Value up!

13Value up!3. Vergütungskonzepte incentivieren Wertsteigerung nicht genugWertsteigerung auf möglichst allen Unternehmensebenen ist das Ziel wertorientierterFührung. Hierzu müssen Verantwortliche ihre Strategien und Geschäftskonzepte definierenund ergebnisorientiert umsetzen. Nur bei einem konsequent ausgerichteten Wertmanagementfühlen sich Manager diesem Ziel verpflichtet: Wenn ihnen der Grad ihres Beitrages zurWertsteigerung vorgestellt wird und vor allem wenn sie für exzellente Leistung entsprechendvergütet werden beziehungsweise nicht ausreichende Leistungen im eigenen Portemonnaiemerken, kommen die Prinzipien der Wertorientierung voll zum Tragen: BedeutsamerTrans-missionsriemen für die Verankerung ist die Verknüpfung von Wertsteigerung mitder Managervergütung.Wichtig ist das Grundprinzip, nämlich die Bindung der variablen Vergütung an individuelleWertbeiträge der Manager.Unsere Erfahrungen zeigen – und die Ergebnisse unserer Studie belegen dies –, dass zwarvariabel vergütet wird, aber die wirkliche Wertorientierung fehlt. Es überwiegen traditionelle,nicht bzw. nur wenig an den Kriterien des Kapitalmarktes ausgerichtete Bezugsgrößen:Die hauptsächlich verwendete Bezugsgröße ist mit 65 Prozent das Ergebnis, es folgenRenditen (33 Prozent) und die Leistung (15 Prozent). Mit 20 Prozent wird der Wertzuwachsoder auch der Börsenkurs (18 Prozent) deutlich zu wenig in die Konzepte der Vergütungintegriert.Kann man nicht oder will man nicht?Bei den Bezugsgrößen der leistungsbezogenen Vergütung besitzen die wertorientiertenGrößen (zu) geringe BedeutungErgebnisRenditeWertzuwachsBörsenkursLeistungBezugsgrößen wertorientierter Vergütung33%20%18%15%65%Quelle: Roland Berger Strategy Consultants, Mehrfachnennungen sind möglich