagt Otter, „aber wir landen doch oft bei EDS“. In Abhängigkeit gerät er deswegen nicht. Verfehlt EDS oder einer der anderen Dienstleister den versprochenen Service Level, kann Otter den Vertrag nachbessern, ohne dabei dem Dienste-Dealer ausgeliefert zu sein. So hat der Adidas-CIO zum Beispiel Teile der SAP-Betreuung von EDS wieder eingefangen und jüngst auch den Helpdesk wieder eingegliedert. Diesen Bereich hatte der Sportartikelhersteller vor drei Jahren ausgelagert, also vor Otters Eintritt in das Unternehmen. Seit 2001 beantworten wieder eigene IT- Mitarbeiter die Fragen der Anwender. Adidas kann sich diesen Service leisten, weil die IT nicht unter Spardruck leidet. Outsourcing betreibe man nicht primär, um Kosten zu reduzieren, erklärt Otter. „Für wen das die Hauptmotivation ist, der wird bei höheren Kosten enden.” Eine These, die Berater Dück bestätigt: Outsourcing eigne sich, um die IT zu professionalisieren, um zu standardisieren, die Kosten gerechter zu verteilen oder IT-Abteilungen umzustrukturieren – aber nicht zum Sparen. „Wir sträuben uns, hier Einsparpotenzial zu sehen“, sagt der Vice President von Gartner, wo sich eine ganze Consulting- Truppe darauf spezialisiert hat, Unternehmen und Anbieter bei der Gestaltung einer Outsourcing-Beziehung zu beraten. ES GEHT NICHT NUR UMS SPAREN: SERVICE-LEVELS MÜSSEN STIMMEN Die Hypothese von Dück und Otter lautet: Wer Outsourcing zum Geldsparen betreibt, bei dem muss der Dienstleister die Leistung reduzieren – denn nur durch Skaleneffekte oder Erfahrung kann kein Outsourcing-Anbieter wirklich billiger sein als eine große und gut sortierte IT-Abteilung. Ergo müssten die Sparer unter den CIOs mit ihren Dienstleistern unzufriedener sein als diejenigen, die Outsourcing nicht zur Kostenreduzierung einsetzen. Sind sie aber nicht, ganz im Gegenteil: Wer in der Umfrage angekreuzt hat, dass er durch Outsourcing sparen will, der ist zufrieden mit seinen Dienstleistern. Erklären lässt sich dieses Phänomen dadurch, dass die Sparer unter den Outsourcing-Auftraggebern genau wissen, was sie von ihren Dienstleistern erwarten. Das hilft beiden ALWAYS ON I AUSGABE 04 I MAI 2003 Seiten und führt zu höheren Werten auf der Zufriedenheitsskala. Stein Tumert, Head of Special Services, beschreibt, was Adidas von seinen Partnern erwartet: „Ganz oben auf der Prioritätenliste steht bei unseren Outsourcing- Projekten die Globalisierung der IT“, so der Norweger. Es Jonglieren bei Adidas die IT-Bälle: Stein Tumert, Head of Special Services, Gerben Otter, CIO, und Marc van der Heijden, Global Contract Manager (Bild links, v.l.n.r.) „Die Globalisierung der IT steht bei unseren Outsourcing-Projekten ganz oben in der Prioritätenliste“, betont der Norweger Tumert. Und Gerben Otter stellt fest: „Bei einem Unternehmen wie Adidas, das sich schnell wandelt, gehört die IT eng an das Geschäft angebunden.“ folgt die Steigerung der Kompetenz, und erst an dritter Stelle steht die Kostenreduzierung. Weiter unten auf der Liste findet sich schließlich die Nutzung von Skaleneffekten. Je größer ein Unternehmen, desto größer auch die Bereitschaft, die gesamte IT inklusive Rechenzentren und Personal auszulagern. Das hat die Meta Group bei einer Befragung von gut 600 Unternehmen herausgefunden. Der Vertragsabschluss zwischen Deutscher Bank und IBM im Januar bestätigt die Aussage dieser Studie, wonach die AKZEPTANZ GEGENÜBER DEM AUSLAGERN OUTSOURCING OUTTASKING positiv 29,0 % Basis: 310 Antworten indifferent 39,0% keine Angabe 1,4% negativ 30,6% positiv 60,0 % Outsourcing-Ausgaben in Deutschland dieses Jahr auf knapp zwölf Milliarden Euro anwachsen werden. Allein 2,5 Milliarden erhält IBM in den nächsten zehn Jahren, um die Rechenzentren und Assets der Bank zu pflegen. Auch Herkules, das große Outsourcing-Projekt der Bundeswehr mit einem Volumen von 5,9 Milliarden Euro, wäre ein Beleg für IT-OUTSOURCING Fotos: Thomas Riese DIE NOMENKLATUR ENTSCHEIDET: Outsourcing bewerten die 310 Teilnehmer unserer Umfrage grundsätzlich negativer als Outtasking, also das selektive Auslagern einzelner Aufgaben. keine Angabe 0,7% negativ 13,2% indifferent 13,2% Quelle: CIO Magazin 11
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