Ist die Zeit reif für „Vista“ - DVZ Datenverarbeitungszentrum ...

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22 des Jahres von der bayerischen Polizei während der Einführung nach Jahren der Entwicklung ergebnislos abgebrochen werden musste „Am Ende fehlten läppische 54 Zentimeter. Ein folgenschwerer halber Meter Höhen unterschied lag zwischen dem deutschen und dem Schweizer Teil der Laufenburger Hochrhein brücke. Man war nicht auf gleicher Höhe – eine peinliche Panne der Verant wort lichen des zehn Millionen Euro teuren Bauprojekts. Der Fehler der Konstruktion war schnell gefunden: Deutsche messen Normalnull an der Nordsee, Schweizer am Mittelmeerpegel – eine Differenz von 27 cm. Versehentlich korrigierten die Planer dies aber in die falsche Richtung...“ 4 Durch schlechte und zahllose im Sande verlaufende IT-Projekte würden Behörden Milliarden Euro an Steuergeldern verschwenden, hatten große Beratungshäuser wie McKinsey in den vergangenen Jahren immer wieder angeprangert. Durch professionelles Management lie s - sen sich die IT-Ausgaben um bis zu 20 Prozent drosseln, hatte eine Unter suchung Ende 2005 ergeben. Für die Ver - waltung gilt also mindestens die gleiche Situation im Projektmanagement wie in der Wirtschaft. Woran scheitern so viele und wichtige Projekte? Ungenaue und unvollständige Ziele und Anforderungen Projekte scheitern fast immer am Faktor Mensch! Nur sehr selten sind unlösbare technische Probleme die Ursache. Projekte sollen oft „Eier legende Wollmilchsäue“ sein. Das bedeutet, Ziele und An forderungen werden hoffnungslos überfrachtet und unrealistisch festgelegt. Meist sind die Erwartungen überzogen oder gehen auseinander. Dann werden notwendige Funktionen und Anforderungen nur unzureichend definiert und festgelegt. Zusätzlich werden oftmals mitten im Projekt neue Funktionen und Anforde rungen ergänzt, an die zu Beginn niemand gedacht hatte. So ändern sich beispielsweise in IT-Entwicklungsprojekten häufig wesentliche Anforderungen an die Ap pli - kation, weil die Bedürfnisse der eigentlichen Nutzer anfangs nicht genau genug ermittelt wurden. Die Auswirkungen und die daraus entstehenden Abhängigkeiten im Projekt sind enorm und werden häu - Hans Memminger plant seine Extrem-Kajak-Touren mit Projekt management fig weder erkannt noch berücksichtigt. Wie Untersuchungen belegen, fließen durchschnittlich etwa 40 Prozent eines vorgegeben Projektbudgets in Nachbesserungen. Wenn man also die Anforde rungen von Anfang an genau und möglichst umfänglich für ein Projekt erfasst, spart das bares Geld, viel Zeit und Ärger. Erfolgreiche Unternehmen und Ver waltungen legen nachweislich mehr Wert auf klare Ziele und definierte Messgrößen. Ein vernünftiges Anfor de rungs- und Zielmanagement ist daher sehr wichtig. Projekte verlaufen weder linear noch konstant Ganz ohne Änderungen kommt man in einem Projekt nicht aus. Das ist normal und gehört zum Charakter eines jeden Vorhabens. Deshalb muss ein Projektmanagement Veränderung als „Kon stante“ und Normalität begreifen und damit umzugehen wissen. Auf Verände rung muss reagiert werden können, Pläne sollten ständig angepasst und die Aus - wirkungen regelmäßig mit den Ver antwortlichen besprochen werden. Schlechte Kommunikation ist die häufigste Ursache für das Verfehlen der Projektziele. Probleme in der Organisation Die Zusammenarbeit zwischen Linie und Projekt ist ein weiterer, sehr kritischer Erfolgsfaktor. Der Einsatz eines Projekt- leiters mit der besten Qualifikation steigert den Projekterfolg maßgeblich. Dieser Leiter muss aber auch genügend Zeit und Freiraum für seine Managementaufgabe erhalten. Erfolgreiche Unter nehmen geben im Durch schnitt mittlerweile mehr als 11 Prozent 5 des Pro jektbudgets für das Pro jektmanagement aus. Weniger erfolgreiche Unternehmen geben weniger und damit zu wenig aus. Das Management und die Interessen vertreter, neudeutsch auch Stakeholder genannt, umfassend zu informieren, ist wesentlich für den Erfolg. Werden Projekte überlappend zur Aufbauorganisa tion eines Unternehmens oder einer Verwaltung durchgeführt, fehlen oft die notwendigen Mecha nis men zur Schnittstellenkoordinierung. Die verschiedenen Hierarchien müssen konkurrierende Zielsetzungen erfüllen, Konflikte sind vorprogrammiert. Abhilfe schaffen konkrete, miteinander vereinbarte Prozesse, welche die Zusam menarbeit klar regeln. Was ist zu tun? Projekte verlaufen bei den meisten Unternehmen nicht wirtschaftlich, was die o. g. Studien aktuell belegen. Grund hierfür ist nachweislich ein sehr großer Ver bes serungsbedarf im Projektmanagement. Gleichzeitig werden Pro - jekte immer bedeutsamer und komplexer. Seit Jahren ist zu beobachten, dass die Größe und Geltung der Projekte pro Jahr zunimmt, genau wie die Anzahl der Mit arbeiterinnen und Mitarbeiter, die in eines oder sogar in mehrere Projekte eingebunden sind. Nachweislich steigt der Anteil der Projektarbeit im Verhältnis zum Tages geschäft und wird in Zukunft weiter steigen. Projekte sind das herausragende Mittel, 4 Katrin Terpitz, Handelsblatt.com vom 30.09.07 5 Projektmanagementstudie 2007 Schwerpunkt Kosten und Nutzen von Projektmanagement - Gemeinsame Studie der GPM und PA Consulting Group Claus Engel, Christian Holm Juni 2007 6 PM Delta-Methode der GPM …. DVZINFO. www.dvz-mv.de
um den technischen und organisatorischen Wandel zu meistern. Und das gerade mit und in der öffentlichen Verwaltung. Denn Bund, Länder und Kommunen nutzen zunehmend Hochtechnologien in der IuKT, deren Einführung ein professionelles Projekt manage - ment erfordern. So gewinnen immer mehr komplexe IT-Services, eGovernment-Lösungen und Telekommunika - tions systeme an Bedeutung, um ein effizientes Verwaltungshandeln zu ermöglichen. Ausdruck dafür ist die stolze Summe von über 6,2 Milliarden Euro, die die öffentliche Hand im Jahre 2006 dafür ausgegeben hat. Unter diesen Vorzeichen ist es eine dringend gebotene Aufgabe, die eigene Projektkompetenz zu bewerten und fortwährend zu verbessern. Aus dem Bauch heraus nebenbei ein Projekt zu betreiben, reicht heute nicht mehr aus. Eine stetige Professionalisierung des Projektmanagements ist unabdingbar. Nur durch die Vereinheitlichung und Professionalisierung der Abläufe im Projektmanagement sind Qualität und Effizienz zu steigern. In der DVZ M-V GmbH wurde die Be deutung erkannt und mit einer Reifegradmessung 6 der Stand des Projekt manage - ments im eigenen Unternehmen ermit - telt. Dieses Ergebnis dient als Referenz und Benchmarking, um die geplanten, stetigen Verbesserungen in den nächsten Jahren deutlich zu machen. Durch die Reifegradmessung sind Schwachstellen und Verbesserungspotentiale sichtbar geworden, die mit geeigneten Maß nahmen behoben werden. Das eigens dazu ins Leben gerufene Projekt „Einführung eines einheitlichen Projektmanagements“ baut derzeit ein effektives Projekt managementsystem für das Unter neh men auf, wovon auch die Kunden profitieren. Methoden und Vorlagen PM- Tool PM- Strategie Org.einheit für zentrales PM Qualifizierung Komponenten eines Projektmanagementsystems Der heute oft zu beobachtende Weg, lediglich Projektbeteiligte im Projektmanagement zu schulen, aber nichts an den generellen Abläufen und Managementstrukturen zu ändern, liefert keinen nachhaltigen Erfolg. Unser Haus geht daher einen anderen Weg und führt ein vollständiges Projektmanagementsystem ein. Die Qualifizierung ist dabei nur eine von fünf wichtigen Komponenten. Als Ergänzung zu dem schon vorhandenen GPM-Wissen wird ein international anerkanntes und sehr erfolgreiches Prozessmodell für Projektmanagement eingeführt: PRINCE2. Alle Projekte werden einheitlich nach dieser tatsächlichen „best practice“ Methode durchgeführt. Mit dieser Me thode als Basis fällt es uns leicht, auch andere geforderte Vorgangs sys - te me wie z. B. das V-Modell XT anzuwenden. Das Projektbüro ist eine wichtige Stütze im neuen Projektmanagementsystem - auch, um dem Faktor Mensch Rechnung zu tragen. Nur mit Hilfe dieser zentralen Organisationsstelle für Projektmanagement sind die Einführung und der Projektbetrieb für die nächsten Jahre gesichert. Das Projektbüro ist der vorantreibende Motor, die Hilfe- und Servicestelle und die Controlling-Instanz für alle Projektmanagementthemen im Unternehmen. Eine weitere Aufgabe des Projektbüros ist die Förderung der Projektkultur. Es bringt die Projektleiter regelmäßig zum Erfahrungsaustausch zusammen. Der Austausch und die Vermittlung von Wis sen und Erfahrungen aus den Pro jekten untereinander sind wichtige Vor raussetzungen für das Lernen und die daraus resultierende Verbesserung und Effizienzsteigerung in der Projektarbeit. Die Controllingfunktion des Projektbüros wird unterstützt durch IT-Werkzeuge. Mit Hilfe einer zentralen Plattform, auf der alle Projekte im Unternehmen abgebildet und geführt werden, sind eine Übersicht und ein Eingreifen möglich. Gleichzeitig bietet die Plattform die erforderliche Arbeits umgebung für die einzelnen Projekte und ihre Teams. Einige Verbesserungen durch das einheitliche Projektmanagement sind: ■ Verbesserung von Transparenz ■ Vereinfachen der Projekt management- arbeit durch einheitliche Abläufe und Dokumente Erhöhen und Angleichen der Qualität im Projektmanagement Ein klarer Auftrag und messbare Zielanforderungen für Projekte Klare Weisungs- und Entscheidungskompetenzen für alle Rollen in einem Projekt Eine einheitliche Begriffswelt wird durch einen Glossar gewährleistet und vereinfacht die Kommunikation bzw. vermindert Missverständnisse Informationen und Erfahrungen aus Projekten (insbesondere aus problembehafteten) werden für zukünf tige Projekte und für Ver besserungspotentiale genutzt Ein fest definierter Projektabschluss hilft das Projekt geordnet zu beenden. Kosten und Nutzen eines Projektes werden beim Projektabschluss in einem formalen Bericht zusammengefasst und ausgewertet Die Koordinierung der Schnittstellen zwischen dem Auftraggeber und dem Lieferanten sowie zwischen den Projektteams ist klar geregelt Gewünschte und zu erbringende Leistungen sind mit messbaren Quali täts krite rien detailliert und eindeutig geregelt Wir informieren Sie weiter zu diesem Thema. Bereits in unserer nächsten Ausgabe der DVZINFO. lesen Sie mehr über die Einführungsphase unseres „Ein heitlichen Projektmanagements“. Wir lassen Sie an unseren Erfahrungen teilhaben und zeigen Ihnen darüber hinaus, wie Sie in der öffentlichen Verwaltung von unserem Projektmanagement profitieren. Wenn Sie weiteres Interesse an diesem Thema haben, Informationen benötigen oder sich über die Ideen mit uns austauschen möchten, sind Sie herzlich eingeladen mit uns in Kontakt zu treten. www.dvz-mv.de DVZINFO. 23 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Arne Hennes Projektmanagementbeauftragter
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