Value up!

9Value up!Fallbeispiel VAW - Wertmanagement durch operative Werttreiber im VAW-KonzernThomas Unger, Mitglied des Vorstandes der VAW AG:Wir haben uns im VAW-Konzern dafür entschieden, den Erfolg der Geschäftsbereiche miteiner Übergewinnrendite zu messen und zu steuern. Hierzu sind die Performance-Messgrößen und ihre Ziele mit dem Spread aus ROCE und Verzinsungsanspruch sowiedem Capital Employed sowohl für den Konzern als auch für die Geschäftsbereiche definiert.Wir verankern unseren Wertmanagementansatz über Werttreiber, die finanzielle Stellgrößenin geschäftsspezifische, zur operativen Steuerung nutzbare und vom Managementverwendeten Stellhebel überführen. Um die Konzernziele in diesem Ansatz sicherzustellen,verwenden wir hierbei Werttreiber, die hoch mit unserer Top-Kennzahl korrelieren.In unserem Geschäftsbereich Motorguss, in dem Aluminiumgussmotorblöcke und-köpfe produziert werden, haben wir die Wertorientierung bei den verantwortlichenWerksleitern in einem mehrstufigen interaktiven Prozess verankert.Hierzu haben wir zunächst die geschäftsspezifischen Erfolgsfaktoren herausgearbeitet,und hieraus in einem zweiten Schritt die entsprechenden Werttreiber auf operativer Ebeneermittelt. Gemeinsam mit den Werksleitern sind dann die funktionalen Zusammenhängezwischen den Werttreibern und den finanziellen Größen ermittelt und die Sensitivität aufdie Führungskennzahl berechnet worden. Damit priorisieren wir die Werttreiber hinsichtlichihrer Relevanz für Sensitivität und Beeinflussbarkeit und geben den operativen Managernein praktikables Instrument in die Hand, ihre Geschäfte wertsteigernd zu führen.Im Folgenden das Beispiel eines operativen Werttreiberbaumes:Performance-MessungMaximierungProfitabilitätZiel des WertmanagementsUmsatzAufwandPersonalkostenQualitätskostenMaterialkostenSonderfrachtkostenWerttreiberexakte Einhaltung Absatzplanungexakte Abschätzung des KapazitätsbedarfsMinimierung PersonalkostenMinimierung Krankenstandgeringer interner/externer Ausschussgeringe ReklamationenOptimale Metall-/EinsatzstoffbeschaffungOptimale Betriebs-/HilfsstoffbeschaffungOptimaler Zukauf von FremdleistungenHohe LiefertreueWertschaffungKosten derNicht-VerfügbarkeitZusatzkosten fürTerminüberschreitungBrutto-AVReduzierung der RüstkostenReduzierung der UmrüstzeitVerfügbarkeit der AnlagenTermingerechte Erreichung der geplanten Produktivitätexakte InvestitionsplanungOptimierung des AnlagevermögensNutzung von EinkaufsmachtKapitalbasisVorräteOptimale VorratsreichweiteMinimierungKapitalkostenNetto-UVForderungenVerbindlichkeitenOptimales ForderungsmanagementOptimales VerbindlichkeitsmanagementVerzinsungsanspruchWACC