Aus der Vergangenheit lernen – die Zukunft neu erfinden

Harburger Beiträge zur Psychologie und Soziologie der Arbeit Nr. 30, 2002 19
Konfliktmanagement zur Verfügung. Er bringt gelungene Problemlösungen aus
anderen Bereichen in die von ihm betreuten Abteilung(en) ein und steht als Dialogpartner
im Prozess für alle Beteiligten bereit.
Die Rolle eines internen Beraters ist schwierig auszufüllen und erfordert einen sauberen
organisatorischen Kontrakt, ein stimmiges (aus unserer Sicht systemisches)
Beratungsverständnis und die Kenntnis der damit verbundenen Werkzeuge. Ohne
dieses weiter zu vertiefen (dazu Königswieser & Exner 1998, Bauer in Vorbereitung),
wollen wir auf eine Gefahr hinweisen: Zentrales Rollenelement der Prozessbegleitung
ist die Unterstützung aller Beteiligten in der Gestaltung des Veränderungsprozesses.
Gerade für die Führungskräfte ist dieses ein häufig ungewohnter
Blick auf die Organisation. Sie sehen vor allem die Ergebnisverantwortung für ihre
Einheit. Die Prozessverantwortung wird gerne delegiert. Hier bietet sich die Person
des internen Prozessbegleiters geradezu an. Nimmt der diese Verantwortung an
und definiert er sich nach außen als diejenige Instanz, welche die Gruppenarbeit
einführt, ist der Prozess häufig schon gescheitert. Die Führungskräfte definieren
dringende aber unangenehme Führungsentscheidungen zu Sachfragen des Prozessbegleiters
um („wie können wir die Terminjäger im System Gruppenarbeit unterbringen?“),
die Gruppen überhöhen die Entscheidungskompetenzen des Prozessbegleiters
und werden enttäuscht („da hätten Sie sich doch gegen unseren Abteilungsleiter
durchsetzen müssen“). Die Relation des Prozessbegleiters zur Führungskraft
muss für alle Beteiligten frühzeitig sauber beschrieben werden (Abb. 2):
Abbildung 2: Verantwortungsteilung zwischen Führungskraft und internen Prozessbegleitung