Aus der Vergangenheit lernen – die Zukunft neu erfinden

Harburger Beiträge zur Psychologie und Soziologie der Arbeit Nr. 30, 2002 13
kann keine Rede mehr sein. Jeder macht die Arbeit, die er am besten kann.“ (Luftfahrtindustrie)
„Die modeln sich selber um (in ihren Tätigkeiten). Da kommen Vorschläge aus der
Gruppe. Es muss ein Crack dabei sein und wenn sie nicht bereit sind, kann ich da
auch nichts machen. Aber es läuft. Das Verständnis ist da.“ (Luftfahrtindustrie)
„Ich hänge die unangenehmen Aufgaben, um die sich nie einer kümmern will, aus
und jeder kann sich einen Job aussuchen. Wer sich immer drücken will, bekommt
nur das was übrig ist. Das System nehmen alle so an, weil es anders nicht geht“.
(Luftfahrtindustrie)
Sowohl im Industriebetrieb wie in der Verwaltung drückt sich die Autonomie der
Gruppe in der Eigenverantwortlichkeit für das gemeinsame Arbeitspensum und die
Verteilung der Arbeit auf die Kolleginnen und Kollegen jenseits der Besetzung stabiler
individueller Nischen aus. Damit wird die Angleichung des Qualifikationsniveaus
zum gemeinsamen Interesse der Gruppe, bei allem Respekt vor spezifischen
Kompetenzen des Einzelnen.
Als interner oder externer Prozessgestalter und -begleiter gilt es, die Wahrnehmung
der Gruppen für die Notwendigkeit der eigenen Qualifizierung nach oben und unten
möglichst frühzeitig zu schärfen und diese Themen langfristig überdauernd
besprechbar in den Gruppen zu verankern. Die Nachhaltigkeit dieser Themen ist
dabei nicht selbstverständlich. Häufig benennen die Gruppen zwar die gegenseitige
Qualifikation als wichtiges Ziel. Inwieweit sie dann gelebt wird, steht auf einem anderen
Blatt. Wenn etwa Geschäftsstellenverwalter (Beamte) eines Amtsgerichtes
ihre Schreibkräfte (Angestellte) im Rahmen der Einführung von Gruppengeschäftsstellen
in die Verwaltungstätigkeiten einführen (häufig unterstützt durch externe
oder interne Schulungen), ist nicht damit zu rechnen, das diese in kurzer Zeit über
ausreichendes Erfahrungswissen in dem neuen Gebiet verfügen. Es muss also akzeptiert
werden, dass Fehler gemacht werden. Wenn die Schreibkraft dann aber mit
einem fehlerhaften Vorgang beim Richter aufläuft (Schreibkräfte sind direkte Arbeitskontakte
zu Richtern häufig nicht gewohnt), und dieser sie dafür öffentlich
kritisiert, werden die Geschäftsstellenverwalter in ihrem Bild bestätigt, dass die
Schreibkräfte für höherwertige Tätigkeiten nicht geeignet sind. Diese spüren die
unausgesprochenen Ressentiments, fragen im täglichen Geschäft weniger nach als
nötig, machen Fehler, bestätigen allen ihre impliziten Vorannahmen und halten
damit das System in seiner Unbeweglichkeit.
2.1.2 Wie entwickelt die Gruppe Leistungsmaßstäbe?
Bessere Nutzungsgrade von Anlagen, optimierte Bearbeitungsfolgen bzw. kreative
Prozessverbesserungen durch die Gruppe (Bau von Vorrichtungen etc.) führen im
klassischen Sinne zu einer Arbeitsverdichtung für die teilautonomen Arbeitsgruppen
(wo man mehr leisten kann, wird man mehr leisten müssen). Vor allem aber die
Integration indirekter Tätigkeiten in die Gruppe braucht eine hohe Leistungsbereitschaft
und stört den gewohnten Trott (Gerst et. al. 1994). Wie geht die Gruppe mit
diesen neuen Leistungsanforderungen um? Wie bilden sich neue Leistungsmaßstäbe