Aus der Vergangenheit lernen – die Zukunft neu erfinden

32 Volker Bauer & Frank von der Reith: Einführung von teilautonomen Arbeitsgruppen
• die (fraktal-)internen Kommunikations- und Entscheidungsregeln (Kommunikations-
und Entscheidungskultur im Führungskreis
• die Kooperationsbeziehung zu den Gewährleistungseinheiten wie Planung,
Controlling etc.
Auf eine typische Werksstruktur übersetzt heißt das: Werke sind Fraktale des Unternehmens,
die ihrerseits Abteilungen, operative Führungsrunden (Meisterrunde)
und TAGs als fraktale Substrukturen enthalten (Abb. 4).
In fraktaler Hinsicht unterscheiden sich die Führungskreise nicht von TAGs (außer
hinsichtlich der Wahl der Gruppensprecher aus den eigenen Reihen). Alle Führungskreise
sind Gruppen, die gemeinsam Verantwortung für ihren jeweiligen Ziel-
und Produktbereich tragen. Fraktale werden daraus, wenn sie sich hinsichtlich ihrer
Arbeitsorganisation (Wieviel Ganzheitlichkeit ist möglich? Wieviel Arbeitsteilung ist
nötig?), hinsichtlich ihrer Entscheidungsformen (Wieviel Gemeinsamkeit ist nötig?
Wieviel Konflikt/Dissenz ist möglich?) und hinsichtlich ihrer Kommunikationsformen
(Wie balanciert ist das Verhältnis zwischen Ansage und Zuhören?) nach
(selbst-)ähnlichen Regeln verhalten und die Einhaltung der Regeln zum Gegenstand
der Binnenbetrachtung machen (die Regeln auf sich selbst anwenden und eine
Selbstreferenz erzeugen).
Die Rolle der Führungskraft in der fraktalen Organisation
Unter dieser Betrachtung wird die einzelne Führungskraft zum Scharnier für Bestand
und Selbststeuerungsfähigkeit des Unternehmens: Jede Führungskraft muss
sich in zwei Rollen sehen, Mitarbeiter im oberen und Chef im eigenen Führungskreis.
Die Loyalität und die Steuerungsfähigkeit des Gesamtunternehmens bricht
mit dem Satzanfang im eigenen Führungskreis: „Die da oben ...“, wenn mit „denen
da oben“ der Führungskreis gemeint ist, in dem man selbst Mitarbeiter ist. Die
Führungskraft wird nach unten und oben zum Hüter der Regeln, die oben wie unten
gleich sind: Psychodynamisch betrachtet wird sie das mit andern machen, was
mit ihr selbst gemacht wird, und Führungsverhalten wird selbstreferenziell stabilisiert.
Systemisch betrachtet wird die erlebte Differenz zwischen verkündeten Regeln
und erlebtem Verhalten zum Stolperstein der Modernisierung. Dabei müssen
Führungskräfte lernen, in Prozessen zu denken und den Glauben ablegen, dass
Rahmenbedingungen je fertig sein können. Sie haben die Aufgabe, Prozesse zu gestalten,
die Kontext und Rahmenbedingungen verändern.
Vor diesem Hintergrund muss man Führung in fraktalen Strukturen grundsätzlich
aus zwei Richtungen denken:
Aus der Richtung der Person betrachtet heißt Selbstähnlichkeit, dass sich die Personen
auf gleiche Werte des Verhaltens und des Lernens verpflichten und die Haltung zum
Führen zum Gegenstand gemeinsamer Reflexion machen. Loyalität erscheint hier
als personal zugeschriebene Qualität des Sagens/Zuhörens oder des Stands im eigenen
und im oberen Führungskreis. Sie drückt sich in der Differenz zwischen