Aus der Vergangenheit lernen – die Zukunft neu erfinden

Harburger Beiträge zur Psychologie und Soziologie der Arbeit Nr. 30, 2002 33
dem, was man nach oben sagt (und denkt) und was man nach unten sagt (und
denkt), aus.
Aus der Richtung des Containments/Führungskreises betrachtet heißt Selbstähnlichkeit
eine klare Abstufung der gemeinsamen Verantwortung (mit der Unterscheidung zur individuellen
(Ressort-)Verantwortung) über die Führungskreise. Sie drückt sich in
Art und Form der Zielvereinbarung aus, die den gesamten nachgeordneten Verantwortungs-
oder Organisationsbereich umschließt und sich auf jeder Ebene mit
unterschiedlicher Reichweite und Tiefe wiederholt. Führungskreise und Leistungseinheiten
(z. B. TAGs, Meisterrunden) definieren ihre Arbeitsformen des gemeinsamen
Denkens, Problemlösens und Entscheidens auf gleiche Weise und bedienen
sich ähnlicher Techniken. Jeder ist Teilnehmer und Beobachter zugleich und betreibt
eine fortwährende selbstreferenzielle Schleife, wenn er seinen Chef bei Moderation
und Entscheidung beobachtet und diese Beobachtung zum Begründungshintergrund
eigenen Führungsverhaltens nutzt. Eine Selbstreferenz im Containment
selbst entsteht dann, wenn neben das Controlling der Zielvereinbarungen, das ohnehin
zum Führungsgeschäft gehört, das Controlling der im Führungskreis verabredeten
Regeln der Kommunikation, Entscheidungsfindung und Konfliktregulation
tritt, und sich die Führungsmannschaft als lernendes Team im Sinne des „Lernens
zweiter Ordnung“ (Argyris 1997) versteht. Vor diesem Hintergrund wird deutlich,
dass auch dem Gruppensprecher eine Führungsfunktion zukommt, weil er Konfliktregulation
und Entscheidungsfindung in seiner Gruppe initiiert und katalysiert.
Aus diesen Überlegungen generieren sich wieder einige Kernfragen für den Einführungsprozess.
4.1 Kernfragen im Einführungsprozess
4.1.1 Arbeiten die Führungskräfte ebenfalls in Gruppen?
Wie funktionieren die Führungsrunden?
Gruppenarbeit als Organisationskonzept ist nur tragfähig, wenn sie nicht nur auf
Shop-Floor Ebene stattfindet, sondern auch in Führungskreisen gelebt wird. Führungskreise
müssen klare Verantwortlichkeiten und verabredete Regeln zur Sicherung
ihrer Arbeitsfähigkeit haben, damit sie fraktale Führung leben können. Gerade
in der Einführungsphase hält die Führungsmannschaft gern an informellen Entscheidungsnetzwerken
fest. Eine zusätzliche „Meisterrunde“ mit Abteilungsleitern
und Gruppensprechern wird zunächst eher skeptisch betrachtet (schließlich ist damit
scheinbar der eigene Machtverlust zementiert). Häufig wird eine „Klageveranstaltung“
und zeitlicher Zusatzaufwand erwartet. Der Charakter einer Führungsrunde
darf aber nicht von einem Mehr an Problemen, sondern muss von einem
Mehr an Problemlösung geprägt sein. Die Arbeitsfähigkeit einer Führungsrunde
bemisst sich dabei zum einen an der Frage, ob sie breit getragene und nachhaltige
Entscheidungen für die Organisationseinheit treffen kann, zum anderen daran, ob
mehr Themen untereinander besprochen werden können, als unter der Decke blei-