HR-RepoRt 2012/2013 ScHweRpunkt MitaRbeiteRbindung - Hays AG

AutorenProf. Dr. Jutta Rump, Silke Eilers (IBE)Frank Schabel, Kathrin Möckel (Hays)Klaus BreitschopfVorstandsvorsitzenderder Hays AGProf. Dr. Jutta RumpDirektorin des Instituts für Beschäftigungund Employability IBEVORwoRTINHALTNach dem enormen Erfolg des „HR-Reports 2011“ sahen wir mitSpannung den Ergebnissen der diesjährigen Entscheiderbefragungentgegen. Bereits die deutlich angestiegene Teilnehmerzahl sprichtdafür, dass der „HR-Report 2012/2013“, den IBE und Hays gemeinsamherausgeben, inzwischen zu einem renommierten Gradmesser für dieVeränderungen in der Arbeitswelt und der HR-Themen geworden ist.Der große Zuspruch zeigt auch, dass der HR-Bereich sich langsamals strategischer Partner im Unternehmen etabliert. Dies ist insbesonderevor dem Hintergrund steigender Fachkräfteengpässe im Zusammenhangmit dem demografischen Wandel eine wichtige Entwicklung. Diesergroße gesellschaftliche Trend ist es auch – dies zeigen die Ergebnissedes „HR-Reports 2012/2013“ –, der die Verantwortlichen in den Unternehmenneben den technologisch-ökonomischen Entwicklungen unddem Streben nach Nachhaltigkeit am meisten umtreibt.Aufgrund der hohen Relevanz dieser gesellschaftlichen Trendsfür unsere Arbeitswelt haben wir in diesem Jahr daher das Thema„Mitarbeiterbindung“ in den Fokus unserer Betrachtungen gerückt.Dies stellt eine konsequente Fortsetzung der Vorjahresbetrachtung dar,in der es um die „Mitarbeitergewinnung“ ging. Denn vor dem Hintergrundeiner zunehmend schwieriger werdenden Mitarbeitergewinnungund der ebenfalls im „HR-Report 2012/2013“ identifizierten Probleme,qualifizierte Kräfte zu finden, liegt es auf der Hand, dass jedes Unternehmengut daran tut, diese Kräfte – wenn sie denn „an Bord“ sind –auch dauerhaft zu binden.Vergleicht man den „HR-Report 2012/2013“ mit der Untersuchung desvergangenen Jahres, wird vor allem eines deutlich: Das Bewusstseinfür den Veränderungsdruck und das Wissen um die erfolgskritischenMaßnahmen bei den Unternehmensverantwortlichen ist auf einemguten Weg!In diesem Sinne wünschen wir Ihnen spannende Erkenntnisse undeine anregende Lektüre. Für Rückfragen stehen Ihnen IBE und Haysjederzeit gern zur Verfügung.Prof. Dr. Jutta Rump, Klaus BreitschopfManagement Summary 3Kapitel 1Hintergrund und Methodik 41.1 Hintergrund undAufbau der Studie 41.2 Methodik und Statistik 5Kapitel 2Wichtigste HR-Themen 6Kapitel 3Relevante Trends 73.1 Grundsätzliches 73.2 Die Trends im Detail 73.3 ZusammenfassendeBewertungen 10Kapitel 4Erfolgskritische Handlungsfelder 114.1 Förderung der lebenslangenBeschäftigungsfähigkeit 124.2 Mitarbeitergewinnung 144.3 Führung 164.4 Work-Life-Balance 174.5 Frauenförderung 174.6 ZusammenfassendeBewertungen 19Kapitel 5Schwerpunktthema Mitarbeiterbindung/EmployerBranding 20Kapitel 6Sieben Thesen 232 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

KAPITEL 1HINTERGRUND UND METHODIK1.1 Hintergrund und Aufbau der StudieDer HR-Report 2012/2013 setzt die Untersuchungsreihe fort, dieHays in Kooperation mit dem Institut für Beschäftigung undEmployability IBE seit 2011 durchführt. Für den HR-Reportwerden jährlich sechs Handlungsfelder auf Basis einer umfassendenempirischen Umfrage betrachtet, eines davon alsSchwerpunktthema. Nach der Mitarbeitergewinnungim Jahr 2011 ist dies nun die Mitarbeiterbindung: In Zeiteneines zunehmenden Fachkräfteengpasses hat nicht nur dieGewinnung qualifizierter Arbeitskräfte eine hohe Relevanz,sondern auch die Frage, wie sie an Unternehmen gebundenwerden. Neu hinzugekommen ist im Vergleich zu 2011 dasHandlungsfeld Frauenförderung, da dies einen immer größerenStellenwert in Unternehmen einnimmt. Weg gefallen isthingegen der Aspekt „Outsourcing/Insourcing“, der im „HR-Report 2011“ nicht als zentrale Fragestellung bestätigt wurde.Durch die jährliche Kontinuität in den abgefragten Handlungsfeldernbietet der HR-Report eine Zeitreihenbetrachtung.Er sensibilisiert dafür, wie sich die HR-Themen in Organisationenverändern bzw. neu bewertet werden.Abbildung 1Bezugsrahmen der Langzeitbetrachtung der „HR-Reports“Demografischer Wandel/gesellschaftlicher WertewandelFörderung derBeschäftigungsfähigkeitein Leben langGlobalisierungFührungMitarbeitergewinnungTechnologisch-ökonomischeEntwicklungenNachhaltigkeitFrauenförderungMitarbeiterbindung/Employer BrandingWissens- undInnovationsgesellschaftWork-Life-BalanceGeschlechter- undRollenverhältnisDer HR-Report 2012/2013 umfasst die folgenden Bereiche:Nach den allgemeinen Angaben zu Methodik und Statistikzeigt Kapitel 2 auf, welche der zur Auswahl gestelltenHR-Themen für die befragten betrieblichen Entscheiderim Jahr 2012 die zentralen sind. Kapitel 3 widmet sich denin Abbildung 1 dargestellten Trends und deren aktuellerGewichtung aus Sicht der Befragten. Anschließenderfolgt eine detaillierte Auswertung der Untersuchungmit Bezug zu den einzelnen erfolgskritischen Handlungsfeldernin Kapitel 4 sowie die Analyse des Schwerpunktthemas„Mitarbeiterbindung“ in Kapitel 5. Kapitel 6schließlich zieht in sieben Thesen ein Gesamtfazit.4 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

1.2 Methodik und Statistik714 Entscheider, und damit nahezu doppelt so viele wieim Vorjahr, nahmen an der diesjährigen Online-Befragungteil. Im Gegensatz zum Vorjahr stammen die Befragtennicht ausschließlich aus Deutschland (60 %), sondern auchaus der Schweiz (25 %), aus Österreich (13 %) und aus sonstigenLändern (2 %). Etwas mehr als die Hälfte der Entscheidergeben an, ihr Unternehmen sei dem Dienstleistungsbereichzuzurechnen (53 %), 32 % antworten aus Sicht von Industrieunternehmenund 15 % vertreten den Öffentlichen Bereich.57 % der Entscheider stammen aus mittelständischenUnternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern, 43 %aus Großunternehmen.Unter den Befragten finden sich überwiegend Ange -hörige der Unternehmensleitung oder Führungskräfte,wie Abbildung 2 verdeutlicht.Abbildung 2Position der befragten Entscheider im UnternehmenAlle Angaben in Prozent und gerundet2712626UnternehmensleitungFührungskraft HR-BereichFührungskraft in einer FachabteilungMitarbeiter der Personalabteilungohne FührungsverantwortungMitarbeiter in einer Fachabteilungohne Führungsverantwortung30Basis: N = 714 BefragteAufgrund der steigenden Bedeutung des Themas Diversityverweisen wir noch auf weitere Kriterien: Die Teilnehmer derBefragung sind überwiegend männlich (65 %) und hauptsächlichim Alter zwischen 40 und 49 Jahren (39 %) bzw. 50und 59 Jahren (32 %). Jüngere Befragte bis 39 Jahre beteiligtensich zu 23 % an der Umfrage, weitere 6 % sind älter als60 Jahre.Die nachfolgende Auswertung der Ergebnisse beziehtsich meist auf alle 714 Befragten. Bei signifikanten Unterschiedenzwischen Unternehmensgrößen, Branchen, demSitz des Unternehmens sowie der Position der Befragtengeht der Bericht dezidiert auf diese ein. Zudem gleichter die diesjährigen mit den Ergebnissen des „HR-Reports2011“ ab.HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 5

KAPITEL 2wichtigste HR-ThemenWie im Vorjahr wurden die betrieblichen Entscheiderbefragt, welchen HR-Themen sie die höchste Relevanzeinräumen. Dabei zeigen sich im Vergleich zu 2011 sowohlgleichbleibende Tendenzen als auch einige Veränderungenin der Gewichtung (Abbildung 3).Auf den Spitzenplatz aufgerückt ist im Jahr 2012 die Förderungeiner nachhaltigen Unternehmenskultur. Weiterhineine hohe Bedeutung nehmen die Stärkung und der Ausbauder Führung im Unternehmen sowie die Bindung der bestehendenMitarbeiter ein, wenngleich das Thema Führungetwas an Bedeutung eingebüßt hat.Neue Vergütungsmodelle haben wie schon 2011 eine geringeRelevanz. Als wichtigere HR-Themen gegenüber 2011 werdendie Etablierung einer Work-Life-Balance und die Flexibilisierungvon Arbeitsstrukturen angesehen. Auch das Talentmanagementist 2012 für nahezu ein Viertel der Befragtenein wichtiges Thema.Vergleicht man die Ergebnisse nach Unternehmensgrößen,so zeigen sich in den meisten Feldern hohe Übereinstimmungen.Allerdings nimmt das Thema Mitarbeiterbindung in denmittelständischen Unternehmen eine größere Bedeutungein als in Großunternehmen, die stärker auf Talent managementsetzen. Im Ländervergleich scheint in Deutschlanddie Relevanz der Förderung der Beschäftigungsfähigkeitsowie der Steuerung des demografischen Wandels sehrviel stärker verankert zu sein als in Österreich und in derSchweiz. Ausgeprägter als Deutsche und Schweizer engagierensich die österreichischen Unternehmen in den ThemenfeldernGewinnung und Bindung von Mitarbeitern sowieTalentmanagement. Branchenspezifische Besonderheitenlassen sich in dieser Fragestellung nicht ausmachen.Differenziert man nach der Position der Befragten, so sinderwartungsgemäß die Führungskräfte aus dem HR-Bereichbesonders sensibilisiert für die Thematik der Stärkung unddes Ausbaus der Führung im Unternehmen.Abbildung 3Welche drei der nachfolgenden HR-Themen/Handlungsfelder sind in Ihren Augen die wichtigsten?Eine nachhaltige UnternehmenskulturfördernDie bestehendenMitarbeiter bindenDie Führungim Unternehmen stärkenund ausbauenDie Beschäftigungsfähigkeit39der Mitarbeiter fördern 42394346464850Alle Angaben in Prozent und gerundetEine Work-Life-Balancefür Mitarbeiter etablieren 2731Neue Mitarbeiter gewinnenEin umfassendes Talentmanagementetablieren 18242432Die Arbeitsstrukturenflexibilisieren 1420Die demografischeEntwicklung steuernNeue Vergütungs-6modelle aufsetzen 716272012 2011Basis: N (2012) = 714 BefragteN (2011) = 439 Befragte6 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Kapitel 3Relevante Trends3.1 GrundsätzlichesAuch 2012 stehen die folgenden sechs Trends imFokus, die wir in Bezug zur Unternehmens- undPersonalpolitik als besonders relevant erachten.• Demografischer Wandel/gesellschaftlicher Wertewandel• Technologisch-ökonomische Entwicklungen• Wissens- und Innovationsgesellschaft• Globalisierung• Trend zur Nachhaltigkeit• Geschlechter- und Rollenverhältnis3.2 Die Trends im DetailDemografischer Wandel/gesellschaftlicher WertewandelIn Bezug auf den demografischen Wandel ist interessant,wie Entscheider die Alterung der Belegschaft, den sinkendenAnteil von Nachwuchskräften, den Fachkräfteengpassund die Verlängerung der Lebensarbeitszeit einschätzen.Eng damit verbunden ist die Frage nach einer ausgewogenenWork-Life-Balance, die nicht zuletzt auf einem gesellschaftlichenWertewandel basiert. Gerade für die jüngere Genera tionder unter 35-Jährigen ist eine ausgewogene Balance wichtig.Zudem müssen sich Unternehmen mit der zunehmendenWertevielfalt in den Denk- und Handlungsmustern der Generationenauseinandersetzen. Künftig werden sie noch stärkermit „bunten Belegschaften“ in Bezug auf die geografischeund kulturelle Herkunft, aber auch auf Geschlecht undAlter konfrontiert werden. Abbildung 4 zeigt auf, inwieweitdiese Trends bewusster bzw. anders wahrgenommen werdenals noch 2011.HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 7

Kapitel 3 Relevante TrendsAbbildung 4Wie stark beeinflussen die folgenden Trends die Unternehmens- und Personalpolitik in Ihrem Unternehmen?Demografischer Wandel/gesellschaftlicher WertewandelFachkräfteengpassAusgewogene Work-Life-Balance2012Sinkender Anteil von5025 23 2Nachwuchskräften 201146 24 27 3Alterung der BelegschaftZunehmende Wertevielfaltin den Denk- und Handlungsmusternvon Generationen201220112012201120122011201220113360 21 16 256 19 21 458 26 14 240 31 24 544 25 29 250 19 28 343 30 22 527 33 7Alle Angaben in Prozent und gerundetEntwicklung zur „bunten Belegschaft“(personelle und soziale Vielfalt)2012Dieses Item wurde 2011 nicht abgefragt36 30 30 5Verlängerung der Lebensarbeitszeit2012201125 30 40 621 23 49 7Sehr starke/starke Beeinflussung (1 + 2) 3 Wenig/keine Beeinflussung (4 + 5) Keine AngabeBasis: N (2012) = 714 BefragteN (2011) = 439 BefragteWährend die Beeinflussung durch den sinkenden Anteilvon Nachwuchskräften und den Fachkräftemangel nahezuunverändert eingeschätzt wird, steigt die Bedeutung einerausgewogenen Work-Life-Balance. Waren es 2011 noch 40 %der Befragten, die eine starke bzw. sehr starke Beeinflussungfeststellten, sind es 2012 bereits 58 %. Ebenso sinddie Entscheider in diesem Jahr sensibler für die zunehmendeWertevielfalt in den Denk- und Handlungsmustern vonGenerationen (33 % sahen hier 2011 eine starke oder sehrstarke Beeinflussung, im Vergleich zu 43 % im Jahr 2012),und auch für den in diesem Jahr neu aufgenommenenTrend der Entwicklung zur „bunten Belegschaft“ findet sicheine Zustimmung von 36 %.Wie schon 2011 zeigt sich in Großunternehmen ein deutlichstärkeres Bewusstsein über nahezu alle Trends hinwegals in mittelständischen Unternehmen. Branchenspezifischzeigt sich, dass der Fachkräfteengpass den ÖffentlichenBereich in sehr viel geringerem Maße beschäftigt als Industrie-und Dienstleistungsunternehmen. Die Entscheider ausdem HR-Bereich sowie die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortungscheinen sich mit Themen wie einer ausgewogenenWork-Life-Balance, der Alterung der Belegschaft, derVerlängerung der Lebensarbeitszeit und dem sinkendenAnteil von Nachwuchskräften bereits intensiver auseinandergesetztzu haben als Unternehmensleitung und Führungskräfteaus Fachabteilungen. Bezüglich des Fachkräfteengpassesfällt auf, dass das Bewusstsein der Vertreter vonUnternehmensleitungen für dieses Thema erheblich geringerist als das der übrigen Entscheider.Technologisch-ökonomische EntwicklungenDie technologisch-ökonomischen Entwicklungen beeinflussendie Unternehmens- und Personalpolitik auf sehr vielfältigeWeise. Sie führen zu einer steigenden Mobilisierungund Komplexität von Arbeit sowie beschleunigten Abläufen.Hinzu kommt, dass Unternehmen in Anbetracht stetig steigenderKundenansprüche, instabiler Märkte und einer hohenglobalen Vernetzungsdichte ständig innovative undpassgenaue Lösungen präsentieren müssen. Dies führt zueinem Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz.Nicht zuletzt stellt die zunehmende Internationalisierungvon Prozessen Unternehmen vor Herausforderungen. DieEntscheider stellen bei all diesen Trends im Zusammenhangmit technologisch-ökonomischen Entwicklungen eine stärkereBeeinflussung im Vergleich zum Vorjahr fest, wieAbbildung 5 veranschaulicht.Es fällt auf, dass die österreichischen und – in etwasgeringerem Umfang – auch die Schweizer Befragten sehrviel intensiver als ihre deutschen Kollegen die zunehmendeMobilisierung von Arbeit sowie die globale Vernetzungsdichtewahrnehmen. Hinzu kommt eine deutlich höhere Zustimmungsquoteaus Österreich im Hinblick auf die steigen-8 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Abbildung 5Wie stark beeinflussen die folgenden Trends die Unternehmens- und Personalpolitik in Ihrem Unternehmen?Technologisch/ökonomische EntwicklungenSteigende Komplexität der ArbeitZunehmende Beschleunigungvon AbläufenSteigende Ansprüchebei den KundenStandardisierung von Prozessen2012201120122011201220112012201179 15 6 173 18 8 277 15 7 161 21 15 374 18 7 166 22 8 465 23 10 261 23 12 4Alle Angaben in Prozent und gerundetZunehmende Mobilisierungvon Arbeit2012201152 27 19 243 26 29 3Instabilitäten von Märkten2012201148 23 24 636 25 30 10Globale Vernetzungsdichte2012201147 22 27 440 17 33 11Sehr starke/starke Beeinflussung (1 + 2) 3 Wenig/keine Beeinflussung (4 + 5) Keine AngabeBasis: N (2012) = 714 BefragteN (2011) = 439 Befragtede Komplexität der Arbeit. Signifikante Unterschiedelassen sich in Abhängigkeit von der Branche feststellen:So wird erwartungs gemäß in Industrieunternehmen einesehr viel stärkere Beeinflussung durch die globale Vernetzungsdichteund die Instabilität von Märkten erkanntals im Dienstleistungsbereich oder im öffent lichenSektor.NachhaltigkeitNachhaltigkeit wird zunehmend weiter gefasst als „nur“im Kontext von Umweltschutz und Energieeffizienz. Vielmehrstehen immer stärker eine nachhaltige Personalarbeit,Führung und Unternehmenspolitik im Fokus. Dies zeigt sichauch in den Ergebnissen des HR-Reports 2012/2013: ImVergleich zum Vorjahr ist gerade für eine Nachhaltigkeitin der Personalarbeit eine Steigerung im Bewusstsein derEntscheider zu erkennen: Waren es 2011 noch 60 %, diehierdurch eine starke bzw. sehr starke Beeinflussungwahrnahmen, so sind es 2012 bereits 65 %. Dies gilt vorallem für Befragte aus Deutschland, gleichermaßen inmittelständischen und großen Unternehmen. Die Nachhaltigkeitin der Führung wiederum ist dem Mittelstandbesonders wichtig. Besonders ausgeprägt scheint dasBewusstsein für die Notwendigkeit der Nachhaltigkeitin Personalarbeit, Unternehmenspolitik und Führung inden Unternehmensleitungen sowie bei den Führungskräftenaus dem HR-Bereich zu sein.Geschlechter- und RollenverständnisDas Geschlechter- und Rollenverständnis wandelt sichseit einiger Zeit. Durch die immer stärker stattfindendeAngleichung der Erwerbsmuster von Männern und Frauenmüssen sich Unternehmen mit Patchwork-Biografien,z.B. durch Elternzeiten oder temporäre Teilzeitbeschäftigungen,auseinandersetzen.Eine weitere Folge ist der zunehmende Anteil von Frauenin Fach- und Führungspositionen. Trotz vielfältiger Diskussionenin der Öffent lichkeit nehmen die befragten Entscheiderhier im Vergleich zu 2011 kaum Veränderungen inder Beeinflussung der Unternehmens- und Personalpolitikwahr. Wie im Vorjahr wurde dem Geschlechter- und Rollenverständnisvon allen zur Auswahl stehenden gesellschaftlichenTrends der geringste Einfluss auf die Unternehmens-und Personal politik zugesprochen. Abbildung 6 gibteinen Überblick.Ein signifikant unterschiedliches Antwortverhalten zeigtsich auf der Länderebene. So sehen die deutschen Befragteneine um ein Vielfaches stärkere Beeinflussung als ihreKollegen aus der Schweiz und aus Österreich. Dies betrifftinsbesondere den zunehmenden Anteil von Frauen inFach- und Führungspositionen. Ebenso ist zu erkennen,dass die Veränderung des Geschlechterrollenverständnissessowie die Zunahme weiblicher Fach- und FührungskräfteHR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 9

Kapitel 3 Relevante Trendsvor allem ein Thema der Großunternehmen sowie desöffentlichen Sektors ist. Dies war bereits im Vorjahr zuerkennen. Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung undFührungskräfte aus dem HR-Bereich zeigen sich deutlichsensibler für die Trends rund um veränderte GeschlechtsundRollenmuster als die Unternehmensleitung und insbesondereFührungskräfte aus Fachabteilungen.Abbildung 6Wie stark beeinflussen die folgenden Trends die Unternehmens- und Personalpolitik in Ihrem Unternehmen?Geschlechter- und RollenverständnisZunehmender Anteil 201237 27 32 4von Frauen in2011Führungspositionen 34 24 36 6Zunehmender Anteil 201233 29 35 4von Frauen in2011Fachpositionen 34 24 37 5Veränderung des 201229 31 36 4Geschlechterrollenverständnisses30 24 4120116Umgang mitErwerbsbiografienmit Brüchen201220 29 38 14Dieses Item wurde 2011 nicht abgefragtUmgang mit 201210 33 42 14Erwerbsbiografien2011ohne Brüche 13 27 49 10Alle Angaben in Prozent und gerundetSehr starke/starke Beeinflussung (1 + 2) 3 Wenig/keine Beeinflussung (4 + 5) Keine AngabeBasis: N (2012) = 714 BefragteN (2011) = 439 Befragte3.3 Zusammenfassende BewertungenWie schon 2011 sind der demografische Wandel, die technologischökonomischenEntwicklungen sowie Nachhaltigkeit die Trends, die nachAnsicht der Entscheider den stärksten Einfluss auf die UnternehmensundPersonalpolitik ausüben.Veränderte Geschlechter- und Rollenmuster hingegenerhalten nur etwa die Hälfte der Zustimmungswerte deranderen Trends. Die meisten Trends werden von denHR-Führungskräften und „normalen“ Mitarbeitern intensiverwahrgenommen als von der Unternehmensleitung und denFührungskräften aus den Fachabteilungen. Nachhaltigkeitund die Veränderung von Geschlechts- und Rollenmusternsind Fragestellungen, die vor allem deutsche Unternehmenbeschäftigen, während in Österreich die technologisch-ökonomischenEntwicklungen im Fokus stehen. Für SchweizerEntscheider sind der sinkende Anteil an Nachwuchskräftenund der Fachkräfteengpass die wichtigsten Trends. Nahezualle aufgeführten Trends werden in Großunternehmen stärkerthematisiert als in mittelständischen Betrieben. EineAusnahme bilden die Forderung nach Nachhaltigkeit inder Führung und die Notwendigkeit innovativer, pass -genauer Lösungen, insbesondere vor dem Hintergrundsteigender Kundenansprüche. Im Industriesektor und imDienstleistungsbereich spielen der demografische Wandelund der gesellschaftliche Wertewandel, insbesondere aberauch Themenstellungen im Zusammenhang mit Globalisierungund Internationalisierung, eine sehr viel größere Rolleals im öffentlichen Sektor. Kaum Unterschiede hingegen zeigensich branchen bezogen, wenn es um die Beschleu nigungvon Abläufen, die Komplexität von Arbeit und den Bedeutungszuwachsvon Wissen und Kompetenz, aber auch umnachhaltige Unternehmenspolitik, Führung und Personalarbeitgeht. Klar „die Nase vorn“ hat der öffentliche Sektorwie bereits in der Vorjahresstudie im Hinblick auf die Veränderungenim Geschlechter- und Rollenverständnis.10 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Kapitel 4ErfolgskritischeHandlungsfelderAuch im Jahr 2012 stehen erfolgskritischeHandlungs felder einerzukunfts orientierten UnternehmensundPersonalpolitik im Fokus.Diese sind:• Förderung der lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit• Mitarbeitergewinnung• Führung• Work-Life-Balance• Frauenförderung sowie• Mitarbeiterbindung/Employer Branding(Schwerpunktthema in Kapitel 5)HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 11

Kapitel 4 Erfolgskritische Handlungsfelder4.1 Förderung der lebenslangen BeschäftigungsfähigkeitBeschäftigungsfähigkeit im Unternehmen umfasst eineVielzahl von Einzelmaßnahmen. „In Bewegung bleiben, ohnedie Balance zu verlieren“ ist mittlerweile ihr Motto. Dabeispielen eine regelmäßige Leistungs- und Potenzialbeurteilungebenso eine Rolle wie eine langfristige Karriereplanung.„In Bewegung“ bleiben Beschäftigte vor allem durch Tätigkeitswechselund Erweiterungen ihres Tätigkeitsfeldes. Balanceüber ein längeres Erwerbsleben hinweg erhalten siedurch flexible Arbeitsmodelle sowie Maßnahmen zur Gesundheitsförderungund zur Vereinbarkeit von Berufund Privatleben.Der Vergleich zu den Ergebnissen aus 2011 zeigt, dass derSicherstellung einer Balance eine steigende Bedeutung zukommt.Gleiches gilt für die langfristige Karriereplanung imZuge alternder Belegschaften. Die reine Konzentration aufFort- und Weiterbildung weicht einer breiteren Streuung vonAktivitäten, um Mitarbeiter fit und leistungsfähig zu halten.Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung auf.Das „In Balance-Halten“ wird in Betrieben aus demöffent lichen Sektor deutlich wichtiger eingestuft alsim Industrie- und Dienstleistungsbereich, in denen dasThema „in Bewegung bleiben“ ein stärkeres Gewicht hat.In Deutschland, Österreich und der Schweiz gleichermaßenscheint das Thema der Sicherung der lebenslangenBeschäftigungs fähigkeit „angekommen“ und verankertzu sein. Ebenso lassen sich keine erheblichen Unterschiedein der Einschätzung zwischen mittelständischen undgroßen Unternehmen feststellen.Doch welche Maßnahmen, um Beschäftigte fit und leistungsfähigzu halten, werden tatsächlich umgesetzt?Zwar stehen die regelmäßige Fort- und Weiterbildungmit 84 % der Nennungen und die regelmäßige LeistungsundPotenzialbeurteilung mit 76 % an der Spitze derNennungen, doch es zeigt sich, dass auch 76 % derUnternehmen auf flexible Arbeits modelle setzen undweit mehr als die Hälfte Maßnahmen zur Gesunderhaltung/Gesundheitsförderung(62 %), zur Erwei-Abbildung 7Wie wichtig sind die folgenden Instrumente, um Beschäftigte eines Unternehmenslangfristig fit und leistungsfähig zu halten?Lebenslange Fort- und201293 5 2 1Weiterbildung 201196 4 1Maßnahmen zur Vereinbarkeit vonBeruf und LebensphaseFlexible ArbeitsmodelleRegelmäßige Leistungs- undPotenzialbeurteilung20122011201220112012201182 13 3 272 19 8 279 14 5 272 18 8 176 17 6 173 20 6 1Alle Angaben in Prozent und gerundetMaßnahmen zur Gesunderhaltung/GesundheitsförderungErweiterung des TätigkeitsfeldesLangfristige KarriereplanungTätigkeitswechsel2012201120122011201220112012201173 16 8 368 22 9 165 27 7 163 31 5 252 31 13 440 33 23 441 40 17 240 37 21 2Sehr wichtig/wichtig (1 + 2) 3 Weniger wichtig/unwichtig (4 + 5) Keine AngabeBasis: N (2012) = 485 BefragteN (2011) = 342 Befragte12 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Abbildung 8Welche Instrumente setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein?Lebenslange Fort- undWeiterbildungFlexible Arbeitsmodelle 76 9 5 5 5Regelmäßige Leistungs- undPotenzialbeurteilungMaßnahmen zur Gesunderhaltung/GesundheitsförderungErweiterung des Tätigkeitsfeldes 59 17 7 8 8Maßnahmen zur Vereinbarkeit vonBeruf und Lebensphase84 9 2 3 376 10 4 6 462 13 8 11 659 16 6 10 9Tätigkeitswechsel 47 16 8 1811Alle Angaben in Prozent und gerundetLangfristige Karriereplanung 32 21 13 2113Bereits umgesetztIst geplant Wird diskutiert Spielt derzeit keine RolleKeine AngabeBasis: N = 485 Befragteterung des Tätigkeitsfeldes (59 %) sowie zur Vereinbarkeitvon Beruf und Lebensphase (59%) anbieten. Dabei ist dasAngebot in Großunternehmen erwartungsgemäß etwasbreiter als in mittelständischen Betrieben. Im öffentlichenSektor stehen flexible Arbeitsmodelle sowie Maßnahmenzur Gesundheitsförderung und zur Vereinbarkeit von Berufund Lebens phase stärker im Fokus.HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 13

Kapitel 4 Erfolgskritische Handlungsfelder4.2 MitarbeitergewinnungFast 66 % der Entscheider geben an, dass ihr Unternehmenderzeit neue Mitarbeiter einstellt, 13 % planen künftigeNeueinstellungen, d.h., die Mitarbeitergewinnung nimmtweiterhin einen hohen Stellenwert ein.Mit steigender Tendenz gesucht werden wie im Vorjahrinsbesondere Fachkräfte (79 %), Hochschulabsolventen(70 %) und Experten (55 %). Dies zeigt den weiterhinhohen Bedarf an qualifizierten Kräften. Drastisch erhöhthat sich der Anteil derje nigen, die angeben, große bzw. sehrgroße Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Führungskräften(27 % 2011 im Vergleich zu 56 % 2012), Fachkräften(39 % 2011 im Vergleich zu 66 % 2012) sowieExperten (39 % 2011 im Vergleich zu 73 % 2012) zuhaben. Vor allem Großunternehmen aus der Industrieklagen über zunehmende Probleme bei der Rekrutierungvon Experten.In Deutschland ist der Bedarf im Vertriebsbereich mit40 % der Nennungen am höchsten. In Österreich mangeltes offensichtlich vor allem an IT-/EDV-Fachleuten (53 %).Die Befragten aus der Schweiz schließlich beklagen –wie ihre deutschen Kollegen – einen sehr viel höherenMangel an qualifizierten Vertriebsmitarbeitern (63 %).Ebenfalls differenziert ist das Antwortverhalten in Bezugauf die Unternehmensgröße: So haben Großunternehmeneinen höheren Bedarf an Fachkräften für IT/EDV, Vertriebsowie Forschung/Entwicklung/Konstruktion. Erwartungsgemäßzeigen sich auch Branchenspezifika: Der Industriesektorhat den größten Bedarf in den Bereichen Forschung/Entwicklung/Konstruktion, Produktion/Fertigung und Vertrieb,während Dienstleister vor allem nach Fachkräften imBereich IT/EDV und Vertrieb suchen. Im öffentlichen Sektorwird vor allem nach qualifiziertem Personal für Verwaltungund Organisation sowie den IT-/EDV-Bereich gesucht.Die bevorzugten Rekrutierungswege haben sich im Vergleichzur Studie aus dem Jahr 2011 noch einmal stärker inRichtung der neuen Medien entwickelt, wie die folgendeAbbildung zeigt.Abbildung 9Welche Rekrutierungswege und -methoden nutzen Sie? (Mehrfachnennungen möglich)Jobportale im InternetRekrutierung durchMitarbeiterempfehlungenEigene Karrierewebsite(Stellen-) Anzeigenin Printmedien5253606161677684Alle Angaben in Prozent und gerundetUnterstützung durchPersonaldienstleister3957Präsenz aufKongressen/Tagungen3135Präsenz aufSocial-Media-Plattformen30352012 2011Basis: N (2012) = 559 BefragteN (2011) = 439 Befragte14 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Auch die Rekrutierung durch Mitarbeiterempfehlung undPersonaldienstleister wird deutlich häufiger genutztals im Vorjahr. Dies gilt vor allem für Unternehmen ausÖsterreich und der Schweiz. Deutsche Unternehmen suchendagegen intensiver Kontakt zu Nachwuchskräften über dieBetreuung von Bachelor-/Masterarbeiten, Praktikumsangeboteund die Präsenz auf Rekrutierungsmessen. Generelllässt sich feststellen, dass die Aktivitäten zur Rekrutierung –mit Ausnahme der geringfügig rückläufigen Schaltung vonAnzeigen in Printmedien – noch einmal verstärkt wurden.rückläufig ist die Einstellung von Arbeit nehmern ausGroßbritannien, Nordamerika und Indien. Dagegen hatdie Rekrutierung aus dem deutschsprachigen Auslandenorm zugenommen (34 % in 2008, 27 % in 2011 und49 % in 2012). Zu erklären sind diese großen Unterschiedein den Werten dadurch, dass in diesem Jahr erstmalszahlreiche Entscheider aus Österreich und der Schweiz ander Befragung teilnahmen und insbesondere SchweizerUnternehmen zu 77 % aus dem deutschsprachigen Auslandrekrutieren.Abbildung 10In welchen Regionen rekrutieren Sie derzeit? (Mehrfachnennungen möglich)RegionalÜberregionalEU-weitWeltweit1213182152525657Alle Angaben in Prozent und gerundetKeine Angabe242012 2011Basis: N (2012) = 559 BefragteN (2011) = 439 BefragteEbenso wird noch mehr als im Jahr 2011 der Blick ins Auslandgeworfen: Der Anteil der Betriebe, die weltweit oder EU-weitrekrutieren, hat ebenfalls nicht unerheblich zugenommen,wie Abbildung 10 zeigt.Diese Entwicklung trifft vor allem auf Großunternehmenzu, während mittelständische Betriebe nach wie vor bevorzugtregional bzw. im deutschsprachigen Ausland rekrutieren.Branchenbezogen gilt dies insbesondere für den ÖffentlichenDienst. Für diesen Sektor ist insgesamt festzustellen,dass überwiegend traditionelle Rekrutierungswege im Mittelpunktstehen.Bei der internationalen Rekrutierung ist auf Basis der imJahr 2008 erschienenen Studie „Internationale Rekrutierung– Realität oder Rhetorik?“ von Hays und IBE sowiedes „HR-Reports 2011“ ein Vergleich von drei Referenzjahrenmöglich. Dabei wird deutlich, dass im Vergleichzu 2008 die Rekrutierung aus osteuropäischen Länderndrastisch zurückgegangen ist (41 % 2008 im Vergleichzu 21 % 2011 und nur noch 10 % 2012). Ebenfalls starkHR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 15

Kapitel 4 Erfolgskritische Handlungsfelder4.3 FührungEs ist unbestritten, dass Führungskräfte heute weit mehrals fachliche Eignung aufweisen müssen, um ihre Positionangemessen auszufüllen. So sollen Führungskräfte zum einenein offenes Ohr für die Belange ihrer Mitarbeiter haben undzwischen den Angehörigen der verschiedenen Generationenvermitteln. Auch regelmäßiges Feedback ist wichtig und wirdgerade von jüngeren Beschäftigten eingefordert. Führungskräftesollten zudem die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiterfördern. Dazu gehören auch Freiräume, die in Bezugauf die Aufgabenerledigung einzuräumen sind. Nicht zuletztsollte eine Führungskraft Vorbild sein – in fachlicher undpersönlicher Hinsicht.der Führung wird in Dienstleistungsunternehmen insgesamtpositiver eingeschätzt als in Industrieunternehmenund dem öffentlichen Bereich. Differenziert man die Ergebnissenach der Position des Befragten, so zeigt sich,dass die Mitarbeiter ein schlech teres Bild von den Führungskräftenhaben als diese von sich selbst und auch dieUnternehmensleitung die Führung als positiver ansieht.Im Vergleich zur Vorjahresbefragung sind die Zustimmungsratenzu den angegebenen Aspekten einer zukunftsorientiertenFührung nahezu gleich geblieben. Jedochscheint sich nun eine Feedbackkultur etabliert zu haben,denn während es im Jahr 2011 noch 48 % der Entscheiderwaren, die meinten, ihre Führungskräfte würden regelmäßigFeedback geben, sind es nun 63 %. Auch das sogenannte„Offene Ohr“ ist inzwischen weiter verbreitet: In 71 % derUnternehmen im Vergleich zu 64 % im Jahr 2011. Abbildung 11gibt einen Überblick.Im Vergleich zwischen Groß- und mittelständischenUnternehmen sowie zwischen den einzelnen Branchenzeigt sich: Führungskräfte in mittelständischen Unternehmenhaben eher ein offenes Ohr für die Belange ihrerMitarbeiter und gewähren stärker Freiräume. Die QualitätAbbildung 11Inwieweit treffen folgende Aussagen auf das Thema Führung in Ihrem Unternehmen zu?Die Führungskräfte in unserem 2012Unter nehmen gewähren den71 20 6 3Mitarbeitern Freiräume bei ihren 201170 22 6 2Aufgaben2012Die Führungskräfte in unserem71 18 7 3Unternehmen haben ein offenes Ohr2011für die Belange der Mitarbeiter 64 26 8 22012Die Führungskräfte in unserem63 22 12 3Unternehmen geben den2011Mitarbeitern regelmäßig Feedback 48 32 18 22012Die Führungskräfte in unserem63 26 8 3Unternehmen nehmen eine2011Vorbildfunktion ein 58 30 10 2Die Führungskräfte in unseremUnternehmen fördern dieBeschäftigungsfähigkeit/Employability der MitarbeiterDie Führungskräfte in unseremUnternehmen vermitteln zwischenAngehörigen unterschiedlicherGenerationen201220112012201143 31 18 846 35 16 335 30 22 1234 33 20 12Alle Angaben in Prozent und gerundetTrifft vollkommen/eher zu (1 + 2)3 Trifft nicht/überhaupt nicht zu (4 + 5) Keine AngabeBasis: N (2012) = 714 BefragteN (2011) = 439 Befragte16 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

4.4 Work-Life-BalanceZwar bewertet ein knappes Drittel der Entscheider dieEtablierung einer Work-Life-Balance als eines der zentralenHR-Themen. Doch zeigt sich ein „Talking Action Gap“,wenn die konkreten Maßnahmen einbezogen werden, dieUnternehmen hierzu ergreifen.So ist es überwiegend die „klassische“ flexible Gestaltungder Arbeitszeit (86 %), die das Gleichgewicht zwischenberuflicher und privater Sphäre herstellen soll. Etwa dieHälfte der Befragten nennt gesundheitsfördernde Maßnahmen(50 %), ein flexibles Arbeitszeitvolumen (50 %)und die Möglichkeit zu Telearbeit bzw. e-Work (49 %).Unterstützung bei der Kinderbetreuung, Beratungsangeboteund einen festen Ansprechpartner für Work-Life-Balance-Belange gibt es nur in einem knappen Drittel der Unternehmen.Noch seltener werden Sabbaticals, Unterstützung beider Pflege Angehöriger, Rotationsmodelle und Services forLife, wie Wasch- und Bügeldienste, angeboten.4.5 FrauenförderungAufgrund des hohen öffentlichen Interesses ist dasThema Frauenförderung in den Kreis der zentralen personalpolitischen Handlungsfelder aufgerückt. Wederim Qualifikationsniveau noch beim Bildungsstand stehenFrauen ihren männlichen Kollegen nach. Hinzu kommtdie fortschreitende Auflösung des traditionellen Rollenverständnisses.Trotzdem arbeitet eine ganze Reihe von Frauenmit einem geringeren Arbeitsvolumen und geht auf dem„Weg nach oben“ ver loren, sodass der Anteil von Frauenmit zunehmender Hierarchiestufe immer geringer wird.Teils sind die Ursachen hierfür persönlicher Natur. VieleFrauen stecken in Zeiten der Kindererziehung beruflichzurück. Andere antizipieren die hohen Belastungen, diemit einer Führungsposition einhergehen, und sehen daherselbst vom klassischen „Aufstieg“ ab. Doch ist es nichtvon der Hand zu weisen, dass auch Unternehmen ihrenBeitrag leisten können, damit Frauen in bislang männlichdomi nierten Berufsfeldern sowie in verantwortlichenPositionen tätig werden.Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels istdies weniger eine Frage der Gleichberechtigung als vielmehreine ökonomische Notwendigkeit. Jedoch gebennur 39 % der Entscheider an, das Thema Frauenförderunghabe in ihren Unternehmen eine große bzw. sehrgroße Bedeutung. Insbesondere in mittelständischenBetrieben scheint es eher eine untergeordnete Rolle zuspielen, wie Abbildung 12 aufzeigt.Abbildung 12Welche Bedeutung hat das Thema „Frauenförderung“ in Ihrem Unternehmen?Sehr große Bedeutung234911151722222433Alle Angaben in Prozent und gerundetGar keine Bedeutung1323Keine Angabe58MittelstandGroßunternehmenBasis: N (Mittelstand) = 408 BefragteN (Großunternehmen) = 306 BefragteHR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 17

Kapitel 4 Erfolgskritische HandlungsfelderIm Ländervergleich lässt sich erkennen, dass die Frauenförderungvor allem in Deutschland die Entscheider bewegt,während die Befragten aus schweizerischen und österreichischenUnternehmen sehr viel zurückhaltender reagieren.Im Branchenvergleich zeigt sich, dass das Thema Frauenförderungim öffentlichen Bereich einen größeren Stellenwerthat als im Industrie- und Dienstleistungsbereich. Diesspiegelt sich auch in der konkreten Maßnahmenumsetzungwider.Diese beinhalten einerseits flexible Arbeitszeitmodelleund vollzeitnahe Teilzeitangebote, andererseits aber aucheine Flexibilität in der Wahl des Arbeitsortes, die in derRegel zu enormen Zeitersparnissen für Wegstrecken, aberauch zu einer flexibleren Verteilung der Tätigkeiten überden Tagesverlauf hinweg führt. Eine große Rolle, Frauenauch bei verringerter Arbeitszeit nicht als qualifizierte Kräftezu verlieren, spielt die Überprüfung von Führungspositionenauf Teilbarkeit. Ebenso kann eine Unterstützung bei derOrganisation von Betreuung, für haushaltsnahe Dienstleistungenund/oder in finanzieller Hinsicht hilfreich sein.Zudem haben sich feste Ansprechpartner für familiäreBelange in den Unternehmen als sinnvoll erwiesen. Frauenzu fördern bedeutet auch, ihnen entsprechende Qualifizierungs-,Coaching- und Mentoring-Programme anzubietenund Karrierewege langfristig zu planen, damit Unterbrechungenaufgrund von Familienzeiten nicht das „Aus“ fürden beruflichen Werdegang bedeuten. In diesem Zusam-Abbildung 13Welche Instrumente bietet Ihr Unternehmen an, um Frauen die Erhöhung des Arbeitsvolumens(Summe der geleisteten Arbeitszeit) zu ermöglichen? (Mehrfachnennungen möglich)Flexible ArbeitszeitmodelleSchnelle Wiedereinstiegsprogramme,z. B. nach der ElternzeitFlexible ArbeitsortmodelleSensibilisierung von Führungskräften2739394347498082Alle Angaben in Prozent und gerundetQualifizierungsprogramme2435Unterstützung bei der Organisation von BetreuungMentoring-Programme13143335Langfristige Karriereplanung und -entwicklung1825Überprüfung von Führungs positionen auf Teilbarkeit1721Einrichtung einer Stelle bzw. Bestimmung eines festenAnsprechpartners im Unternehmen für familiäre Belange1021Schaffung eines Bewusstseins fürGeschlechterunterschiede717MittelstandGroßunternehmenBasis: N (Mittelstand) = 408 BefragteN (Großunternehmen) = 306 Befragte18 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

menhang gilt es, „Patchwork-Biografien“ zu akzeptieren.Um Unterbrechungen möglichst kurz zu halten und denAnschluss an die berufliche Tätigkeit direkt wiederherzustellen,empfehlen sich Wiedereinstiegsprogramme. Unerlässlichist es, in der Unternehmenskultur ein Bewusstseinfür Geschlechterunterschiede zu schaffen und die Führungskräftezu sensibilisieren.Die teilnehmenden Unternehmen setzen derzeit nochüberwiegend auf flexible Arbeitszeitmodelle (81 %), umFrauen zu fördern. Danach folgen die vollzeitnahe Teilzeit,also Arbeitsmodelle mit einem Volumen von 70–90 %(58 %), schnelle Wiedereinstiegsprogramme (43 %) undflexible Arbeitsortmodelle in immerhin 42 % der Betriebe.Erfreulich ist, dass mittlerweile mehr als ein Drittel bereitsdie Sensibilisierung der Führungskräfte in dieser Beziehungvorantreibt. Eher seltener wird ein Bewusstsein für Geschlechterunterschiedegeschaffen oder eine feste Anlaufstellefür familiäre Belange etabliert.In Großunternehmen werden sehr viel mehr – vor alleminstitutionalisierte – Maßnahmen angeboten als im Mittelstand,wie Abbildung 13 zeigt. Bekannt sind diese Angebotevor allem den Führungskräften aus dem HR-Bereich undder Unternehmensleitung. Bei den Mitarbeitern und ihrenVorgesetzten scheinen sie bislang eher weniger angekommenzu sein.4.6 Zusammenfassende BewertungenDie hohe Relevanz der 2011 als erfolgskritisch identifizierten Handlungsfelderbestätigt sich auch im HR-Report 2012/2013.Bei der Förderung für eine lebenslange Beschäftigungsfähigkeitgibt es länderübergreifend und unternehmensgrößenunabhängigeine breite Einsicht in die Notwendigkeit,Mitarbeiter fit und leistungsfähig zu halten.Das Schwerpunktthema des Vorjahres, die Mitarbeitergewinnung,hat 2012 keinesfalls an Brisanz eingebüßt: DerAnteil der Betriebe, die auf der Suche nach neuen Beschäftigtensind, ist hoch, die Schwierigkeiten, auf die sie bei derRekrutierung von gut qualifizierten Mitarbeitern stoßen,scheinen sich seit 2011 noch verschärft zu haben.Den Beschäftigten eine ausgewogene Work-Life-Balancezu ermöglichen, erkennen die Entscheider zwar durchaus alseine zentrale Themenstellung an – doch in der praktischenUmsetzung ist festzustellen, dass die vorhandenen Maßnahmenden Mitarbeitern nicht ausreichend bekannt sind unddas Maßnahmenspektrum noch immer vergleichsweiseeingeschränkt ist. Dies gilt auch im Hinblick auf die Frauenförderung,bei der offenbar sowohl ein Erkenntnis- als auchein Umsetzungsproblem besteht.HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 19

Kapitel 5SchwerpunktthemaMitarbeiterbindung/Employer BrandingIm „HR-Report 2011“ stand die Mitarbeitergewinnung alsSchwerpunktthema im Fokus. Führt man sich vor Augen,welche Schwierigkeiten Unternehmen in zunehmendemMaße bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräftenbzw. Experten haben (vgl. Kapitel 3.2), wird deutlich, dasssich das Interesse ebenso darauf richten muss, die bestehendenMitarbeiter zu binden. Den hohen Stellenwert derMitarbeiterbindung erkennen die Entscheider durchaus –74 % messen ihr eine große bzw. sehr große Bedeutung beiund identifizieren sie wie bereits in der Vorjahresstudie alseines der drei Top-Themen zukunftsorientierter Unternehmens-und Personalpolitik. Dabei scheinen insbesonderedie Vertreter der Unternehmensleitung und die Führungskräfteim HR-Bereich sensibilisiert zu sein. Länderspezifischwird deutlich, dass in der Schweiz der Stellenwert des Themasetwas geringer ist als in Deutschland und Österreich.In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wiesich Arbeitgeber im Sinne eines „Employer Branding“als attraktiv darstellen und so Wettbewerbsvorteile im„War for Talents“ erzielen. Denn gerade bei hoch qualifiziertenKräften kommt zu dem formalen Vertrag zwischenUnternehmen und Beschäftigten ein ungeschriebener„psychologischer Vertrag“ hinzu, der sich auf eine Partnerschaftauf Augenhöhe und ein faires Geben und Nehmenbezieht. 1 Im Vergleich zum Vorjahr haben alle abgefragtenItems – mit Ausnahme der Sozialbetreuung – noch einmalan Bedeutung gewonnen (Abbildung 14).Nach wie vor wird ein gutes Betriebsklima bei einer starkerhöhten Zustimmungsrate als besonders wichtig angesehen(93 % im Vergleich zu 76 %). Nahmen im Jahr 2011die flexiblen Arbeitszeitmodelle mit 67 % der Nennungennoch Platz 2 im Ranking der Entscheider ein, so ist es2012 die marktgerechte Entlohnung, die auf diesen Rangaufgerückt ist (77 %). Platz 3 belegt wie auch im Vorjahr dieReputation des Arbeitgebers (62 % 2011 sowie 76 % 2012).Im Zuge einer verlängerten Lebensarbeitszeit treffenimmer mehr Generationen und Altersgruppen im Unternehmenaufeinander, die auf unterschiedliche Sozialisationsmusterzurückblicken und dadurch unterschiedliche Werte,Einstellungen und Erwartungen an die Arbeit mitbringen.Es darf daher nicht außer Acht gelassen werden, dass unterschiedlicheGenerationen auch über unterschiedliche Instrumentezu binden sind. Der HR-Report 2012/2013 beinhaltetdaher auch eine differenzierte Betrachtung, welche Instrumenteeine besondere Bindungswirkung auf jüngere oderältere Mitarbeiter bzw. auf Männer oder Frauen ausüben.Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass die Befragten imRahmen des HR-Reports 2012/2013 von den meisten zur1Siehe hierzu auch: Blancke, S./Roth, C./Schmid, J. (2000): Employability („Beschäftigungsfähigkeit“) als Herausforderung für den Arbeitsmarkt –Auf dem Weg zur flexiblen Erwerbsgesellschaft – Eine Konzept- und Literaturstudie (Arbeitsbericht Nr. 157 der Akademie für Technikfolgenabschätzungin Baden-Württemberg), Stuttgart 2000 sowie Sattelberger, T. (2003): Employability. Kurs halten trotz Irrungen der Ich-AG, in: PERSONALmagazin,5. Jahrgang, Heft 11, 2003, S. 64–66.20 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Kapitel 5 Schwerpunktthema Mitarbeiterbindung/Employer BrandingAbbildung 14Welche der folgenden Instrumente sind Ihrer Meinung nach besonders gut geeignet, um Mitarbeiteran ein Unternehmen zu binden?Gutes BetriebsklimaMarktgerechte EntlohnungReputation des ArbeitgebersFlexible Arbeitszeitmodelle5762677677767493Alle Angaben in Prozent und gerundetBeschäftigungssicherheit5671Maßnahmen zurGesundheitsförderung5563Maßnahmen zur Verein barkeitvon Beruf und Lebensphase5261Betriebliche Altersvorsorge4857Förder- und Entwicklungsprogramme3952Karriereperspektiven2749Sozialbetreuung4150Möglichkeit für einSabbatical/SabbatjahrDieses Item wurde 2011 nicht abgefragt322012 2011Basis: N (2012) = 714 BefragteN (2011) = 439 BefragteAuswahl gestellten Instrumenten eine allgemeine Bindungswirkungerwarten. Was Förder- und Entwicklungsprogrammesowie Karriereperspektiven anbelangt, sehensie einen eindeutigen Schwerpunkt bei der jüngeren Generation.Leicht erhöht ist ihrer Ansicht nach für die Jüngerenauch die Bedeutung einer marktgerechten Entlohnung,eines Sabbaticals bzw. von Maßnahmen zur Vereinbarkeitvon Beruf und Lebensphase. Ältere hingegen werden ihrerAnsicht nach vor allem von Beschäftigungssicherheit, Maßnahmenzur Gesundheitsförderung sowie von Angeboten imRahmen der Sozialbetreuung angesprochen. Für Frauen gehendie Entscheider von einer höheren Bindungswirkung flexiblerArbeitszeit modelle, von Maßnahmen zur Vereinbarkeitvon Beruf und Lebensphase sowie der Sozialbetreuung aus.HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 21

Kapitel 5 Schwerpunktthema Mitarbeiterbindung/Employer BrandingAbbildung 15Welche der folgenden Instrumente setzen Sie in Ihrem Unternehmen ein,um Mitarbeiter an Ihr Unternehmen zu binden?Betriebliche AltersvorsorgeFlexible ArbeitszeitmodelleGutes BetriebsklimaMarktgerechte EntlohnungFörder- undEntwicklungsprogrammeBeschäftigungssicherheitReputation des ArbeitgebersMaßnahmen zurGesundheitsförderungMaßnahmen zur Vereinbarkeitvon Beruf und LebensphaseKarriereperspektivenSozialbetreuungMöglichkeit für einSabbatical/Sabbatjahr74 3 3 12 770 6 11 8 470 8 8 6 869 6 9 7 861 15 11 7 657 5 8 13 1755 10 9 7 1854 12 12 16 653 8 18 14 753 16 12 12 835 9 11 30 1525 6 10 39 20Alle Angaben in Prozent und gerundetBereits umgesetztIst geplant Wird diskutiert Spielt derzeit keine RolleKeine AngabeBasis: N = 714 BefragteAus wissenschaftlicher Sicht ist anzumerken, dass beider jüngeren Generation die Attraktivität eines Arbeitgebersnicht primär über die Entlohnung und Karriereperspektivenläuft, wie derzeit noch vielfach angenommenwird und auch der empirische Befund des HR-Reports2012/2013 aufzeigt. Vielmehr zeigt sich bei ihnen derWunsch, persönliche Ziele und Wertvorstellungen zuverwirklichen sowie private und berufliche Belange überein verlängertes Erwerbsleben hinweg in Balancezu halten.Des Weiteren streben sie ebenso nach einer sicheren Beschäftigungwie die ältere Generation, wenngleich diesesStreben nicht mehr „um jeden Preis“ erfolgt: Hochqualifiziertescheuen nicht vor einem Arbeitgeberwechsel zurück,wenn sie ihre Erwartungen nicht (mehr) befriedigtsehen.Welche Maßnahmen in den Unternehmen zur Mitarbeiterbindungtatsächlich umgesetzt werden, zeigt Abbildung 15.Unter den eingesetzten Bindungsinstrumenten findensich einige der als bedeutsam erachteten wieder, anderehingegen eher nicht. So geben 70 % der Entscheider an,in ihrem Unternehmen herrsche ein gutes Betriebsklima,bei 69 % ist eine marktgerechte Entlohnung gegeben. Wasdie Reputation des Arbeitgebers anbelangt, so liegt diesenur bei 55 %. Sehr häufig in den Unternehmen anzutreffensind flexible Arbeitszeitmodelle (70 %) sowie eine betrieblicheAltersvorsorge (74 %).Erwartungsgemäß können Groß unternehmen umfangreichereMaßnahmen anbieten als mittelständische Betriebe,z. B. im Hinblick auf Sozialbetreuung, Gesundheitsförderungund Karriereperspektiven. Der Öffentliche Dienstpunktet insbesondere mit Beschäf tigungssicherheit undMaßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphase,während die marktgerechte Entlohnung im Industriesektorund in der Dienstleistungsbranche eher anzutreffenist.22 | HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung

Kapitel 6Sieben ThesenNach wie vor stehen die kulturellen Themen auf derAgenda der HR-Themen ganz oben. Eine nachhaltigeUnternehmenskultur zu fördern, ist das HR-Topthema,gefolgt von der Mitarbeiterbindung:Über ein gutes Betriebsklima bleibenMitarbeiter ihrer Organisation treu.Gerade im sich zuspitzenden demografischenWandel ist dies mehr dennje notwendig.Trotz des Hypes um weiche Themen:Die Bedeutung einer marktgerechtenEntlohnung zur Mitarbeiterbindunghat zugenommen. Hier zeigt sich, dassbei allen kulturellen Faktoren ein gutesGehalt einen zentralen Baustein fürZufriedenheit darstellt.Beim demografischen Wandel sehenOrganisationen nun stärker dessenkulturelle Dimension. Doch gibt esbis heute nur rudimentäre Ansätze,wie sie die Pluralität der Gene rationenausbalancieren.Die Führungskräfte aus dem HR-Bereichverfügen über eine signifikant höhereAufmerksamkeit für die gesell schaftlichenTrends als die Unternehmensführung unddie Führungskräfte aus den Fachbereichen.Dies zeigt: HR-Verantwortliche habenweiterhin um die Aufmerk sam keit derTopmanager und Führungskräfte aus denBereichen für ihre Themen zu kämpfen.Work-Life-Balance gewinnt weiter anFahrt und das Repertoire an Instrumentenhat sich verbreitert. Trotzdem bleibt esvor allem mit einer flexibleren Gestaltungder Arbeitszeiten verbunden. Auch hierhat der HR-Bereich stärker mit den Fachbereichenüber die vorhandenen Möglichkeitenzu kommunizieren.Führungskräfte bewerten ihr Führungsverhaltennach wie vor positiver als „normale“Mitarbeiter. Verändert hat sich, dass mehrUnternehmen nun regelmäßig Feedbackgeben – eine erste Reaktion auf das starkeBedürfnis der jungen Generationen nachRückmeldung?Bei aller Diskussion in der Öffentlichkeit:Der Gender-Thematik wird im Vergleichzu anderen gesellschaftlichen Trends dergeringste Einfluss auf die UnternehmensundPersonalpolitik zugesprochen. Immerhinhat sich auf der Bewusstseinsebene undin Bezug auf die Sensibilisierung von Führungskräfteneiniges entwickelt.HR-Report 2012/2013 mit Schwerpunkt Mitarbeiterbindung | 23

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