Value up!

15Value up!Dass das Controlling die Strategie der Wertorientierung durch Messung und Verankerungentsprechender Kennzahlen und Controlling-Prozesse fundiert, ist erforderlich, und zwarausschließlich mit der bereits vorgestellten Kaskadierung des Wertmanagements imUnternehmen. Die Realität weicht von diesem Anspruch ab: Die Prinzipien wertorientierterFührung haben im Controlling - noch - nicht durchgängig Anwendung gefunden: 85Prozent der Unternehmen verankern in der Planung traditionelle Ergebnisziele wie ROE,ROS, ROI, 70 Prozent ergänzen diese um Umsatz- und 67 Prozent um Investitionsvereinbarungen,nur 30 Prozent berücksichtigen den Spread bzw. Überrenditen.Ein ähnliches Bild ergibt sich für die Zielvereinbarungen: 83 Prozent der Unternehmenvereinbaren Ergebnis-, 45 Prozent Umsatz-, 40 Prozent Wertzuwachs- und 33 ProzentInvestitionsziele. Entsprechend ist das Berichtswesen ausgestaltet: Auch hier liegt dieBerichterstattung zum Ergebnis mit 82 Prozent der Nennungen weit vor EVA (33 Prozent)oder Unternehmenswert (5 Prozent).Das Controlling liefert der wertorientierten Führung die Informationen darüber, wer Werterzeugt und wer vernichtet. Grundlage ist die kapitalmarktorientierte Logik. Wert wirdnur generiert, wenn die Kapitalkosten die Rendite auf das Capital Employed übersteigen.Um hier sachgerecht und vor allem für alle Unternehmensteile mit gleicher Messlatte zuurteilen, misst das wertorientierte Performance-Measurement-Konzept die Wertveränderungüber den Spread (Rendite minus Kapitalkosten). Über den absoluten Wertbeitrag (Spreadmultipliziert mit der Kapitalbasis) werden Wertvernichter und Werterzeuger identifiziert.Wir haben in unserer Untersuchung auch gefragt, welche Wertarithmetiken verwendetwerden:Verwendete WertarithmetikEBIT/Buchwerte48%Discounted CashflowEK-RenditeEBITDA/Brutto-Kapitalbasis25%25%27%Free Cashflow8%Quelle: Roland Berger Strategy Consultants, Mehrfachnennungen sind möglich