Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

Wilfried von Eiff | Oliver Lorenz (Hrsg.) 

8. Edition 

Jahrbuch 

IT, Einkauf & Logistik 

im Krankenhaus 2017 

Wegweiser für mehr Effizienz, Qualität und Wirtschaftlichkeit 

in der Gesundheitsversorgung 

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3

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff 

Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care 

Management and Regulation, HHL Leipzig Graduate 

School of Management und Leiter des Centrums für 

Krankenhaus-Management, Universität Münster 

Oliver Lorenz 

Geschäftsführer, Wegweiser Media & 

Conferences GmbH Berlin 

Y 

Ganzheitliches Beschaffungsmanagement 

im Krankenhaus: 

Die „Neue Marktdynamik im Gesundheitssystem“, 

die veränderte Rolle des Krankenhauses und die strategische 

Perspektive des Beschaffungsmanagements 

Liebe Leserinnen und Leser, 

Krankenhäuser in Deutschland stehen auch in den Jahren 

2017/18 unter erheblichem Kostendruck. Dies ist einerseits 

durch ordnungspolitische Eingriffe des Gesetz- und Verordnungsgebers 

begründet (siehe z. B. die Abwertung von DRGs 

mit hohen Sachkostenanteilen nach § 17b Abs. 1 Satz 6 KHG), 

ist andererseits auf die zunehmende Inanspruchnahme des 

Gesundheitssektors durch ältere, multimorbide und chronisch 

kranke Patienten zurückzuführen und ist schließlich auch eine 

Folge des über Jahre gewachsenen Investitionsstaus. 

Um vor diesem Hintergrund im gleichzeitig sich verschärfenden 

Wettbewerb bestehen zu können, sind nachhaltige Einsparungen 

zwingend erforderlich, um notwendige Investitionen 

zu finanzieren. Rationalisierungsmaßnahmen sollten aber nicht 

nur Kosten senken, sondern im Idealfall gleichzeitig dazu beitragen, 

die Versorgungsqualität und Sicherheit von Patienten 

zu verbessern, zumindest sollte eine Verschlechterung ausgeschlossen 

sein. 

Die strategische Perspektive für die Weiterentwicklung des 

Gesundheitswesens ist fokussiert auf 

> Qualität und Sicherheit für Patienten, 

> Einbezug von Angehörigen in den Therapieprozess, 

> Vergütung orientiert an Qualität (statt an Durchführungspauschalen 

und Mengen), 

> Nutzung der Qualitätsverbesserungs- und Prozessoptimierungspotentiale, 

die durch Precision Medicine, Digital Health, 

Big Data und Krankenhaus 4.0 eröffnet werden, 

> Sicherung einer nachhaltigen Finanzierung und 

> Sektor übergreifende Versorgung, insbesondere auch von 

älteren, multimorbiden und chronisch kranken Patienten. 

Gerade das Sektor übergreifende, an einem ganzheitlichen medizinischen 

Behandlungsansatz orientierte Versorgungsziel 

(„Triple Aim“) erfordert neue Versorgungsformen in Netzkooperationen 

und verlangt dem Krankenhaus eine veränderte 

Rolle ab („Boundaryless Hospital“). 

Umso mehr kommt es darauf an, Chancen zur Qualitätsverbesserung 

zu nutzen sowie Risiken einer nachhaltigen Finanzierung 

zu eliminieren. 

Gerade im Beschaffungsbereich „Medizinischer Sachbedarf“ 

und „Medizintechnik“ existieren erhebliche Rationalisierungspotenziale. 

Seit dem Jahr 2000 stiegen die Personalkosten 

deutscher Krankenhäuser um etwa 25 Prozent, die Kosten des 

medizinischen Sachbedarfs dagegen um 32 Prozent. 

In der Einkaufs- und Logistik-Studie des Centrums für Krankenhaus-Management 

wurde festgestellt, dass die wesentlichen 

Kostensenkungseffekte nicht das Ergebnis von Preissenkungsverhandlungen 

sind – dieser Spielraum scheint sogar 

weitgehend ausgereizt zu sein und sogar zu unbeabsichtigten 

„Lopez-Effekten“ zu führen – sondern durch Beiträge von 

innovativen Medizinprodukten zur Prozessoptimierung und 

Prozesszeitreduktion erreicht werden. 

4

Vorwort 

So konnte z. B. nachgewiesen werden, dass der Einsatz von 

Cirkular-Staplern bei Hämorrhoidektomien die Verweildauer 

von 5,7 auf 2,5 Tage verkürzt, die Zeit der Wiederaufnahme der 

Berufstätigkeit von 24 auf 12 Tage verkürzt und für den Patienten 

mit vergleichsweise geringen postoperativen Schmerzen 

verbunden ist. 

Personalentlastungseffekte konnten nachgewiesen werden 

beim Einsatz von Point-of-Care (POCT)Technologien zur Bestimmung 

zeitkritischer Laborparameter in zentralen Notfallaufnahmen. 

Prozedurverkürzungen im OP wurden z. B. erreicht 

durch Umstellung der OP-Siebe auf größenspezifisch standardisierte 

Instrumenten-Sets (z. B. im Fall von endoprothetischen 

Eingriffen am Knie). 

Auffallend in der Beschaffungspraxis zahlreicher Krankenhäuser 

ist auch, dass kaum überprüft wird, ob von der Industrie 

angebotene Produkte auch den Therapievorgaben entsprechen 

(z. B. Medizinische Thromboseprophylaxestrümpfe = MTPS), 

die Möglichkeiten der Wiederaufbereitung deklarierter Einwegprodukte 

nach einem validierten Verfahren (z. B. Ablationskatheter) 

unterschätzt werden und die Reparaturquote 

gerade bei kostenintensiven Medikalprodukten (Ultraschallschereneinsätze, 

orthopädische Bohrmaschinen, Sägeblätter, 

etc.) vergleichsweise sehr gering ist. 

Finanzierung, vertraut zu machen. Dazu zählen innovative Finanzierungsformen 

ebenso wie Handlungsoptionen, die sich 

aus „Digital Health“, „Big Data“, „3 D Druck-Technologie“ und 

„Krankenhaus 4.0“ ergeben. Ziel ist es auch, den interessierten 

Leser mit Informationen über die Merkmale eines „ganzheitlichen 

Beschaffungsmanagements“ zu versorgen sowie über 

dessen Einbindung in das Konzept des „Boundaryless Hospital“ 

Transparenz herzustellen. 

Als Herausgeber bedanken wir uns bei allen Mitautoren für die 

qualifizierten Fachbeiträge. Unser Dank gilt auch denjenigen 

Firmen aus Medizinindustrie, Gesundheitsdienstleistung und 

Beratung, die uns bei der Herausgabe dieses Buches unterstützt 

haben. 

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff & 

Oliver Lorenz 

Münster und Berlin, November 2016 

Ziel des vorliegenden Jahrbuchs ist es, dem in der Praxis tätigen 

Beschaffungsmanager Informationen über entscheidungsrelevante 

Trends in der Gesundheitswirtschaft bereitzustellen 

und ihn darüber hinaus mit Verfahren zur Bewertung von 

Beschaffungsalternativen, einschließlich der dazugehörigen 

5

Impressum 

Herausgeber: 

Y Inhaltsverzeichnis 

Wegweiser 

Media & Conferences 

GmbH Berlin 

Novalisstraße 7, 10115 Berlin 

Tel: +49 (0)30/28 48 81- 0 

Fax: +49 (0)30/28 48 81-11 

E-Mail: info@wegweiser.de 


Geschäftsführung: 

Oliver Lorenz, Karen Stetzuhn 

Vorsitzende des Beirats: 

Dr. Klaus von Dohnanyi, 

Dr. Johannes Ludewig 

Herausgeber: 

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, 

Oliver Lorenz 

Division Creation & Content: 

Matthias Canzler, 

Esther Kalunge 

Division Markets & Sales: 

Ekaterina Alyabyeva, 

Enrico Schulze 

Division Operations & 

Production: 

Kathrin Ackermann (Organisation), 

Irina Gross (Redaktion), 

Melanie Schröder 

(Gestaltung & Satz) 

8. Edition (vorher unter dem Titel 

Jahrbuch Gesundheitswirtschaft): 

ISBN 978-3-942324-18-2 

Druck: 

Brandenburgische 

Universitätsdruckerei und 

Verlagsgesellschaft Potsdam mbH 

Redaktionsschluss: 

28. November 2016 

Foto Cover: 

© fotolia/adam121 

Alle Angaben trotz sorgfältiger 

redaktioneller Bearbeitung ohne 

Gewähr. Die Artikel geben nicht 

unbedingt die Meinung des Herausgebers 

wieder. Alle Rechte vorbehalten, 

auch die Verbreitung durch 

elektronische Medien, durch Funk, 

Fernsehen, fotomechanische Wiedergabe, 

durch Tonträger jeder Art 

durch auszugsweisen Nachdruck. 

Danksagung..................................................................................................3 

Vorwort 

Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig 

Fresenius Center for Health Care Management and 

Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management 

und Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, 

Universität Münster und Oliver Lorenz, Geschäftsführer, 

Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin.............................4 

I. 

Professionalisierung: 

Strukturen, Prozesse, Recht..............................12 

Das „Boundaryless Hospital“: Versorgungsstrukturelles 

Konzept und praktische Gestaltungsansätze 





Universität Münster................................................................................ 12 

Ganzheitliches Beschaffungsmanagement: 

Patientenorientierung, wirtschaftliche und ökologische 

Nachhaltigkeit im Krankenhaus-Einkauf 






Geschäftsprozessmanagement im Krankenhaus 

– Ausgestaltung und Strategische Relevanz von 

Unterstützungsprozessen im Krankenhaus 

Lisa Schiefer MA/BA, Assistenz des Vorstands für 

Anästhesiologie perioperative Medizin und allgemeine 

Intensivmedizin, Uniklinikum Salzburg; Prof. Dr. Johannes 

Kriegel MBA/MPH, Professur für Gesundheitsmanagement, 

Fachhochschule Oberösterreich.......................................................... 24 

Prozessoptimierung und Prozesscontrolling in der 

Zentralen Notaufnahme 

Prof. Dr. med. Martin L. Hansis, Ärztlicher Geschäftsführer 

des Städtischen Klinikums Karlsruhe a.D., Ärztlicher 

Direktor Diaverum Deutschland GmbH, Honorarprofessur 

„Krankenhausmanagement“ KIT, Karlsruhe................................. 26 

© Wegweiser Media & 

Conferences GmbH Berlin 2016 

6


Patientenmanagement im Krankenhaus – Bedeutung 

der Zentralen Patientenaufnahme (ZPA) für die 

Versorgungsqualität und Wirtschaftlichkeit in der 

Krankenhausversorgung 

Dr. med. Nanni Reckwitz, Fachärztin für Allgemeinmedizin 

undPalliativmedizin,Oberärztin der Zentrale Notaufnahme, 

St. Willibrord Spitals Emmerich-Rees; Prof. Dr. Johannes 

Kriegel MBA/MPH, Professur für Gesundheitsmanagement, 

Fachhochschule Oberösterreich.......................................................... 30 

Die Kunst der Beschaffung 

Dr. Cornelia Hoffmann, Leiterin Geschäftsbereich 

Materialwirtschaft, Universitätsklinikum Heidelberg............... 32 

Erfolgreich mit dem Aldi-Prinzip 

Helmut Drummer, Leiter Materialwirtschaft und Service, 

Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH ............................................. 35 

Verzahnung von Controlling und Einkauf in Kliniken – 

Entwicklungsstandards und Trends 

Holger Meyer, Leiter der Abteilung Einkauf, Charité – 

Universitätsmedizin Berlin; Dr. Alexander Hewer, Leiter 

Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, Charité – 

Universitätsmedizin Berlin.................................................................... 36 

Potentiale des strategischen Einkaufs und Strukturwandel 

Sabine Köchling, Geschäftsführerin, Paul Gerhardt Diakonie 

Services GmbH; Ulrich Pieper, Geschäftsführer, PIPITS Business 

Management GmbH............................................................................... 38 

Logistik im Krankenhaus auf neuen Wegen 

Ein realisiertes Projekt der Spital STS AG, CH-Thun 

Martin Gut, Leiter Beschaffung und Logistik, Spital STS AG...... 42 

Just-in-Time für die Krankenhauslogistik 

Markus Wiegand, Geschäftsführer, Wiegand AG....................... 44 

Zielgerichtete und optimierte Lagerung 

Dr.-Ing. Jörg Risse, Vorstand, gök Consulting AG; 

Alexandre Holzheimer, Manager, gök Consulting AG; 

Lena Freund, Senior Consultant, gök Consulting AG................. 46 

Sterilgut im Griff 

Gerd Knehr, Freier Fachjournalist & Diplom-Physiker ............. 48 

Medicolegale Aspekte des Einsatzes 

von Medizinprodukten 

Prof. Dr. jur. Hermann Fenger, 

Rechtsanwalt und Notar, Münster .................................................. 50 

Compliance Management: Sicherstellung 

regelkonformen Verhaltens in Medizinbetrieb und 

Beschaffungsmanagement 

Dr. jur. Christoph von Eiff EMBA, Senior Associate, 

Rechtsanwalt, CMS Hasche Sigle Düsseldorf; Prof. Dr. Dr. 

Wilfried von Eiff, Direktor am Ludwig Fresenius Center for 

Health Care Management and Regulation, HHL Leipzig 

Graduate School of Management und Leiter des Centrums 

für Krankenhaus-Management, Universität Münster ............. 54 

Anwendbarkeit des „neuen“ Vergaberechts 

auf Krankenhäuser 

Michael Götz, Associate, Taylor Wessing Rechtsanwälte; 

Andreas Haak, Partner, Head of Competition, EU and Trade; 

örtlicher Geschäftsführer Düsseldorf, 

Taylor Wessing Rechtsanwälte .......................................................... 66 

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II. 

Finanzierung: 

Investitionen, Innovationen, Werte................68 

Innovative Finanzierungsformen und 

Finanzierungsinstrumente 






Erfolgsmodell Fundraising – warum immer mehr 

Kliniken in Deutschland Spenden einwerben 

Ergebnisse der zweiten deutschen Studie zum Thema 

Fundraising in Krankenhäusern 

Dr. Peter Magunia, Partner bei der Unternehmensberatung 

Roland Berger und Leiter des deutschen Healthcare Bereichs; 

Dominik Borgel, Betriebswirt (M.Sc.) und Seniorberater bei 

der Unternehmensberatung Roland Berger im Competence 

Center Pharma & Healthcare; Johannes Golüke, Betriebswirt 

(M.Sc.) und Berater bei der Unternehmensberatung Roland 

Berger im Competence Center Pharma & Healthcare; Birgit 

Stumpf, Leiterin der Fachgruppe Gesundheitswesen des 

Deutschen Fundraising Verbandes e.V............................................ 74 

Optimierungspotenziale durch digitale Patientenlogistik 

im Krankenhaus nutzen – „Nice to have“ oder „Must have“ 

für eine effiziente Leistungserbringung im OP? 

Aliki Schmieder M.A., Masterstudiengang Medizinökonomie, 

Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH; Prof. Dr. Rainer 

Riedel; Direktor des Instituts für Medizinökonomie 

& Medizinische Versorgungsforschung, Rheinische 

Fachhochschule Köln gGmbH............................................................. 78 

Wirtschaftlichkeit und Qualität von OP-Textilien: 

Einweg- und Mehrwegprodukte im Vergleich 






Wir wissen, wo die Wäsche ist! Einführung eines RFIDbasierten 

Wäscheversorgungssystems 

Janko Haft, Leiter des Geschäftsbereichs Logistik und Einkauf, 

Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden....................... 92 

Aufbereitung von Einmal-Produkten und Reparatur von OP- 

Instrumentarien 

Studie zum Spannungsfeld zwischen Qualitätsanspruch und 

Kostendruck 






III. 

Digitalisierung: 

E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit... 102 

Der Schlüssel zu mehr Effizienz: Auf das richtige 

Zusammenspiel von Digitalisierung und Prozessen 

kommt es an 

Julia Städter, Leitung Projektmanagement und 

Strukturentwicklung, Mühlenkreiskliniken (AöR); 

Dr. Olaf Bornemeier, Vorstandsvorsitzender, 

Mühlenkreiskliniken (AöR)................................................................. 102 

Digitalisierung in Krankenhäusern: Innovationsgezerre 

ruft nach Orchestrier-Kompetenz 

Sebastian Merkel, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut 

Arbeit und Technik; Prof. Dr. Josef Hilbert, Geschäftsführender 

Direktor, Institut Arbeit und Technik............................................. 104 

Digitalisierte Krankenhausentwicklung und -betrieb mit 

Building Information Modeling (BIM): Theorie und Praxis 

Prof. Dr. Philipp Walther, Studiendekan Gesundheitsökonomie 

an der Hochschule Fresenius Hamburg ...................................... 106 

Der weite Weg bis zum „Krankenhaus 4.0“ 

Jan-Christoph Kischkewitz, Principal, Inverto AG .................... 108 

IT-Management Infrastruktur – „Erfolgsvoraussetzungen 

des grenzenlosen Krankenhauses“ 

Prof. Dr. Kurt Heinz Marquardt, Bereichsleitung Konzern-IT, 

RHÖN-KLINIKUM AG; Geschäftsbereichsleitung IT, 

Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH ................ 110 

Die digitale Patientenakte – Chancen und Gefahren 

Annett Müller, Bereichsleiterin Medizinische Dokumentation, 

DMI GmbH & Co. KG, Münster ....................................................... 114 

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Logistik im Medizincontrolling: Wie kommt die digitale 

Akte zum MDK? 

Stefan Müller-Mielitz, DMI Angewandte Forschung, 

Münster und IEKF Institut für Effizienz Kommunikation 

Forschung, Ibbenbüren ...................................................................... 116 

IT-Management in Patientenversorgung und 

Krankenhauslogistik 

Perspektiven für bedarfsgerechte und wirtschaftliche 

Versorgungsprozesse 

Dr. med. Maximilian C. von Eiff, Klinik für Urologie, 

Kinderurologie und Uro-Gynäkologie, St. Josef Krankenhaus, 

Hamm; Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Direktor am 

Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and 



Universität Münster............................................................................. 118 

Social Media Revolution im Krankenhaus? Chancen und 

Grenzen neuer Kommunikationswege 

Axel Dittmar, Kliniksprecher/Leiter 

Unternehmenskommunikation, 

Klinikum Bielefeld gem. GmbH ....................................................... 132 

Wie Apps den Alltag im Gesundheitswesen erleichtern 

Peter Junk, M.Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter und 

Doktorand, Internationales Health Care Management 

Institut (IHCI), Universität Trier ...................................................... 134 

Speisenversorgung im Krankenhaus – quo vadis? 

Alternative Wege in der Speisenversorgung, unterstützt 

durch moderne IT am Beispiel Isar Klinikum 

Andreas Wolf, Stv. Verwaltungsleiter, 

Isar Klinikum, München ..................................................................... 138 

eStandards und Stammdaten – Problembereiche, 

Alternativen und Lösungen Eine Analyse vor dem 

Hintergrund der BMWi Förderprojektes „Standards zur 

Unterstützung von eCommerce im Gesundheitswesen“ 

(eCG) 

Lasse van de Sand, M. Sc. HCM, Fachbereich 

Gesundheitswesen, Competence Center eHealth, Hochschule 

Niederrhein; Alfons Rathmer, Inhaber AR@Consulting, „e“ 

im Gesundheitswesen; Prof. Dr.-Ing. Hubert Otten, Direktor 

Competence Center eHealth; Professor für Technische 

Systeme, Betriebsorganisation und Logistik in Einrichtungen 

des Gesundheitswesens, Fachbereich Gesundheitswesen; 

Hochschule Niederrhein; Prof. Dr. med. Sylvia Thun, 

Informations- und Kommunikationstechnologien im 

Gesundheitswesen, Hochschule Niederrhein ............................ 140 

IV. 

Monitoring IT, Einkauf & Logistik 

im Krankenhaus 2017..................................... 147 

V. 

Best Practices und innovative Lösungen & 

Kompetenz-/Unternehmensporträts......... 157 

Agfa HealthCare GmbH.................................................................... 158 

Heydt Gruppe........................................................................................ 159 

OLYMPUS DEUTSCHLAND GMBH................................................. 160 

Karl Dieckhoff GmbH & Co. KG..................................................... 161 

Medstor GmbH..................................................................................... 161 

BAYOONET AG...................................................................................... 162 

Comparatio Health GmbH.............................................................. 163 

GS1 Germany GmbH........................................................................... 164 

QuintilesIMS.......................................................................................... 166 

Wiegand System GmbH................................................................... 167 

VI. 

8. Beschaffungskongress der 

Krankenhäuser 2016....................................... 169 

Ausstellung & Programmüberblick............................................. 170 

Handlungsfelder................................................................................... 172 

Die Fachforen im Detail..................................................................... 173 

Programm | 8. Dezember 2016...................................................... 175 

Programm | 9. Dezember 2016...................................................... 184 

Referenten/Experten/Moderatoren............................................ 187 

Autorenverzeichnis/Inserentenverzeichnis............................. 202 

10

© Michael Bührke / pixelio.de 

I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht...........................................................................12 

II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte...........................................................................68 

III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit........................................................... 102 

11






Y Das „Boundaryless Hospital“: 

Versorgungsstrukturelles Konzept und 

praktische Gestaltungsansätze 

1. Ausgangssituation: Der „Triple Aim“-Ansatz 

Die entwickelten Gesundheitssysteme der meisten westlichen 

Länder sehen sich in den nächsten 5 bis 10 Jahren mit ähnlichen 

Herausforderungen konfrontiert: 

Das Phänomen der alternden Gesellschaft lässt die Zahl multimorbider 

Patienten steigen, altersbedingte Erkrankungen 

nehmen zu. 

> Die Zahl chronischer Erkrankungen steigt. 

> Der medizinisch-technische Fortschritt ermöglicht präzisere 

Diagnosen und innovative Eingriffstechniken. 

> Beobachtbar ist auch eine wachsende Anspruchshaltung an 

die diagnostischen und therapeutischen Möglichkeiten der 

modernen Medizin. 

Der durch diese Trends ausgelösten verstärkten Nachfrage nach 

qualifizierten Gesundheitsleistungen stehen aber Grenzen der 

Finanzierung entgegen. 

Vor diesem Hintergrund kommt es für eine zukunftsfeste Strukturierung 

eines Gesundheitssystems darauf an, medizinische 

Versorgungsformen zu finden, die 

> den berechtigten Patientenerwartungen entgegen kommen, 

> innovative Diagnose- und Therapieansätze mit positiven Nutzeneffekten 

nachhaltig finanzierbar und versorgungseffektiv 

in das Gesundheitssystem integrieren und eine 

> verteilungsgerechte sowie effektive evidenzbasierte Medizin 

gewährleisten. 

Derartige Versorgungsformen erfordern das organisierte, auf 

Therapieeffektivität und Ressourceneffizienz konzentrierte 

Zusammenspiel unterschiedlicher Fachspezialisten. 

Dabei spielt die ökonomische Komponente als Gestaltungsparameter 

medizinischer Leistungsstrukturen eine immer größere 

Rolle. 

Um diese Herausforderungen der zukünftigen Gesundheitsversorgung 

qualitativ zu bestehen und nachhaltig finanzieren zu 

können, ist die Rolle des Krankenhauses neu zu bestimmen und 

der gesundheitspolitische Versorgungsansatz auf die Gemeinde 

(Quartier), und insbesondere auf die Versorgung von Populationen 

auszudehnen. Darüber hinaus sind qualitätsorientierte 

Entgeltsysteme einzuführen, die nicht nur die medizinischen 

Leistungserbringer zu Transparenz sowie Qualität verpflichten, 

sondern auch den Versicherten in die Pflicht zur konstruktiven 

Mitwirkung (Compliance) nehmen. 

Das „Neue Magische Zieldreieck“ der Gesundheitspolitik („Triple 

Aim“; siehe Abbildung 1) beinhaltet erstens die qualitative medizinische 

und servicebezogene Versorgung des Patienten („Patient 

Experience“). Dies betrifft insbesondere die Verpflichtung, 

den Patienten medizinisch gezielt, ökonomisch effizient und 

organisatorisch reibungslos durch den Sektor übergreifenden 

Versorgungsprozess zu steuern. Dabei wird die Qualität der 

Patientenversorgung maßgeblich durch die baulich-funktionale 

Gestaltung (Gebäude-Layout), die technische Ausstattung, 

die Milieugestaltung (Möbel, Licht, Geräusche), die Prozessorganisation, 

die Unternehmenskultur, ein professionelles 

Case Management und ein wirksames Hygiene-Management 

beeinflusst. 

Die zweite Komponente des Zieldreiecks bezieht sich auf die 

Verbesserung des allgemeinen Gesundheitsstatus der Bevölkerung 

in einer Gemeinde bzw. auf die geregelte Versorgung 

ausgewählter Patienten-Populationen (Diabetes, Herzkreislauf-Erkrankungen, 

Rheumatoide Arthritis, etc.). 

12

I. Professionalisierung: Strukturen, Prozesse, Recht 

‣ Das Management-Konzept des 

„Boundaryless Hospital“ verbindet 

internes Prozess-Management mit 

externen Kooperationen und 

Netzwerken zu einer patientenzentrierten 

und ökonomisch nachhaltigen 

Versorgungsstruktur, in der 

das Vergütungsprinzip 

„Geld folgt Qualität“ gilt. 

Boundaryless Hospital 

‣ Es unterstützt die nachhaltige 

Umsetzung der „Triple Aim“– 

Strategie: 

>Qualität und Sicherheit für den 

Patienten 

>koordinierte Gesundheitsversorgung 

für Populationen sowie 

>qualitätsorientierte Vergütung und 

Compliance-Anreize. 

Wilfried von Eiff: 

Network Management – 

Strategic Option for the 

Boundaryless Hospital, 

Pages 3 – 20. 

2 

HHL Leipzig Graduate School of Management ◊ Centrum für Krankenhaus-Management Münster ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff © ◊ 

Das „Neue Magische Ziel-Dreieck“ 

November 9, 2016 

Abb. 2: Definition und gesundheitspolitischer Rahmen 

Das „Neue Magische Ziel-Dreieck“ einer qualifizierten und nachhaltig 

finanzierbaren Gesundheitsversorgung ist am „Continuum of Care“ 

orientiert. 

Präventions- und populationsorientierte Vorsorge, 

Versorgung und Nachsorge in der Gemeinde (Quartier) 

Patienten- und 

Familien- 

Zentrierung 

Qualitätsorientierte Vergütung 

Qualitätsorientierte medizinische, 

und Regeln für Präventionsverhalten 

und Therapietreue 

heilungsfördernde und 

Service bezogene Patienten-Versorgung 

(Prozesse, Personal, Ausstattung) © von Eiff 

1 Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and Regulation ◊ Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff © 09.11.2016 

Abb. 1: Das „Neue Magische Zieldreieck“ 

der Gesundheitsversorgung 

Die dritte Komponente des Zieldreiecks zielt ab auf die Sicherstellung 

einer nachhaltigen Finanzierung und beinhaltet 

qualitätsorientierte Vergütungsansätze für medizinische 

Leistungserbringer (Pay-for-Performance) ebenso wie flexibel 

wählbare Versicherungspakete, Zuschlagsvarianten und Regeln 

für Therapietreue (Patient Compliance) sowie Vorsorge- und 

Risikoverhalten. 

In diesem Zieldreieck übernimmt das „Boundaryless Hospital“ 

eine neue Rolle in der Versorgungsstruktur eines Gesundheitssystems, 

das Prävention und Nachsorge in die Akutversorgung 

integriert. 

2. Das „Boundaryless Hospital“: Versorgung entlang des „Continuum 

of Care“ 

Das „Boundaryless Hospital“ (siehe Abbildungen 2 und 3) ist 

> patientenzentriert (Patientensicherheit, Teilhabe und Autonomie, 

Befähigung im Umgang mit Krankheit/Behinderung, 

fach- und Sektor übergreifende Therapiekoordination durch 

Case Management), 

> nutzt Informationstechnologien als Hebel zur Optimierung 

von Prozessen und Dienstleistungen, 

> orientiert das Leistungsangebot am Continuum of Care, 

> mobilisiert das bestmögliche medizinische Wissen durch gezielte 

Kooperationen in Netzwerken (Rolle als koordinierendes 

Zentrum), 

> setzt Medizinprodukte ein, nicht nach der Maxime des niedrigsten 

Preises oder des besten Preis-Leistungs-Verhältnisses, 

sondern unter Orientierung an den niedrigsten Lebenszykluskosten 

und größten Prozess-Effekten, 

> nutzt neue Berufsbilder und kooperative Formen der Zusammenarbeit 

zur Überwindung von Abteilungsgrenzen und 

> setzt limitierte Ressourcen zielorientiert (effektiv) und ohne 

Verschwendung (effizient) ein. 

13

Abb. 3: Rolle und Versorgungsstruktur des „Boundaryless Hospital“ 

Interne Grenzen, verursacht durch das Denken in Berufsgruppen- 

und Abteilungssilos mit der Konsequenz mangelhafter 

zielführender Kommunikation und Prozesseffizienz, werden 

durch berufsgruppenübergreifende Delegation, Center-Organisation 

und ein Anreizsystem überwunden, das medizin-ethische 

mit ökonomischen Entscheidungskriterien patientenorientiert 

verbindet. 

Als Ansätze zur Realisierung einer externen Integration finden 

Telemedizin, Cluster-Strategie, Portalkliniken, Netzwerke zur 

Infektionsbekämpfung und Notfallversorgung, Portal-Praxen 

sowie Managed Care-Konzepte Anwendung. Grundlage für die 

strukturierte Anwendung dieser Konzepte ist der Denkansatz 

der Wertschöpfungskette (siehe von Eiff in Health und Care 

Management, Ausgabe 9/2016, Seiten 32-35). 

3. Das Boundaryless Hospital im Netzwerk 

Netzwerke stellen eine besondere organisatorische Form der 

medizinischen Versorgung der Bevölkerung (populationsorientierter 

Versorgungsansatz) bzw. einer Patientengruppe (z.B. 

für die Krankheitsbilder Epilepsie, Multiple Sklerose, Herz-Kreislauf-Erkrankungen, 

Versorgung therapierefraktärer Wunden) dar. 

Ziel von Netzwerken ist es, 

> die Patienten-/Kundenzufriedenheit zu erhöhen; 

> das Patientenwohlbefinden (Patient Outcome) zu verbessern; 

> die Fallkosten zu senken; 

> den Patientendurchlauf durch das gesamte Gesundheitsversorgungssystem 

fallbezogen zu optimieren, also zu verkürzen, 

sowie kostengünstiger durchzuführen; 

> die Qualität der medizinischen und sozialen Versorgung von 

Patient und Angehörigen zu erhöhen, indem das bestmögliche 

Know-how bzgl. ärztlichen Wissens sowie pflegerischer 

und physiotherapeutischer Fähigkeiten mobilisiert wird; 

> den „Guten Ruf“ zu verbessern, um aus Bekanntheit einen 

Markenstatus zu entwickeln. 

Netzwerke im Gesundheitswesen verfolgen das Ziel der ganzheitlichen 

Patientenversorgung auf Basis eines regionalen Versorgungskonzepts. 

Sie bezwecken aber auch, die Qualität eines 

Leistungsprozesses zu steigern und die Kosten zu senken. Solche 

Verbindungen betreffen medizinische Prozesse (z. B. Disease 

Management-Programme) und ergänzende Versorgungsprozesse 

(wie z. B. die Beschaffung von Medizin-Produkten, Bild 

gebende Leistungen oder Catering-Dienstleistungen). 

Die Bedeutung solcher Netzwerke lässt sich am Beispiel der 

altersabhängigen Makula-Degeneration (AMD) verdeutlichen 

(siehe Abbildung 3). Die AMD zählt zu den häufigsten 

Ursachen für erheblichen Sehverlust bzw. Erblindung. Das 

Auftreten der AMD steigt mit zunehmendem Alter. Eine 

integrierte Versorgung nach dem „Triple Aim Approach“ 

basiert auf der Vernetzung medizinischer Versorgungsangebote 

in Niederlassung und Krankenhaus sowie sogenannter 

„Informations-Intermediäre“ (z. B. das AMD-Netz NRW). Informations-Intermediäre 

schließen eine Informationslücke 

bei Betroffenen, die darauf zurückzuführen ist, dass die me- 

14


Abb. 4: Medizinisches Versorgungsnetzwerk mit Managed Care-Charakter (Beispiel: AMD-Patienten) 

dizinischen Versorger (Augenärzte) zeitlich und inhaltlich 

überfordert sind und auch die Krankenkassen nur begrenzte 

Möglichkeiten der gezielten Unterstützung sehen. Letztlich 

bewirkt dieses Informationsdefizit bezüglich Krankheitsverlauf, 

Heilungschancen, Therapieoptionen, Sehhilfen, Möglichkeiten 

der Unterstützung zwecks Teilhabe am sozialen Leben, 

Bedeutung von Früherkennung und Prävention drei Effekte: 

a) mehr als 50 Prozent der Betroffenen sind von Depression 

betroffen, b) die Krankheit wird erst im irreversiblen Spätstadium 

erkannt und ersttherapiert, c) die direkten Kosten der 

Therapie, die indirekten Kosten der Gesellschaft und die intangiblen 

Kosten der Betroffenen steigen vermeidbar an. Um diese 

Kosten zu vermeiden, bieten Informations-Intermediäre wie 

das AMD-Netz NRW Internetinformationen an, führen Informations-Workshops 

für Patienten und Angehörige an und sorgen 

für eine Professionalisierung der Mitarbeiter in den Praxen der 

medizinischen Leistungsanbieter. 

Literatur: 

von Eiff, Wilfried: Network Management: Strategic Option for the Boundaryless Hospital. 

In: Albach, H. et al.: Boundaryless Hospital. Rethink and Redefine Health Care Management. 

Springer Verlag. 2016, Seiten 3 - 20. 

von Eiff, Wilfried: The Triple Aim. In: Health und Care Management, 7.Jg., Ausgabe 9/2016, 

Seiten 32-35. 

4. Fazit 

Dem „Triple Aim“-Versorgungsansatz in Verbindung mit dem 

„Boundaryless Hospital“-Konzept liegt die Versorgungsidee zugrunde, 

wonach das Krankenhaus Bestandteil eines Gesundheitssystems 

ist, das die populationsorientierte Vorsorge und 

Versorgung in der Gemeinde (Quartier) mit einer qualifizierten 

medizinischen und servicebezogenen Patientenversorgung im 

Akutkrankenhaus verbindet. Darüber hinaus soll über die Steuerungsinstrumente 

der qualitätsorientierten Vergütung und 

der Selbstverpflichtung des Patienten zu einer gesundheitsbewussten 

Lebensführung eine nachhaltige Finanzierung des 

Gesundheitssystems sichergestellt werden. 

Centrum für Krankenhaus- 

Management (Uni Münster) 

Brandhoveweg 104 

48167 Münster 

Tel.: +49 174 / 398 713 2 

Fax: +49 2506 / 3944 

Internet: www.krankenhausmanagement.de 

Ludwig Fresenius Center for 

Health Care Management 

and Regulation 

HHL Leipzig Graduate 

School of Management 

Jahnallee 59 

04109 Leipzig 

Internet: www.hhl.de 

E-Mail: wilfried.von.eiff@hhl.de 

15






Y Ganzheitliches Beschaffungsmanagement: 

Patientenorientierung, wirtschaftliche 

und ökologische Nachhaltigkeit im 

Krankenhaus-Einkauf 

Ganzheitliches Beschaffungsmanagement (GBM) betrachtet 

Einkauf und Logistik als produktive Funktion, die aktive Beiträge 

zur langfristigen medizinisch-fachlichen und ökonomischen 

Überlebensfähigkeit eines Krankenhauses leistet. GBM berücksichtigt 

alle relevanten Einflussfaktoren einer Beschaffungsentscheidung: 

Patienten Outcome und medizinische Qualität 

sind ebenso Bestandteil dieser Bewertung wie Auswirkungen 

auf Betriebsbereitschaftskosten und Lebenszykluskosten eines 

Produkts sowie Prozess- und Finanzierungseffekte. GBM ist der 

Gegenentwurf zur Preis orientierten Einkaufsstrategie. 

1. Ausgangssituation 

Die Sachmittelkosten im Krankenhausbereich haben in den 

letzten 10 Jahren kontinuierlich zugenommen und im Jahr 

2016 eine Größenordnung von etwa 38 Mrd. Euro erreicht. 

Zum großen Teil ist diese Kostenentwicklung auf komplexere 

Eingriffsarten und Produktinnovationen zurückzuführen, aber 

auch die steigende Nachfrage nach medizinischen Leistungen 

ist dafür ursächlich. 

Um diesen Kostenblock zu beeinflussen, gibt es unterschiedliche 

Möglichkeiten: Mengenbündelung, Beitritt zu einer 

Einkaufsgemeinschaft, Veränderung des Produktportfolios 

(„Abmischung“), Reduktion der Lieferantenzahl, Standardisierung 

und harte Preisverhandlungen fundiert durch wertanalytischen 

Einkauf. 

Analysen des Centrums für Krankenhausmanagement zeigen, 

dass eine Senkung der Einkaufs- und Logistikkosten um 

8 Prozent den gleichen Effekt auf das Betriebsergebnis hat 

wie eine Umsatzsteigerung um 35 Prozent durch zusätzliche 

medizinische Leistungen. Die wirkungsvollsten Hebel für Kos- 

tensenkungen liegen aber nicht im Bereich von harten Preisverhandlungen 

und der Beschaffung von Billigprodukten, sondern 

in den Bereichen 

> Standardisierung (Einsparpotenzial 5-10 Prozent) 

> durchgängiges Prozessmanagement (15-20 Prozent) und 

> Beeinflussung des Verbrauchsverhaltens von Nutzern (Ärzte, 

Pflegekräfte; 5-10 Prozent). 

2. Zweck und Funktion des Beschaffungsmanagements 

Das Beschaffungsmanagement in Krankenhäusern hat die Aufgabe, 

alle für die Sicherstellung des Klinikbetriebs erforderlichen 

Güter und Dienstleistungen bedarfsgerecht (Qualität, 

Menge, Zeitpunkt) und wirtschaftlich (niedrige Total Costs of 

Ownership) zur Verfügung zu stellen. Einkauf und Logistik als 

Funktionen des Beschaffungsmanagements sind damit an der 

Schnittstelle zwischen Medizin und Ökonomie tätig und stehen 

im Entscheidungsspagat zwischen bezahlbarer Qualität (z. B. 

von Medizinprodukten) und Inkaufnahme von Patientenrisiken 

als Konsequenz des Einsatzes von Billigprodukten. In dieser 

Entscheidungssituation nimmt das Beschaffungsmanagement 

direkten Einfluss auf Art und Ausmaß der Rationierung im Patientenversorgungsprozess, 

indem preiswerte, aber mit Handhabungsrisiken 

verbundene Medizinprodukte mit Priorität 

eingekauft werden, mit dem Argument, ohne diese Beschaffungspolitik 

den Klinikbetrieb auf Dauer nicht aufrecht erhalten 

zu können. Insofern ist gerade im Bereich von Beschaffungsentscheidungen 

die Orientierung an medizin-ethischen Prinzipien 

ebenso wichtig wie die Berücksichtigung von ökonomischen 

Entscheidungskriterien. Der Ansatz des „Ganzheitlichen Beschaffungsmanagements“ 

soll dazu beitragen, die Anforderungen 

von Medizin und Ökonomie zu harmonisieren. Dazu 

16


Zielkonflikte in der Logistik 

Zwischen Logistikziel und medizinisch geprägten Bereichszielen bestehen grundlegende 

Konflikte. 

Bereichsziele 

Ziele-Konkurrenz 

Logistikziele 

Produktvielfalt 

Standardisierung 

Klinischer 

Anwender 

‣ Arzt 

‣ Pflege 

Hohe 

Lieferbereitschaft 

Großes Lager 

Lange 

Lieferzeiten 

Kleines Lager 

Niedrige Bestände 

und Kapitalbindungskosten 

Einkauf 

Großes 

Bestellungen 

Kleine Anlieferungsmengen 

Abbildung 1: Zwischen Logistik und Bereichszielen bestehen massive Zielkonflikte. 

01-15-01.ppt 

HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff 

sind Zielkonflikte zwischen Einkauf und Logistik einerseits und 

den anderen Abteilungen eines Krankenhauses zu überwinden. 

Der Erfolg von Einkauf und Logistik wird daran gemessen, inwieweit 

sie die Anforderungen ihrer Kunden erfüllen. 

> Medizinische Einheiten (Station, OP, …) haben als Kunden Forderung 

an den Einkauf, die beste Qualität von Produkten zu 

besorgen. Qualität i.S.v. Gebrauchssicherheit, leichter Handhabbarkeit 

und Robustheit. 

> Die Krankenhausleitung knüpft an den Einkauf die Erwartung, 

Produkte in angemessener Qualität zu möglichst niedrigen 

Preisen zu beschaffen. 

> Medizinische Einheiten fordern von der E+L-Funktion, dass 

die Produkte zum Gebrauchszeitpunkt einsatzbereit und in 

geforderter Menge und Qualität zur Verfügung stehen, damit 

eine Operation nicht aufgrund fehlender Instrumente abgesagt 

oder eine Diagnoseprozedur abgebrochen werden muss. 

> Die Krankenhausleitung erwartet von der Logistik niedrige 

Lagerbestände, also niedrige Kapitalbindungskosten. 

Wie zu erkennen ist, bestehen zwischen Logistikziel (niedrige 

Kapitalbindung) und den Bereichen (Medizin: höchste Qualität, 

Individualität und absolute Versorgungssicherheit; Einkauf; 

Preissenkungen durch Einkauf großer Mengen; Krankenhausführung; 

ausreichende Qualität bei niedrigsten Kosten) erhebliche 

Zieldisharmonien (siehe Abbildung 1). 

In dem Maß, in dem die Lagerhaltung zunimmt, verringert 

sich die Gefahr einer „Out-of-Stock-Situation“; d. h. ein volles 

OP-Lager garantiert jederzeitige Verfügbarkeit von Medizin-Produkten. 

Lagerhaltungskosten sind also gegenüber Fehlmengenkosten 

abzuwägen. 

Empfehlung: 

> In einem OP sollte keine Strategie der Gesamtkostenoptimierung 

angestrebt werden. Fehlmengen führen hier zu 

OP-Absetzungen oder lassen Notfalloperationen zum unkalkulierbaren 

Risiko werden. 

> Richtig ist es, sich für eine medizinische Einheit auf einen Servicegrad 

zu einigen, der dem sachgerechten Qualitätsniveau 

der Medizin entspricht (Service Level Agreement). 

3. Efficient Healthcare Consumer Response 

Zur Überwindung derartiger, typischer Zielkonflikte dient der 

Ansatz des Efficient Healthcare Consumer Response (EHCR) mit 

seinen beiden Basisstrategien „Supply Chain Management“ und 

„Category Management“ (siehe Abbildung 2). 

17


BM ist eine an den Anforderungen des medizinischen Kerngeschäfts orientierte 

wertanalytische Aufgabenstellung. 

Versorgungsziele 

Beschaffungsstrategie 

Ethische 

Handlungsleitlinien 

01-13-30 


Bedarfsanalyse 

Beschaffungsplanung 

Finanzierungsplanung 

Kontrahierung 

‣Ausschreibung 

‣Verhandlungen 

‣ Eingriffsarten 

‣ HTA und Ana- 

‣Ziele/Kriterien 

‣Medikalproduktlyse 

ethischer 

Effekte 

‣Lastenheft 

‣Medizintechnik 

‣Beschaffungsprogramm 

‣Qualitätskriterien 

‣Ausstattungsplan 

‣Standardisierung 

‣Finanzrestriktionen 

‣Logistikkonzept 

‣Betreiberkonzept 

‣Finanzierungsalternativen 

‣Finanzierungsmodelle 

‣Geschäftsmodelle 

‣Lieferanten- 

Rating und 

Monitoring 

‣Vereinbarungen 

‣Service Level- 

Agreements 

‣Wertanalyse 

‣Lieferung 

‣Aufbau 

‣KVP 

‣Try Out 

‣T-Groups 

‣Übergabe 

‣Training 

Logistik 

Einsatz 

‣Verbrauchsverhalten 

‣Standardisierung 

‣Wartung ‣Ausbau 

‣Instandhaltung 

‣Verkauf 

‣Verschrottung 

‣Reparaturen 

Wiederaufbereitung/ 

Reparatur 

‣Wirtsch.- 

Analysen 

Entsorgung 

Evaluation 


Inbetriebnahme 

Entscheidungskriterien 

‣Life-Cycle- 

Cost- 

Analysis 

‣ Health 

Technology 

Asses 

von Eiff/CKM(2017) 

Abbildung 2: Supply Chain Management und Category Management als prozessund kundenbezogene 

Basisstrategien von Einkauf und Logistik. 

EHCR stellt die Anforderungen von Endkunden (= Patienten: 

Sicherheit, Schmerzfreiheit, kurze Prozeduren, kurze Verweildauer, 

keine Komplikationen) und Kunden (= Anwender: einfache 

Handhabung, schnellere und sichere Arbeitsprozesse) in 

den Mittelpunkt der Prozessgestaltung und überwindet damit 

die traditionelle übliche Sektorenoptimierung (insbesondere 

Optimierung auf Hersteller-, Logistiker-, Krankenhausebene). 

Er verfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten 

Wertschöpfungskette mit dem Ziel, deren Gesamtnutzen und 

Gesamtwirtschaftlichkeit zu maximieren. Warenfluss, Abrechnungsaufwand 

und Effizienz der Leistungsprozesse durch Verfügbarkeit 

qualitativ angemessener Produkte sollen ständig 

optimiert und mit minimalem Ressourcenverbrauch realisiert 

werden (win-win-Situation aller Beteiligten). 

3.1 Supply Chain Management 

Die EHCR-Basisstrategie des „Supply Chain Managements“ ist 

ein Konzept zur bedarfsgerechten und wirtschaftlichen Koordination 

aller Kunden-Lieferanten-Beziehungen über alle Stufen 

der Wertschöpfungskette. Gegenstand des SCM ist der Informations-, 

Finanz- und Warenfluss einer Wertschöpfungskette. 

Es geht also darum, medizinisch, ökonomisch, betriebswirtschaftlich 

und ethisch begründete „Service Level Agreements“ 

zu erfüllen: nämlich die richtige (eingriffsgerechte) Produktzusammenstellung, 

zur richtigen Zeit, am richtigen Einsatzort, 

in gebrauchsfähigem Zustand bereitzustellen. Darüber hinaus 

geht SCM davon aus, dass kostengünstige, patientengerechte 

medizinische Leistungen sich durch gezielte Einbindung von 

Herstellern, Medizinhändlern und logistischen Dienstleistern 

erreichen lassen. Dahinter steht die Idee, dass jeder Partner in 

der Wertschöpfungskette sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren 

soll: dadurch ist Spezialisierung möglich (Economies 

of Scope), die begrenzten Finanzmittel werden auf das Kerngeschäft 

fokussiert (Economies of Management), Größenvorteile 

(Economies of Scale) in einem abgegrenzten Bereich können 

mobilisiert werden. Der SCM-Ansatz greift auf Instrumente 

und Versorgungskonzepte zurück, die dazu dienen, einen notwendigen 

Service Level ressourceneffektiv und kostengünstig 

zu erfüllen: 

(1) Aufgabenverteilung und Organisation 

SCM geht davon aus, dass die Entscheidungsprozesse nach dem 

Buying Center-Prinzip organisiert zu sachlich fundierten, zeitnahen 

und akzeptierten Beschaffungsentscheidungen führen. Außerdem 

wird auf Basis von transparenten Kriterien festgelegt, 

welche Leistungstiefe von welchem Wertschöpfungspartner 

mit Vorteil zu erbringen ist (Make-or-Buy). 

Weiterhin ändert sich im Rahmen des SCM die Struktur des Logistikkanals 

in Verbindung mit der Rolle der beteiligten Spieler: 

18


> Systemlieferanten versorgen das Krankenhaus mit ganzheitlichen 

Problemlösungen, bestehend aus Medikalprodukt sowie 

ergänzenden Dienstleistungen, durch die der Gebrauchswert 

für den Anwender erhöht wird. Oft handelt es sich um Lieferleistungen, 

die ein Gerät, zum Gebrauch notwendige Instrumente 

und Serviceleistungen umfassen. 

> Modullieferanten liefern standardisierte gebrauchsfertige 

Sets, die patientenbezogen (Case Cart System) oder eingriffsbezogen 

(Kit Packs) zusammengestellt sind. 

> Kostenführer liefern Standardprodukte in definierter Qualität 

zu niedrigsten Preisen. 

> Logistische Dienstleister fungieren als „Cross-Docking-Station“ 

und fassen die Lieferungen von Lieferanten zu einsatzgerechten 

Einheiten zusammen, die sie dann im „Stockless-Mode“ 

(= „nahezu lagerlos“) direkt an den Verbrauchsort liefern und 

die Abrechnung sicherstellen. 

> Medizintechnische Service-Zentren (MTSZ) bündeln Herstellerleistungen 

(Wartung, Reparatur) bei medizintechnischen 

Geräten. 

(2) Das SC-Prozess-Design zielt auf das unternehmensübergreifende 

Entwickeln und Abstimmen der Geschäftsprozesse und 

greift dabei auf drei Konzepte zurück: 

> Mit dem Gestaltungsansatz des „Quick Response“ sollen Lieferzeiten 

verkürzt und Lagerraum sowie Lagerungen reduziert 

werden. 

> Durch „Vendor Managed Inventory“ wird die Bestandsführung 

dem Hersteller übertragen. Konsignationslager stellen 

die erste in der Krankenhauspraxis realisierte Stufe dieses 

Konzepts dar. Die zweite Stufe wird durch den Einsatz von 

elektronischen Versorgungsschranksystemen erreicht. Abbildung 

4 zeigt ein Anwendungsbeispiel für Vendor Managed 

Inventory in einem Katheter-Labor. In diesem Konzept erfolgt 

eine automatische elektronische Bestandskontrolle mit Bestellauslösefunktion. 

Eine Bestandsüberprüfung durch Pflegepersonal 

oder Versorgungsassistenten erübrigt sich und die 

Bestände können auf niedrigstem Niveau bleiben. Durch die 

Direktanlieferung über einen logistischen Dienstleister (LDL) 

mit Cross-Docking-Funktion entfällt auch das Zentrallager. 

Neben der automatischen Bestandsoptimierung übernimmt 

der Lieferant / LDL die Verantwortung für die Beständeverfügbarkeit 

beim Anwender. Schließlich ist die Rückverfolgbarkeit 

eines implantierten Produkts innerhalb von drei Tagen 

gewährleistet. 

> Der „Postponement-Ansatz“ verlagert den Zeitpunkt der Bildung 

von gebrauchsfertigen Standardeinheiten mit allen erforderlichen 

Kommissionierungsaufgaben (eingriffsbezogene 

Sets, Case Carts) weg vom Anwender Krankenhaus hin zum 

logistischen Dienstleister (= Verlagerung von einer späten auf 

eine frühe Wertschöpfungsstufe). 

(3) Die Beeinflussung des Produktdesigns geht von der Annahme 

aus, dass 85 Prozent der Lebenszykluskosten eines Produkts 

bereits in der Phase der Produktentwicklung festgelegt 

werden. Entsprechend kommt es darauf an, bereits frühzeitig 

Einfluss zu nehmen auf Robustheit und Hygienesicherheit eines 

Produkts, und damit auf dessen Wiederaufbereitungs- und Reparaturfähigkeit. 

Dadurch werden Betriebskosten gesenkt, Umwelt 

und Ressourcen geschont. Der sogenannte „Environmental 

Footprint“ gewinnt in Zukunft an Bedeutung bei Beschaffungsentscheidungen, 

auch wegen steigender Entsorgungskosten. 

(4) SC-Controlling greift auf das Bewertungsinstrument der Lebenszyklusanalyse 

zurück, berücksichtigt Opportunitätskosten 

sowie Handhabungseffekte und betreibt regelmäßig Lieferanten-Rating 

und Lieferanten-Monitoring. 

3.2 Category Management 

Die EHCR-Basisstrategie des „Category Managements“ bezieht 

explizit die Sicht des „Kunden: Anwender“ und die Interessen 

des „Kunden-des-Kunden: Patient“ mit in die Betrachtung ein. 

Die Eingriffe werden aufgrund verbesserter technischer Möglichkeiten 

und in Folge des steigenden Durchschnittsalters von 

Patienten immer komplizierter, die Zahl der eingesetzten Medikalprodukte 

steigt und die Produkte selbst erfordern in der 

Anwendung ein Basistraining (= Lernkurveneffekte). Dies gilt für 

Medikalprodukte (wie z. B. Longo-Stapler) ebenso wie für spezialisierte 

medizintechnische Geräte (z. B. daVinci-Roboter-System). 

Das Category Management besteht aus 

vier Gestaltungskomponenten: 

(1) „Efficient Assortment“, also die Patienten- und Prozesskosten 

orientierte Sortimentsgestaltung legt die Abmischung 

bei teuren Medikalprodukten (z. B. verschiedene Schrittmachertypen, 

Ablationskatheter, …) fest, definiert die Set-Konfigurationen 

und sorgt für die kontinuierliche Optimierung des 

Produkt-Portfolios. 

(2) Im Rahmen des „Efficient Development, Introduction and 

Promotion of Innovative Procedures“ wird die effiziente Einführung 

und Vermarktung neuer Eingriffsarten sichergestellt. Hier 

spielt die Berücksichtigung von Lernkurveneffekten eine wesentliche 

Rolle und es werden „Try Out“-Möglichkeiten etabliert. 

(3) Das „Efficient Controlling“, also die zielorientierte Steuerung 

von Leistungsprozessen bewertet alternative Versorgungsformen 

und Medikalprodukte im Hinblick auf deren Lebenszykluskosten; 

der Einkaufspreis eines Produkts spielt dabei im 

Verhältnis zu Kriterien wie „Handhabungsvorteile“, „Patientensicherheit“ 

und „Hygienesicherheit“ eine untergeordnete Rolle. 

(4) Zukünftig an Bedeutung gewinnt die Komponente des „Efficient 

Environmental Footprint“. Im Mittelpunkt dieses Aspekts 

stehen Fragen der Ökobilanz, der Entsorgung und des 

Ressourcenverbrauchs. Dieser Aspekt spielt z. B. eine Rolle bei 

der Entscheidung über die Beschaffung von Einweg- oder Mehrweg-OP-Textilien. 

Mehrwegtextilien weisen hier die deutlich 

bessere Ökobilanz auf, allerdings sind die Einkaufspreise bei 

Einwegprodukten oft niedriger. 

19

Efficient Healthcare Consumer Response 

EHCR verändert die traditionelle funktionsorientierte Beschaffungssicht in eine prozessorientierte Perspektive in 

deren Fokus die Info-, Finanz- und Warenströme ebenso stehen wie Nutzeneffekte für Anwender und Patient. 


Ziele 



Medizinische 

Qualität 

Efficient 

Healthcare Efficient 

Healthcare Consumer 

Consumer Response 

Response (EHCR) 

Supply Chain Management 

Category Management 

Informations-, 

Finanz-, Waren- und 

Entsorgungsströme 

‣ Anwendernutzen 

‣ Patientennutzen 

Patientennutzen 

Wirtschaftlichkeit 

Ökologie 

‣ Buying Center Approach 

‣ Efficient Replenishment 

‣ Vendor Managed Inventory 

‣ Postponement 

‣ Quick Response 

‣ Cross Docking 

‣ Logistic Pooling 

‣ Continuous Replenishment 

‣ Prognosedatenaustausch 

‣ Efficient Assortment 

‣ Efficient Introduction 

‣ Efficient Controlling 

‣ Environmental Footprint 

01-15-02.ppt 


Abbildung 3: Beschaffungsmanagement ist eine aktiv gestaltende Funktion mit dem Zweck, zu einer 

Optimierung der klinischen und administrativen Geschäftsprozesse beizutragen. 

4. Ganzheitliches Beschaffungsmanagement: Bewertungskriterien 

im Beschaffungsprozess 

Einkauf und Logistik im Krankenhaus stehen im Wandel vom 

produktbezogenen, preisorientierten Einkauf hin zu einem 

ganzheitlichen, prozessorientierten Beschaffungsmanagement, 

repräsentiert durch den Ansatz des Effecient Healthcare 

Consumer Response. 

Ganzheitliches Beschaffungsmanagement (GBM) berücksichtigt 

alle relevanten Einflussfaktoren einer Beschaffungsentscheidung 

und ist unmittelbar aus der Krankenhaus-Strategie 

abgeleitet (siehe Abbildung 3). 

GBM erzeugt Beiträge zu 

> Patienten Outcome und medizinischer Qualität, 

> Risikovermeidung im Patientenversorgungsprozess sowie 

> Reduktion von Funktions-, Betriebsbereitschafts-, Prozessund 

Lebenszykluskosten. 

GBM heißt, den Beschaffungsprozess von der Bedarfsplanung 

über die Beeinflussung des Verbrauchsverhaltens der Nutzer 

und die Identifikation der geeigneten Finanzierungsform bis zur 

Produktentsorgung aktiv zu gestalten. GBM heißt auch, alle Einkaufs- 

und Logistikaufgaben durch den Ansatz des Supply Chain 

Management (SCM) und des Category Management (CTM) zu 

verbinden. SCM integriert Lieferant, Logistikdienstleister und 

Anwender als Ressource zur Verbesserung von medizinischer 

Qualität, Patientenwohlbefinden und zur Senkung von Kosten. 

CTM zielt auf die Bewirtschaftung des Produkt-Portfolios i. S. 

der Anforderungen von Patient und Anwender unter Berücksichtigung 

ethischer und betriebswirtschaftlicher Maxime. 

4.1 Entscheidungskriterien eines ganzheitlichen 

Beschaffungsmanagements 

Medizinprodukte haben den Charakter eines Investitionsgutes: 

über Design, Funktionalität, Benutzeroberfläche, Handhabbarkeit 

und Verfügbarkeit nehmen sie Einfluss auf Prozesseffizienz, 

Betriebsbereitschaftskosten und Folgekosten, die insbesondere 

für Maßnahmen anfallen, die die Prozesseffizienz garantieren. 

Gerade die Berücksichtigung von Lernkurveneffekten bei innovativen 

Technologien (z. B. daVinci-OP-System für Prostatektomien; 

Einsatz spezieller Führungsdrähte in der Kardiologie) 

und das Vermeiden von Widerständen gegen ablauforganisatorische 

Veränderungen oder die ungewollte Handhabung 

innovativer Produkte via Change Management gewinnen als 

Bewertungskriterien in Beschaffungsprozessen ebenso an Bedeutung 

wie die Orientierung von Einkaufsentscheidungen an 

ethischen Handlungskriterien. 

20


Beschaffungskriterien 

Beschaffungsentscheidungen sollten Vorteile für klinische Anwender und Patienten 

stärker berücksichtigen als Preise und Konditionen. 

Prozess-Effekte 

Funktionalität 

Risiko 

Handhabung 

Preis- 

Qualitäts- 

Position 

(Präferenz) 

Lebenszykluskosten 

Aufbereitungsfähigkeit 

Reparaturfähigkeit 

Qualität 

Betriebsbereitschaftskosten 

Hygienesicherheit 

Preis 

Preis- 

Kosten- 

Relation 

(Kosten je 

Einsatz) 

Qualitäts- 

Kosten- 

Relation 

Abbildung 4: Die wichtigsten Entscheidungskriterien eines ganzheitlichen Beschaffungsmanagements 

©von Eiff 

07-16-02 

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff 

Angesichts wachsenden Kostendrucks und zunehmenden Umweltbewusstseins, 

gewinnt Nachhaltigkeit als Handlungsmaxime 

und Selektionskriterium beim Einkauf von Medizintechnik 

und Medikalprodukten an Bedeutung. Nachhaltiger Einkauf 

zielt auf Ressourcenschonung, die über den ökonomischen Ansatz 

des Verschwendungsmanagements sichergestellt wird. 

Eine Möglichkeit Kosten im Medizinbetrieb zu reduzieren und 

gleichzeitig Rationierungseffekte zu mindern, kann darin gesehen 

werden, den Lebenszyklus von sterilisierbaren (mehrfach 

verwendbaren) OP-Produkten (sog. Multi-Patient-Use-Produkte) 

durch Erhöhung der Reparaturquote Kosten senkend zu 

verlängern. Die Reparaturquote bezeichnet den bewerteten Anteil 

an reparierten Geräten / Instrumenten im Verhältnis zu der 

Gesamtanzahl / dem Gesamtwert der zur Reparatur gegebenen 

Instrumente (zuzüglich der direkten Ersatzbeschaffungen ohne 

Reparaturversuch). 

Die Reparaturquote zeigt, inwieweit durch nicht notwendigen 

Ersatzkauf Ressourcen verschwendet werden. Ein zweites Feld 

für Kosteneinsparungen betrifft die Aufbereitung von Einwegprodukten. 

Dieses Verfahren ist in Wissenschaft, Praxis, 

Politik und Gesundheitswirtschaft nicht unumstritten, da es 

viele Einmalprodukte gibt, die wegen ihrer Konstruktion, ihres 

medizinischen Zwecks, des verwendeten Materials und der 

eingeschränkten Reinigungsfähigkeit nicht für eine hygienisch 

einwandfreie und die Funktionalität des Produktes nicht beeinträchtigende 

Aufbereitung geeignet sind. 

Deshalb sind nur solche Produkte einer Kosten-Nutzen-Analyse 

zu unterziehen, die konstruktiv geeignet sind und für die 

ein validiertes Wiederaufbereitungsverfahren existiert bzw. 

entwickelt werden kann. 

Eine Übersicht der wichtigsten Beschaffungskriterien ist in Abbildung 

4 zusammengestellt. 

4.2 Ethisches Beschaffungsprinzip: Patientennutzen 

Ganzheitliches Beschaffungsmanagement ist am Patientennutzen 

orientiert und ist auf die Erfüllung berechtigter Patienteninteressen 

(schmerzfreie, risikoarme, angstfreie Prozeduren) 

gerichtet. Nach den ethischen Prinzipien des „Primum nihil 

nocere“ und des „Patientenwohlergehens“ bedeutet dies die 

Beschaffung von Medikalprodukten, die solche Prozeduren 

ermöglichen bzw. dem Patienten Folgeeingriffe zu ersparen 

Ein Beispiel bezieht sich auf die Qualität und Haltbarkeit von 

Schrittmachersystemen. Preiswerte Schrittmachersysteme 

(Differenzkosten zu haltbaren Systemen ca. 1.200 bis 1.800 Euro) 

machen nach 5-6 Jahren eine Replantation des Implantats nötig. 

Betrachtet man einen Behandlungszyklus von 18-20 Jahren, so 

ist die Verwendung preisgünstiger Systeme mit drei Eingriffen 

21

verbunden, während das teure Produkt nur zwei Eingriffe erforderlich 

macht. Unabhängig von der Belastung für den Patienten 

wird das auf billige Produkte setzende Krankenhaus zweifach 

belohnt: mit niedrigeren Kosten je Prozedur und mit der Möglichkeit 

für drei statt für zwei Eingriffe Umsatz zu generieren. 

Bisher wird ein Krankenhaus, das hochwertige Medikalprodukte 

einsetzt, nicht für diesen Aufwand belohnt, sondern im Gegenteil 

kostenmäßig und umsatzmäßig benachteiligt. Dieses 

negative Anreizsystem provoziert Moral Hazard-Effekte (allg. 

= nicht vertragskonformes Verhalten nach Vertragsabschluss 

durch einseitige Ausnutzung von Informationsasymmetrien). 

Ein Moral Hazard-Verhalten wird in diesem System gleich zweifach 

„belohnt“: erreicht werden unmittelbare Kostensenkungseffekte 

und die Möglichkeit zur Generierung von Umsatz. 

5. Fazit 

Aufgrund des Kosten- und Qualitätsdrucks im Medizinbetrieb 

einerseits und der zunehmenden Komplexität von Eingriffen 

und Interventionen andererseits ist es empfehlenswert, die 

Einkaufs- und Logistikfunktion prozessorientiert zu integrieren, 

da zwischen beiden Funktionen enge Wechselwirkungen bestehen: 

die Produktfunktionalität bestimmt die Prozesseffizienz 

und die Art der Organisation beeinflusst den Produktgebrauch. 

Der Ansatz des „Efficient Healthcare Consumer Response“ mit 

seinen Basisstrategien des „Supply Chain Managements“ und 

des „Category Managements“ stellt diese Integration sicher. Die 

Informations-, Finanz-, Waren- und Versorgungsströme werden 

in Korrespondenz mit dem Anwender- und Patientennutzen 

effizient gestaltet. 

Darüber hinaus ist die Funktion „Einkauf und Logistik“ ist gefordert, 

ethische Orientierungen und Ziele umzusetzen, indem 

bei Produkt- und Technikauswahl auf die Auswirkungen bzgl. 

Patienten Outcome, Prozessoptimierung, Handhabung, Sicherheit 

und Marketing-Effekte geachtet wird. Nachhaltiger 

Einkauf ist an den Lebenszykluskosten orientiert und bewertet 

Einkaufsalternativen nach dem Konzept der „Risikogewichteten 

Prozessanalyse“. 

Literatur: 

von Eiff, W. (2013): Ganzheitliches Beschaffungsmanagement: Nachhaltigkeit und Ethik im 

Krankenhaus-Einkauf, in: KU Gesundheitsmanagement, 82. Jahrgang, Heft 6/2013. 

von Eiff, W. (2012): Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit: Wie sieht’s aus? in: MTD, 38. Jahrgang, 

Heft 05/2012, S. 74-76. 

von Eiff, W., Hrsg., (2014): Thromboseprophylaxe. Klinische und ökonomische Effekte von 

Thromboseprophylaxe-Strümpfen, München, 2014. 

von Eiff, W. (2015): Beschaffungsmanagement: Supply Chain und Category Management, in: 

Health und Care Management, 6.Jg., Ausgabe 1-2/2015, Seiten 40 – 43. 





Tel.: +49 174 / 398 713 2 

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Lisa Schiefer MA/BA 

Assistenz des Vorstands für Anästhesiologie 

perioperative Medizin und allgemeine 

Intensivmedizin, Uniklinikum Salzburg 

Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH 

Professur für Gesundheitsmanagement, 

Fachhochschule Oberösterreich 

Y Geschäftsprozessmanagement im Krankenhaus – 

Ausgestaltung und Strategische Relevanz von 

Unterstützungsprozessen im Krankenhaus 

Das Gesundheitswesen in Deutschland ist gekennzeichnet 

durch einen starken Fokus auf der stationären Gesundheitsversorgung, 

eine ausgeprägte Reglementierung sowie eine 

charakteristische Spezialisierung der medizinischen Fachdisziplinen. 

Aufgrund einer zunehmenden Erwartungshaltung 

der Patienten hinsichtlich der Versorgungsqualität der Gesundheitsdienstleistungen 

sowie einer verstärkt auftretenden 

Knappheit der finanziellen Ressourcen, ergibt sich für das 

Krankenhausmanagement die Herausforderung eines konzeptionellen 

Dienstleistungsmanagements. Ausgehend von 

einer Struktur bezogenen Aufbauorganisation vollzieht sich 

aktuell ein Wandel hin zu einer verstärkt Prozess bezogenen 

Ablauforganisation. 

Prozessorientierung 

Hierbei tritt verstärkt die jeweilige prozessbasierte Wertschöpfung 

der Krankenhäuser hinsichtlich Versorgungsqualität und 

Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund. Dabei lassen sich die im 

Krankenhaus ablaufenden Prozesse in die Kategorien Primäre 

Leistungsprozesse, Unterstützungsprozesse und Managementprozesse 

untergliedern. Die primären Leistungsprozesse bilden 

die medizinisch-pflegerischen Kernleistungen der Krankenhäuser. 

Die Managementprozesse umfassen die übergreifende 

Steuerung, Planung, Gestaltung und Controlling der arbeitsteiligen 

Aktivitäten. Die Unterstützungsprozesse beinhalten 

die Bereitstellung der erforderlichen Produktionsfaktoren 

(z. B. Arbeitskräfte, Arbeitsmittel, Informationen und dispositiven 

Faktoren am Point of Care (POC)). 

Unterstützungsprozesse 

Als zentrale Unterstützungsprozesse im Krankenhaus (siehe 

Abb. 1) lassen sich neben der Zusammenführung von Patienten 

und Health Professionals am POC, 6 bis 8 relevante Unterstützungsprozesse 

(z. B. Medikalprodukte-, Sterilgut-, Arzneimittel-, 

Wäsche-, Speiseversorgung sowie die Entsorgungslogistik) identifizieren. 

Ferner bilden Administration, Informationstechnik 

und Facility Management wesentliche Unterstützungsleistungen 

zur Sicherstellung der Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses. 

Die Bereitstellung der erforderlichen Produktionsfaktoren 

am POC, mittels der Unterstützungsprozesse, sollte dabei nach 

dem Seven Rights Grundsatz (das heißt: das richtige Gut, in 

der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, 

zur richtigen Zeit, für den richtigen internen Kunden, zu den 

richtigen Kosten) [1] sichergestellt werden. Aufgrund der suboptimalen 

Organisation der Unterstützungsprozesse kommt es 

aktuell zu mitunter erheblichen Suchaktivitäten, Wartezeiten 

und Intransparenz am POC. Dies führt zu resultierenden Einbußen 

bzgl. der Versorgungsqualität und der Wirtschaftlichkeit 

der primären Versorgungsprozesse. 

Zentrale 

Sterilgutversorgung 

Medikalprodukteversorgung 

Arzneimittelversorgung 

Wäschelogistik 

Speiseversorgung 

Entsorgungslogistik 

Abb. 1: Unterstützungsprozesse im Krankenhaus [2] 

24


Prioritäre Unterstützungsprozesse 

Zwei Erhebungen unter Entscheidungsverantwortlichen in 

Deutschland und Österreich (z. B. Geschäftsführung, kollegiale 

Führung) ergaben eine abgestufte Priorisierung der unterschiedlichen 

Unterstützungsprozesse im Krankenhaus (siehe 

Abb. 2). Es wird deutlich, dass insbesondere jene Unterstützungsprozesse, 

die für die medizinische Versorgung relevant 

sind, priorisiert und vornehmlich in Eigenleistung erbracht 

werden. Ferner zeigte sich, dass insbesondere logistische Teilbereiche 

mit mittlerer bzw. geringerer Priorität auf Seiten der 

Entscheider im Krankenhaus verstärkt an externe logistische 

Dienstleister vergeben werden. Gleichzeitig streben die zunehmend 

auftretenden externen Kontraktlogistikdienstleister ein 

möglichst breites und ganzheitliches Leistungsspektrum an. 

Unterstützungsprozess D (n=24) AUT (n=41) 

Energie, Gas, Wasser Versorgung 1. 3. 

Arzneimittelversorgung 2. 1. 

Sterilgutversorgung 3. 2. 

Blutprodukteversorgung 4. - 

Medikalprodukteversorgung 5. 5. 

Laborlogistik 6. 4. 

Speisenversorgung 7. 6. 

Entsorgungslogistik 8. - 

Bettenversorgung 9. 8. 

Wäscheversorgung 10. 7. 

Abb. 2: Prioritäre Unterstützungsprozesse in D und AUT [3] 

Strategische Herausforderung 

Aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen sowie der 

verstärkten Notwendigkeit einer flexiblen Ausgestaltung der 

Strukturen und Prozesse in Krankenhäusern kommt der Managementaufgabe 

und Strategieentwicklung eine zunehmende 

Bedeutung zu. Ausgehend von einer krankenhausspezifischen 

Zielsetzung und Strategieentwicklung gilt es, auch bezüglich 

der Unterstützungsprozesse, eine abgestimmte Funktionsbereichsstrategie 

(z. B. Beschaffungs-, Personalrekrutierungs- oder 

ICT-Strategie) zu entwickeln. Ziel hierbei ist es, auch die unterstützenden 

Funktionsbereiche nach qualitativen und wirtschaftlichen 

Vorgaben optimiert auszurichten und zu steuern. 

In diesem Zusammenhang gilt es, einen stärkeren Fokus auf 

die Querschnittsfunktionen Qualitätsmanagement, Informationsmanagement, 

Kostenanalyse, Controlling und Logistik zu 

legen. Dies gilt auch für die Ausrichtung und Ausgestaltung 

der Unterstützungsprozesse in der Krankenhausversorgung. 

Instrumente und Indikatoren 

Neben der Zielsetzung (z. B. Seven-Rights) und der strategischen 

Ausrichtung (z. B. Eigen- oder Fremderbringung) der 

Unterstützungsprozesse im Krankenhaus gilt es, geeignete 

Werkzeuge des Dienstleistungsmanagements zu identifizieren 

und anzuwenden. Eine Umfrage unter Verwaltungsdirektoren 

(n=39) österreichischer Krankenhäuser ergab, dass aktuell 

vornehmlich IT-Systeme (98%) und die Standardisierung von 

Prozessen (70%) sowie im Weiteren Barcode/RFID Anwendungen 

(52%), Lieferantenoptimierung (52%) und Zentralisierung 

(48%) jedoch nur in geringem Maße Logistikcontrolling (33%), 

Automatisierung (31%) und Anschluss an ein Logistikzentrum 

(21%) als Instrumente des Dienstleistungsmanagements von 

Unterstützungsprozessen angewendet werden. Im Weiteren 

lassen sich im Rahmen des Dienstleistungsmanagements von 

Unterstützungsprozessen im Krankenhaus unterschiedliche 

Indikatoren und Kennzahlen identifizieren. Die Umfrage unter 

österreichischen Verwaltungsdirektoren ergab, dass hier, mit 

Patientenzufriedenheit (80%), Kostenentwicklung (73%), Anzahl 

der Beschwerdemeldungen (61%) und Mitarbeiterzufriedenheit 

(57%), vornehmlich auf Routinedaten bzw. -erhebungen 

zurückgegriffen wird. Die Nutzung spezieller und gesondert zu 

erhebender Indikatoren, wie Zufriedenheit mit externen Dienstleistern 

(33%), Lieferverzögerungen (12%) oder Fehlerraten in 

Logistikprozessen (10%) erfolgt nur in geringerem Ausmaß. 

Ausblick 

Zukünftig gilt es, die konzeptionelle Steuerung der Unterstützungsprozesse 

nicht nur über die Entscheidung Eigenleistung 

vs. Fremdvergabe zu realisieren. Vielmehr erfordert die zunehmende 

Bedeutung von Versorgungssicherheit und Servicequalität 

im Krankenhaus gegenüber Patienten und internen 

Kunden ein kontinuierliches und aussagekräftiges Dienstleistungsmanagement 

und -controlling. Neben der Schaffung einer 

ausreichenden Transparenz bzgl. der Prozess-, Ergebnis- und 

Servicequalität der unterschiedlichen Unterstützungsprozesse 

im Krankenhaus, gilt es mittels eines aussagekräftigen Performance 

Measurement und der Anwendung eines Key Performance 

Indicator (KPI) Dashboards/Cockpits den Fortschritt und 

den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen sowie 

kritischer Erfolgsfaktoren der Unterstützungsprozesse innerhalb 

eines Krankenhauses zu messen und zu ermitteln sowie 

aufbauende steuernde Maßnahmen zu initiieren. 

[1] Plowman, GE. : Elements of business logistics. Stanford: Uni press; 1964. 

[2] Kriegel, J. : Krankenhauslogistik - Innovative Strategien für die Ressourcenbereitstellung 

und Prozessoptimierung im Krankenhauswesen. Wiesbaden: Gabler; 2012. 

[3] Kriegel, J. / Jehle, F. / Dieck, M. / Mallory, P. : Advanced Services in Hospital Logistics in the 

German Health Service Sector. In : Logistic Research 2013; 6(2): 47-56. 

Prof. Dr. Johannes 

Kriegel MBA/MPH 


Department Gesundheits-, 

Sozial und Public Management 

Garnisonstraße 21 

A-4020 Linz 

Tel.: + 43 5 0804 / 52490 

Fax: + 43 5 0804 / 952490 

E-Mail: 

johannes.kriegel@fh-linz.at 

Internet: www.fh-ooe.at 

Lisa Schiefer MA/BA 

Universitätsklinik für 

Anästhesiologie, perioperative 

Medizin und allgemeine 

Intensivmedizin 

Müllner Hauptstraße 48 

A-5020 Salzburg 

Tel.: + 43 5 7255 / 57711 

Fax: +43 5 7255 / 24199 

E-Mail: l.schiefer@salk.at 

25

Prof. Dr. med. Martin L. Hansis 

Ärztlicher Geschäftsführer des Städtischen 

Klinikums Karlsruhe a.D., Ärztlicher Direktor 

Diaverum Deutschland GmbH, Honorarprofessur 

„Krankenhausmanagement“ KIT, Karlsruhe 

Y Prozessoptimierung und Prozesscontrolling in der 

Zentralen Notaufnahme 

1. Allgemeine Situation 

Zentrale Notaufnahmen (ZNA) von Krankenhäusern verzeichnen 

aktuell eine zunehmende patientenseitige Nachfrage bei 

gleichzeitiger Fehlnutzung. Zusammenfassend ergeben sich 

folgende Phänomene: 

a) Zentrale Notaufnahmen von Krankenhäusern dienen nach 

ihrer Natur der Behandlung von medizinischen Notfällen 

mit krankenhaustypischen (technischen und personellen) 

Ressourcen. Sie sind bestimmungsgemäß das Portal für eine 

medizinisch indizierte außerreguläre stationäre Aufnahme. 

b) Durch Inanspruchnahme in Fällen, in denen auch eine ambulante 

Behandlung ausreichend wäre, wächst der Anreiz, zur 

anschließenden nicht notwendigen stationären Aufnahme. Albrecht 

[1] schätzt die Zahl solcher „ambulant-sensitiven Krankenhausfälle“ 

in 2013 auf 3,5 Millionen. Dabei streut die Fallzahl 

je nach Wochentag, Tageszeit und Urbanität der Region. 

c) Zur Frage, wie dem gesetzlichen Auftrag zur sektorübergreifenden 

Sicherstellung der Notfallversorgung [§ 75 (1b) 

SGB V] organisatorisch entsprochen werden kann, machen 

Köster et al. [2] umfangreiche Vorschläge. 

d) Behandlungen in Zentralen Notaufnahmen sind unterfinanziert 

[3]. 

Im harten Akquise-Wettbewerb unter den Krankenhäusern 

ist eine gut frequentierte ZNA hilfreich. So hat das vom Autor 

früher geleitete Klinikum (1.500 Betten) rund 40 Prozent seiner 

stationären Aufnahmen aus den zwei ZNA (Erwachsene bzw. 

Kinder) rekrutiert. Eine ZNA, die niemanden abweist, zusammen 

mit einer Klinik mit einem Voll-Angebot scheint attraktiv für 

Patienten zu sein. Das gilt auch dann, wenn das Krankenhaus 

aus seinen ZNA-Fällen keine primären Fehlbelegungen ableitet. 

Die folgenden Ausführungen lenken den Blick – anders als die 

o. a. Referenzpublikationen – nicht auf die allgemeine Gesundheitsversorgung 

und die dort angetroffenen Fehlallokationen. 

Sie wenden sich vielmehr an Kliniken, die eine ZNA vorhalten 

und diese ohne primäre Fehlbelegungen und bei gegebener Vergütungssituation 

unternehmerisch und betriebswirtschaftlich 

möglichst sinnvoll betreiben wollen. 

2. Prozessoptimierung 

2.1 Medizinischer Nutzen / Behandlungsqualität: Eine erfolgreiche 

Behandlung in medizinisch kritischen bzw. zeitkritischen 

Situationen mit Risiken quoad salutem oder quoad vitam beginnt 

unmittelbar an der Schnittstelle zwischen Krankentransport 

und Krankenhausbehandlung i. e. S. Die qualitätsbezogene 

Wertigkeit ist historisch lange für das Polytrauma, in den vergangenen 

Jahrzehnten analog für zerebrale und kardiale ischämische 

Situationen nachgewiesen. Dabei lässt sich der volle 

medizinische Nutzen nur dann generieren, wenn das Ineinandergreifen 

der diagnostischen und therapeutischen Prozeduren 

zwischen den verschiedenen Organisationseinheiten perfekt 

geplant und häufig genug trainiert ist. 

Ein qualitativ und prozedural bruchloser Übergang zwischen 

Notaufnahme und Klinik ist dann relativ einfach, wenn die 

Klinik selbst die sich aus der Notfallbehandlung ergebenden 

Bedarfe erfüllen kann: Interventionelle Neuroradiologie nach 

Apoplex-Erstbehandlung, multidisziplinäres OP-Team nach Polytrauma-Erstbehandlung 

u. a. – Kliniken, in denen das nicht 

gegeben ist, müssen intern sehr sorgfältig planen, zu welchem 

diagnostischen bzw. therapeutischen Zeitpunkt bei welchem 

Krankheitsbild üblicherweise die Behandlung an eine andere 

Einrichtung abgegeben und der Patient weitergeleitet werden 

soll, wie und wohin dies geschehen soll. Dabei können sich aus 

einem Umweg über eine interventionell nicht tätige Einrichtung 

26


Zeitverzögerungen und Risikoerhöhungen ergeben. Für deren 

Minimalisierung haben die Verantwortlichen Sorge zu tragen. 

2.2 ZNA-Zufluss: Zentrale Notaufnahmen zeichnen sich oft 

durch einen erheblichen Mangel an Räumen und insbesondere 

an Räumen für die ersten organisatorischen und medizinischen 

Schritte aus: Anmeldung, Triageraum mit Übergang zum low 

care-Bereich (s. Punkt 2.4), Wartezonen für Patienten und Angehörige 

u. a. – Sind diese unterdimensioniert, stört dies nicht 

nur den medizinischen Ablauf, es trägt auch wesentlich zum 

schlechten Image einer ZNA bei (s. Punkt 2.8). 

2.3 „Als erstes sieht der Patient den Meister“: Wer ungeplant 

ins Autohaus fährt (man verzeihe die Analogie!) trifft dort regelhaft 

zuerst auf den Meister, der nach einer kurzen Orientierung 

festlegt, wer sich um den Kunden kümmert und was voraussichtlich 

geschehen soll. Warum sich umgekehrt ZNA-Patienten 

vielfach durch die klinische Hierarchie nach oben durch warten 

müssen, ist nicht rational erklärbar. Sofern gesonderte low care-Bereiche 

gefahren werden (s. Punkt 2.4) ist eine Erst-Sichtung 

ohnehin nötig. Warum sollte diese nicht unmittelbar mit einem 

Oberarztkontakt verbunden werden, bei dem die ersten Festlegungen 

bereits getroffen werden können (wer übernimmt den 

Patienten und was sind die voraussichtlichen Maßnahmen?). In 

der eigenen (früheren) Klinik konnte ein erheblicher Qualitätsund 

Effizienzgewinn schon dadurch erzielt werden, dass (außer 

in den Nach-Mitternachtsstunden) immer drei Fachärzte vor 

Ort präsent waren (Innere, Neurologie, Chirurgie). 

2.4 Low care-Bereich: Hochfrequent nachgefragte Zentrale 

Notaufnahmen werden häufig durch ambulante Patienten 

„verstopft“, bei denen weder ein Notfall i. e. S. vorliegt noch 

eine stationäre Aufnahme zu erwarten ist. Nicht erst seit dem 

gesetzlichen Mandat [§ 75 (1b) SGB V] suchen diese nach Möglichkeiten 

einer orientierenden Triage mit Weiterbehandlung 

der Patienten in einem low care-Bereich. Dies kann ein durch 

die Klinik selbst betriebener ZNA-Teil sein; oder es ist eine der 

ZNA räumlich unmittelbar angegliederte KV-Ambulanz. Zur 

Organisation eines solchen Konstrukts finden sich umfangreiche 

Vorschläge bei [2]. 

Sollte die Klinik auch den low care-Bereich selbst betreiben wollen, 

ist nicht nur die Frage der Abrechnung zu klären. Es muss 

auch dafür gearbeitet werden, dass sich die dort Tätigen mit 

deutlich weniger aufwändigen und deutlich weniger endgültigen 

diagnostischen Maßnahmen begnügen (z. B. weiterführende 

Diagnostik konzipieren statt durchführen). Dabei kann 

es schwierig sein, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass links 

vom Flur eine andere Medizin gemacht werden soll, als rechts 

von Flur. 

2.5 Abfluss aus der ZNA: Zu den großen Ärgernissen einer 

ZNA-Besatzung gehört die Notwendigkeit, nach getaner medizinischer 

Arbeit viel Zeit mit dem Suchen eines freien Betts 

im Haus verbringen zu müssen. Ein solcher Zustand zeigt das 

organisatorische Versagen der Klinikleitung an. Ob man sich 

auf tageweise rotierende Aufnahmepflicht einzelner Stationen 

einigt oder extra Aufnahmestationen einrichtet – stets hat 

die Klinikleitung damit zu leben, dass dort, wo ZNA-Patienten 

hinkommen sollen, immer (viele) Betten frei sein müssen. Der 

Wahn, nur eine zu fast 100 Prozent belegte Klinik sei eine gut 

organisierte Klinik, hat nachgelagert nach der ZNA zu pausieren. 

2.6 „Atmender“ Personalbesatz: Dass die patientenseitige 

Nachfrage stark schwankend und kaum planbar ist, ist eine 

triviale Feststellung; dass die meisten Kliniken darauf nicht mit 

einem „atmenden“ Personalbesatz reagieren, ebenfalls. Ohne 

Zweifel ist es schwer organisierbar, dass mit weniger als einer 

Viertelstunde Vorlauf mehrere Ärzte und/oder Pflegekräfte aus 

anderen Stationen oder Funktionsbereichen in der ZNA aushelfen 

– nur um Patienten nicht unnötig warten zu lassen. Zumindest 

ernsthafte Versuche müssen dennoch unternommen 

werden. Und es sollte wenigstens im Rahmen des Controllings 

(s. Punkt 3) nach Gesetzmäßigkeiten schwankender Nachfrage 

gesucht werden. 

2.7 Datenhaltung: Es muss dafür gesorgt werden, dass die ZNA 

immer Zugriff zu allen alten Akten des Hauses hat. Das ist auch 

bei einer rein digitalen Datenhaltung nicht selbstverständlich: 

So muss dort der Kreis der Einblickberechtigten für alle Akten 

des Hauses auf alle (ärztlichen) Mitarbeiter ausgedehnt werden. 

Keinesfalls darf es zum Beispiel vorkommen, dass eine im Hause 

früher dokumentierte Allergie im neuen Akutfall nicht bekannt 

ist – mit fatalen Folgen. 

2.8 Patientenzufriedenheit: Die Zufriedenheit von Patienten 

und ihren Angehörigen mit der Behandlung in einer ZNA 

bemisst sich vorwiegend nach einem allgemeinen Gefühl. Es 

muss möglich sein, ein „Gefühl der Kompetenz“ zu vermitteln 

(lückenlose Übergaben, klare Kommunikation der medizinischen 

Sachverhalte, Pflegekräfte / Ärzte, die der jeweiligen Situation 

offenkundig gewachsen sind). Und es muss das Gefühl 

27

vermittelt werden, dass man sich um den Patienten bemüht 

(Vermeidung von Wartezeiten bzw. mit ihm sprechen, wenn es 

länger dauert, nicht auf der Liege alleine lassen, nicht im Hause 

herumirren lassen etc.). 

3. Controlling 

Das Controlling ist ein gemischt medizinisch-unternehmerisches: 

Medizinisch wird nach der Güte der Behandlung gefragt, 

unternehmerisch nach dem umfassenden Sinn und 

Nutzen der ZNA. Ersteres ist selbstverständlich. Letzteres 

ist deshalb notwendig, weil eine ZNA in der Regel für sich 

alleine betrachtet weit mehr Kosten als Erträge generiert. Das 

Vorgehen ist zweischrittig und dasselbe wie bei allen anderen 

großen Entscheidungen im Krankenhaus: 

> Datengenerierung: Für die nachstehend genannten vier Kriteriengruppen 

werden Daten generiert – bevorzugt prospektiv 

und über mehrere Jahre. Bei fehlenden externen Benchmarks 

wird man Zeitreihen verwenden. Wie immer handelt es sich bei 

den Parametern möglichst um ehda-Werte, die nicht gesondert 

erfasst werden müssen. 

a) Medizinische Leistung, (medizinische) Qualität, Portfolio 

b) Personalkörper 

c) Organisation der ZNA / organisatorische Auswirkungen auf 

andere Abteilungen 

d) Kosten-Ertrags-Relationen 

› Abwägungsentscheidung: Wenn für alle vier Kriteriengruppen 

ausreichend Sachinformationen vorliegen, wird im Sinne einer 

synoptischen Ermessensentscheidung abgewogen, welche 

unternehmerische Entscheidung gefällt werden soll. Bezogen 

auf eine ZNA ist dies die rezidivierend zu stellende Frage nach 

ihrer Existenz, ihrer Größe, Ausstattung, Ausweitung, Einschränkung 

etc. sowie nach Fortentwicklung der medizinischen 

Prozessvorgaben. 

Mögliche Controlling-Parameter sind: 

Zu (a): Diagnostische Richtigkeit (Erst- vs. Entlassdiagnosen), 

Über- / Unterdiagnostik, Behandlungserfolge, Todesfälle 

unter Reanimation (Einzelfallanalyse). Zufriedenheitsanalysen 

/ Beschwerden von Patienten, Angehörigen 

und Zuweisern. 

Zu (b): Direkter Personalbedarf in VK-Äquivalenten und nach 

Kompetenzen (ärztliche Kräfte, Pflegekräfte, andere). 

Geschätzter indirekter Personalbedarf (Transport, 

Diagnostik) 

Zu (c): Door to needle-Zeit bzw. Äquivalente aus anderen Fachgebieten. 

Patientenwartezeiten. Patientenzahlen nach 

Uhrzeit, Wochentag, Jahreszeit. Folgewirkungen auf 

nachgelagerte Organisationseinheiten (OP, Intensivstationen 

etc.). Richtigkeit der Triage zwischen ZNA und low 

care-Bereich. 

Zu (d): Über die ZNA aufgenommene Patienten (inkl. Relativgewichte) 

in Relation zu anderen Aufnahmeformen, 

ggf. direkte Erlöse. Primäre Fehlbelegung nach ZNA-Aufnahme. 

Direkte Kosten (gemessen), veranlasste Kosten 

(gemessen oder quotiert), Overheadkosten (quotiert). 

Literatur: 

[1] Albrecht, M., Zich, K. (2016) Ambulantes Potenzial in der stationären Notfallversorgung. 

IGES-Institut Berlin. www.iges.com 

[2] Köster, V., Wrede, S., Herrmann, T., Meyer, S., Willms, G., Broge, B., Szescsenyi, J (2016) 

Ambulante Notfallversorgung. Analyse und Handlungsempfehlungen. Göttingen: AQUA-Institut 

für angewandte Qualitätsforschung und Forschung im Gesundheitswesen GmbH. 

[3] Haas, C., Larbig, M., Schöpke, T., Lübke-Naberhaus, K.D., Schmidt, C., Brachmann, M., Dodt, 

C. (2015) Gutachten zur ambulanten Notfallversorgung im Krankenhaus. Fallkostenkalkulation 

und Strukturanalyse. Management Consult Kestermann GmbH, Hamburg. 

Karlsruher Institut 

für Technologie 

Kaiserstraße 89 

76133 Karlsruhe 

Deutschland 

E-Mail: martin.hansis@kit.edu 

Internet: www.kit.edu 

28

Vergaberecht im Gesundheitswesen 

Unsere Expertise 

Taylor Wessing gehört zu den führenden internationalen Kanzleien 

im Bereich Life Sciences & Health Care. Seit der ersten 

Stunde des Vergaberechts sind wir am Puls der Zeit und begleiten 

die gesetzlichen Entwicklungen in diesem so schnelllebigen 

wie komplexen europarechtsdominierten Rechtsgebiet. 

Auf diese Weise ist es unserem breit aufgestellten, multidisziplinären 

Team aus Beratern gelungen, eine ausgeprägte Expertise 

in diesem Rechtsgebiet zu begründen und diese ständig 

weiter auszubauen. 

Dank unserer Erfahrung und der besonderen Branchenkenntnis 

im Gesundheitsbereich lösen wir die vergaberechtlichen 

Probleme im Gesundheitssektor – auf Seiten der öffentlichen 

Hand und der Bieter. Aufgrund unseres fundierten Wissens 

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ein, die bei Vergabeverfahren im Bereich Health Care 

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der Beratung von gesetzlichen Krankenkassen bei Beschaffungen 

jeglicher Art die Begleitung von Krankenhäusern 

und sonstigen medizinischen Leistungserbringern im 

Zusammenhang mit der Vorbereitung und Durchführung von 

(komplexen) Vergabeverfahren, Umstrukturierungs- und Privatisierungsmaßnahmen, 

dem Abschluss von Kooperationsverträgen, 

Vereinbarungen mit Krankenversicherungen sowie 

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Dabei berücksichtigen wir stets die aktuellen Anforderungen 

des jeweils einschlägigen Fachrechts ebenso wie politische 

Entwicklungen (u.a. Krankenhausstrukturgesetz 2015) sowie 

die Schnittstellen zu anderen Rechtsgebieten, insbesondere 

des EU-Beihilferechts, des öffentlichen Preisrechts und des 

Kommunalrechts. 

Darüber hinaus konzipieren wir im Rahmen unseren Beratungsleistungen 

im Bereich Health Care praxisgerechte 

vergaberechtliche Compliance-Systeme, um eine rechtssichere 

Beschaffung insbesondere von Investitionsgütern, 

Verbrauchsgütern und Dienstleistungen sicherzustellen. 

Schließlich unterstützen wir Betreiber und Investoren bei der 

Errichtung, dem Betrieb, der Sanierung und Übernahme neuer 

und bestehender medizinischer Einrichtungen. 

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Vergaberechtspraxis 

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Gesundheitswesen 

[…]“ 

Juve 2015/2016 

Das Team 

„Das breit aufgestellte 

Team hat 

praxisübergreifende 

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Expertise“ 

Legal 500 - 2016 

Durch die Bildung multidisziplinärer standortübergreifender 

Teams gewährleisten wir eine jederzeit zielorientierte und erfolgreiche 

vergaberechtliche Beratung. Die Fachkenntnisse 

unserer Berater ist durch zahlreiche Publikationen und Vorträge 

auf hochkarätigen Veranstaltungen im Bereich Health 

Care belegt. Darüber hinaus stellen wir durch unsere aktive 

Mitwirkung an den europäischen Vergaberichtlinien sowie des 

nationalen Umsetzungsrechts sicher, dass wir die aktuellen 

und künftigen Entwicklungen des Vergaberechts kennen und 

mit unserer Rechtsberatung frühzeitig abbilden. 

Spiegelbildlich unterstützen wir Bieter bei der erfolgreichen 

Teilnahme an Vergabeverfahren im Gesundheitssektor – 

von der Erstellung von wirtschaftlichen und erfolgreichen 

Teilnahmeanträgen und Angeboten über die Begleitung von 

Verhandlungen bis hin zum Abschluss rechtssicherer und interessengerechter 

Verträge. Im Fall der Fälle vertreten wir die 

Interessen unserer Mandanten auf nationaler und internationaler 

Ebene. 

Ihre Ansprechpartner 

Andreas Haak 

Head of Competition, EU and Trade 

+49 (0)211 83 87 284 

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© Taylor Wessing 2016 

Diese Publikation dient ausschließlich allgemeinen Informations- und Übersichtszwecken. Sie stellt weder eine Behandlung spezifischer Sachverhalte noch eine rechtliche Beratung dar. Die weltweiten 

Büros von Taylor Wessing, die eigenständige Rechtssubjekte und als separate Anwaltskanzleien registriert sind, bieten unseren Mandanten integrierte, klare und präzise grenzüberschreitende Lösungen, 

die ihnen durch exzellentes juristisches und kommerzielles Know-how zum Erfolg verhelfen. Weitere Auskünfte über unsere Büros und die für sie geltenden Regulierungsbestimmungen erhalten Sie über 

http://deutschland.taylorwessing.com/de/impressum.

Dr. med. Nanni Reckwitz 

Fachärztin für Allgemeinmedizin und 

Palliativmedizin,Oberärztin der Zentrale Notaufnahme, 

St. Willibrord Spitals Emmerich-Rees 

Prof. Dr. Johannes Kriegel MBA/MPH 



Y Patientenmanagement im Krankenhaus – 

Bedeutung der Zentralen Patientenaufnahme 

(ZPA) für die Versorgungsqualität und 

Wirtschaftlichkeit in der Krankenhausversorgung 

Aufgrund individueller Erwartungshaltungen (z. B. Versorgungsqualität) 

und gesellschaftlicher Anforderungen (z. B. 

Ressourcennutzung) gegenüber der Leistungserbringung im 

Gesundheitswesen steigt die Bedeutung sowie die Ausgestaltung 

des Patientenmanagements. Dies gilt insbesondere für 

die arbeitsteilige und ressourcenintensive Krankenhausversorgung. 

Daher wird in diesem Bereich zusehends eine verstärkt 

patientenzentrierte Krankenhausversorgung gefordert und 

angestrebt. Um dieser Herausforderung zukünftig adäquat zu 

begegnen, ist ein zielgerichtetes und konzeptionelles Patientenmanagement 

erforderlich. 

Patientenmanagement 

Patientenmanagement umfasst dabei die Gesamtheit der patientenbezogenen 

Aktivitäten und Funktionen in einem Gesundheitssystem 

(z. B. Gesundheitsregion, Krankenhaus, Arztpraxis). 

Das Patientenmanagement kann sich dabei sowohl auf die individuellen 

Patienten (z. B. Herr Müller, Frau Meier) als auch auf 

die übergeordneten Patientengruppen (z. B. ambulante Patienten, 

Diabetes-Patienten) beziehen. Ziel ist es, die unterschiedlichen 

Gesundheitsdienstleistungen (z. B. Anamnese, Diagnose, 

Therapie, Pflege) und unterstützenden Komplementärleistungen 

(z. B. Arzneimittel- und Medikalprodukteversorgung, 

Sozialleistungen, Informationsbereitstellung) auf die patientenindividuellen 

Anforderungen und Bedürfnisse hin effektiv, 

effizient und abgestimmt bereitzustellen und zu erbringen. 

Hierzu ist eine übergreifende Planung und Steuerung sowie ein 

aussagekräftiges Monitoring und Controlling erforderlich. Dies 

erfordert wiederum eine intensive Kommunikation, Empathie, 

Prüfung sowie Bewertung durch und zwischen den beteiligten 

Akteuren. Ziel im Rahmen der Krankenhausversorgung ist es 

daher, durch ein konzeptionelles Patientenmanagement die 

Gestaltung der Patientenströme (u. a. mittels ZPA), die Versorgungsqualität 

sowie die Ressourcenauslastung positiv zu 

beeinflussen. 

Patientenlogistik 

Hinsichtlich der übergeordneten Patientengruppen hat sich in 

der Vergangenheit die Patientenlogistik etabliert. Patientenlogistik 

beinhaltet die begleitete und nichtbegleitete Bewegung, 

Behandlung und Unterbringung von ambulanten und 

stationären Patienten innerhalb eines definierten Bereichs (z. B. 

Krankenhaus). Der Patient muss dabei zielgerichtet informiert, 

gesteuert und koordiniert werden. [1] In diesem Zusammenhang 

werden zusehends auch die verschiedenen Patientenströme betrachtet. 

Bezogen auf ein Krankenhaus gilt es, in einem ersten 

Schritt Transparenz bzgl. der aktuellen Patientenströme zu erhalten 

(siehe Abb. 1). Je nach Betrachtungshorizont ergeben sich 

hier unterschiedliche Werte. Über alle ankommenden Patienten 

kann sich eine 80-20 Verteilung bzgl. ambulanter und stationärer 

PA ergeben, für internistische PA kann sich dies jedoch in 

ein 20-80 Verhältnis umwandeln. In weiteren Schritten lassen 

sich beispielsweise die unterschiedlichen Patientenströme analysieren 

(z. B. Wartezeiten in den Ambulanzen [2]) und steuern 

(z. B. Triage in der Notfallaufnahme [3]). 

Zentrale Patientenaufnahme 

Die Zentrale Patientenaufnahme (ZPA) umfasst die gebündelte 

interdisziplinäre (ggf. in größeren Häusern auf internistische, 

chirurgische bzw. notfall- oder ambulante/stationäre Fällen 

ausgerichtete) Patientenaufnahme. Die ZPA fungiert dabei als 

eine Schnitt- und Leitstelle zwischen Umwelt und Krankenhaus. 

Ziel ist es, neben der Anamnese und Erstversorgung sowie 

Triage eintreffender Patienten, die Schaffung von Transparenz 

30


sicherstellt (siehe Abb. 2). Die ZNA und ZPA leisten dadurch einen 

maßgeblichen Beitrag für die nachfolgende Versorgungssicherheit 

und -qualität und beeinflussen dadurch nicht nur die wirtschaftliche 

Ressourcennutzung im Haus, sondern vor allem das 

Risiko- und Qualitätsmanagement der Krankenhausversorgung. 

Abb. 1: Transparenz und Visualisierung von 

Patientenströme im Krankenhauswesen [4] 

hinsichtlich Patientenaufkommen (z. B. Anzahl, Wartezeiten, 

elektive Patienten), Dringlichkeit der erforderlichen Behandlung 

(z. B. Notfall, akute Erkrankung, Befindlichkeitsstörung) sowie 

Verfügbarkeit und Angemessenheit benötigter Ressourcen 

(z. B. OP-Planung, Bettenmanagement, Diagnostik-/Funktionsabteilungen) 

auch die daraus resultierenden Konsequenzen 

für Patienten und Krankenhaus zu kommunizieren und koordinieren. 

Hierzu ist, neben einer ausreichenden und interdisziplinären 

medizinischen Erfahrung, auch eine unterstützende 

interne und externe Kooperation mit den relevanten Akteuren 

und Professionen erforderlich. Die ZPA (ggf. in Verbindung mit 

der Zentralen Notfallaufnahme (ZNA)) bildet damit einen entscheidenden 

Stellhebel für die nachfolgenden Prozesse und 

resultierenden Ergebnisse des Versorgungsnetzwerkes im Krankenhaus 

sowie die parallel und nachgelagerten Leistungen im 

regionalen Gesundheitssystem. 

Abb. 2: Patientensteuerung durch ZNA und ZPA 

Literatur: 

[1] Hollstein, B. / Jehle, F. / Kriegel, J. : Das Ende des Wirrwarr – Transparenz und besserer 

Service durch optimierte Patientenlogistik. In : KU Gesundheitsmanagement, 5/2008, S. 25-28. 

[2] Jehle, F. / Hollstein, B. / Kriegel, J. : Patientenorientierung im Krankenhaus – Evaluation von 

Patientenwartezeiten in der stationären Krankenhausversorgung. In: Gesundheitsökonomie 

& Qualitätsmanagement, 6/2010, 15(6): S. 286-291. 

[3] Fleck, M. / Zeuner, M. / Schölmerich J. : Die zentrale Patientenaufnahme (ZPA) – Schnittstelle 

zwischen ambulanter und stationärer Patientenversorgung. In: Medizinische Klinik, 

12/2009, 30(12): 925-930. 

[4] Kriegel, J. / Jehle, F. / Moser, H. / Tuttle-Weidinger, L.: Patient logistics management in 

Bavarian and Austrian hospitals – A Comparison of Bavarian and Austrian hospitals. In: International 

Journal of Healthcare Management, 2016; DOI: 10.1080/20479700.2015.1119370. 

Steuerung der Patientenströme durch ZNA und ZPA 

Ein wesentlicher Stellhebel zur Steuerung der Patientenströme 

im Krankenhaus ist, neben einem patientenbezogenen Caseund 

Entlass-Management sowie einem übergreifenden und 

transparenten Ressourcenmanagement (z. B. OP-Planung, Bettenmanagement), 

eine zentrale Einheit und Systemschnittstelle 

im Aufnahmeprozess wie die ZNA sowie die ZPA mit integrierter 

medizinischer Aufnahme. Ziel ist es, neben einer ausreichenden 

Transparenz, z. B. hinsichtlich Patientenstatus, Wartezeiten, 

Ressourcenverfügbarkeit, auch eine bestmögliche Versorgungskette 

zu planen, zu initiieren und zu steuern. Hierzu sind 

frühestmögliche und definierte Triagen (z. B. Manchester-Triage-System) 

erforderlich, die ein standardisiertes Verfahren zur 

schnellen und bedarfsgerechten Festlegung von sicheren und 

nachvollziehbaren Behandlungsprioritäten ermöglicht und 

Prof. Dr. Johannes 

Kriegel MBA/MPH 


Department Gesundheits-, 

Sozial und Public Management 

Garnisonstraße 21 

A-4020 Linz 

Tel.: + 43 5 0804 / 52490 

Fax: + 43 5 0804 / 952490 

E-Mail: 

johannes.kriegel@fh-linz.at 

Internet: www.fh-ooe.at 

Dr. med. Nanni Reckwitz 

St. Willibrord-Spital 

Willibrordstraße 9 

46446 Emmerich 

Internet: www.willibrord.de 

31

Dr. Cornelia Hoffmann 

Leiterin Geschäftsbereich Materialwirtschaft, 

Universitätsklinikum Heidelberg 

Y Die Kunst der Beschaffung 

Im positiven Sinne sind die Anforderungen an die Administration 

vielfältiger und interessanter geworden. Wenn Innovationen 

gefragt sind und gleichzeitig stupide Arbeitsprozesse 

durch Digitalisierung abgelöst werden, kann es die Mitarbeiter 

motivieren, hier erfüllende Tätigkeiten auszuüben. 

© Hendrik Schröder 

Das Unternehmen „Krankenhaus“ ist ein Dienstleistungsanbieter, 

dessen Kundenwünsche vielfältiger nicht sein können. 

Einerseits hat die immens fortschreitende Technologisierung 

der medizinischen Versorgung nahezu unbegrenzte Möglichkeiten 

in der Patientenbehandlung mit sich gebracht; andererseits 

gehen damit jedoch enorme Kostensteigerung bei der Diagnostik 

und Therapie einher. Eine entsprechende Erlösorientierung 

hat schon lange Einzug in das Gesundheitswesen erhalten. 

Das hat zur Folge, dass die Anforderungen an die Administration 

eines Krankenhauses deutlich gestiegen sind: die Diversität 

der Materialien erfordert ein breites Know-how der Einkaufsmitarbeiter, 

die Einnahmen und Ausgaben können nicht mehr 

nur gebucht, sondern sie müssen gesteuert werden. Rechtliche 

Fragen, wie Haftung, Versicherung oder die Betreuung von medizinischen 

Schadensfällen gehören zum Alltag. Zudem hat das 

Personal, das im Krankenhaus arbeitet, zu Recht einen Anspruch 

darauf, optimal betreut zu werden. 

Um diese Herausforderungen erfolgreich meistern zu können, 

besteht für jedes Krankenhaus bzw. Universitätsklinikum die 

Notwendigkeit einer permanenten Organisationsentwicklung. 

Der Arzt benötigt mehr Informationen, die Pflege dringend einfachere 

Werkzeuge um der Dokumentationspflicht nachzukommen. 

Die riesige Menge an Daten muss in Datawarehouses 

verwaltet und mit nutzerfreundlichen Interfaces abgerufen 

werden können. 

Der neue Stellenwert der Materialwirtschaft wurde im Universitätsklinikum 

Heidelberg schon 2010 erkannt: in Form der 

Ausgliederung als eigener Geschäftsbereich. Als entscheidender 

Player bei den Logistikprozessen, Budgetgesprächen, Drittmittelanträgen 

und Nebentätigkeiten entsteht so im Zusammenspiel 

mit den anderen administrativen Bereichen heute ein 

Œuvre, ein Krankenhaus zeitgemäß zu führen. 

Auch vor dem Bereich der Materialwirtschaft macht die Digitalisierung 

nicht halt. Das Stichwort lautet hier E-Procurement. 

Im Universitätsklinikum Heidelberg werden jährlich ca. 220 Mio. 

Euro für Sachkosten, davon werden ca. 80 Mio. Euro für medizinische 

Verbrauchsgüter ausgegeben. 

Um dieses Volumen verarbeiten zu können, stand dem Universitätsklinikum 

Heidelberg bereits seit 1993 ein eigenentwickeltes 

Anwendungssoftwareprodukt zur Verfügung, das die Bestellung 

von Materialien und Arzneimitteln im Zentrallager bzw. in 

der Apotheke unterstützt („Matanf“). Die Bestellanforderung 

wurde zum größten Teil mit mobilen Datenerfassungsgeräten 

erfasst und übermittelt. Schon damals war eine barcodebasierte 

Erfassung der anzufordernden Materialien integriert. Seit 

2003 steht hierfür die SAP-Eigenentwicklung „BISI – Bedarfs- 

32


melde- und Informationssystem Heidelberg“ zur Verfügung. 

Die bisherigen Funktionalitäten wurden unter anderem um eine 

Chargendokumentation, die Abbildung des Konsignationslagers 

und eine fallbezogene Materialerfassung erweitert. 

Die Nutzung von elektronischen Katalogen verspricht einen 

weitestgehend automatisierten Einkauf, vereinfachte Bestellabläufe 

und ermöglicht die Optimierung der operativen Beschaffungsprozesse. 

Bisher werden elektronische Lösungen aber nur 

von rund einem Drittel der Krankenhäuser genutzt. Ein Schwerpunkt 

der Materialwirtschaft lag daher in den letzten Jahren 

im Aufbau eines Content Management, in dem Stammdaten 

gepflegt, Kataloge migriert und Daten in einem SAP-Business 

Warehouse ausgewertet werden. 

Anstelle des operativen Einkaufs wird das „Strategische Beschaffungsmanagement“ 

weiter ausgebaut: Die inhaltliche 

Bewertung der Produkte, Preise und Erlöse, die Beratung der 

Anwender zu Substitutionsmöglichkeiten, die Einführung einer 

standardisierten Chargendokumentation und die Abbildung 

breit gefächerter Verhandlungsverfahren gehören zu den 

neuen Aufgaben dieses Bereiches. 

Neue Medizinprodukte müssen seit 2013 ähnlich wie in der 

schon etablierten Arzneimittelkommission in einer sogenannten 

„Medizinproduktekommission“ standardisiert beantragt 

werden. Dabei sind neben der Produktbeschreibung Angaben 

zur erwarteten Fallzahl, DRG-Abrechnung, Studien- bzw. Literaturverweise 

zu machen. Gleichzeitig findet hier die Entscheidung 

statt, ob das neue Medizinprodukt als NUB beantragt 

werden soll. Interessanterweise setzt sich diese Kommission 

aus Vertretern der Materialwirtschaft (Vorsitz), Medizintechnik, 

Medizincontrolling, Finanzen und Drittmittelwirtschaft 

zusammen. Für medizinische Fragen werden temporär Experten 

aus dem Bereich Pflege oder ärztlicher Dienst beratend 

hinzugezogen. 

Die Erfolgsfaktoren liegen dabei in der Interdisziplinarität und 

der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit. Durch den 

Aufbau eines Einkaufscontrollings können alle Informationen 

zu Bestellvolumen, Abnahmemengen sowie Vergleiche 

zwischen Aufwand und Erlösen tagesaktuell abgefragt werden. 

Durch das fallbezogene Scannen, also die direkte Zuordnung 

von verbrauchtem Material auf den medizinischen Fall, 

lassen sich Chargenrückverfolgungen abbilden und es kann 

eine Kostenträgerrechnung erfolgen. Damit unterstützt das 

Universitätsklinikum Heidelberg jährlich die Kalkulation des 

DRG-Systems. 

Die Technologisierung allein bleibt immer nur das Handwerkszeug; 

die qualitative Verbesserung schafft allein der Mensch. 

Um das Gestalten zu lernen, benötigt der Mitarbeiter den 

entsprechenden Freiraum, mit offenen Augen durch seinen 

Arbeitsalltag zu gehen, unübersichtliche Prozesse zu erkennen 

und animiert zu werden, neue Wege zu suchen und dann seine 

Ideen auszuprobieren. 

Unerlässlich hierbei ist es, die Mitarbeiter über die einzelnen 

Schritte zu informieren und somit auch abzuholen. Change 

Management nimmt einen höheren Stellenwert bei der Veränderung 

von Prozessen und Abläufen ein, als landläufig angenommen 

und praktiziert wird. Die ganzheitliche Strategie muss 

durch die Führungsebene mitgetragen werden. Eine entsprechende 

Führungskultur muss holistisch wachsen. 

Eine der Hauptaufgaben der Führungskräfte ist es, die eigenen 

Mitarbeiter kennenzulernen; die jeweiligen Stärken und Potentiale 

herauszuarbeiten und zu fördern. Eines der wichtigsten 

Werkzeuge hierbei ist das Führen von persönlichen Gesprächen 

– mindestens einmal im Jahr. Jedes Jahr! 

Dabei geht es weniger darum, höhere Gehälter zu verhandeln, 

als hinzuschauen, was im vergangenen Jahr gut oder weniger 

gut gelaufen ist, wie der Mitarbeiter seine Anerkennung im 

Team findet oder welche unausgesprochenen Probleme ihn 

33

ewegen. Ergänzt durch Zielvereinbarungen werden die für die 

nächste Periode gestellten Aufgaben verdeutlicht und gleichzeitig 

wird ein Anreiz geschaffen, das Vereinbarte zu erreichen. 

Die Thematik des Personal-Recruiting nimmt auch im Bereich 

der Materialwirtschaft einen immer größeren Stellenwert ein. 

So ist eine gezielte Nachwuchsförderung unerlässlich. Sie beginnt 

mit der Ausbildung im Bereich Verwaltung und Lagerwirtschaft 

und setzt sich in Dualen Studiengängen im Bereich 

Handel oder Logistik fort. 

Der neue, gewichtige Stellenwert der Materialwirtschaft wird 

somit bedingt durch eine verstärkte Erlösorientierung und die 

fortschreitende Digitalisierung der Krankenhäuser. Gestaltet 

wird dieser durch Führungskräfte und Mitarbeiter – mit Hilfe 

neuer Technologien, die durch die Automatisierung operativer 

Prozesse die Ressourcen für ein strategisches Beschaffungsmanagement 

erst freisetzen. Die Kunst besteht darin sie im Sinne 

der Mitarbeiter und der Effizienz zu nutzen. 

Wünschenswert ist ebenfalls ein größerer Einfluss auf die im 

Rahmen von Berufungsverhandlungen nötigen Beschaffungen 

durch Abgabe einer Stellungnahme. 

Auch das Begleiten von Studien, die durch den GBA vorgegebene 

Nutzenbewertung neuer Medizinprodukte erforderlich sind, 

kann die Materialwirtschaft professioneller machen. 

Conclusio 

Wenn wir in unseren Krankenhäusern interessierte Bedarfsträger 

finden, die sich auf das „Verhandlungsspiel“ einlassen, und 

gleichzeitig in mehr Beschaffungs-„Künstler“ investieren, die 

mit Wissen, Übung, Wahrnehmung, Vorstellung und Intuition 

Spaß an ihrem Job haben, kann die Materialwirtschaft das Unternehmen 

Krankenhaus zum Erfolg führen. 

Quo vadis? 

Zukünftig wird der Ausbau der standardisierten Vergabeprozesse 

durch öffentliche Ausschreibungen eine entscheidende 

Rolle spielen. Hierzu müssen die Bedarfsträger entsprechende 

Leistungsverzeichnisse erstellen, die von einer zentralen Vergabestelle 

veröffentlicht werden. Aktuell wird dies beispielhaft 

bei Strom, Wäsche, Wirtschaftsbedarf etc. erfolgreich durchgeführt. 

Eine Herausforderung werden sicherlich spezielle Medizinprodukte 

wie Schrittmacher, Defibrillatoren sein. Hier ist 

vor allem die – nicht immer ganz leichte – Abstimmung mit dem 

Arzt bzw. der Pflege, die diese Produkte einsetzen, ein Manko. 

Dabei muss nicht nur der Preis berücksichtigt werden, sondern 

auch Sekundäraspekte wie Schulungsaufwand für die neuen 

Produkte, Lagerkapazitäten, Lieferzeiten sowie die Nachbetreuung 

der Patienten. 

Der Verweis auf den Flaschenhals offenbart sich in unserem 

größten Wunsch: eine durchgängig bessere Datenqualität von 

den Lieferanten! Hier ist die Qualität selbst im Jahr 2016 noch 

sehr diffizil. Es gibt noch immer Lieferanten, die gedruckte Kataloge 

stellen und nur PDF-Dateien versenden – mit der Folge 

eines Medienbruchs. Wir wünschen uns valide Stammdaten 

mit einer standardisierten Materialklassifikation, die anwenderorientiert 

sind. 

Universitätsklinikum 

Heidelberg 

Im Neuenheimer Feld 672 

69120 Heidelberg 

Tel.: +49 6221 56-6770 

E-Mail: cornelia.hoffmann@ 

med.uni-heidelberg.de 

Internet: www.klinikum. 

uni-heidelberg.de 

34

Helmut Drummer 

Leiter Materialwirtschaft und Service, 

Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH 

Y Erfolgreich mit dem Aldi-Prinzip 

Drei Wege gibt es zum Fortschritt: Durch eigene Erfahrung, 

das ist der bitterste Weg. Durch eigenes Denken, das ist der 

edelste Weg. Nachahmen ist der dritte und leichteste Weg, 

vermutlich auch der schnellste und der günstigste. Aber wer 

ist nachahmenswert? Können wir im Klinikeinkauf zum Beispiel 

etwas vom Bestseller Aldi lernen? 

Die Reduzierung auf das Wesentliche 

„Weniger ist schwer“ beschreibt der ehemalige Aldi-Manager 

und Autor Dieter Brandes ein wichtiges Aldi-Prinzip in seinem 

Buch „Konsequent einfach“. Kein Schnick-Schnack, Konzentration 

auf das wirklich Wichtige ist die Botschaft. Alle Leistungen 

und Ausgaben werden daraufhin geprüft, ob sie wirklich 

dem Unternehmensziel dienen. Tun sie dies nicht, sind sie 

Verschwendung. Kein Platz für persönliche Eitelkeiten und 

überdimensionierte Traumausstattungen. Verschwendungspotenziale 

zu suchen, sie zu benennen und entschlossen zu 

vermeiden hat nichts mit Qualitätsreduzierung zu tun. Welche 

Potenziale könnten in deutschen Kliniken gehoben werden, 

wenn es allen Beteiligten gelänge, Entscheidungen über 

neue Produkte oder neue Anwendungen an diesen Kriterien 

auszurichten. Käme es nicht allen zugute, wenn durch Standardisierung 

reduzierte Sachkosten für wesentlich Wichtigeres 

eingesetzt werden könnten? Zum Beispiel für mehr qualifiziertes 

Personal. Weniger könnte in diesem Fall so viel mehr sein. 

Vertrauen als höchstes Gut 

Viele Kunden greifen bei Aldi ins Regal ohne auf den Preis zu 

achten. Das ist gar nicht so verwunderlich, denn Aldi ist die 

Lebensmittelmarke mit dem höchsten Vertrauen ihrer Kunden. 

Viele Kunden vertrauen darauf, dass sie bei Aldi ein Produkt zum 

günstigsten Preis bei bestmöglicher Qualität erhalten. Ein Vertrauen 

dieser Art wird durch keine noch so brillante Marketingstrategie 

erzielt, es ist das Ergebnis ehrlicher und konsequenter 

Ausrichtung an Preis und Qualität. Was wäre, wenn Kliniken mit 

gleicher Leidenschaft daran arbeiten würden, dieses Vertrauen 

bei ihren Patienten, ihren Einweisern oder ihren Kostenträgern 

zu erreichen? Was wäre, wenn die Einkaufsabteilung in der Klinik 

ein solches Vertrauen ihrer Geschäftsführung genießen würden? 

Sie müsste nicht wie beim Spiel des Igels mit dem Hasen 

von einem windigen Sofort-Einsparpotenzial zum nächsten laufen, 

sie könnte stattdessen gute und nachhaltige Sortimentsund 

Standardisierungsarbeit machen. 

Qualität und Wirtschaftlichkeit 

Gerne argumentieren die Unwirtschaftlichen, dass die Qualität 

eben wichtiger sei als der Preis. Man könnte im Umkehrschluss 

vermuten: Je höher das Defizit, umso höher muss die Qualität in 

einer deutschen Klinik sein. Wenn es nur so einfach wäre. Jeder 

Einkäufer hat schnell gelernt: Selten ist das teuerste Produkt das 

beste – und das billigste Produkt ist nicht immer das schlechteste. 

Die große Aufgabe in dem zunehmend unübersichtlichen 

Markt an Medicalprodukten und Medizingeräten ist, das für das 

eigene Haus angemessene Produkt zu finden und dafür den 

bestmöglichen Preis sicherzustellen. Es geht nicht um Qualität 

oder Wirtschaftlichkeit. Es ist möglich, Qualität und Wirtschaftlichkeit 

und damit Erfolg unter einen Hut zu bekommen! 

Aldi ist erfolgreich 

Aldi ist erfolgreich. Viele Kliniken in Deutschland sind es nicht. 

Das hat vielfache, auch politische Ursachen. Es gibt wohl kein 

komplexeres System als das der Krankenhausfinanzierung. Ein 

System, das durch permanente politische Eingriffe solide Planungen 

nahezu unmöglich macht. Die Beteiligten in diesem 

Markt können weiterhin ihren Fortschritt ausschließlich aus 

eigenen Erfahrungen generieren. Das kann bitter sein. Sie können 

aber auch von den Besten lernen. Ein kleiner Blick über den 

Tellerrand genügt dazu oft schon. 

Diakonie-Klinikum 

Stuttgart gGmbH 

Rosenbergstraße 38 

70176 Stuttgart 

Tel.: +49 711 / 991-1200 

Fax: +49 711 / 991-1290 

E-Mail: drummer@ 

diak-stuttgart.de 

Internet: www. 

diakonie-klinik.de/ 

35

Holger Meyer 

Leiter der Abteilung Einkauf, 

Charité – Universitätsmedizin Berlin 

Dr. Alexander Hewer 

Leiter Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, 


Y Verzahnung von Controlling und Einkauf in 

Kliniken – Entwicklungsstandards und Trends 

Controlling und Einkauf sind klassische Geschäftsbereiche jeder 

Klinik, wobei der Stellenwert als auch die Verzahnung der beiden 

Organisationseinheiten von Klinik zu Klinik differiert. In der 

Charité ist die Verzahnung – also die Zusammenarbeit miteinander 

und der Informationsfluss untereinander sehr ausgeprägt. 

Die positiven Unternehmensergebnisse der letzten Jahre und 

die positive Entwicklung vieler Charité-Kliniken sind sicherlich 

auch auf diese etablierten Strukturen zurückzuführen. 

Im Folgenden werden zunächst die Primäraufgaben des Controllings 

sowie des Einkaufs skizziert und auf die bestehende 

Verzahnung eingegangen. Abschließend werden Ideen einer 

weiteren Zusammenarbeit beschrieben. 

Aufgaben des Controllings 

Das Controlling übernimmt die Steuerung der Wirtschaftlichkeit 

und Rentabilität einer Klinik und nimmt dabei die Planungs-, 

Koordinations- und Kontrollaufgaben wahr, um die Unternehmensführung 

mit den notwendigen Instrumenten und Informationen 

zu versorgen. Zur Sicherstellung der Ziele der Kliniken 

ist das Controlling natürlich auch auf die Zusammenarbeit mit 

den einzelnen Stakeholdern angewiesen. Dies sind in erster Linie 

die primären Leistungsträger der einzelnen Kliniken. 

Die Materialkosten stellen neben den Personalkosten den 

zweithöchsten Anteil der Gesamtkosten einer Klinik dar. Eine 

enge Kollaboration des Geschäftsbereichs Controlling mit dem 

Bereich Einkauf ist somit für die Steuerung und Erreichung des 

Klinikergebnisses Grundvoraussetzung ebenso wie für die Erarbeitung 

gezielter Maßnahmen zur Steigerung der Rentabilität 

der einzelnen Kliniken/Fachbereiche. 

Aufgaben des Einkaufs 

Die Primäraufgabe des Einkaufs einer Klinik ist es, die Versorgung 

der Klinik mit (1) Waren bzw. Dienstleistungen in der (richtigen) 

Qualität (2) zur richtigen Zeit und am richtigen Ort und 

(3) zum günstigsten (wirtschaftlichsten) Preis sicherzustellen. 

Zur Erfüllung von Anforderung 1 ist in einem Klinikum, in 

dem die Spezifikation der Produkte größtenteils durch die Primär-Leistungserbringer 

bestimmt wird, die möglichst frühzeitige 

Abstimmung mit den Ärzten und Wissenschaftlern 

erforderlich. Zur Erfüllung von Anforderung 2 stellt der Einkauf 

die Lieferkette zusammen mit den Lieferanten und der Klinik-Logistik 

sicher. 

Zur Erfüllung von Anforderung 3, des wirtschaftlichen Preises, 

ist die Interaktion mit allen Stakeholdern des Klinikeinkaufs notwendig. 

Insbesondere relevant sind hier die Lieferanten sowie 

die Ärzte. Doch wer bestimmt die beste Wirtschaftlichkeit? Ist 

ein niedriger Preis immer wirtschaftlich? Aus Sicht des Einkaufs 

ist das sicherlich der Fall, wenn die Klinik den niedrigsten Preis 

z. B. für einen 2-Kammer-Defibrillator bei der Firma XY in 

Deutschland hat. Aber ist dadurch auch die Wirtschaftlichkeit 

der Prozedur sichergestellt? Sicherlich nicht per se … Für 

die Adressierung dieser Fragestellungen ist der Austausch des 

Einkaufs mit dem Controlling notwendig und für eine professionelle 

und systematische Adressierung ist eine „Verzahnung“ 

des Einkaufs mit dem Controlling notwendig. 

Derzeitige Verzahnung des Einkaufs und des Controllings 

in der Charité 

Wie bereits beschrieben sind der Einkauf und das Controlling gegenseitig 

auf Informationen und das Mitwirken des „Anderen“ 

angewiesen. In der Charité erfolgt dieser Austausch systematisch 

zwischen dem Strategischen Einkauf und dem Bereich Kliniksteuerung 

des Controllings. Dabei existieren momentan zwei 

systematische Themenbereiche des Informationsaustausches: 

36


a. Preisfindung 

Zur Verhandlung des wirtschaftlichen Preises muss, wie vorher 

beschrieben, die Frage beantwortet sein, was ein Medizinprodukt 

maximal kosten darf. Dafür dient als „Richtwert“ der in den 

DRGs vorgesehene Sachkosten- bzw. Implantatkostenanteil. 

Das Minimumziel des Einkaufs ist es, einen Einkaufspreis zu 

erzielen, der immer unterhalb der vom InEK (Institut für das Entgeltsystem 

im Krankenhaus) veranschlagten Kosten liegt. Hier 

ist zu beachten, dass die in der DRG veranschlagten Kosten immer 

auf Durchschnittswerten basieren, was die Kostenstruktur 

einer Universitätsklinik leider nur bedingt widerspiegelt. Tendenziell 

hat eine Universitätsklinik eine höhere Kostenstruktur 

als z. B. ein kommunales Krankenhaus – allein durch die Schwere 

der Fälle, längere Operationszeiten und den teilweise notwendigen 

Einsatz von hochpreisigen (innovativen) Materialien. 

Deshalb ist der Einkauf auf aktuelle Ist-Kosten der Prozeduren 

angewiesen, aus denen sich genaue Zielpreise ergeben, nämlich 

wieviel ein Implantat maximal kosten darf, um eine positive 

Deckung über die Prozeduren sicherzustellen bzw. welcher Produktmix 

über die Prozeduren eine Deckung der Fälle sicherstellt. 

Diese Informationen werden dem Einkauf für die wichtigsten 

Prozeduren durch das Controlling zusammengestellt und tragen 

somit zur Findung des wirtschaftlich besten Preises bei. 

(1) Bei der Erfassung und Übermittlung der Ist-Kosten je Fall ist 

der zeitliche Versatz entscheidend, denn gerade hier zählt das 

Sprichwort „Zeit ist Geld“. Je früher eine „unterdeckte“ Prozedur 

identifiziert wird, desto früher kann eine Klinik durch 

Preisverhandlungen oder den Einsatz alternativer Produkte 

reagieren. Eine systematische und zeitnahe Erfassung der 

Ist-Kosten wird in der Charité weiter vorangetrieben. Ziel ist 

es, jederzeit per Knopfdruck die tagesaktuellen Ist-Kosten 

und Erlöse zu kennen. 

(2) Neben endogenen Faktoren wie Behandlungs- und/oder Liegezeiten 

existieren exogene Faktoren, die einen Einfluss auf 

die Wirtschaftlichkeit einer Prozedur haben. Die Erfassung, 

Beurteilung und Adressierung dieser exogenen Faktoren 

sollte in Form eines Frühwarnsystems im Unternehmen 

verankert werden. So sollten Informationen über exogene 

Faktoren wie USt-Anpassungen sowie Preiserhöhungen auf 

Medizinprodukte und über Änderungen im Vergütungssystem 

zentral erfasst und konsolidiert weitergegeben werden. 

b. Kliniksteuerung 

Zur Erreichung der Ziele der medizinischen Kliniken werden 

in der Charité regelmäßige Kliniksteuerungsgespräche durchgeführt. 

Die für die Kliniken verantwortlichen Strategischen 

Einkäufer sind in den Steuerungsgesprächen anwesend, um 

zu bestimmten Prozeduren Lösungen zum Materialeinsatz 

zu erzielen. Dabei stellt der Strategische Einkäufer neben der 

bestehenden Beschaffungssituation einer Warengruppe oder 

Prozedur auch konkrete Vorschläge zur Reduzierung von Materialkosten 

vor. Zur Erarbeitung der Vorschläge in Form von Substitutionsmatrizen 

und Wirtschaftlichkeitsberechnungen werden 

die Primär-Leistungserbringer von Beginn an einbezogen und 

gemeinsam die zu erreichenden Zielmengen abgestimmt und 

verabschiedet. 

Ideen zur weiteren „Verzahnung“ in der Charité 

Die beschriebene Verzahnung ist wesentlich, um den wirtschaftlichen 

Herausforderungen zu begegnen. Wo es notwendig 

ist, sollte und wird die Verzahnung noch intensiviert bzw. 

weiterentwickelt. 

Abteilung Einkauf 

Geschäftsbereich Finanzen 

und Einkauf der Charité – 

Universitätsmedizin Berlin 

Campus Benjamin Franklin 

Hindenburgdamm 30 (Haus IV) 

12203 Berlin 


Tel.: +49 30 / 450 572 001 

Fax: +49 30 / 450 757 2900 

E-Mail: 

alexander.hewer@charite.de 

Holger Meyer 

Tel.: +49 30 / 450 574 052 

E-Mail: 

holger.meyer@charite.de 

37

Sabine Köchling 

Geschäftsführerin, Paul Gerhardt Diakonie Services GmbH 

Ulrich Pieper 

Geschäftsführer, PIPITS Business Management GmbH 

Y Potentiale des strategischen Einkaufs 

und Strukturwandel 

Wirtschaftliche Situation deutscher Krankenhäuser weiter 

unverändert 

Gesamtkosten der deutschen Krankenhäuser für die Krankenhausversorgung 

(2014): 91,4 Mrd. €, davon ca. 60% Personalkosten und ca. 40% Sachkosten (35 Mrd. €) 

Stat. Pat. (Mio Pat.) 

SK (Mrd. €) 

Kosten 

34 

32 

30 

28 

26 

24 

22 

20 

18 

16 

14 

Sachkosten 

34 

32 

30 

28 

26 

24 

22 

Stationäre Patienten 

20 

18 

16 

14 

2005 2006 2007 2008 … 2011 2012 2013 

Stat. Pat. (Mio Pat.) 

SK (Mrd. €) 

Neue Wege für den Beschaffungs- und Logistikbereich im EVV | 09. Dezember 2013 

Zwischen 2005 und 2014 stiegen die 

Sachkosten (SK) um 55 % – die Anzahl 

der stationären Fälle nur um 12%. 

Der Anteil des medizinischen 

Sachbedarfs ist dabei gleich geblieben 

und liegt bei ca. 49%, Wirtschafts- u. 

Verwaltungsbedarf bei ca. 16%, Energie 

bei ca. 7%, Lebensmittel bei ca. 6%. 

(Quellen: StatBA 2015, Fachserie 12, Reihe 6.3 Kostennachweis der 

Krankenhäuser) 

Die Steigerung der Sachkosten ist hauptsächlich bedingt durch Mengensteigerung und 

Struktureffekte (Innovationen bei medizinischem Sachbedarf mit klinischem Vertrieb). 

Der Preis allein ist nicht entscheidend! 

Der Preis ist nicht entscheidend! 

Ein kurzer Blick auf die Seite der Industrie macht dies deutlich. 

Der weltweite Markt für Medizintechnik hatte im Jahr 2009 ein 

Volumen von 224,1 Mrd. Dollar – der deutsche Markt 28,4 Mrd. 

Euro bei einem Wachstum von 11,6 Prozent in 2015. 

Der Einkauf ringt mit kurzen Produktlebenszyklen und einer 

professionellen Vertriebsstruktur: 

Seite 1 

> > Frage nach nicht erstattungsfähigen Hilfsmitteln nimmt 

weiter zu. 

Nach Jahren hervorragender Arbeit kommerzieller EKG als solide 

Antwort auf den konsolidierten Markt der Industriepartner, 

steht vorrangig der Preis durch Bündelung auf der Agenda. 

Hier gibt es signifikante Erfolge zu verzeichnen und doch kann 

damit nicht das weitere Steigen der Sachkosten in den Krankenhäusern 

aufgehalten werden. 

Doch nun ist es Zeit, innezuhalten und zu schauen, welche weiteren 

Erfolgsfaktoren im Einkauf zur nachhaltigen Senkung der 

Sachkosten noch nicht ausgeschöpft sind! 

Das Krankenhaus oder der Krankenhausträger muss eine klare 

Strategie entwickeln, auf deren Basis auch eine Beschaffungsphilosophie 

greift. Einige der privaten Träger machen es uns 

dabei vor. 

Strategie – Prozess – Struktur 

PRIO 

STRATEGIE PROZESS STRUKTUR 

> > mehr als 700.000 Medikalprodukte auf dem Markt; 

> > Hersteller erzielen ca. 1/3 ihres Umsatzes mit Produkten, die 

sich weniger als 3 Jahre auf dem Markt befinden; 

> > 3 Mrd. Euro für Marketing und 25.000 Außendienstmitarbeiter. 

Die Wahrnehmung der Industrie am Standort Deutschland: 

EINKAUF 

LOGISTIK 

Nachhaltige Senkung der 

Sachkosten um > 10% 

Zentralisierung und Ausweitung 

der Modulversorgung 

Reorganisation aller 

Beschaffungsprozesse 

in den PGD 

Einrichtungen 

Reorganisation der 

Logistikprozesse in den 

PGD Einrichtungen 

Zentrale Aufbauorganisation 

SAP (Bestellungen, 

Stammdaten, Disposition) 

IT 

DTR-Webshop (Einheitliches 

Bestellwesen für die Anwender) 

Betreibermodell mit Logistikdienstleister 

SAP (Bestandsführung & 


Lagerwirtschaft) 

> > Potential zur Marktentwicklung wird im Ausland (insbesondere 

Asien / Südamerika) signifikant positiver bewertet; 

> > Preisentwicklung und Mengenentwicklung im Bereich Implantate 

rückläufig; 

> > Preisverfall Disposables / Commodities, Akzeptanz für Advanced 

Woundcare steigt; 

APOTHEKE 

Sicherstellung der 

Arzneimittelversorgung 

Reorganisation der 

Betriebsprozesse 

Zentrale Aufbauorganisation in Berlin 

SAP-Konsolidierung 


DTR-Webshop 

Auf Basis einer klar definierten Strategie und der Erkenntnis, 

Neue Wege für den Beschaffungs- und Logistikbereich im EVV | 09. Dezember 2013 Seite 2 

wo man steht, kommt die Geschäftsleitung nicht umhin, die 

Prozesse und die Organisationsstruktur einem ehrlichen Review 

zu unterziehen und die notwendige Reorganisation vorzuneh- 

38


men. Ohne organisatorische Einschnitte ist es nicht möglich, 

eine Strategie konsequent umzusetzen. 

Laut der Strategie „Erreichen einer nachhaltigen Verbesserung 

der SK-Rentabilität und Ausschöpfen der noch vorhandenen 

MES-Potentiale“ umfasst 

Die Einsparungen im Einkauf von morgen müssen durch erhebliche 

Vorinvestitionen möglich gemacht werden. Kosten 

für Personalentwicklung, Infrastruktur und IT gehen leicht in 

siebenstellige Bereiche. Die Funktionen Einkauf, Logistik und 

Sachkostencontrolling werden bei der PGDS in einer zentralisierten 

Beschaffungsorganisation verbunden, auf diese Weise 

entstand eine leistungsfähige Einheit, die in der Lage ist, langfristig 

und dauerhaft Rationalisierungsreserven im System abzuschöpfen. 

Die Ergebnisse dieser strategischen Intervention 

sind deutlich sichtbar in der Gewinn- und Verlustrechnung der 

kaufmännischen Krankenhauseinheiten angekommen. 

eine Beschaffungsphilosophie 

> > Bestpricing und professionelle Verhandlungen in einem aktiven 

Beschaffungsnetzwerk 

> > Konsequente Durchführung von Standardisierungsprojekten 

in allen sachkostenrelevanten Feldern (konsumtiv, investiv 

und Dienstleistung) unter Einbeziehung der Ärzte und der 

Pflege 

> > Konsequentes Reporting und Stammdatenmanagement (Positivlisten) 

in einem zentralen ERP-System 

> > Permanente gemeinsame Auseinandersetzung von möglichen 

Rentabilitätsverbesserungen durch Einbeziehung der 

Aufwands-, Erlös- und Leistungsdaten in einem DV-Tool 

> > Einführung einer papierlosen Materialwirtschaft durch einen 

Online-Webshop und Implementierung von bedarfsgerechten 

Versorgungsketten vom Lieferanten über unser Logistikzentrum 

bis in den Schrank 

ich im EVV | 09. Dezember 2013 Seite 3 

Die Paul Gerhard Diakonie Services GmbH (PGDS) bedient derweil 

aus dem zentralen Organisationsgebilde für Einkauf und 

Logistik in Berlin heraus 35 Krankenhäuser. Die erzielten Einsparungen 

belaufen sich auf kumuliert weit mehr als 3,5 Mio. Euro 

p.a. Das hat besonders im konfessionellen Krankenhausmarkt 

für Aufmerksamkeit gesorgt und führt dazu, dass sich die PGDS 

als Dienstleister bundesweit aufstellt. Geplant sind derzeit 

insgesamt 7 Logistikeinheiten, die über die Einkaufszentrale in 

Berlin angesteuert werden. 

Das Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Komplexitätsreduktion 

wird erreicht, indem dem Kunden drei standardisierte 

Prozessketten (workblocks) zur Auswahl gestellt werden: 

Das klingt so einfach, aber das ist es nicht, denn organisatorische 

Einschnitte führen zu Veränderungen, die nicht von allen 

mit offenen Armen empfangen werden, aber dennoch für eine 

nachhaltige Absenkung der Sachkosten notwendig sind. 

r den Beschaffungs- und Logistikbereich im EVV | 09. Dezember 2013 Seite 4 

Viele kleinere Häuser und Verbünde scheuen dies daher noch 

immer, aber es ist Zeit, die Strukturen auf die Agenda zu nehmen 

und starke Verbünde aufzubauen. 

a) PGDS – Warehousemanagementsystem. Diese Variante eignet 

sich für die Errichtung von größeren Logistikeinheiten im 

Bundesgebiet. 

b) Materialwirtschaftslösung auf SAP-Basis für Disposition und 

Lagerbetrieb. Diese Variante eignet sich für kleinere Logistikeinheiten, 

insbesondere bei der Auslagerung der kundeneigenen 

Lagerbetriebe. 

„Der Weg in die Zukunft führt über starke Verbünde und verbindliche 

Kooperation – auch ökumenisch.“ 

Von Sabine Köchling, PGDS 

c) Anbindung von Logistikdienstleistern über SAP-Standardschnittstellen. 

Diese Variante dient dazu, Kunden integrieren zu 

können, die sich bereits von der Logistik getrennt haben und einen 

externen Lagerbetreiber in die Lieferkette eingebaut haben. 

39

Unabhängig von den einzelnen „workblocks“ wird jede Lieferung 

durch PGDS zentral koordiniert und die Auslieferung bis in 

den Stationsschrank durchgehend überwacht. Dies geschieht 

über einen definierten Prozessstandard der Intralogistik. 

ist der Zugriff – gesichert über das Web – die gewählte Lösung, 

damit jeder Geschäftsführer und Kostenstellenverantwortliche 

die Daten einsehen und auswerten kann, wann und wo er dieses 

für richtig befindet. Dashboards sind vorkonfiguriert und der 

Anwender wird in die Lage versetzt, in die Daten einzutauchen 

bis hinunter zu den Rohdaten, welche für die jeweilige Auswertung 

genutzt worden sind. 

Von Dipl. Ing. Ulrich Pieper, PIPITS 

Das zentrale Nervensystem der Lösung besteht aus drei über 

Schnittstelle verbundene IT-Komponenten, die zentral über 

IT-Dienstleister gehostet und flexibel aus aller Welt über Datenleitungen 

erreicht werden können. Im Mittelpunkt steht das 

SAP-System der PGDS, welches die Bereiche Materialwirtschaft, 

Finanzbuchhaltung und Controlling für die Kunden bereitstellt. 

Die Anforderungen aus den Stations- und Funktionsbereichen 

werden einheitlich über das sogenannte DTR-System (Desktop-Requisition) 

erfasst und an die Logistik weitergeleitet. 

Dabei bietet das System Web-Shop, Katalogmanagement, 

OP-Versorgung, Apothekenanbindung, Büromittellogistik, 

Modulversorgung in einer konsolidierten Lösung an, welche 

über einen einfachen Web-Zugriff für alle Endkunden erreichbar 

gemacht wird. Besonders einfach ist die Anbindung an das integrierte 

Warehousemanagement des DTR-Systems, welches die 

Anforderungen vom Endkunden übernimmt und ohne Schnittstellen 

und Papiereinsatz bis zur Auslieferung medienbruchfrei 

realisiert. 

Für das Sachkostencontrolling wurde eine eigene BI-Engine 

geschaffen, welche die Sachkostenrentabilität bis auf Kostenstellenebene 

errechnet und ein Benchmarking zwischen 

den einzelnen Teilnehmern der Lösung zulässt. Die BI-Lösung 

übernimmt die Rohdaten aus dem SAP System der Zentrale und 

wertet diese entsprechend der Kundenvorgaben aus. Auch hier 

Paul Gerhardt Diakonie 

Services GmbH 

Griesingerstraße 8 

13589 Berlin 

Tel.: +49 30 / 3702-27143 

E-Mail: sabine.koechling@ 

pgdiakonie.de 

Internet: www.pgdiakonie.de 

PIPITS Business 

Management GmbH 

Littenstraße 10 

10179 Berlin 

Tel.: +49 30 / 634 29 456 

Fax: +49 30 / 546 23 125 

E-Mail: ulrich.pieper@pipits.de 

Internet: www.pipits.de 

40

Martin Gut 

Leiter Beschaffung und Logistik, Spital STS AG 

Y Logistik im Krankenhaus auf neuen Wegen 

Ein realisiertes Projekt der Spital STS AG, CH-Thun 

Ziel der realisierten Lösung war die Zusammenfassung und 

Effizienzsteigerung aller beschaffungs- und logistikrelevanten 

Prozesse. Pflegestationen und verschiedenste Fachbereiche 

wurden entlastet von Beförderungen, Lager-, Bestandes- 

und Stammdatenmanagement, Inventur bis zum 

vollumfänglichen Materialmanagement. Dazu wurden u. a. 

eine Materialkommission initiiert, neue Lagersysteme mit 

40 % höherer Verdichtung auf den Stationen eingeführt 

und folglich die Lieferfrequenz bis fünffach reduziert, oder 

Lieferzyklen verschiedenster Bedarfe zusammengefasst und 

im Gegenzug mit der Retrologistik verbunden. Über alles 

betrachtet liegt eine realisierte Effizienzsteigerung von 55 % 

vor! Die grundlegende Idee war mutig und überschritt jedes 

angestammte Denken. Doch im Fokus stand klar: „Was nützt 

der Gesamtunternehmung am meisten“. Das Aufbrechen von 

Systemgrenzen und Einflussbereichen mit Unterstützung 

des Managements war der Schlüssel zum Erfolg. Die Folge 

ist ein durchgängiges, standardisiertes System mit klaren Zu- 

ständigkeiten und Abgrenzungen. Die Logistik erkennt ihren 

bedeutenden Einfluss zur Gegenwirkung auf den Kostendruck 

und vor allem dem Fachkräftemangel im Gesundheitswesen. 

Am Spital Thun wurde bis heute eine Entlastung um 290 Stellenprozente 

(Pflege 240 / andere 50 STP) bereits realisiert. Bis 

zum Projektabschluss im Oktober 2017 werden es für die Pflege 

mind. 310 STP (inkl. Materialmanagement OP-inside) und andere 

90 STP sein. Im Verhältnis zur Gesamtbettenanzahl in der 

Schweiz (Thun 230; CH 37‘836) bedeutet dies eine freigesetzte 

Pflegekapazität von 510 Vollzeitstellen bzw. eine Gesamtkostenreduktion 

(gehaltsklassenbereinigt) von CHF 31.6 Mio./Jahr. 

Daran darf sich das „angeschlagene“ Schweizer Gesundheitswesen 

bestimmt freuen! 

Motivation 

Im Vergleich zu Logistikkonzepten in anderen Krankenhäuser 

lag es auf der Hand; für unsere Zielerreichung musste die Lösung 

grösser, umfassender und weitsichtiger sein! Es soll alle 

Ausgangslage (886min./Wo.) 

Apotheke 

30 

Pflegeabteilung 

297 

Pilot Projekt 

(705min./Wo.) 

Apotheke 

20 

Pflegestatio 

n 

72 

Wäscherei 

15 

Küche 

2 

Optimum 

(507min./Wo.) 

Pflegeabt 

eilung 

42 

Distributionslogistik 

398 


595.5 


455 

Wäscherei 

140 

Küche 

21 

42 

Spital STS AG Thun • Titel • Autor • Abteilung


Spitalliste / Versorgungsauftrag 

Sinkende Baserate 

Sinkendes Costweight 

Konkurrenz 

Wettbewerbsfähigkeit 

Patiententransport 

Kleininvestitions 

-güter 

Red. Hersteller 

Markenvielfalt 

-> Sicherheit 

Sterilgüter 

Einweg Prüfung 

Antrag an GL 

Einführung 

Evaluation 

Cafeteria 

Speisentransport 

Küche 5x vs. tägl. 

Notfallzentrum 

NEU 

Fachkräftemangel 

Personalintensiver 

Betrieb 

Kostendruck 

Einsatzzeit 

nach Bedürfnis 

Standardkatalog 

Evaluation zum Standard 

aus Bestehendem 

Kurier 

Guidelines 

B+L 

Sortimentsprüfung /- 

straffung 

Stammdaten 

Erfassung 

Bedarfsmengen 

kalkulieren 

Verhandlung 

Andler 

Lagerartikel 

Definierte 

Lieferzyklen 

Bestellpunkt & 

Bestellmenge 

Stationen 

Lagerkap. 

berechnen & 

gütergerechte 

Lagerhaltung 

z.T. 

Übernahme 

der zentralen 

Lagerhaltung 

vollständige 

Bewirtschaftung 

B+L 

Patient 

Retrologistik 

Externe DL 

Entsorgung / 

Reinigung 

Distribution von 

Pflege – Labor 

durch B+L 

Lager 

übernommen 

Pandemie Lager 

Übernahme der 

Lagerhaltung & 

ganze 

Bewirtschaftung 

STP Verschiebung MA 

Prüfung und Erhalt 

Exitus 

Laborproben 

Sortimentsstraffung 

Küche / Hartwaren 


Anforderung 

Bedarfsklärung 

Getränke & Tee 

Woche X grosse 

Umstellung 

Aufhebung 

Wäscherei DL 

Planung DL Wechsel 

Anforderung 


Bedarfsklärung 

Wäsche (Bett- und 

Patientenwäsche) 

Infusionen ab 

Lager Apo 

Apotheke 

ZSVA 

104% auf 

95% 

Recycling 

Partner 

Erhöhung 

Akzeptanz & 

Vertrauen B+L 

260 STP 

Entlastung 

Prozesskosten Reduktion 

CH-weit 31.6 Mio 

freigesetzte Pflege von 510 

Vollzeitstellen 

Effizienzsteigerung um 55% 

erdenklichen Güter zur Versorgung einer Pflegeabteilung umfassen. 

Das benötigte Sortiment soll der Pflege ohne Aufwände 

von ihnen zur Verfügung stehen. 

Mit den Hauptfaktoren, Sortimentsstraffung und Lagervolumenerhöhung 

(= reduzierte Lieferzyklen), wurde es geschafft, 

eine Beruhigung und Glättung ins System zu bringen. Natürlich 

bringt dies höhere Bestände bzw. gebundenes Kapital mit sich. 

Jedoch stellt man die heutigen Zinskosten für 1.2 Mio. CHF ins 

Verhältnis mit Mitarbeiterkosten, so ist der Kostentreiber in 

der Manpower schnell erkannt. Bei unseren kostengünstigen 

Produkten ist die Erhöhung des Lagerumschlages, was mehr 

Mitarbeiterkapazität fordert, nicht rentabel. Durchschnittlich 

hat eine Abgabeeinheit des med. Verbrauchsmaterials 150 

Gramm Gewicht, ein Volumen von 1.360 cm3 (entspricht einem 

11x11x11cm grossen Würfel) und einen Stückpreis von CHF 3.65. 

Dem gegenüber stehen die gesamten Lagerhaltungskosten die 

auf Pickings verteilt CHF 3.39 ausmachen (99‘881 Picks im 2014). 

Durch mehr als dreiwöchige persönliche Arbeitseinsätze vom 

Leiter Beschaffung + Logistik und dem Leiter Lager- und Distributionslogistik 

in der Verteilung / Sammlung von Betten, 

Wäsche, Getränken, Patientenmahlzeiten, Infusionen, Schmutzwäsche, 

Kehricht, PET, Laborproben, Zytostatika Abfälle (Chemotherapien), 

Pflegematerial, med. Verbrauchsgüter, Sharps 

(kontaminierte und verletzungsgefährliche Güter), Medizintechnische 

Geräte, Reinigungsmittel und -produkte, Sterilgüter 

aus der ZSVA (zentrale Sterilisationsversorgungsabteilung), 

Briefpost, Paketpost, Kurierlieferungen, Altglas, … wurde eine 

vollumfängliche IST-Aufnahme vollzogen. 

In aufwändiger Kleinarbeit wurden die effektiv benötigten Anforderungen 

ausgeschält und in ein neues Logistikkonzept zur 

Ver- und Entsorgung aller Bedarfsträger gegossen. Das Endprodukt 

sei folgend in einer distributions-spezifischer Metapher 

ausgedrückt. 

Metapher 

Mit der Umsetzung haben wir die Vielzahl bestehender und 

autonomer Kleinbusunternehmen zu einem Regionalbusbetrieb 

mit einem zentralen Depot und geeignetem Fahrzeug 

zusammengeführt, einen bedarfsgerechten Fahrplan designt, 

die nötigen Bushaltestellen der Passagieranzahl entsprechend 

angepasst, elektronische Fahrkarten und Datenaustausch 

eingeführt und, wo sinnvoll und effektiv, zusätzliche Haltestellen 

eröffnet zur vollumfänglichen und rechtzeitigen Beförderung 

der Bedarfe, zur Abdeckung der Region, bei 55%iger 

Ressourceneinsparung. 

Bezug zum Markt 

Das Projekt hat nicht nur Bezug zum Markt. Vielmehr ist es 

eine realistische Lösung zur unumgänglichen Entwicklung 

am Markt! Es lässt sich mittelfristig nicht abwenden, dass alle 

Massnahmen ergriffen werden müssen, um die Pflege von 

allen Support- und Nebentätigkeiten zu entlasten. Nur so ist 

das Erfordernis an quantitativer und qualitativer Leistung im 

Gesundheitswesen zukünftig sicher zu stellen. 

Originalität und Einzigartigkeit 

Das Spezielle oder die Einzigartigkeit des Projekts war die Gesamtunternehmensorientierung. 

Der Nutzen aus dem Projekt 

war nicht auf die projektführende Abteilung Beschaffung + 

Logistik gerichtet, sondern zum Nutzen des ganzen Unternehmens 

und seiner Wettbewerbsfähigkeit. Nicht primär die 

Prozesse der Logistik wurden optimiert, sondern bestehende 

Support-/Prozesse der Pflege und anderen Fachbereichen übernommen, 

mit den eigenen verbunden und zu einem angestrebten 

Optimum entwickelt. 

Spital STS AG / Spital Thun 

Krankenhausstraße 12 

CH - 3600 Thun 

Tel.: +41 33 / 226 49 53 

E-Mail: 

martin.gut@spitalstsag.ch 

Internet: www.spitalstsag.ch 

43

Markus Wiegand 

Geschäftsführer, Wiegand AG 

Y Just-in-Time für die Krankenhauslogistik 

In vielen Industriebetrieben, etwa der Maschinen- oder Autoindustrie, 

werden Produktion und Prozesse nach der sogenannten 

Just-in-time-Methode (JIT) organisiert. Das ebenso 

einfache wie effiziente Prinzip: Statt kostenintensiver Lager zu 

unterhalten und auf Vorrat zu produzieren oder zu lagern, werden 

stets nur diejenigen Güter bereitgestellt, die tatsächlich 

benötigt werden. Mit der Methode lassen sich enorme Einsparungen 

erzielen. Könnte JIT auch einen Weg für Krankenhäuser 

sein, um das Personal zu entlasten und Kosten zu sparen? 

Just-in-time bezeichnet ein logistikorientiertes, dezentrales Organisations- 

und Steuerungskonzept, bei dem nur das Material 

in der Stückzahl und zu dem Zeitpunkt geliefert wird, wie es auch 

tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird. 

In den 1940er Jahren wurde Just-in-time beim japanischen Autobauer 

Toyota erstmals umgesetzt. Mit Hilfe des einfachen 

Kanban-Bestellsystems steuerte Toyota den Materialfluss entsprechend 

den Bedürfnissen der Produktion: Sobald bei der 

Warenentnahme ein markierter Meldebestand erreicht wird, 

bestellt ein Mitarbeiter die Ware in einer definierten Menge 

nach. Mit diesem Prinzip machte Toyota die Automobilproduktion 

schlanker und wettbewerbsfähiger. 

In den letzten Jahrzenten wurde die Kanban-Methode kontinuierlich 

weiter verfeinert. Die sogenannte Industrie 4.0 erhöhte 

die Intelligenz der Lagerplätze so weit, dass die dezentrale Materialflusssteuerung 

immer genauer wurde und gleichzeitig 

immer weniger menschliche Aufmerksamkeit erforderte. Das 

führte zu einem schlankeren Gesamtprozess, reduzierte die 

Durchlaufzeiten und Kapitalbindung – und damit die Kosten 

für alle Beteiligten. 

Enormer Logistikaufwand in Krankenhäusern 

Werfen wir einen Blick auf eine typische Krankenhaus-Abteilung 

von heute: Wie sieht dort die Lagerhaltung und die Produktbewirtschaftung 

aus? Im Durchschnitt hat eine Abteilung 200 

bis 300 verschiedene Verbrauchsartikel am Lager. Einkauf und 

Logistik müssen dafür sorgen, dass so unterschiedliche Waren 

wie Spritzen, Ampullen, sterile Handschuhe, Blutentnahmeröhrchen, 

Verbandsmaterial, Mundschutz, aber auch Wäsche oder 

Personalkleidung stets in ausreichender Zahl zur Verfügung 

stehen. Im Zentrallager eines Krankenhauses lagern deshalb 

Zehntausende von einzelnen Artikeln. Dies bedeutet nicht nur 

einen enormen Platzbedarf, sondern bindet auch viel Kapital. 

Und um die Produkte zu bewirtschaften, bedarf es eines grossen 

Aufwands von Personal und Ressourcen. 

Dabei sind längst nicht nur der Einkauf und die Logistik betroffen. 

Im traditionell geführten Krankenhaus muss das Pflegepersonal 

in den Abteilungen stets mitdenken und Bestellungen 

organisieren, damit alle Artikel, die es für seine Arbeit benötigt, 

immer in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen. 

„Sind noch genügend Spritzen da?“ „In unserer Station sind die 

sterilen Untersuchungshandschuhe ausgegangen; habt ihr in 

eurer Abteilung noch welche?“ Mit solchen und ähnlichen Fragen 

sehen sich die Pflegefachleute von Krankenhäusern und 

Heimen täglich konfrontiert. Dabei sollten sie sich um ihre Patienten 

kümmern. Doch heute werden rund zwanzig Stellenprozente 

einer klassischen Station eines Krankenhauses oder 

Pflegeheims für Bestell- und Nachfüllprozesse gebraucht. Hier 

geht viel wertvolle Zeit von gut ausgebildetem Pflegepersonal 

verloren, die deutlich sinnvoller für die Pflege und Betreuung 

der Patienten eingesetzt würde. 

Wertvolle Zeit des Pflegepersonals für Bestellungen verschwendet 

Die Bestellungen werden oft aufgrund von Schätzungen des 

Bestandes und des Verbrauchs ausgeführt. Die Pflegeperson 

muss abschätzen, wann ein bestimmter Artikel ausgehen 

könnte – und dabei erst noch Feiertage und Wochenenden 

ohne Bestellmöglichkeit berücksichtigen. Ein fehleranfälliges, 

zeitraubendes System. Sein reibungsloses Funktionieren hängt 

einzig davon ab, wie gut die Pflegeperson nachgeschaut, den 

aktuellen Bestand gezählt und den künftigen Bedarf geschätzt 

hat. Der Einkauf oder das Lager wiederum muss den Gesamtbedarf 

aufgrund der Mitteilungen aus den einzelnen Stationen 

zusammentragen und ebenfalls wieder mit Schätzungen und 

genügend Puffer nachbestellen. Die Fehleranfälligkeit und Trägheit 

dieses Systems sind offensichtlich – gerade in Zeiten immer 

44


stärker steigender Gesundheitskosten, von Fallpauschalen und 

von Kliniken, die privatwirtschaftlich geführt werden. 

Kantonsspital Aarau als Vorreiterin in der Schweiz 

Vor rund fünf Jahren setzte sich das Kantonsspital Aarau zum 

Ziel, ihre Beschaffung neu zu organisieren. Reto Bucher, der 

Leiter Beschaffung und Logistik des Krankenhauses, erklärt: 

„Wir wollten das Pflegepersonal von pflegefremden Tätigkeiten 

entlasten, Fehler bei Bestellprozessen minimieren und die 

Bestellqualität erhöhen.“ 

Viele heutige Bestellsysteme in Krankenhäusern funktionieren 

mit dem klassischen Kanban-Bestellsystem. Die Bestellung 

wird durch Scannen mit einem Barcode- oder einem RFID-Leser 

erfasst. Teilweise werden auch normierte Modul-Körbe für 

den Nachschub verwendet und volle gegen leere Körbe ausgetauscht. 

Bei all diesen Systemen müssen Mitarbeitende die 

Veränderung der Bestände überwachen und die Bestellung erfassen. 

Bestellmengen können damit optimiert werden, aber 

auch dies geschieht durch – teure – Handarbeit des Personals. 

Das Just-in-time-Prinzip umgesetzt bedeutet aber etwas anderes: 

Ressourcen werden weitgehend für die produktive Arbeit 

aufgewendet und nicht für die Bestellung von Artikeln, die man 

für diese Arbeit benötigt. Das Pflegepersonal sollte gar nichts 

mehr mit Artikelbestellungen zu tun haben. Um dies zu erreichen, 

braucht es ein automatisches Bestellsystem, wie es die 

Industrie kennt. 

Just-in-time im Krankenhaus: Alles automatisch bestellen 

Ein Schweizer System, das auf Waagen basiert, erfüllt die Anforderungen. 

Das Kantonsspital Aarau hat heute in seinen Abteilungen 

über 3000 Lagerplätze mit Waagen im Einsatz. Das 

Prinzip ist so einfach wie überzeugend: Alle Verbrauchsmaterialien 

stehen in Behältern auf elektronischen Waagen in den 

Regalen der Station. Diese wiegen laufend die Bestände der 

Artikel in den Behältern und übertragen die daraus abgeleiteten 

Bestellungen übers Netzwerk ans Warenwirtschaftssystem. 

Wird ein Artikel entnommen, weiss das System sofort exakt, wie 

viele Gegenstände verbleiben. Das System berechnet selbstständig 

die Bestellmengen jedes Artikels in jeder Station und 

löst zum gegebenen Zeitpunkt automatisch eine Bestellung 

beim internen oder externen Zentrallager oder Lieferanten aus 

(Verbindung zu SAP, Navision, Nexus usw.). 

Heute sieht der Bestellprozess im Kantonsspital Aarau so aus: 

Die Artikel lagern in entsprechenden Behältern, die wiederum 

auf Waagen stehen. Zum definierten Zeitpunkt berechnet das 

System die optimalen Bestellmengen aufgrund des Verbrauchs, 

des Sicherheitsbestands und des nächsten Bestelltermins und 

übermittelt die Bestellung elektronisch an das Zentrallager oder 

an die Wäscherei. Die daraufhin kommissionierten Waren werden 

von Logistik-Angestellten auf die Stationen geliefert. Die 

Lagerplätze auf den Stationen werden von ihnen nach logistischen 

Kriterien, wie z. B. First In, First Out (FIFO), eingeräumt 

und optimal bewirtschaftet. Gleichzeitig sorgen die Logistiker 

für Ordnung. Das Pflegepersonal ist damit zu hundert Prozent 

von Lagerbewirtschaftungsaktivitäten entlastet. Weil das System 

die Durchlaufgeschwindigkeit und Bestandsänderungen 

stetig überwacht, reagiert es auch auf kurzfristige Schwankungen 

der Nachfrage. Dabei werden auch Wochenenden und 

Feiertage eingerechnet. Die Lagerbestände auf den Abteilungen 

können von überall eingesehen werden. Eine Veränderung des 

Verbrauchs wird farblich angezeigt, so dass auch Engpässe zwischen 

den Lieferzeiten frühzeitig erkannt werden. 

Ob Tupfer, Nadel, Einlagen, Implantate oder Infusionsbeutel 

– das System lässt sich für praktisch alle Verbrauchsartikel in 

Heimen und Krankenhäusern einsetzen. Es stellt sogar sicher, 

dass bei der Arbeitskleidung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

und der Spitalwäsche nie mehr ein Engpass herrscht. 

Im Kantonsspital Aarau wandte das Pflegepersonal für die 

Verbrauchsüberwachung, die Bestellung, die Kontrolle und 

das Einräumen von Waren in ein Stationslager pro Artikel und 

Woche bis anhin zwei bis drei Minuten auf. Bei einem Abteilungssortiment 

von 200 bis 300 Artikeln sind dies gut acht 

Arbeitsstunden pro Woche und Abteilung, die mit dem neuen 

System vollständig wegfallen. Für das Ausliefern der bestellten 

Waren braucht die Logistik nur eine Dreiviertel- bis maximal 

eine Stunde, um eine Abteilung zu versorgen. Die jährlichen 

Lager- und Beschaffungskosten einer Station konnten dank 

des neuen Systems um 53 Prozent gesenkt werden. Fazit: Mit 

einer Waagen basierten Spitallogistik können mit definierten 

Prozessen und der Automatisierung messbar Kosten gespart 

und die Sicherheit der Versorgung erhöht werden – und damit 

auch die Patientensicherheit. 

Herkömmliche Spitallogistik 

> > Verbrauchsmaterialien in beliebiger Zahl auf den 

Stationen, oft ungezählt 

> > Pflegepersonen müssen Verbrauch schätzen 

> > Bestellungen durch Pflegepersonal 

> > Bindet Zeit und Ressourcen des Pflegepersonals 

Logistik basierend auf mit Waagen 

ausgerüsteten Lagerpositionen 

> > Verbrauchsmaterialien werden permanent auf Waagen 

gemessen 

> > Automatische Auslösung von Bestellungen 

> > Automatische Berücksichtigung von Feiertagen, 

Verbrauchsschwankungen usw. 

> > Pflegepersonal zu 100 Prozent entlastet vom Bestellvorgang, 

hat mehr Zeit für die Pflege 

> > Messbare Kosteneinsparungen dank effizienter 

Lagerhaltung und Bewirtschaftung 

Wiegand System GmbH 

Klaus-Groth-Straße 7 

14050 Berlin 

Tel.: +49 30 / 948 69 226 

E-Mail: medmanager@ 

wiegandsystem.de 

Internet: 

www.wiegandsystem.de 

45

Dr.-Ing. Jörg Risse 

Vorstand, gök Consulting AG 

Alexandre Holzheimer 

Manager, gök Consulting AG 

Lena Freund 

Senior Consultant, gök Consulting AG 

Y Zielgerichtete und optimierte Lagerung 

Die kontinuierliche und gesteuerte Versorgung eines Krankenhauses 

mit medizinischen Geräten und Verbrauchsgütern ist 

unverzichtbar. Unerlässlicher Dreh- und Angelpunkt ist dabei 

das Lager. Die Lagerplanung spielt hierbei naturgemäß eine 

zentrale Rolle und erfordert eine bedarfsgerechte Planung, mit 

dem Ziel der Bestandskostenminimierung und Steigerung der 

Prozesstransparenz. Gelebte Prozesse und Strukturen im Lagerbereich 

sind häufig historisch gewachsen. Dass diese auch stets 

die effizientesten und am besten passenden sind, kann dabei 

jedoch kaum gewährleistet werden. Um diesem natürlichen 

Verlauf entgegen zu wirken und um wirtschaftliche Potenziale 

auszuschöpfen, sollten bestehende Lagerprozesse im Rahmen 

einer Lagerplanung geprüft und ggf. neu strukturiert werden. 

Dabei ergeben sich die Möglichkeiten, ein Lager komplett neu 

einzurichten oder ein bestehendes Lager umzugestalten, um 

dadurch 

> Laufwege zu optimieren, 

> vorhandene Platzkapazitäten bestmöglich zu nutzen, 

> Lagerhaltungskosten zu reduzieren, 

> zeitliche Abläufe von Lagerprozessen zu verkürzen sowie 

> einen schnellen Überblick über das Lager und die gelagerten 

Artikel zu erhalten. 

Um die Versorgungprozesse zu erleichtern, wurde das gök-Lagertool 

entwickelt. In diesem Tool werden in einem ersten 

Schritt sämtliche Artikel nach Größe, Last, Zugriffshäufigkeit 

und Verbrauchsmengen aufgenommen. In einem weiteren 

Schritt werden die Artikel basierend auf den zuvor erhobenen 

Daten optimal im Lager platziert. Die Platzierung erfolgt innerhalb 

vorher abgestimmter Lagerplatzflächen und ist darüber 

hinaus flexibel für später notwendige Lagerplatzveränderungen. 

Das gök-Lagertool ermöglicht im Rahmen einer prozessorientierten 

Lagerplanung folgende Zielvorgaben: 

> Definition von optimalen Bestands- und Dispositionsmengen 

> Berücksichtigung bzw. Ermittlung von artikelindividuellen 

Größen, u. a. nach Verbrauchsstetigkeit, Zugriffshäufigkeit, 

Gewicht, Verpackungsgröße 

> schnelle Übersicht über verfügbare Lagerplätze für neue 

Produkte 

> eine Betrachtung der Auslastung der Gesamtkapazitäten 

> frühzeitige Warnung bei der Überfüllung von Regalen 

> Vermeidung von Überlastung durch einen zuvor eingerichteten 

Puffer 

> Verwechslungsausschluss ähnlicher Artikel durch gezielte 

Platzierung 

Durch die automatisierte Planung der Lagerbestückung werden 

Laufwege und zeitliche Abläufe optimiert und eine zielgerichtete 

sowie flexibel handhabbare Verortung von Lagerartikeln 

sichergestellt. 

Das Tool umfasst eine große Auswahl an Informations- und Lenkungsmöglichkeiten 

und enthält darüber hinaus verschiedene 

grafische Darstellungsformen, die es dem Anwender ermöglichen, 

schnell und zweckgerecht an wertvolle Informationen 

zu gelangen. Bei der Entwicklung dieses Tools sind Erfahrungswerte 

aus der Praxis sowie langjährige Logistik- und Prozesskenntnisse 

im Bereich der Lagerführung eingeflossen und 

konnten u. a. in einem Zentrallager eines Maximalversorgers 

implementiert werden. Besonders hervorzuheben ist hierbei die 

Flexibilität, die das Tool bietet. So ist gewährleistet, dass es stets 

weiterentwickelt und den verschiedenen Kundenwünschen 

angepasst werden kann. 

Somit werden bei der Planung bzw. Optimierung eines Lagers 

die individuellen Spezifika berücksichtigt und es erfolgt stets 

eine ganzheitliche Betrachtung. Das wesentliche Ziel, der Versorgungssicherheit 

aller beteiligten Partner wird somit zu jeder 

Zeit ermöglicht. 

gök Consulting AG 

Pascalstraße 10 

10587 Berlin 

Tel. +49 30 / 351 99 670 

E-Mail: 

info@goek-consulting.de 

Internet: 

www.goek-consulting.de 

46

L&R – 

Ihr Lösungsanbieter für 

■■ 

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Wundbettvorbereitung 

Wundversorgung 

Unterdrucktherapie 

Kompression 

Gips und Cast 

OP-Set-Systeme und OP-Bekleidung 

www.Lohmann-Rauscher.com

Gerd Knehr 

Freier Fachjournalist & Diplom-Physiker 

Y Sterilgut im Griff 

Zur nachhaltigen Kostenreduktion, müssen Kliniken auch 

die gesamte Inhouse-Logistik optimieren. Raumersparnis, 

Flexibilität und Optimierung der Abläufe sind daneben die 

Anforderungen an effiziente Logistiksysteme. Um im Wettbewerb 

gut bestehen zu können, wurde im österreichischen 

Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern Ried im modernen 

OP- und Ambulanzgebäude auch das gesamte Sterilgutlager 

durch acht Rotomaten von Hänel neu organisiert. Auf engstem 

Raum vereinen die Paternoster mehrere Lagerbereiche mit 

einer Vielfalt von Funktionen. 

Sterilgutlager mit Rotomaten 

Um bei zirka 50 Operationen tagtäglich den Überblick zu behalten, 

wurde das gesamte Sterilgutlager des OP-Trakts durch die 

Rotomaten von Hänel neu organisiert und die ehemaligen Regalsysteme 

abgebaut. Die neuen Paternoster sind den Fachabteilungen: 

Orthopädie, Unfallchirurgie, Allgemeine Chirurgie, 

Thorax- und Gefäßchirurgie, Urologie, Gynäkologie, Ophthalmologie, 

HNO und MKG zugewiesen. „In den Behältern der Umlauflager 

sind vor allem Basisinstrumente und Verbrauchsgüter 

sowie Notfallsets für unterschiedlichste Operationen steril 

eingelagert“, erklärt der für die Organisation verantwortliche 

Projektleiter und stellvertretende OP/AEMP Bereichsleiter, Franz 

Hauck. Weitere Umlaufregale werden auch für allgemeine Materialien 

verwendet. 

Nach den strengen Hygienevorschriften sind die Rotomaten 

von Hänel mittels Durchreicheschränke, welche mit Gummilippen 

versehen sind, vom Sterilgang und den Operationssälen 

getrennt. Der Projektleiter von der Gesellschaft für 

Sicherheit in der Medizintechnik, Helmut Wippel: „Durch die 

geschlossenen Lagersysteme lassen sich die Aufbereitungspläne 

und hygienischen Vorschriften einfacher und besser 

einhalten, als wie in offenen Regalsystemen. Anschlüsse 

zu Wänden und Decken wurden mit Winkeln und Silikon 

durchgeführt. Ein weiterer Vorteil ist die transparente Lagerplatzzuweisung 

der Materialien. Das schafft auf einen Blick 

Übersicht auf alle vorrätigen OP-Bestecke und Verbrauchsgüter.“ 

Durch die vertikale Umlauftechnologie der Rotomaten werden 

lediglich ein paar Quadratmeter Stellfläche benötigt. Das spart 

Kosten! Inklusive den Durchreicheschränken konnte durch die 

kompakte Lagerwirtschaft die Lagerfläche nahezu verdreifacht 

werden. 

An den Rotomaten wird ergonomisch und sicher kommissioniert 

– lange Wege, gefährliches Leitersteigen, lästiges Über- 

Kopf-Heben und ständiges Bücken entfallen. 

Hygienevorschriften leicht umgesetzt 

Für das Sterilgutlager gelten die gleichen hygienischen Richtlinien 

wie im OP-Bereich. Die Bediener der Paternoster tragen 

einen Mundschutz und eine OP-Haube. Mit Aufbereitungsplänen 

werden die Umlauflager mit samt den Containern nach 

den strengen Hygienevorschriften regelmäßig mit Desinfektionsmittel 

gereinigt. 

Rund 450 sterile Container – Sterilisationseinheiten: kurz STE 

– sind in den Rotomat Umlaufregalen untergebracht. Viele Container 

besitzen die Normgröße: 600 x 300 x 300 mm – 1,0 STE. 

Für das jeweilige Fachgebiet steril aufbereitet befinden sich 

in diesen Behältern chirurgische Instrumente wie Pinzetten, 

Klemmen und Wundhaken. Je nach Instrumentengröße sind 

unterschiedlich große STE, genauer gesagt: 1,0 STE, 0,5 STE oder 

0,25 STE, eingelagert. 

Um den vorhandenen Lagerraum optimal zu nutzen, sind 

die Fachböden der Paternoster für den jeweiligen Bedarf mit 

Zwischenböden ausgestattet. Des Weiteren werden die zehn 

Hauptebenen der jeweiligen Rotomaten je nach Bedarf mit 

Trennteilern aufgeteilt. Alle steril verpackten Verbrauchsgüter, 

wie Pflaster, Verbände, Spritzen und Katheter sind in Euroboxen 

vom Größentyp: 600 x 400 x 200 mm eingelagert. Im Wareneingang 

werden diese Güter von der „Straßen-Verpackung“ 

getrennt und in zirka 240 Euroboxen einsortiert. Mit dem 

FIFO-Lagerprinzip werden überdies auch die Mindesthaltbarkeitskontrollen 

leicht durchgeführt. 

48


Das Sterilgutlager mit 8 Hänel Rotomaten ist nach den 

Hygienevorschriften über Durchreicheschränke direkt mit 

den Operationssälen verbunden. Insgesamt sind 

450 STE für die Operationsinstrumente und sterilen 

OP-Verbrauchsgüter übersichtlich eingelagert. 

Artikelverwaltung schafft Übersicht 

Die Steuerungen der Umlauflager sind mit einer Artikel- und 

Lagerplatzverwaltung ausgestattet. Dies ermöglicht eine einfache 

Verwaltung der Sterilgutbehälter nach Artikelnummer 

und Artikelbezeichnung. Behälter und Lagergut haben die gleiche 

Kennzeichnung. Zusätzlich wird mit einer Leuchtdiode der 

Lagerplatz angezeigt. Verwechslungen bei den Einlagerungen 

sind damit nahezu ausgeschlossen. 

Ferner ist an allen Paternostern ein übersichtlicher Lagerplan 

für jede Container-Ebene angebracht. Auf diese Weise wird das 

gesuchte Lagergut schnell gefunden und per Tastatureingabe 

zur Entnahmestelle befördert. Über der 300 mm tiefen Arbeitsplatte 

lassen sich die Behälter mühelos und ergonomisch 

entnehmen. 

Um die Eingabe der Artikelnummer für die STE-Einheiten so 

fehlerfrei wie möglich zu gestalten, können die Geräte auch 

mit Barcode-Scannern ausgestattet werden. Fehlerfrei werden 

dann die Artikelnummern eingescannt. Lästiges Tippen entfällt. 

Nach dem Scan wird anschließend die jeweilige STE-Einheit auf 

kürzestem Wege zur Entnahmestelle befördert. 

Die Liftsysteme befinden sich an 365 Tagen im Jahr im Dauerbetrieb. 

Sollte es unerwartet zu einem Systemausfall kommen, ist 

für die relevanten Komponenten ein elektrisches Backup-System 

hinterlegt. Zudem können die Lagerlifte an das Notstromaggregat 

der Klinik angeschlossen werden. 

Rotomaten nahtlos integriert 

Zur Einhaltung der hygienischen Vorschriften für das OP-Besteck 

sind die gesamten Prozesse in der Inhouse-Logistik von 

der zentralen Sterilisation bis in den Operationssaal perfekt 

durchorganisiert. Der OP/AEMP Bereichsleiter, Gerhard Buttinger, 

hatte in der Planungsphase noch Zweifel, ob bei der 

gleichzeitigen Inbetriebnahme des neuen Zentral-OPs sich die 

Umlauflager problemlos in die Logistikkette einbinden lassen 

würden. 

Nach mehrmonatigem Echtzeitbetrieb ist er mit der neuen 

Lagerlösung durchaus zufrieden und betont: „Mit den platzsparenden 

Umlauflagern konnten wir unsere Lagerkapazitäten 

erheblich erweitern und optimieren und so den Lagerraum 

effizient nutzen. Unsere OP-Mitarbeiter wurden geschult und 

schnell eingelernt. Alle Paternoster sind in die anspruchsvolle 

Logistikkette integriert.“ 

Im SAP Hostsystem des Krankenhauses ist jeder Stellplatz definiert 

sowie die Anzahl der Lagergüter hinterlegt. Buttinger ist 

auch überzeugt von der übersichtlichen und nahezu staubfreien 

Unterbringung der Sterilgüter sowie den kurzen Ablage- und 

Zugriffszeiten. „Für die anstehenden Operationen wird das 

Sterilgut kommissioniert und mehrmals täglich bereitgestellt. 

Das neue Logistiksystem ist von allen akzeptiert und nicht mehr 

wegzudenken. So hat sich die gesamte Lagerhaltung deutlich 

verbessert“, resümiert Franz Hauck zufrieden. 

Fazit 

Im österreichischen Krankenhaus der Barmherzigen Schwestern 

Ried haben sich mit den Rotomaten Überblick und Lagerwirtschaft 

im Sterilgutlager deutlich verbessert. Zusammen mit 

den Durchreicheschränken wurde die gesamte Lagerfläche nahezu 

verdreifacht – bei lediglich ein paar Quadratmeter Stellfläche. 

Platz wurde eingespart und die Gesamtkosten effektiv 

reduziert. Franz Hauck fügt an: „Zwischen den eng gestellten 

Wandschränken und den Industrieregalen konnten wir uns früher 

kaum noch bewegen.“ Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die 

Ergonomie am Arbeitsplatz. Für die vielseitigen Einsatzmöglichkeiten 

der Rotomaten steht auch die saubere, systematische 

und übersichtliche Lagerwirtschaft der chirurgischen Instrumente 

in STE-Einheiten und der Verbrauchsgüter in Euroboxen. 

Redaktionsbüro Gerd Knehr 

Aachener Str. 100 

72760 Reutlingen 

E-Mail: gerd.knehr@t-online.de 

Tel./Fax: +49 7121 / 6 11 11 

49

Prof. Dr. jur. Hermann Fenger 

Rechtsanwalt und Notar, Münster 

Y Medicolegale Aspekte des Einsatzes von 

Medizinprodukten 

I. Recht der Medizinprodukte 

1. 

Verschiedene spektakuläre Skandale im Bereich der Medizinprodukte 

wie etwa das Bekanntwerden des PIP-Brustimplantatsskandals 

im Dezember 2011 oder zu schnell brechender 

Hüftgelenke sowie defekter Stent-Implantationen an Gehirnoder 

Herzkranzgefäßen führten zu pauschalen Verdächtigungen 

gegen Hersteller von Medizinprodukten. Generelle Zweifel 

an der Sicherheit und dem medizinischen Nutzen wurden 

geäußert. 

Eine pauschale Verdächtigung gegen die Hersteller von Medizinprodukten 

ist sicherlich nicht gerechtfertigt; gleichwohl war 

es geboten, die Ursachen für die festgestellten Schwierigkeiten 

zu ergründen. 

> Im PIP-Fall waren kriminelle Handlungen des Herstellers 

ausschlaggebend. 

> Bei den Metall-auf-Metall-Hüftendoprothesen zeigte sich 

eine verringerte Lebensdauer der Prothesen bei jüngeren Patienten 

aufgrund eines erhöhten Materialabriebs erst nach 

mehreren Jahren. 

> Bei Hirn-Stent-Implantaten wurde auf für den Patienten weniger 

gefährliche Therapie mit Arzneimitteln verwiesen und 

damit festgestellt, dass das ursprünglich positive Nutzen-Risiko-Verhältnis 

des Medizinprodukts möglicherweise nicht 

mehr besteht. 

Die Europäische Kommission legte Ende September 2012 Vorschläge 

für eine Verordnung des Europäischen Parlaments und 

des Rates für Medizinprodukte und zur Änderung der Richtlinie 

2001/83/EG, der Verordnung (EG) Nummer 178/2002 und der 

Verordnung (EG) Nummer 1223/2009 sowie eine Verordnung 

des Europäischen Parlaments und des Rates über eine In-Vitro-Diagnostika 

vor, mit denen die bisherigen drei Medizinprodukterichtlinien 

(90/385/EWG, 93/42/EWG und 98/79/EG) 

abgelöst werden sollten. Ziel der Vorschläge war es, einen robusten 

und effizienten Rechtsrahmen zu schaffen, der einerseits 

die Innovation und den schnellen Zugang des Patienten 

zur innovativen Produkten fördern sollte und andererseits die 

Sicherheit der Produkte und deren Nutzen für die Patienten 

gewährleistet werden sollte. 

Im Mai 2016 einigten sich Vertreter des Europäischen Parlaments, 

des Rates und der Kommission auf eine neue EU-Verordnung 

für Medizinprodukte. Danach sollen Medizinprodukte 

sicherer werden. 

Die Einigung sieht im Wesentlichen vor, dass künftig unangekündigte 

Kontrollen bei den Herstellern nach dem Inverkehrbringen 

der Produkte stattfinden können. Darüber hinaus sollen 

die benannten Stellen stärker als bisher kontrolliert werden. 

Diese müssen medizinisches Fachpersonal einstellen. 

Für Hochrisikoprodukte wie etwa Implantate oder HIV-Tests 

wird ein zusätzliches Sicherheitsverfahren eingeführt. Nicht 

nur die benannten Stellen, sondern auch ein Expertenkommitee 

sollen die Übereinstimmung der Regeln überprüfen. 

Vorgesehen ist ferner die Einführung eines Implantatepasses 

für Patienten. Hierdurch sollen Betroffene und Ärzte nachverfolgen 

können, welches Produkt implantiert wurde. Ferner 

müssen künftig auch Medizinprodukte einen klinischen Nachweis 

erbringen, vor allem bei höheren Risikoklassen müssen 

die Hersteller Studien durchführen. Vorgesehen ist ferner, dass 

Hersteller angemessene Rücklagen für den Fall von Haftungsansprüchen 

durch fehlerhafte Produkte bilden. 

Bei DNA-Tests werden die Mitgliedstaaten verpflichtet, Patienten 

über die Konsequenzen des Tests zu informieren. Der 

entsprechende Vorschlag des Europäischen Parlaments wurde 

abgeschwächt. Es bleibt aber bei einer entsprechenden Verpflichtung 

der Mitgliedstaaten. DNA-Tests können gravierende 

50


Konsequenzen für das Leben des Patienten haben. Man sollte sie 

nicht ohne ordentliche Information und Beratung durchführen. 

Nicht übernommen wurde eine Forderung von Teilen des 

Europäischen Parlaments, anstatt des Systems auf der Basis 

von benannten Stellen in Zukunft bei Medizinprodukten eine 

staatliche Zulassung und in bestimmten Bereichen sogar eine 

Zulassung durch die Europäische Arzneimittel-Agentur (EMA) 

einzuführen. Es wurden in den Verhandlungen verschiedene 

bürokratische Belastungen für die Industrie aus den Texten 

herausverhandelt. Man wolle entscheidend auf die tatsächlichen 

Kontrollen vor Ort abstellen. 

Kritik hat es bereits gegeben. So hat der AOK Bundesverband 

sich enttäuscht gezeigt und kritisiert, dass die Regelungen 

nicht weit genug gingen. Notwendig sei eine verpflichtende 

Haftpflichtversicherung der Hersteller, mit denen Patienten 

im Schadensfall finanziell abgesichert sind. Auch den Kassen 

müssen konkrete Produktinformationen patientenbezogen 

unabhängig von der Einführung der Identifikationsnummern 

standardmäßig übermittelt werden. Nur so könne die notwendige 

Unterstützung der Versicherten gewährleistet und das 

Wirtschaftlichkeitsgebot der Krankenversicherung umgesetzt 

werden. 

Weiter wird kritisiert, dass es keine unabhängige zentrale Zulassungsstelle 

geben soll. 

Ungeklärt ist die Frage, was nach dem Inkrafttreten der europäischen 

Medizinprodukteverordnung mit dem nationalen 

Medizinproduktegesetz werden soll. Dies gilt auch für den Fortbestand 

der Medizinproduktebetreiberverordnung. 

2. 

Interessant ist auch die aktuelle Judikatur zu Fragen einer Haftung 

für fehlerhafte Produkte. Das Kammergericht Berlin hat 

in einer Entscheidung vom 28. August 2015 (Az.: 4 U 189/11) ein 

interessantes und für den hiesigen Raum weitreichendes Urteil 

verkündet. Es ging um Schadensersatzansprüche wegen 

künftiger materieller und immaterieller Schäden wegen der 

Fehlerhaftigkeit eines implantierten Medizinprodukts (Hüftimplantat 

mit Varicon-Schaftsystem). Die Entscheidung macht 

deutlich, welche Risiken bestehen. Denn im vorliegenden Fall 

stand nicht fest, dass das dem klagenden Patienten implantierte 

Hüftgelenk tatsächlich fehlerhaft war. Nach Ansicht des 

Gerichts kommt es darauf nicht an. Vielmehr reicht es aus, wenn 

ein Produkt aus einer Serie stammt, die fehlerhaft ist. Dies reicht 

für das Vorliegen eines Fehlers aus. In einem solchen Fall hatte 

der Bundesgerichtshof dem Gerichtshof der Europäischen 

Union die Frage vorgelegt: 

„Ist Artikel 6 Absatz 1 der Richtlinie 85/374/EWG des Rates vom 

25. Juli 1985 zur Angleichung der Rechts- und Verwaltungsvorschriften 

des Mitgliedsstaates über die Haftung für fehlerhafte 

Produkte (Amtsblatt Nr. 11210 vom 7. August 1985, S. 29 – 33) 

dahin auszulegen, dass ein Produkt, wenn es sich um ein in 

den menschlichen Körper implantiertes Medizinprodukt (hier: 

Herzschrittmacher) handelt, bereits dann fehlerhaft ist, wenn 

Geräte der selben Produktgruppe ein nennenswert erhöhtes 

Ausfallrisiko haben, ein Fehler des im konkreten Fall implantierten 

Gerätes aber nicht feststellbar ist (BGH Beschluss vom 

30.7.2013, Az. VI ZR 284/12, openJur 2013,33992). Diese Frage hat 

der Europäische Gerichtshof bejaht. Hierzu führt er aus, dass 

ein Produkt, dass zu einer Gruppe oder Produktionsserie von 

Produkten wie Herzschrittmachern und implantierbaren Cardioverten 

Defibrillatoren gehört, bei denen ein potentieller Fehler 

festgestellt wurde, als fehlerhaft eingestuft werden kann, ohne 

dass der Fehler bei diesen Produkten festgestellt zu werden 

braucht (EuGH Urteil v. 5.3.2015, Az. C-503/13 und C 504/13). 

Das Kammergericht Berlin hat unter Anwendung dieser Gesichtspunkte 

die Haftung der Beklagten bejaht (KG Urteil vom 

28. August 2015 Az.: 4 U 189/11 zitiert nach openJur 2016, 5862). 

II. Das E-Health-Gesetz 

Das E-Health-Gesetz ist am 1.1.2016 in Kraft getreten (BT-Drucksache 

18/5293 v.22.6.2015). Die wichtigsten Neuerungen lassen 

sich kurz darstellen: 

Bis zum Jahr 2018 sollen alle Arztpraxen, Krankenhäuser und 

Apotheken sukzessive an die Telematik-Infrastruktur angeschlossen 

worden sein. Bereits 2004 war nach dem damaligen 

Gesundheitsmodernisierungsgesetz die Grundlage für die Einführung 

der elektronischen Gesundheitskarte unter Telematikinfrastruktur 

gelegt worden. Mit dem Gesetz für sichere digitale 

Kommunikation und Anwendungen im Gesundheitswesen, das 

zum 1. Januar 2016 in Kraft getreten ist, soll die Einführung einer 

digitalen Infrastruktur im Gesundheitswesen mit höchsten 

Sicherheitsstandards und die Einführung nutzbringender Anwendungen 

auf die elektronische Gesundheitskarte geschaffen 

worden sein. Ziel des E-Health-Gesetzes ist es, Ärzten, Krankenhäusern 

und Apotheken die Möglichkeit zu geben, in sicherer, 

strukturierter und medienbruchfreier Weise medizinische 

Informationen der Patienten an weiterbehandelnde Kollegen 

elektronisch zu übermitteln. Die Einführung folgender Anwendungen 

ist vorgesehen: 

Medikationsplan 

Ab dem 01.10.2016 haben Patienten, denen mindestens drei 

Medikamente gleichzeitig verordnet werden, den Anspruch 

auf Erstellung und Aushändigung eines Medikationsplans 

in Papierform durch ihren Hausarzt. Apotheken müssen auf 

Wunsch des Patienten Aktualisierungen der Medikation auf 

51

den Plan eintragen; dies ist für den Austausch im Rahmen von 

Rabattverträgen oder auch der Abgabe von OTC relevant. Der 

Plan soll durch eine strukturierte Information des Patienten die 

Arzneimitteltherapiesicherheit erhöhen und ist eine Vorstufe 

für die elektronische Welt: Ab 2018 soll der Medikationsplan 

auch auf die elektronische Gesundheitskarte des Patienten abgelegt 

werden, um diese Medikationsdaten einfacher zwischen 

verschiedenen Ärzten und Apotheken auszutauschen. 

Elektronischer Arztbrief 

Ab dem 01.01.2017 wird der elektronische Versand von Arztbriefen 

vergütet, wenn der Arztbrief mittels eines eArztausweises 

elektronisch signiert wird. Die Vergütung soll ab 2018 neu verhandelt 

werden. 

Elektronische Prüfung des Versicherungsnachweises auf der 

elektronischen Gesundheitskarte und Aktualisierung der 

Versichertenstammdaten 

Ab dem 01.06.2016 sollen in den Testregionen Nord (Schleswig-Holstein, 

NRW und Rheinland-Pfalz) und Süd (Bayern und 

Sachsen) mit jeweils 500 Ärzten unter anderem eine Erprobung 

des Versichertenstammdatenmanagements durchgeführt 

werden. Dabei wird mittels einer Online-Verbindung zwischen 

einer Praxis und den zuständigen Krankenkassen geprüft, ob 

die vom Patienten vorgelegte elektronische Gesundheitskarte 

gültig ist und aktuell eine Mitgliedschaft besteht. Sollte eine 

Adressänderung des Patienten bei der Krankenkasse vorliegen, 

wird die aktuelle Adresse an die elektronische Gesundheitskarte 

geschrieben und kann so in das Praxisverwaltungssystem 

übernommen werden. Bis spätestens zum 1. Juli 2018 müssen 

alle Vertragsärzte an die Infrastruktur angeschlossen werden 

und das VSDM durchführen. Anderenfalls droht ihnen ein 

Honorarabzug. 

Videosprechstunden 

Ab dem 31.03.2017 sollen Vertragsärzte ihren Bestandspatienten 

so genannte Videosprechstunden anbieten dürfen. Der EBM 

soll bis zu diesem Zeitpunkt entsprechend angepasst werden. 

Elektronische Patientenakte 

Ab dem 01.01.2019 haben die Versicherten Anspruch auf eine 

ePatientenakte in der wichtige elektronische Dokumente wie 

Arztbriefe, Medikationsplan, Notfalldatensatz, Impfausweis 

usw. aufbewahrt werden können. Um auf diese Akte zurückgreifen 

zu können, wird ein eArztausweis benötigt. Die Akte 

liegt nicht beim Arzt bzw. dem Krankenhaus, sondern in der 

Hand des Patienten. 

Elektronisches Patientenfach 

Ebenfalls ab dem 01.01.2019 sollen dem Versicherten die Inhalte 

seiner Patientenakte in ein so genanntes Patientenfach gespiegelt 

werden, damit der Patient auch unabhängig von einem 

Arztbesuch zugreifen kann. Über die Daten der Akte hinaus 

soll der Patient hier auch die Möglichkeit erhalten, persönliche 

Gesundheitsdaten selbst einzutragen (Ernährung, Bewegung 

usw.). 

Dem zugrunde liegen einige Kernprinzipien. Die Daten der elektronischen 

Gesundheitskartei dürfen nur zum Zweck der Versorgung 

benutzt werden. Durch technische und organisatorische 

Vorkehrungen soll verhindert werden, dass ein unberechtigter 

Zugriff (zum Beispiel durch Arbeitgeber, Versicherungen usw.) 

auf die Daten des Patienten stattfindet. 

Der Zugriff auf Daten der elektronischen Gesundheitskarte darf 

nur in Verbindung mit einem elektronischen Heilberufsausweis 

erfolgen. Alle Zugriffe werden protokolliert, unberechtigte Zugriffe 

sind strafbewährt. 

Die Speicherung von Behandlungsdaten in Systemen der Arztpraxen 

bleibt unberührt. Über die TI kann nicht in den Dokumentationssysteme 

von Arztpraxen oder Krankenhäusern 

eingegriffen werden. Alle medizinischen Anwendungen sind 

für die Versicherten freiwillig. 

Es bleibt abzuwarten, ob die Telemedizin den Durchbruch in die 

Regelversorgung schafft. 

Notfalldaten auf der elektronischen Gesundheitskarte 

Ab dem 01.01.2018 soll allen Versicherten die Möglichkeit eingeräumt 

werden, notfallrelevante Informationen (Diagnosen, 

Medikation, Allergien, Unverträglichkeiten usw.) auf ihre elektronische 

Gesundheitskarte eintragen zu lassen. 

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Y Compliance Management: 

Sicherstellung regelkonformen Verhaltens in 

Medizinbetrieb und Beschaffungsmanagement 

Das Thema Compliance gewinnt in der Unternehmenswelt stetig 

an Bedeutung. Die Frage nach der Sicherstellung rechtskonformen 

Verhaltens im Unternehmen beschäftigt zunehmend 

auch Krankenhäuser. Bisher mangelt es im Krankenhausbereich 

an einer durchgängigen praktischen Umsetzung eines 

Compliance Management. Dabei geht es insbesondere um die 

Identifikation gefährdeter Tätigkeitsbereiche, das Erkennen von 

Ursachen rechtswidrigen Verhaltens sowie die Einführung von 

Strukturen zur wirksamen Korruptionsbekämpfung bzw. der 

Sicherstellung regelkonformen Verhaltens. 

1. Begriff, Zweck und Funktion eines Compliance Managements 

Medizinisch betrachtet beschreibt der Begriff „Compliance“ 

das kooperative, therapiegetreue Verhalten eines Patienten 

im Rahmen seiner Behandlung. Patienten-Compliance ist eine 

Voraussetzung für den Therapieerfolg und trägt dazu bei, dass 

überflüssige Kosten für die Solidargemeinschaft (z. B. verursacht 

durch Wiederholungsbehandlungen als Folge nicht eingenommener 

Medikamente) vermieden werden. 

Compliance (Engl.: „to comply with“ = befolgen, nachkommen) 

im unternehmerischen Sinn bedeutet die Sicherstellung des 

regelkonformen Verhaltens in allen Arbeits-, Informations- und 

Entscheidungsprozessen eines Unternehmens, insbesondere 

aber in den typischen Risikobereichen des Medizinbetriebs 

bzw. Klinikmanagements und denen sich daraus ergebenden 

Aufgaben und Entscheidungsfeldern. Damit verbunden ist die 

Anforderung, durch organisatorische/personalpolitische Maßnahmen 

dafür zu sorgen, dass bereits im Vorfeld Gesetzesverstöße 

und Regelverletzungen durch Mitarbeiter der Einrichtung 

unterbunden werden. Dieser Sicherstellungsauftrag gehört zur 

Überwachungssorgfalt der Leitungsorgane, da davon auszugehen 

ist, dass rechtswidrige Handlungen durch unzureichende 

Organisation und nicht institutionalisierte Kontrolle grundsätzlich 

erst möglich werden. 

Compliance bedeutet mehr als sich an geltendes Recht zu 

halten, sondern beinhaltet auch die Befolgung von Verträgen, 

unternehmensinternen Satzungen und Richtlinien sowie 

Prinzipien und ethischen Regeln, zu deren Einhaltung man sich 

verpflichtet hat. 

Compliance gerechtes Verhalten 

> > senkt das Haftungsrisiko für Unternehmen, Entscheidungsorgane 

und Mitarbeiter, 

> > dient dem Schutz des Vermögens, 

> > trägt zur Entwicklung eines Markenstatus bei (guter Ruf, Reputation), 

> > gibt Rechtssicherheit, 

> > vermeidet sittenwidriges Verhalten (§ 134 BGB) und 

> > ermöglicht die Nutzung von Wettbewerbsvorteilen eines „Vorzeigeunternehmens“. 

2. Menschliches Verhalten und Compliance-Risiken 

Erkenntnisse der Behavioural Economics zeigen: das menschliche 

Verhalten ist rational und irrational zugleich. Das liegt u. a. 

daran, dass in den westlich geprägten Zivilisationsgesellschaften 

eine Tendenz besteht, Güter zu ökonomisieren, d. h. ihnen 

einen durch Preise ausgedrückten materiellen Wert zuzuordnen. 

Ein derart ökonomisches Gut wird in seinem Wesen verändert, 

sozusagen „materialisiert“: Marktnormen verdrängen 

Sozialnormen. Materielle Werte haben dann im Vergleich zu 

ethischen sowie spirituellen Werten ein deutliches Übergewicht: 

Geld schlägt Moral. [1] Menschliches Entscheiden und 

Verhalten ist wesentlich davon geprägt, inwieweit das eigene 

Portemonnaie betroffen ist und ob der Nutzen einer Aktivität 

54


Fraud Triangel Model 

Rechtswidrige Handlungen werden durch mangelhafte Organisation und Aufsicht 

sowie Fehlanreize (Zielvereinbarungen) begünstigt. 

Triangel Model 

>Täter muss die Tat 

nachträglich vor sich 

rechtfertigen können 

>Anreiz/Zielvorgabe 

>Tat „lohnt“ sich 

Abbildung 1: Vorsätzliche Regelverletzungen (Korruption) werden durch die Organisation und 

die Unternehmenskultur begünstigt. 

05-12-02.ppt 

der vorsätzlichen 

Regelverletzung 

Funktionstrennung stellt eine organisatorische Präventionsmaßnahme 

dar, die aufgrund ihrer Bedeutung in allen Forderungen 

nach Korruptionsprävention enthalten ist. Die Trennung 

anweisender und ausführender Funktionen sowie die zeitversetzte 

Wahrnehmung gleicher Aufgaben durch unterschiedli- 

Rechtfertigung 

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster 

Gelegenheit 

Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff 

>Fehlende/uneffektive 

Kontrolle 

>Täter kennt Sicherheitslücken 

Druck/Motiv 

dem Entscheider selbst oder einem Dritten zufließt. Die rationale 

Form eines ökonomischen Mitteleinsatzes ist dann zu 

erwarten, wenn eigenes Geld für Dritte ausgegeben wird (Geburtstagsgeschenk 

für die Schwiegermutter). Fremdes Geld 

(z. B. Steuereinnahmen) für Freunde oder zum eigenen Vorteil 

auszugeben (z. B. Wohltaten vor einer Wahl), verführt zu einem 

verschwenderischen Verhalten. Dies ist insbesondere dann zu 

beobachten, wenn Bestrafungen für Fehlverhalten nicht vorgesehen 

sind. Welcher Politiker wird schon abgewählt, weil er 

heute soziale Wohltaten aus Schuldenaufnahmen finanziert 

hat, die kommende Generationen in die Haftung nimmt? In 

diesen Fällen bestehen also höchste Compliance-Risiken. 

3. Das Fraud Triangel Model 

Nach dem „Fraud Triangel Model“ [2] kommen vorsätzliche Regelverletzungen 

zustande durch Gelegenheit, Rechtfertigungsmöglichkeit 

und Druck/Motiv. Die Dimensionen „beabsichtigter 

Verstöße“ führen insbesondere dann zu „Fraud Behaviour“ (englisch 

für betrügerisches Verhalten), wenn sie simultan auftreten 

(vgl. Abbildung 1). 

(1) Dimension: Gelegenheit 

Die Dimension Gelegenheit setzt bei den unternehmensinternen, 

strukturellen Gründen an. Lückenhafte organisatorische 

Rahmenbedingungen, keine oder unwirksame interne Kontrollen, 

oft in Kombination mit von einer Person langjährig 

bekleideten Position, sind die Hauptursache. Weitere Gründe 

sind die Vernachlässigung der Dienstaufsicht, starke Aufgabenkonzentration 

auf eine Person und zu große Ermessensspielräume 

in Zusammenhang mit ungenauen Regeln oder 

unklarer Kommunikation. Generell liegt eine häufige Fehlerquelle 

in der mangelnden Transparenz über Arbeitsabläufe, Zuständigkeiten 

sowie Freigabeverfahren. Erst dadurch kommt 

es zu Informationsasymmetrien und nicht klar abgegrenzten 

Verantwortungsbereichen. 

Gelegenheiten bieten sich aufgrund von Fehlern im System, 

insbesondere Lücken im Überwachungssystem. Wenn eine Produktauswahlentscheidung 

(z. B. für einen Ablationskatheter) 

unkontrolliert durch eine zweite Person von einem Einkäufer 

alleine getroffen werden könnte, kann dies den Einkäufer dazu 

verleiten, einen Lieferanten zu bevorzugen, von dem er Zuwendungen 

erhielt oder dem er aus anderen (z. B. privaten) Gründen 

besonders zugeneigt ist. Um die „Gelegenheit“ für Korruption 

zu vermeiden, sollten Präventionsinstrumente für eine transparente, 

klar definierte Organisation, eine zielorientierte Personalauswahl 

und vereinfachte Meldewege implementiert werden. 

55

che Mitarbeiter soll sicherstellen, dass Korruption nicht ohne 

kooperierende Mitarbeiter begangen werden kann. Durch den 

Aufbau eines organisatorischen „Check-and-Balance-Systems“ 

in Verbindung mit einer Sozialkontrolle wird die Hemmschwelle 

für korruptives Verhalten erhöht. Nur wenn der praktischen 

Umsetzung unüberwindbare Schwierigkeiten entgegenstehen, 

was häufig in kleineren Krankenhäusern aufgrund der fehlenden 

Mitarbeiterressourcen der Fall ist, sollte dieses Instrument 

durch eine intensivere Aufsicht ersetzt werden. Auch auf diesem 

Wege kann vermieden werden, dass bspw. ein Arzt eigenmächtig, 

ohne Absprache oder Zustimmung anderer Abteilungen 

oder Mitarbeiter weitreichende Beschaffungsentscheidungen 

faktisch trifft, indem er die Funktionalitätskriterien eines Medikalprodukts 

einseitig festlegt. 

Auch Zugangsberechtigungen sind ein wirksames Kontrollinstrument 

zur Korruptionsprävention, sofern die Verantwortlichkeiten 

durch korrekte und umfangreiche Stellenbeschreibungen 

klar geregelt sind, so dass Entscheidungsspielräume eindeutig 

definiert sind. Werden die Zugriffsrechte laufend aktualisiert, 

können „Überberechtigungen“ (z. B. wegen eines Chefarztwechsels), 

die die Korruptionsgefahr erheblich erhöhen, vermieden 

werden. 

Ein weiterer Grundsatz des „Internen Kontrollsystems“ (IKS) ist 

die vollständige Dokumentation. Weil Täter oft Bereiche mit 

einer mangelnden Dokumentation für korrupte Handlungen 

wählen, da sie dort leichter Spuren verschleiern können, unterstützen 

lückenlose Aufzeichnungspflichten die Verhinderung 

von dolosen Handlungen. Im Krankenhaus sollte bspw. bei Auftragsvergaben 

darauf geachtet werden, dass die Angebote der 

verschiedenen Lieferanten auf Basis vorab festgelegter Leistungskriterien 

verglichen und die Gründe für die Entscheidung 

dokumentiert werden. 

Bei der Personalrotation handelt es sich um ein wichtiges Präventionsinstrument, 

vor allem in korruptionsgefährdeten Tätigkeitsfeldern, 

wie dem Einkauf. Dies liegt an der Tatsache, 

dass die langjährige Bekleidung der gleichen Position die Gefahr 

des Ausnutzens von erkannten Schwächen im System erhöht. 

Allerdings sind auch deren Umsetzung im Krankenhaus Grenzen 

gesetzt. Gründe dafür liegen zum einen wiederum in der 

Größe des Krankenhauses und zum anderen in der Tatsache, 

dass der Austausch von Ärzten aufgrund ihres Fachwissens, 

insbesondere bei Spezialisten, u. U. mit Qualitätsverlusten in 

der Patientenversorgung einhergeht. Aus diesem Grund ist 

die Personalrotation im Bereich der Ärzteschaft nicht als standardmäßige 

Korruptionspräventionsmaßnahme zu empfehlen, 

sondern sollte eher bei konkreten Verdachtsmomenten vorgenommen 

werden. 

Eine effektive Dienst- und Fachaufsicht und die damit Hand in 

Hand gehende Notwendigkeit von transparenten Regeln und 

Abläufen stellen zielführende Kontrollinstrumente zur Korruptionsvermeidung 

dar. Antikorruptionsrichtlinien, die die konkrete 

Alltagssituation im Krankenhaus aufgreifen und bspw. standardisierte 

Genehmigungsformulare enthalten, machen Korruptionsprävention 

für alle Mitarbeiter verständlich, leichter 

umsetzbar und unterstreichen deren Bedeutung. Eindeutig 

definierte Prozesse verringern Entscheidungsspielräume, was 

zu einer Reduktion von Kompetenzkonflikten zwischen Medizinern 

und der Krankenhausverwaltung führt. 

Das Instrument des „Pre-Employment-Screening“, das einen 

Beitrag dazu leisten kann, potenziell riskante Bewerber abzulehnen, 

sollte zumindest in besonders korruptionsgefährdeten 

Arbeitsbereichen standardmäßig zur Personalauswahl genutzt 

werden. Auch wenn in kleineren Krankenhäusern einige Maßnahmen, 

wie z. B. das umfangreiche Einholen von Auskünften, 

nicht für jede Neueinstellung eines Arztes machbar bzw. sinnvoll 

sind, sollten andere Vorkehrungen, wie das Überprüfen der 

Echtheit von Zeugnissen oder das Ansprechen des Ethik-Kodexes 

des Krankenhauses im Vorstellungsgespräch, routinemäßig 

getroffen werden. Solche Maßnahmen sind sehr gut umsetzbar 

und tragen in erheblichem Maß zur Korruptionsprävention bei. 

Zur Erhöhung der Aufdeckungswahrscheinlichkeit von Korruption 

ist zudem die Einrichtung eines Whistleblowing-Systems 

fundamental. Hierbei handelt es sich um ein System, durch 

das ein Hinweisgeber Missstände bekannt machen kann, die er 

in einem Tätigkeitsfeld bemerkt hat. Um unternehmensinternes 

Wissen über korrupte Handlungen verwerten zu können, 

sollten durch die Schaffung von Möglichkeiten vertraulicher 

Anzeigen Meldewege vereinfacht werden. Wird ein solches 

Whistleblowing-System so ausgestaltet, dass für Mitarbeiter 

ein Anreiz zur Hinweisgebung besteht, stellt es ein sehr wirksames 

Instrument zur Korruptionsprävention dar und kann ohne 

großen Aufwand in jedem Krankenhaus eingesetzt werden. Je 

nach Art und Größe ist in kleineren Krankenhäusern die Einrichtung 

einer internen oder externen Stelle eines Ombudsmannes 

sinnvoller, wohingegen sich in größeren Krankenhäusern zudem 

eine Whistleblower-Hotline oder ein Online-Tool (ähnlich einem 

CIRS-Meldesystem) anbieten. 

(2) Dimension: Innere Rechtfertigung 

Organisatorische Rahmenbedingungen und offizielle Anreizsysteme 

können dazu führen, dass Fehler bzw. nicht Compliance gerechte 

Verhaltensformen automatisch entschuldbar sind, weil 

sie ursächlich immer einer nicht änderbaren Systembedingung 

zugerechnet werden können. Die Zahlung von Kopfprämien 

an Zuweiser wird damit begründet, dass es „alle so machen“ 

56


und dass mit dieser Zahlung keinerlei Qualitätsprobleme einhergehen. 

Diese Darstellung eines Verhaltens als „allgemein 

üblich“ ist eine Gefahr für die Compliance-Kultur, da sie in allen 

Bereichen Einzug findet. So wird z. B. aus wirtschaftlichen Gründen 

„überall“ der Bereitschaftsdienst durch einen Rufdienst 

ersetzt oder es setzen „alle“ ermächtigten Ärzte Assistenzärzte 

ein, um entlastet zu werden. Die kostenlose Überlassung von 

medizinischen Geräten vom Krankenhaus an den Vertragsarzt 

wird mit der Verbesserung der Behandlungsqualität im Netzverbund 

begründet. Die Dimension der Rechtfertigung wird 

teilweise durch subjektive Komponenten, wie z. B. Charakter 

und Wertvorstellung des Tätertyps beeinflusst, hängt zudem 

aber auch von den kulturellen Rahmenbedingungen im Unternehmen 

ab. Der Täter versucht seine Handlungen rational zu 

rechtfertigen, um das Auseinanderfallen zwischen „ehrbarem 

Bürger“ in der Selbstwahrnehmung und einem „Kriminellen“ 

in der Fremdwahrnehmung zu reduzieren. Häufige Umstrukturierungen 

und Personalabbau führen zu Anonymität und 

einer sinkenden Loyalität sowie Identifikation mit dem Arbeitgeber. 

Und selbst wenn ein neuer Geschäftsführer unzulässige 

Abrechnungspraktiken vorfindet, möchte dieser oftmals kein 

„Spielverderber“ sein und hat Schwierigkeiten, die bisherigen 

Verhaltensweisen zu beenden. Fehlende Wertschätzung und 

Anerkennung der Arbeit geht mit Frustration und beruflicher 

Enttäuschung einher. Besonders negativ wirkt sich aus, wenn 

Unternehmenswerte nicht gelebt werden bzw. das Management 

nicht als gutes Vorbild vorangeht. Die Unternehmenskultur 

als beeinflussbarer Faktor sollte daher so ausgestaltet sein, 

dass Mitarbeitern die Rechtfertigung erschwert wird. Wichtig 

ist, dass durch Vorleben der Führung sowie durch eigene partizipative 

Organisationsgestaltung dem Faktor „Transparenz“ 

ein hoher Gestaltungswert beigemessen wird: Transparenz 

über Ziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse, Bestechungsversuche 

Dritter, Verbesserungsvorschläge, Umgang mit Fehlern und 

Reaktion auf abweichende Meinungen. 

(3) Dimension: Anreiz/Motivation bzw. Druck/Motiv 

Die Ursachen der Komponente „Anreiz/Motivation“ liegen zum 

Teil in der Privatsphäre des Täters begründet. Im Wesentlichen 

wird dieser Faktor stark durch die Rahmenbedingungen im Unternehmen 

bestimmt und hier insbesondere, wenn über die 

Führung Druck erzeugt wird, bestimmte Handlungen zu vollziehen 

oder implizite Anreize geschaffen werden, die Fraud-Verhalten 

„begründbar“ und damit entschuldbar machen. Sieht sich 

ein Mitarbeiter z. B. einem Druck durch Zielvorgaben ausgesetzt 

oder entstehen Interessenkonflikte aufgrund eines ergebnisorientierten 

Vergütungs- bzw. Sanktionssystems, so hat das Unternehmen 

nicht zieladäquate Anreizstrukturen und verleitet 

Mitarbeiter zu „Fraud“. Der Einkauf bestellt beispielsweise mehr 

als nötig und erhält höhere Rabatte, damit der Einkaufsleiter 

seine Zielvereinbarungen erreicht. Die Schaffung eines positiven 

Arbeitsklimas sowie die Etablierung von Ethik-Richtlinien tragen 

dagegen zur Unterstützung der Wertekultur bei. Schulungen, 

die diese kommunizieren und somit Mitarbeiter für Korruption 

sensibilisieren, sollten daher Teil des Präventionssystems im 

Krankenhaus sein. Als dessen Grundlage fungiert eine gelebte 

Unternehmenskultur, in der die Geschäftsführung mit gutem 

Beispiel vorangeht und klare Signale setzt. Denn nur auf diesem 

Fundament können Kontrollmaßnahmen und z. B. das bereits 

genannte Whistleblowing-System ihre Wirksamkeit vollständig 

entfalten. Druck durch Vorgesetzte (z. B. Geschäftsführer), die 

vom Arzt verlangen, Patienten grundsätzlich nicht unterhalb 

der Grenzverweildauer zu entlassen und diese Anweisungen 

mit einem Anreiz-/Sanktionssystem verbinden (Wettbewerb 

der Stationen um die geringste Zahl von Unterlieger-Patienten), 

sorgen offiziell für ein Motiv für Non-Compliance-Verhalten. 

Vor diesem Hintergrund ist zu empfehlen, Zielvorgaben nicht 

an ökonomischen Größen (z. B. Steigerung der Fallzahlen) zu 

orientieren, sondern an Leistungskriterien der medizinischen 

Qualität (z. B. Reduktion von Infektionsraten) oder der Patientenorientierung 

(z. B. Anzahl Beschwerden pro 100 Patienten). 

4. Gesetzliche Rahmenbedingungen: Compliance ist Führungsverantwortung 

Offenbar sind Führungsorganisation und strategische/operative 

Prioritäten des Managements bei der Schwerpunktsetzung 

der Aufgaben wichtige Rahmenbedingungen für das Funktionieren 

von Compliance-Konzepten. Die Erforderlichkeit der 

Etablierung eines Compliance-Programms sowie die genaue 

Ausgestaltung des Programms sind dabei abhängig von der 

Komplexität des Unternehmens und seiner Tätigkeit, von der 

Dichte der dabei zu beachtenden rechtlichen Regelungen und 

der Höhe des Verletzungsrisikos. [3] 

Eine grundsätzliche Verpflichtung der Organmitglieder, die 

Rechtmäßigkeit des Handels im Unternehmen sicherzustellen, 

folgt für die GmbH bereits aus § 43 GmbHG und für die AG aus 

§ 93 AktG. Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder haben 

in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines 

ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden. Dies bedeutet, 

dass ihr Handeln den Grundsätzen der Ordnungsgemäßheit, 

Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Rechtmäßigkeit zu 

folgen hat. [4] Aus der zuletzt genannten sog. Legalitätspflicht 

folgt, dass nicht nur Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder 

selbst im Einklang mit Recht und Gesetz handeln müssen, 

sondern auch dafür Sorge zu tragen haben, dass die Mitarbeiter 

ihres Unternehmens rechtmäßig handeln. [5] Dieses Verständnis 

der Legalitätspflicht i. S. einer Überwachungspflicht 

für das rechtmäßige Verhalten der Unternehmensmitarbeiter 

wird auch durch die Vorschrift des § 130 Abs. 1 OWiG gestützt. 

Eine Compliance-Pflicht setzt als Unterfall der Legalitätspflicht 

57

einen Schritt früher an, soweit bereits im Vorfeld durch Schutzvorkehrungen 

Gesetzesverstöße verhindern werden sollen. [6] 

Dass sich die vorstehend beschriebenen Pflichten im Einzelfall 

zu einer konkreten Compliance-Pflicht [7] verdichten können, 

wird insbesondere auch durch eine jüngere Entscheidung 

des LG München I bestätigt, nach der Leitungsorgane für ein 

unzureichendes Compliance-System persönlich haftbar sein 

können. Das LG München I [8] hat betont, dass jedes Vorstandsmitglied 

nicht nur eigene Rechtstreue im Rahmen seiner organschaftlichen 

Legalitätspflicht an den Tag legen, sondern 

auch in seinem Verantwortungsbereich geeignete organisatorische 

Maßnahmen ergreifen muss, die das gesetzeskonforme 

Verhalten nachgeordneter Mitarbeiter sicherstellen. [9] Dabei 

verbleibt die dauerhaft bestehende Organisations-, Systemund 

Überwachungsverantwortung jedoch stets beim Vorstand 

als Gesamtorgan, das lediglich konkrete Einzelpflichten in gewissem 

Rahmen delegieren kann. [10] Das LG München I sieht 

eine strukturierte Compliance-Organisation erst bei einer entsprechenden 

Gefährdungslage als erforderlich an. Besteht eine 

solche Gefährdungslage nicht, reichen einzelne Maßnahmen 

aus, um der Legalitätspflicht zu genügen. [11] Ist eine Gefährdungslage 

jedoch gegeben, muss eine auf Schadensprävention 

und Risikokontrolle angelegte Compliance-Organisation eingerichtet 

werden. Die Bewertung, ob eine Gefährdungslage 

besteht, ist dabei Aufgabe des Vorstandes und u. a. an Kriterien 

wie der Art, Größe und Organisation des Unternehmens sowie 

der Höhe des Verletzungsrisikos auszurichten. [12] 

Im Wesentlichen lassen sich nach Fleischer [13] im sog. Siemens/ 

Neubürger-Urteil [14] des LG München I drei Pflichtenkreise 

des Gesamtvorstandes festmachen. Ihm obliegen Einrichtungs- 

und Aufklärungspflichten, Verhaltenspflichten bei Verdachtsmomenten 

und Verstößen sowie Systemprüfungs- und 

Nachjustierungspflichten. [15] Die Einrichtung eines Compliance-Systems 

lässt sich durch die Ausarbeitung und Bekanntgabe 

von Compliance-Richtlinien sowie die Schaffung funktionsfähiger 

Organisationsstrukturen realisieren. Dies erfordert eine 

angemessene Ressourcenausstattung sowie die eindeutige Zuordnung 

von Verantwortungsbereichen. Auch eine regelmäßige 

Compliance-Berichterstattung trägt maßgeblich zur Funktionsfähigkeit 

des Systems bei. Dem Vorstand obliegt darüber hinaus 

die Pflicht, bei Verdachtsmomenten unternehmensinterne 

Untersuchungen durchzuführen (konkret durch Anwendung der 

sog. Pflichtentrias: „Aufklären, Abstellen, Ahnden!“ [16]). Zuletzt 

muss das bestehende Compliance-System stets hinterfragt und 

auf seine Effizienz überprüft und ggf. nachgebessert werden. 

Insofern stellt Compliance eine bedeutende Daueraufgabe für 

den Vorstand dar. Bei der Erfüllung dieser Aufgabe wird der Vorstand 

wiederum durch den Aufsichtsrat überwacht. Der Aufsichtsrat 

wird dabei anknüpfend an die Tätigkeit des Vorstands 

auf drei Ebenen tätig. Er muss sicherstellen, dass der Vorstand 

seiner Compliance-Verpflichtung nachkommt, Pflichtverstöße 

des Vorstands aufdecken und diese sanktionieren. Bei der Einführung 

oder Änderung eines Compliance-Systems hat der Aufsichtsrat 

etwa das Recht, diese Maßnahmen nach § 111 Abs. 4 

S. 2 AktG an seine Zustimmung zu binden. Dies führt zwar rein 

rechtlich zu keinem Initiativ- oder Weisungsrecht des Aufsichtsrates, 

kann aber praktisch zur Durchsetzung von Gestaltungsvorschlägen 

des Aufsichtsrats führen. [17] Korrespondierend 

zur Informations- und Berichtspflicht des Vorstands geht die 

Pflicht des Aufsichtsrates im Anschluss an die Schaffung des 

Compliance-Systems einher, die zur Überwachung notwendigen 

Informationen i. S. einer Holschuld beim Vorstand einzufordern. 

[18] Die Überwachung durch den Vorstand muss ebenso 

anlassunabhängig erfolgen, wie auch die Pflicht des Vorstandes 

als dauerhafte, anlassunabhängige Aufgabe anzusehen ist. [19] 

In einem Urteil des OLG Jena [20] führte die Unterlassung der 

Einrichtung einer Compliance-Organisation sogar zur fristlosen 

Kündigung des Geschäftsführers. In dem konkreten Fall hatte es 

der Geschäftsführer versäumt, ein Kontrollsystem einzurichten, 

durch das die ordnungsgemäße Buchhaltung hätte überprüft 

und überwacht werden müssen. Der Aufsichtsrat hat selbst 

eine Sorgfaltspflicht und die Verantwortlichkeit über die Sorgfaltspflicht 

und Verantwortlichkeit der Vorstandsmitglieder 

(§ 116 AktG i.V.m. § 93 AktG; Ausnahme: §93 Abs.2 S. 3 AktG). 

5. Compliance Management im Krankenhaus 

5.1 Informationsasymmetrien und Agenturproblem 

Ein Compliance-System hat in erster Linie die Aufgabe, Informationsasymmetrien 

in einem System (System Krankenhaus; 

klinische Abteilung als System; Gesundheitssystem) zu mindern 

bzw. zu verhindern, indem Transparenz über Art und Wirkungen 

individuellen Entscheidungsverhaltens hergestellt wird. 

Das Basisproblem („Agenturproblem“) besteht darin, dass eine 

Person (Prinzipal; hier z. B. der Patient), die den Arzt mit der 

Durchführung von Aufgaben (hier: Diagnose- und Behandlungsmaßnahmen) 

beauftragt, sich nicht sicher sein kann, inwieweit 

die beauftragte Person (Arzt) völlig in ihrem Sinne (Patienteninteresse) 

handelt. Beispielsweise indem Leistungen durchgeführt 

werden, die medizinisch nicht angemessen sind, aber Kosten für 

die Solidargemeinschaft verursachen oder für den Patienten 

(„Individuelle Gesundheitsleistungen“) mit persönlichen Ausgaben 

verbunden sind. Aufgrund des medizinischen Informationsvorsprungs 

des Arztes (= Agent) gegenüber dem Patienten 

(= Prinzipal; i. d. R. Nicht-Mediziner) kommt es zu dem Phänomen 

der „angebotsinduzierten Nachfrage“. Dieses für bilaterale 

Vertragssituationen auf freien Wettbewerbsmärkten typische 

Risiko ist im Gesundheitswesen aufgrund der komplexen Transaktions- 

und Finanzierungsstruktur dreifach ausgeprägt (siehe 

Abbildung 2). 

58


Prinzipal-Agenten-Struktur 

Im Gesundheitswesen trifft man eine dreifache Prinzipal-Agenten 

Struktur. 

Fachgesellschaft 

MDK-Prüfung 

Anwälte 

Agent 

Arzt 

Agent 

Patientenvertretung 

Zweitmeinung 

Standesregeln 

Prinzipal 

KH-interne 

Compliance 

Regeln 

Prinzipal 

Patient 

Agent 

© von Eiff 2011 

Kostenträger 

Patientenvertreter 

Sozial- 

Gerichte 

Abbildung 2: Die Überwindung von Informationsasymmetrien reduziert die Gelegenheit zu 

11-11-08 pptt 

Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff 

„Moral Hazard“-Verhalten. 

Politik 

Prinzipal 

Der Arzt ist zum einen gegenüber dem Patienten in der Agenten-Rolle. 

Er ist aber auch in der Agenten-Rolle gegenüber der 

regulierenden Krankenkasse. Er meldet der Kasse die von ihm 

erbrachten Leistungen, wobei die Kasse im Hinblick auf die Beurteilung 

von Umfang und Notwendigkeit dieser Leistungen 

einen Informationsnachteil hat. Im Verhältnis zwischen Kassen 

und Versichertem (Patient) nimmt die Kasse die Rolle des Agenten 

ein, der im Bedarfsfall (Krankheitsfall) die Kostenübernahme 

erklärt (oder verweigert), die Vertrags-/Budgetverhandlungen 

mit den Ärzten führt und die Abrechnung von Leistungen erledigt. 

„Agenturprobleme“ können wie folgt typisiert werden: 

Bevor man eine Vertragsverpflichtung eingeht, besteht i.d.R. 

Unsicherheit über die Eigenschaften des Vertragspartners (medizinische 

Qualität des Arztes; ethisches Bewusstsein). Daraus 

(„Hidden Characteristics") resultiert die Gefahr der falschen 

Auswahl („Adverse Selection“). Nach Vertragsabschluss kann 

das Phänomen der „Hidden Information“ auftauchen: Der Prinzipal 

(Patient) ist nicht sicher, ob der Agent (Arzt) seinen Informationsvorsprung 

zu seinem Nutzen einsetzt. Oder es tritt ein 

Informationsnachteil vom Typ „Hidden Action“ ein: der Prinzipal 

kann das Aktivitätsniveau des Agenten nicht einschätzen. Aus 

diesen beiden Typen von Informationsasymmetrien folgt das 

Problem des „Moral Hazard“ (= Moralisches Risiko). 

Die Lösung von Agenturproblemen im Gesundheitssystem erfolgt 

über drei verschiedene Ansätze. Es wird ein Anreizsystem 

eingerichtet, das die Interessen von Prinzipal und Agent verbindet 

(Managed Care; Pay for Performance). Vertraut man auf den 

Markt als Kontroll- und Anreizsystem, so geht man davon aus, 

dass jeder Agent bestrebt sein wird, Reputation und einen guten 

Ruf herzustellen. Darauf aufbauend ist er dann in der Lage, 

vorteilhafte Verträge (z. B. Arzt und Krankenkasse schließen 

einen Sektoralvertrag ab) auszuhandeln. Ein Ansatz, der offensichtlich 

Schwächen hat, weil Akteure dadurch nicht abgehalten 

werden, einseitige finanzielle Interessen zu verfolgen. Der 

Handlungsspielraum des Agenten wird durch Regelvorgaben 

(z. B. Behandlungsleitlinien; RKI-Empfehlungen; G-BA-Entscheidungen) 

eingeengt oder Kontrollinstanzen werden etabliert. 

Die Funktion der Kontrolle haben einerseits MDK[21]-Prüfverfahren, 

durch die das Informationsgefälle zwischen dem behandelnden 

Arzt/Krankenhaus und dem zur Zahlung verpflichteten 

Kostenträger reduziert werden soll. Durch Transparenz über 

Leistungs- und Kostenstrukturen sowie die jederzeitige Möglichkeit 

zur Überprüfung des klinischen Leistungsgeschehens 

durch den MDK wird ein nicht vertrags-/gesetzkonformes 

Verhalten „nach Vertragsabschluss“ erheblich eingeschränkt 

(Vermeidung von „Moral Hazard Effekten“= auf einseitigen 

Vorteil gerichtetes, nicht vertragskonformes Verhalten in dem 

Bewusstsein, dass dies verborgen bleibt i. S. einer „Hidden 

Agenda“). Andererseits übernehmen Patientenvertreter und Sozialgerichte 

(manchmal auch Gesetzgeber und Politik) die Funktion, 

Informations- und Machtgefälle zwischen Patienten und 

59

Kostenträgern zu verringern. So sieht das Patientenrechtegesetz 

(§ 13 Abs. 3a SGB V) eine Stärkung der Rechte des Patienten 

gegenüber Kostenträgern vor. Informationsgefälle zwischen 

Patienten und Ärzten werden wirkungsvoll über die Etablierung 

von Zweitmeinungsverfahren abgebaut. Auch Pay-for-Performance-Verträge 

mit herausragenden Krankenhäusern, medizinische 

Versorgungsportale, Digital Health-Services (z. B. iWatch, 

helius Funksensor, 23andMe, Biotronik Home Monitoring) und 

Qualitätsberichte (Qualitätssicherung mit Routinedate) tragen 

zur Reduktion von Informationsgefällen bei (CAVE: der Patient 

mit medizinischem Internet-Halbwissen). 

Die Elemente eines Compliance-Systems sind Grundsätze, 

Handlungsmaximen, Regeln, Organisationsformen, Verfahrensweisen 

und Instrumente. Ethische Handlungsmaximen 

(z. B. primum nihil nocere) gelten für behandelnde Ärzte, Einkäufer, 

Controller und letztlich jeden Mitarbeiter gleichermaßen. 

Der Einkäufer, der das billigste Produkt beschafft und die 

Funktionalitäts- und Handlungsrisiken ignoriert, verstößt gegen 

diesen Grundsatz ebenso wie Mitarbeiter, die einen Kollegen 

mobben oder Geschäftsführer, die mit leitenden Ärzten Bonusregelungen 

für Mindestmengen bei Operationen vereinbaren. 

Regeln sind die Voraussetzung für ein funktionierendes 

Sozialsystem. Regeln müssen konsensbasiert und transparent 

sein, und sie müssen zweckgerichtetes Verhalten belohnen 

sowie zweckstörendes Verhalten bestrafen. Es sind Regeln 

zu institutionalisieren, die Steuerungsimpulse (i. S. des Auslösens 

zweckgerechten Verhaltens) erzeugen und automatisch 

zu einer nachhaltigen Stabilisierung des Systems beitragen 

(= verhaltenssteuernde Regeln). Regeln sollten dem Einzelnen 

die Konsequenzen seines eigenen Tuns oder Unterlassens vor 

Augen halten und es muss klar ersichtlich sein, welche persönlichen 

Konsequenzen mit diesem Tun oder Unterlassen verbunden 

sind. Regeln umfassen folgende Elemente: Wer setzt 

die Regeln fest und über welches Verfahren? Nach welchen 

Kriterien werden die Regeln bestimmt? Wie und in welchen 

Zeitabständen werden Regeln überprüft? Was ist regelhaft 

zu tun? Was ist regelhaft zu unterlassen? Welche Sanktionen 

drohen bei einem Regelverstoß? Normen geben als generelle 

Handlungsempfehlungen Orientierung für Verhalten im Ausnahmefall, 

wenn ein akutes Problem eine sofortige Entscheidung 

verlangt, die aus Zeitmangel nicht an die nächst höhere 

Führungsebene zurückdelegiert werden kann (z. B. die Entscheidungsregel 

„…im Zweifel für den Patienten…“). Das Führungskonzept 

der Delegation sowie das Organisationsprinzip 

der Delegation fallabschließender Verantwortung sorgen für 

eine schnittstellenarme und damit einfacher zu koordinierende 

und zu kontrollierende Ablauforganisation, die keiner Koordinationsbürokratie 

bedarf (Prinzip der autonomen Selbststeuerung) 

und weniger fehleranfällig ist. Die Organisation nach 

dem Center-Prinzip [22] ermöglicht einerseits eine konsequente 

Kunden- (Patienten-/Angehörigen-) Orientierung und wirkt andererseits 

motivierend durch die Möglichkeit, Ergebnisse durch 

eigene Entscheidungen zu beeinflussen (= Einheit von Aufgabe, 

Kompetenz und Verantwortung als ethisch wirksames, organisatorisches 

Gestaltungsprinzip). Das Mehr-Augen-Prinzip stellt 

sicher, dass Entscheidungen überprüfbar und sachlich fundierter 

werden. Die Verwendung des Ausschlussprinzip (z. B.: kein 

Patient wird aus Ertragsgründen stationär aufgenommen bzw. 

über die untere Grenzverweildauer hinaus behandelt, wenn 

es dafür keine medizinische Begründung gibt) erleichtert die 

Entscheidungsfindung im Klinikalltag. 

5.2 Typische Risikofelder eines Krankenhauses 

Aus der Besonderheit des Krankenhausbetriebs – nämlich für 

gesundheitlich beeinträchtigte, immungeschwächte Patienten 

diagnostische sowie therapeutische Leistungen invasiver 

und nicht-invasiver Art durchzuführen – resultieren eine 

Reihe typischer Risikofelder wie z. B. Einkauf und Logistik, Hygienemanagement, 

Betrieb von Medizintechnik, Einsatz von 

Medikalprodukten, Datenschutz, Arzneimittelsicherheit und 

Medizin-Controlling, aber auch Presse-/Öffentlichkeitsarbeit 

sowie Marketing. Hier handelt es sich um Arbeits- und Entscheidungsfelder, 

die in besonderem Maß anfällig sind, für 

Non-Compliance-Verhalten bzw. in denen bei Vorliegen einer 

Compliance-Verletzung der Patient in besonderer Weise gefährdet 

bzw. fehlinformiert wird. 

5.2.1 Allgemeine Haftungsrisiken 

Zu den allgemeinen Haftungsrisiken zählen zunächst Korruptionsdelikte 

wie Vorteilsnahme bzw. Bestechlichkeit von Amtsträgern 

(§§ 331 ff. StGB). Diese liegt vor, wenn im Zusammenhang 

mit der dienstlichen Tätigkeit entgeltliche oder unentgeltliche 

Zuwendungen gefordert, versprochen oder angenommen 

werden. Zur Korruption gehört auch die Strafgesetznorm der 

Bestechung bzw. Bestechlichkeit im geschäftlichen Verkehr (§ 

299 StGB). Diese gilt für Angestellte in privaten oder kirchlichen 

Krankenhäusern, und zwar nicht nur für Entscheidungsträger, 

sondern für alle Mitarbeiter/Berufsbilder unabhängig von der 

rechtlichen Organisationsform. 

Weitere Haftungsrisiken ergeben sich aus Untreue (§ 266 StGB) 

z. B. in Form von „Kick-Back-Zahlungen“ an Klinikärzte zu Lasten 

der medizinischen Einrichtung, aus Betrug (§ 263 StGB) wenn 

z. B. Facharztleistungen in der Ambulanz abgerechnet werden, 

die durch einen Assistenzarzt erbracht wurden oder durch 

wettbewerbsbeschränkende Absprachen bei Ausschreibungen 

(§ 298 StGB). 

60


Risikoatlas Einkauf 

Der Risikoatlas ist eine strukturierte Bestandsaufnahme potenzieller 

Gefährdungen des Medizinbetriebs bzw. der Unternehmensposition durch 

Fehler im Einkauf. 

Interne Risiken 

• Lernkurveneffekte 

• Korruption 

• Handhabung 

• Design 

• Hygiene 

• Poka Yoke 

• Outsourcing 

• Rating-Status 

• Kostenstruktur 

• Insourcing 

• Korruption 

• Fehlender strategischer Einkauf 

• Mangelnde Teilplanungen 

• Mangelnde Berücksichtigung von 

Planungsinterdependenzen 

• Globale Beschaffungsstrategie 

• Wiederaufbereitung / Reparatur 

Risiko 

Bereiche 

Klinische 

Risiken 

Ökonomische 

Risiken 

Strategische 

Risiken 

Externe Risiken 

• Gesetzliche Änderungen 

• Anforderungen RKI 

• Qualitätsschwankungen 

• Anforderungen Berufs-Verbände 

• M+A von Wettbewerbern 

• Währungsrisiken 

• Rohstoffpreise / Energie 

• Lieferanteninsolvenz 

• Verletzlichkeit der Lieferkette 

• Innovative Prozeduren 

• Naturkatastrophen 

• Innovative Produkte 

• Innovative Organisationsformen 

Abbildung 

09-12-04.ppt 

3: Der Risiko-Atlas 

Centrum für Krankenhaus-Management, 

macht Risiken transparent 

Universität Münster 

und 

Geschäftsführung: 

erschwert 

Prof. 

dadurch 

Dr. Dr. Wilfried 

unethisches 

von Eiff 

Verhalten. 

Weitere für den Medizinbetrieb typische Risikobereiche sind 

> > Zuweisung gegen Entgelt und darauf basierende Kooperationen, 

> > Datenschutz und ärztliche Schweigepflicht, 

> > Verträge mit Heil- und Hilfsmittelversorgern (insbesondere 

bei Beratungstätigkeit eines Hilfsmittelversorgers auf dem 

Krankenhausgelände), 

> > Leistungsbezogene Zielvereinbarungen in Chefarztverträgen 

(Zielvereinbarungen mit ökonomischen Inhalten müssen 

unter Beachtung der berufsrechtlichen Regelungen, insbesondere 

§ 23 Abs. 2 MBO-Ä, geschlossen werden; Verbot finanzieller 

Anreize für einzelne Operationen, damit die Unabhängigkeit 

einer medizinischen Entscheidung gesichert ist). 

5.2.2 Gefährdungsbereich Einkauf 

Der Bereich Einkauf und Logistik (= Beschaffungsmanagement) 

ist in besonderer Weise der Gefahr von Compliance-Verletzungen 

ausgesetzt, durch die gegen medizin-ethische Grundregeln 

verstoßen wird und die zu Patientengefährdungen, aber auch 

finanziellen Risiken für das Krankenhaus führen können. So z. B. 

der Einkauf billiger Medikalprodukte, die im klinischen Betrieb 

Funktionsrisiken aufweisen. Dieses Einkäuferverhalten kann 

motiviert sein durch persönliche Vorteilnahme bei Auftragsvergabe 

an einen bestimmten Lieferanten. Dieses Verhalten ist 

andererseits dann zu erwarten, wenn Zielvereinbarungen über 

Einsparpotenziale geschlossen werden, deren Erreichung mit 

Bonuszahlungen verbunden ist. Oder es wird aus Kostengründen 

auf die Umsetzung von RKI-Anforderungen verzichtet, was 

z. B. im Hygienebereich zu Patientengefährdungen führt. Als Instrument 

zur transparenten Erfassung und Bewertung des Gefährdungsbereichs 

Einkauf hat sich der „Risiko-Atlas: Einkauf“ 

[23] bewährt (siehe Abbildung 3). Dieser ist eine strukturierte 

Bestandsaufnahme potenzieller Gefährdungen des Medizinbetriebs 

bzw. der Unternehmensposition durch Fehler im Einkauf. 

Über die Nutzung eines Risikoatlas hinausgehend ist zu empfehlen, 

Beschaffungsentscheidungen nach transparenten Regeln 

(z. B. Ausschreibungsverfahren) und eindeutigen Kriterien zu 

vollziehen. Insbesondere bei der Kriterienselektion ist darauf 

zu achten, dass berechtigte Patienteninteressen Berücksichtigung 

finden (z. B. Gefährdungspotenzial von Medikalprodukten 

aufgrund eingeschränkter Funktionalität, mangelhafter 

Robustheit, etc.), die Anforderungen des Nutzers erfüllt (z. B. 

einfache, sichere Handhabung) und Rationierungseffekte vermieden 

werden (siehe Abbildung 4). [24] 

5.2.3 Gefährdungsbereich Hygiene 

Der Bereich der Hygiene gilt unter dem Aspekt der Compliance 

als besonders sensibel. Im Bereich Hygienemanagement und 

Infektiologie geht es um die Dokumentation und Bewertung 

nosokomialer Infektionen und Erregern mit spezifischen Resistenzen 

gemäß § 23 Infektionsschutzgesetz (IfSG). Mangelhafte 

Hygiene ist eine wesentliche Ursache für nachhaltige gesundheitliche 

Schädigungen von Patienten und verursacht hohe Folgekosten 

im Krankenhaus (Ergänzungstherapien, Kittelpflege) 

61

Corporate Governance im Krankenhaus-Einkauf 

Das Beschaffungsmanagement hat sich an den ethischen und rechtlichen 

Anforderungen der Patientenversorgung zu orientieren. 

Beschaffung 

Entscheidungskriterien 

Ethische Maxime: 

‣ Primum Nihil Nocere 

‣ Patientenautonomie 

‣ Patientenwürde 

‣ Patientenwohlergehen 

Patienten- 

Nutzen 

Medizinische 

Qualität 

Rationierung 

Prozesseffekte 

Rationalisierung 

‣ Sicherheit 

‣ LOS 

‣ Schmerzen 

‣ Prozedurzeit 

‣ Handhabung 

(von Eiff 2017) 

‣ Komplikationen 

‣ Infektionen 

‣ Wiederaufnahmen 

‣ Leistungsmerk 

male des 

Produkts 

entsprechen den 

Behandlungsanforderungen 

‣ Beitrag zur 

Reduktion von 

Aufwand und 

Kosten 

10-14-10.ppt HHL Leipzig Graduate School of Management, Center for Health Care Management and Regulation, Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff 

Abbildung 4: Entscheidungskriterien für ganzheitliche Beschaffungsentscheidungen im Krankenhaus. 

sowie in den Systemen der sozialen Sicherung (Arbeitsunfähigkeit, 

Krankenversicherungskosten). Aus verschiedenen Studien 

und Expertenbefragungen geht hervor, dass – bei hoher Dunkelziffer 

und nicht immer eindeutiger Studienlage – die Vermutung 

besteht, wonach jährlich in deutschen Krankenhäusern 

zwischen 400.000 und 800.000 Patienten von nosokomialen 

Infektionen betroffen sind; etwa 50 Prozent der Fälle gelten als 

vermeidbar. So bewegen sich die Kosten für einen MRSA-Patienten 

zwischen 800 und 150.000 Euro, bei einem Mittelwert 

von ca. 5.000 Euro. Eingriffsverursachte Infektionen (SSI = Surgical 

Site Infections) verlängern die Liegezeit im Durchschnitt 

um etwa neun Tage. Obwohl die Vermeidung von Infektionen 

medizinische, ökonomische und patientenbezogene Vorteile 

bringt, führen Kostendruck und Fehlscheinschätzungen in den 

Krankenhäusern dazu, dass konsequente vorbeugende Hygienemaßnahmen 

unterbleiben. Die Problematik ist vielschichtig: Hygienesichernde 

Maßnahmen verursachen ausgabenwirksame 

Kosten (z. B. MRSA-Screening, Dispenser, Toiletten), denen keine 

direkt zurechenbaren kurzfristigen Einsparungen gegenüberstehen. 

Ein Verzicht auf Hygiene sichernde Maßnahmen entlastet 

das aktuelle Budget, ohne dass negative Konsequenzen 

sofort feststellbar wären. Außerdem existiert ein kontraproduktives 

Anreizsystem: Infektionen erhöhen den Behandlungsaufwand 

und können zu einem höheren DRG-Entgelt führen. 

Hygienesichernde Maßnahmen sind so effektiv, wie sie von 

den Mitarbeitern konsequent umgesetzt werden. Einstellung 

und Verhalten lassen sich aber nicht durch Appelle in Richtung 

Hygienebewusstsein verändern, sondern eher über Rahmenbedingungen, 

die ein hygieneförderliches Verhalten „provozieren“. 

In der Theorie des Change Managements bzw. des „geplanten 

organisatorischen Wandels“ steht die Frage im Mittelpunkt, 

welche Gestaltungsdimensionen Einfluss auf Verlauf und Erfolg 

von Veränderungsprozessen haben und wie Non-Compliance 

in Form von Änderungswiderständen überwindbar ist. Die 

erste Gestaltungsdimension betrifft das Einsetzen von Führungspersonen 

mit Vorbildfunktion, die als Experten gelten 

und gute Kommunikatoren sind, die andere Personen in ihrem 

sozialen Umfeld für eine Idee begeistern und beeinflussen 

können. Die zweite Gestaltungsdimension (die Verankerung) 

geht davon aus, dass Handlungsempfehlungen (Botschaften) 

nicht aufgrund ihrer Sachlichkeit und zwingenden Logik aufgenommen 

und umgesetzt werden, sondern es bedarf einer 

„Verankerung“ der Botschaft, was durch „Emotionalisierung der 

Sachbotschaft“ (Problembetroffenheit; Erinnerungsfähigkeit) 

erreicht wird. Die dritte Gestaltungsdimension basiert auf der 

verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnis, dass Menschen durch 

ihr Umfeld (= Setting) zu Handlungen veranlasst werden. In der 

klinischen Praxis gibt es grundsätzlich zwei komplementäre 

Möglichkeiten, auf das Hygieneverhalten Einfluss zu nehmen. 

Durch Einrichten eines „Zusammentreff-Faktors“, der ständig 

z. B. an den Gebrauch von Sterilium zur Händedesinfektion erinnert 

und gleichzeitig den Vorgang der Händedesinfektion 

durch Vorhandensein eines Spenders direkt am „Arbeitsplatz 

Patientenbett“ leicht zugänglich ermöglicht. Flankierend können 

Vereinbarungen zum Hygieneverhalten in Arbeitsverträge 

aufgenommen werden und es ist möglich, auf Technologien 

62


zurückzugreifen, die den Vorgang der Händedesinfektion 

(z. B. vor Betreten des Raumes) elektronisch kontrollieren. Um 

ein hygienewirksames Zusammenspiel verschiedener medizinischer 

Leistungsanbieter unterschiedlicher Versorgungssektoren 

sicherzustellen, ist die Teilnahme an einem Hygiene-Netzwerk 

(z. B. EurSafetyNet in der Euregio-Zone) anzuraten. 

5.2.4 Gefährdungsbereich Datenschutz 

Dem Bereich des Datenschutzes kommt im Krankhaus eine besondere 

Bedeutung zu. Zum einen fällt in einem Krankenhaus 

eine Fülle hochsensibler Patientendaten an. Zum anderen geschieht 

dies i. d. R. digital, so dass in besonderem Maße dafür 

Sorge getragen werden muss, dass Unbefugte keinen Zugriff 

auf die jeweiligen Datenspeicher erhalten. Um den Schutz der 

Patientendaten zu gewährleisten, bestehen neben den Regelungen 

des Datenschutzgesetzes spezielle gesetzliche Regelungen, 

aus denen die faktische Pflicht folgt, Patientendaten 

besonders vor dem unbefugten Zugriff Dritter zu schützen. So 

sind etwa die Vorschriften der §§ 9, 15 der (Muster-)Berufsordnung 

für die in Deutschland tätigen Ärztinnen und Ärzte, die 

die Schweigepflicht der Ärzte sowie den Patientenschutz statuieren, 

datenschutzrechtlich relevant. Daneben wird der Schutz 

des Patientengeheimnisses strafrechtlich durch § 203 Abs. 1 

Nr. 1 StGB flankiert. Um die Einhaltung aller für den Datenschutz 

relevanten – hier nur beispielhaft genannten – Normen sicherzustellen, 

ist auch in diesem Bereich eine Compliance-Organisation 

erforderlich, die sich schlagwortartig als IT-Compliance 

[25] bezeichnen lässt. 

5.2.5 Gefährdungsbereich Kooperationen mit der Industrie 

Kooperationen zwischen der Industrie und Fachkreisangehörigen, 

insbesondere Krankenhäusern, wie z. B. die Beschaffung 

von Medizinprodukten, Arzneimitteln oder die Finanzierung 

von Forschungsprojekten sind zum Zwecke der besseren Versorgung 

von Patienten notwendig und grundsätzlich auch 

gewollt. Sie bergen jedoch erhebliche Risiken für die Beschäftigten, 

sich nicht regelkonform zu verhalten. Dabei stellt sich 

in besonderem Maße die Gefahr korrupter Verhaltensweisen. 

Hierdurch wird die Akzeptanz derartiger Kooperationen in der 

allgemeinen Öffentlichkeit geschwächt. Problematisch und 

risikobehaftet sind zum einen einseitige Zuwendungen ohne 

Gegenleistungen („Industrie-Sponsorings“ [26]), aber auch 

Leistungsaustauschverhältnisse. Beispielhaft seien hier die 

Überlassung von Geräten zur medizinischen Erprobung, Beratungshonorare 

oder Kongresseinladungen sowie klinische 

Produktbeobachtungen genannt. Hinsichtlich der Beurteilung 

der Zulässigkeit derartiger Kooperationen soll hier lediglich auf 

die vier Grundprinzipien [27] eingegangen werden, die in diesem 

Zusammenhang stets genannt werden. Sie entspringen u. a. 

dem Straf-, Dienst- und Heilmittelwerberecht. Das Trennungsprinzip 

erfordert eine klare Trennung zwischen Zuwendungen 

und etwaigen Umsatzgeschäften, Beschaffungs-, Verordnungsoder 

Therapieentscheidungen. Diese Entscheidungen dürfen 

nicht in unzulässiger Weise durch Zuwendungen beeinflusst 

werden, wobei schon der Eindruck dessen nicht erweckt werden 

darf. Das Transparenzprinzip/Genehmigungsprinzip erfordert 

die Offenlegung von Zuwendungen gegenüber der Krankenhausverwaltung, 

wobei Klinikärzte oder andere Mitarbeiter der 

Genehmigungspflicht ihrer Vorgesetzten unterliegen (§§ 331 ff. 

StGB). Das Dokumentationsprinzip verlangt, dass alle entgeltlichen 

und unentgeltlichen Leistungen an das Krankenhaus/ 

deren Mitarbeiter schriftlich, möglichst in Form eines standardisierten 

und genehmigten Vertragsmusters zu fixieren sind. 

Leistungen und Gegenleistungen müssen letztlich in einem angemessenen 

Verhältnis zueinander stehen und daher ein äquivalentes 

Verhältnis aufweisen. Neben diesen fundamentalen 

Prinzipien werden vermehrt und fortlaufend Verhaltenskodizes 

[28] entwickelt, welche die rechtlich wie auch ethisch einwandfreie 

Zusammenarbeit zwischen Industrie und Angehörigen 

der Fachkreise gewährleisten sollen. Dies kann hier jedoch nur 

erwähnt bleiben. Festzuhalten bleibt, dass im Interesse aller 

Beteiligten und mit dem Ziel der optimalen Versorgung des 

Patienten die Bemühungen insbesondere nach transparenter 

Zusammenarbeit stetig gesteigert werden. 

5.2.6 Gefährdungsbereich: Fehlerhaftes Verhalten im klinischen 

Betrieb 

Fehler in der Patientenbehandlung sind nicht nur ein Indikator 

für mangelhafte medizinische Qualität oder auch ein Indiz für 

ablauforganisatorische Mängel, sie sind insbesondere auch Ausdruck 

eines fehlenden Fehlerbewusstseins der handelnden und 

entscheidenden Personen. Dieses Fehlerbewusstsein ist Kern 

der Fehlerkultur, also der Art und Weise, wie mit Fehlern umgegangen 

wird und in welchem Umfang Patientenrisiken billigend 

in Kauf genommen werden. Es geht im Wesentlichen um die 

Frage, inwieweit die Einstellung vorherrscht, Fehler jederzeit 

rechtzeitig erkennen und verhindern zu können, dies auch für 

den Fall des Eintretens ungeplanter fehlerfördender Ereignisse 

(z. B. Notfälle, Zwischenfälle, Geräteausfall, Personalengpässe). 

Fehler sind insofern das Ergebnis einer ereignisanfälligen Organisation 

und das Resultat einer nachlässigen oder nicht an klaren 

Sicherheitsstandards orientierten Arbeitsweise. Beide auf 

das Entstehen von Fehlern wirkenden Einflussbereiche (Organisation 

und individuelle Einstellung zu Fehlern) sind damit ein 

Indiz dafür, welche Rolle ethische Maximen spielen und wie fest 

diese im Denken und Handeln der Mitarbeiter verankert sind. 

Darüber hinaus zeigt sich, in welcher Konkurrenzbeziehung 

ethische Handlungsmaximen und wirtschaftliche Zwänge zueinanderstehen. 

Schließlich geht das Fehlerbewusstsein auch 

einher mit der Bereitschaft, Nachlässigkeiten bei Kleinigkeiten 

zuzulassen (quasi als normal anzusehen) und der mangelhaften 

Bereitschaft, die eigene Arbeitsweise an Sicherheitsstandards 

63

zu orientieren und notwendige, die Sicherheit steigernde Reorganisationen 

aktiv mitzutragen. Die Fehlerkultur ist damit 

Ausdruck des ethischen Bewusstseins einer Organisation und 

ihrer Mitarbeiter im klinischen Alltag. Das Fehlerphänomen ist 

grundsätzliches Problem der Unternehmenskultur und damit 

der Einstellungen und Werthaltungen vom Management und 

Mitarbeitern. 

> > Das Management hat Rahmenbedingungen zu schaffen, die 

Fehler vermeidend wirken (z. B. an dem Behandlungsaufkommen 

orientierte Ausstattung mit Personal und Sachmitteln, 

Überprüfung von Arbeitsabläufen auf Patienten gefährdende 

Schwachstellen). 

> > Mitarbeiter sind angehalten, Fehlerpotenziale zu melden 

(z. B. Mitarbeiten am CIRS) und Fehler zu identifizieren und 

unverzüglich transparent zu machen (z. B. Morbiditäts- und 

Mortalitätsgespräch). 

Von einem medizinischen Fehler wird gesprochen, wenn ein 

beabsichtigtes Ergebnis (Wiederherstellung der Funktion der 

oberen Magenpforte durch Fundoplicatio) durch eine geplante 

Handlung (= Ausführungsfehler) oder die Verwendung eines 

falschen Plans zur Zielerreichung (= Planungsfehler) nicht 

erreicht wurde. Dieser Definition liegt die Unterscheidung 

zwischen operationstechnischen Handhabungsfehlern in der 

Ausführung (= falsch gesetzter Clip bei der laparoskopischen 

Cholezystektomie trotz adäquater Ausbildung und Fähigkeiten 

des Chirurgen) und kognitiven Fehlern (= Entscheidung für 

eine falsche Therapie oder Nichterkennen einer gefährlichen 

Situation) zugrunde. Darüber hinaus sind zufallsbedingte Zwischenfälle 

zu berücksichtigen, die unabhängig vom Verhalten 

des Arztes auftreten (= schwere Arzneimittelnebenwirkung, 

wobei die Verschreibung des Medikamentes indiziert und in 

der gegebenen Situation korrekt war). 

Fehleranalyse ist eine unabdingbare Voraussetzung für wirksame 

Fehlerpräventionsmaßnahmen. Das wichtigste Konzept, 

um eine vorbehaltlose, vorwurfsfreie und objektive Evaluation 

von Fehlern und Beinahe-Fehlern durchzuführen, ist das Critical 

Incident Reporting System. Durch Anonymität wird die 

Meldebereitschaft gesteigert. Kernstück ist ein interdisziplinäres, 

berufsgruppenübergreifendes Auswertungsteam, das 

die Fälle anhand der Kriterien Mortalität, Eintrittsbedingungen 

(organisatorisch, personell, patientenbezogen), Häufigkeit u. a. 

bewertet. Ziel ist das Erkennen von typischen, meist systembezogenen 

Faktoren, die durch organisatorische und technische 

Maßnahmen abgestellt werden können. Ideal ist es, aus den 

CIRS-Daten einen Dictionary aufzubauen, der als Wissensbasis 

individuelles sowie organisatorisches Lernen ermöglicht. 

Die individuelle Einstellung zum Fehler wird wesentlich geprägt 

durch die organisationsstrukturellen (fehlerrelevante 

Arbeitsabläufe; eingesetzte Materialqualität; Sicherheit und 

Handhabung von Medizintechnik) und organisationskulturellen 

(Führungsstil; Fehlerkultur; Kommunikationsverhalten) 

Rahmenbedingungen. Nachlässigkeiten im Arbeitsverhalten 

bewirken Fehlermöglichkeiten, ob es aufgrund der Fehlermöglichkeiten 

zu einem faktischen Fehler und in der Folge zu einem 

adversen Ereignis kommt, wird durch Technik, Material und Organisation 

wesentlich beeinflusst. Letztlich ist es eine Frage 

des ethischen Bewusstseins mit dem die medizin-ethischen 

Handlungsnormen primum nihil nocere, Patientenwürde, Patientenautonomie 

und Wohlergehen des Patienten im klinischen 

Alltag umgesetzt werden. Und dieses ethische Bewusstsein 

zeigt sich in der Bereitschaft zur Fehlertransparenz und zur Unterstützung 

von Reorganisationsmaßnahmen zur Verbesserung 

der Arbeitsabläufe. 

6. Fazit 

Aufgrund der besonderen Gefährdungspotenziale im Gesundheitswesen 

ist Korruptionsprävention eine elementare 

Führungsaufgabe. Wertschöpfungs- und Kooperationsbeziehungen 

zwischen Krankenhäusern und Industrie sind notwendig, 

um Innovationen zu entwickeln sowie Change 

Managementprozesse bei der Umstellung auf neue Technologien 

reibungslos zu gestalten. Je tiefgreifender eine Reorganisation 

als Folge der Beschaffung einer innovativen Technologie 

und je intensiver die Integration eines Lieferanten in die internen 

operativen Prozesse, desto klarer muss darauf geachtet 

werden, dass alle Beschaffungsentscheidungen nach transparenten 

Kriterien erfolgen. Compliance-Regeln sollen sicherstellen, 

dass jedwede Aktionen mit Zuwendungscharakter an 

dritte Personen unterbleiben, die möglicherweise Einfluss auf 

Beschaffungsentscheidungen nehmen. Der Adressatenkreis 

von Compliance-Regeln ist weit gefasst, da das Buying Center 

Krankenhaus aus einer Mehrzahl von Personen unterschiedlicher 

Funktion und verschiedenartiger Rollen (u. a. Initiator, 

Ratgeber, Begutachter, Entscheider, Anwender) besteht. In der 

Praxis ist festzustellen, dass diese Compliance-Regeln auch 

Aktivitätsbereiche betreffen, die bislang als Marketingmaßnahme 

i. S. des Customer Relationship verstanden wurden. 

Dies betrifft z. B. Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, 

die vom Hersteller finanziert werden, Honorarzahlungen und 

Spesenübernahmen für Vorträge auf Kongressen oder die kostenlose 

Überlassung von Eintrittskarten. Insbesondere bei wissenschaftlichen 

Studien (z. B. bezüglich der Kostenwirksamkeit 

und klinischen Effektivität eines Medizinproduktes), die von 

Industriefirmen finanziell unterstützt werden, ist darauf zu 

achten, dass das Studiendesign nach anerkannten Standards 

bzgl. Zielen / Beurteilungskriterien erfolgt und „Ergebnisoffenheit“ 

sichergestellt ist. Das Korruptionsphänomen ist aber 

64


nicht auf einzelne exponierte Bereiche wie Einkauf und Hygienemanagement 

beschränkt, wenn man unter Korruption jedes 

ethisch verwerfliche Fehlverhalten subsummiert, das gegen die 

medizin-ethischen Grundregeln (primum nihil nocere; Gerechtigkeit; 

Fürsorge/Wohlbefinden; Autonomie) verstößt. Insofern 

ist Ganzheitlichkeit in Ursachenforschung und -bekämpfung 

anzuwenden. Verstößen und ihren Dimensionen sollte mit den 

verschiedenartigen Instrumenten auf allen Ebenen begegnet 

werden, um Compliance-Risiken beherrschbar zu machen, 

schließlich die systematische Sicherstellung regelhaften Verhaltens 

im Medizinbetrieb zu gewährleisten und das Ziel eines 

erfolgreichen Clinical Corporate Compliance Management 

umzusetzen. 

Literatur: 

[1] Sandel, Was man für Geld nicht kaufen kann, 2012 (Berlin). 

[2] Cressey, Other People’s Money: A Study in the Social Psychology Embezzlement, 1953 

(Michigan). 

[3] Koch, in Hüffer AktG, 11. Aufl. 2014, § 76 Rdnr. 17; Spindler, in MüKo-AktG, 4. Aufl. 2014, 

§ 91 Rdnr. 66; anderes gilt für Spezialbereiche, die eine Verpflichtung zur Einrichtung eines 

Compliance-Systems vorsehen (etwa § 25a KWG). 

[4] Vgl. Theusinger/Jung, in: Römermann, Münchener Anwaltshandbuch GmbH-Recht, 3. 

Auflage 2014, § 24 Rdnr. 71. 

[5] Koch, in Hüffer AktG, 11. Aufl. 2014, § 93 Rdnr. 6. 

[6] Drescher, Die Haftung des GmbH-Geschäftsführers, 7. Auflage 2013, Rdnr. 145. 

[7] Die konkrete Rechtsgrundlage für die Pflicht zur Einrichtung einer Compliance-Organisation 

ist umstritten (vgl. u.a. §§ 76 Abs. 1, 91 Abs. 2 und § 93 AktG); vgl. zu den Ansichten 

Spindler, in MüKo-AktG, 4. Aufl. 2014, § 91 Rdnr. 52. 

[8] LG München I NZG 2014, 345 (für den Vorstand der AG). 

[9] LG München I NZG 2014, 345, 346. 

[10] LG München I NZG 2014, 345, 346; Fleischer, NZG 2014, 321, 323. 

[11] Bürkle, CCZ 2015, 52, 54. 

[12] Bürkle, CCZ 2015, 52, 54. 

[13] Fleischer, NZG 2014, 321. 

[14] LG München I NZG 2014, 345. 

[15] Vgl. Fleischer, NZG 2014, 321, 326. 

[16] Fleischer, NZG 2014, 321, 323. 

[17] Habersack, AG 2014, 1, 4. 

[18] Habersack, AG 2014, 1, 4. 

[19] Vgl. Habersack, AG 2014, 1, 4. 

[20] OLG Jena NZG 2010, 226, 227 f. 

[21] Medizinischer Dienst der Krankenkassen. 

[22] von Eiff, W., ,Cost Center Management. Controlling von Leistungs-, Informations- und 

Entscheidungsprozessen nach dem Cost Center-Prinzip, in: Schulte, Effektives Kostenmanagement. 

Methoden und Implementierung, 1992, S. 31-59. 

[23] Siehe von Eiff, W., Geschäftsethik und Corporate Compliance, 2014 (Heidelberg), S. 

209. 

[24] Siehe z.B.: von Eiff, W., Beschaffungsmanagement und ethisches Handeln: Patientenorientierung 

und Nachhaltigkeit im Krankenhaus-Einkauf, 2014 (Heidelberg), S. 229-241. 

[25] Vgl. Reiners, Krankenhaus-IT Journal 03/2011, 12. 

[26] Vgl. Richtlinie zur Vermeidung von Korruption der Universitätsklinik Jena. 

[27] Vgl. dazu Klümper/Vollebregt, PharmR, 2009, 313, 316 f.; ausführlich: Dieners, Handbuch 

Compliance im Gesundheitswesen, 3. Auflage 2010, Kapitel 5. 

[28] Zuletzt: FSA-Kodex zur Transparenz bei der Zusammenarbeit mit den Angehörigen 

der Fachkreise und medizinischen Einrichtungen, abrufbar über die Homepage des FSA – 

www.fs-arzneimittelindustrie.de; hierzu auch: Dieners, CCZ 2014, 204. 





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65

Michael Götz 

Associate, Taylor Wessing Rechtsanwälte 

Andreas Haak 

Partner, Head of Competition, EU and Trade; örtlicher 

Geschäftsführer Düsseldorf, Taylor Wessing Rechtsanwälte 

Y Anwendbarkeit des „neuen“ Vergaberechts 

auf Krankenhäuser 

Das vieldiskutierte Spannungsverhältnis zwischen Sozial- und 

Vergaberecht besteht auch bei der Anwendbarkeit von Vergaberecht 

auf die Beschaffungen von Krankenhäusern. Aufgrund der 

unterschiedlichsten Konstellationen bei Krankenhäusern kann 

es hierfür keine allgemeingültigen Aussagen geben. Vielmehr 

ist – wie so häufig – eine Prüfung am Einzelfall notwendig. Dies 

gilt auch nach der grundlegenden Modernisierung des Vergaberechts 

im April 2016. 

Das Vergaberecht spielt für viele Krankenhäuser eine wesentliche 

Rolle. So handeln kommunale / öffentliche, aber auch 

gemeinnützige Krankenhäuser, wenn sie Waren und Dienstleistungen 

für ihren Unterhalt mittels entgeltlicher Verträge 

beschaffen oder Bauaufträge erteilen, in der Regel als öffentlicher 

Auftraggeber im Sinne von § 99 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen 

(„GWB“). Diese Verpflichtung basiert 

auf dem europarechtlichen Imperativ der Vergaberichtlinien 

(Richtlinien 2014/23/EU, 2014/24/EU). In der vergaberechtlichen 

Rechtsprechung wurden insbesondere kommunale Krankenhäuser 

bereits früh als öffentliche Auftraggeber eingeordnet 

(vgl. u. a. OLG Naumburg, Beschluss vom 17. Februar 2004, 1 Verg 

15/03). Dies wurde auch darauf gestützt, dass das Gesundheitswesen 

und insbesondere die Bereitstellung von jedermann zugänglichen 

Krankenhäusern eine Aufgabe der Daseinsvorsorge 

und mithin eine im Allgemeininteresse liegende Aufgabe ist. 

Hieraus leitet sich dann die Eigenschaft als öffentlicher Auftraggeber 

im Sinne des Vergaberechts ab. Es besteht die Verpflichtung, 

bei Beschaffungsvorgängen die gesetzlichen Vorgaben 

aus Europarecht, Bundesrecht sowie Landesrecht umzusetzen. 

Selbst private Krankenhäuser oder Krankenhäuser in kirchlicher 

Trägerschaft können Adressat des Vergaberechts sein: diese 

Krankenhäuser handeln als öffentliche Auftraggeber im Sinne 

des Vergaberechts, wenn sie entweder als „funktionale Auftraggeber“ 

i. S. d. § 99 Nr. 2 GWB tätig werden oder gemäß § 99 Nr. 4 

GWB beispielsweise für Baumaßnahmen mit mehr als 50 Pro- 

zent subventioniert werden. Gerade im komplexen System der 

Krankenhausfinanzierung sind Subventionen der Projektkosten 

durch staatliche Zuschüsse, Steuernachlässe, zinslose Darlehen 

oder Staatsgarantien üblich. Die kapitalintensive Neuerrichtung 

oder eine grundlegende Sanierung eines Krankenhaus(teils) 

sind regelmäßig erfasst (vgl. so schon OLG Jena, Beschluss vom 

13. Mai 2002, 6 Verg 3/02) In diesen Fällen können selbst private 

Krankenhäuser öffentliche Auftraggeber im Sinne des Vergaberechts 

sein. Bei Subventionen wird regelmäßig eine besondere 

Dringlichkeit der Einhaltung der Vorgaben des Vergaberechts 

bestehen, da ansonsten die Subventionen (vollumfänglich) zurückgefordert 

werden können. Aufgrund der teilweise hohen 

Projektkosten ist die Nichteinhaltung der vergaberechtlichen 

Vorgaben damit stets mit hohen finanziellen Risiken für die 

Träger verknüpft. 

Sind die Krankenhäuser öffentliche Auftraggeber im Sinne 

des GWB, ist zu prüfen, ob ein öffentlicher Auftrag nach den 

Vorgaben des Vergaberechts vorliegt. Der Begriff des öffentlichen 

Auftrags wird weit ausgelegt und beinhaltet sämtliche 

entgeltliche Verträge über die Beschaffung von Leistungen, 

die Lieferung von Waren, die Ausführung von Bauleistungen 

oder die Erbringung von Dienstleistungen, vgl. § 103 Abs. 1 

GWB. Fast alle Beschaffungen von Krankenhäusern fallen unter 

den Begriff des öffentlichen Auftrags. Dies gilt nicht nur 

für bauliche Maßnahmen, sondern auch für die Beschaffung 

von Ausstattung (sei es Sterilisatoren oder OP-Besteck) sowie 

die Beschaffung von Dienstleistungen (beispielsweise die Beschaffung 

von IT-Managementleistungen, die Auslagerung von 

Kantinendienstleistungen oder Reinigungsdienstleistungen). 

Unter bestimmten Voraussetzungen kann auch die Privatisierung 

von kommunalen Krankenhäusern ein vergaberechtlich 

relevanter Vorgang sein, wenn neben dem Entgelt noch weitere 

Leistungen erbracht werden sollen. 

66


Mit der Modernisierung des Vergaberechts 2016 hat der Gesetzgeber 

besondere Vorschriften zur Vergabe von sozialen 

Dienstleistungen implementiert. Diese Vorschriften entbinden 

Krankenhäuser, die als öffentliche Auftraggeber fungieren, 

allerdings nicht davon, das Vergaberecht zu beachten. Vielmehr 

hat der Gesetzgeber nur ein erleichtertes Regelungsregime eingeführt, 

welches verfahrensrechtliche Lockerungen verspricht: 

Durch größere Freiheiten und höhere Schwellenwerte sollen die 

Besonderheiten der Beschaffung von sozialen Dienstleistungen 

besonders berücksichtigt werden. 

Health Care belegt. Taylor Wessing berät zahlreiche Krankenhäuser, 

darunter die führenden öffentlichen Universitätskliniken 

und kommunale Krankenhausverbünde sowie auch private 

(teilweise internationale tätige) Krankenhausgesellschaften. 

Schließlich ist zu prüfen, ob der Beschaffungsgegenstand die 

europarechtlichen Schwellenwerte übersteigt. Bei Bauleistungen 

betragen dieser Schwellenwert zurzeit 5.225.000 Euro, bei 

Liefer- und Dienstleistungsaufträge 209.000 Euro und bei der 

Vergabe von besonderen sozialen Dienstleistungen 750.000 

Euro. Sofern die Schwellenwerte überschritten werden, muss 

eine europaweite Ausschreibung durchgeführt werden. Zudem 

sind besondere formale Vorgaben einzuhalten. Werden die 

Schwellenwerte unterschritten, kann eine Vergabe nach nationalen 

(insbesondere landesrechtlichen) Vorgaben erfolgen. 

Taylor Wessing gehört zu den führenden internationalen Kanzleien 

im Bereich Life Sciences & Health Care und steht Ihnen 

jederzeit für rechtliche Fragen zur Verfügung. Seit der ersten 

Stunde des Vergaberechts sind wir am Puls der Zeit und begleiten 

die gesetzlichen Entwicklungen in diesem so schnelllebigen 

wie komplexen europarechtsdominierten Rechtsgebiet. Auf 

diese Weise ist es unserem breit aufgestellten, multidisziplinären 

Team aus Beratern gelungen, eine ausgeprägte Expertise 

in diesem Rechtsgebiet zu begründen und diese ständig weiter 

auszubauen. Durch die Bildung multidisziplinärer standortübergreifender 

Teams gewährleisten wir eine jederzeit 

zielorientierte und erfolgreiche vergaberechtliche Beratung. Die 

Fachkenntnis unserer Berater ist durch zahlreiche Publikationen 

und Vorträge auf hochkarätigen Veranstaltungen im Bereich 

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67






Y Innovative Finanzierungsformen und 

Finanzierungsinstrumente 

Finanzklemme und Kostendruck einerseits, erhöhte Anforderungen 

an medizinische Qualität, Patientensicherheit und 

Patientenkomfort andererseits zeigen die Grenzen klassischer 

Finanzinstrumente deutlich auf. Zu Überwindung dieser strategischen 

Investitionsfalle sind innovative Finanzierungsformen 

gefragt, mit deren Hilfe wettbewerbsrelevante Investitionen 

gestemmt werden können. 

1. Finanzierungsformen 

Im Zuge des verstärkten Wettbewerbs und der Ressourcenverknappung 

rückt die Finanzierung von strategisch relevanten 

Investitionen in medizintechnische Infrastruktur, Gebäude 

und Prozessorganisation immer stärker in den Mittelpunkt. 

Die Finanzierung verfolgt zwei wesentliche Zwecke. Zum einen 

die Liquiditätssicherung, d. h. Sicherung der dauerhaften Zahlungsfähigkeit. 

Zum anderen die wirtschaftliche und bedarfsgerechte 

Kapitalbeschaffung, d. h. die Beschaffung liquider 

Zahlungsmittel, die entweder verbraucht (z. B. Personal und medizinisches 

Verbrauchsmaterial) oder investiert (z. B. Anschaffung 

neuer medizinischer Geräte) werden. Daher beschäftigt 

sich der Finanzbereich einer Klinik neben der Finanzierung auch 

mit Fragen der Investitionsplanung. 

Die Herausforderung des Finanzmanagements besteht darin, 

innovative Finanzierungsformen zu finden, die es ermöglichen, 

Investitionen durchzuführen, die über die klassischen Finanzierungsinstrumente 

wie Bank- und Lieferantenkredit, Leasing und 

Pay-per-Use hinausgehen. Solche Finanzierungsformen stellen 

eine Kombination aus Kapitalmarkt und Realwirtschaft dar, 

beziehen organisatorische Vernetzungen zwischen Geldgeber 

und Geldnehmer in das Geschäftsmodell mit ein und definieren 

das traditionelle Rollenverständnis der Kreditpartner neu. 

In Abbildung 1 sind die Finanzierungsformen im Krankenhaus 

im Überblick dargestellt. 

2. Finanzierungsinstrumente 

2.1 Sale-and-Lease-back (Salb) 

Das Salb ist eine Sonderform des Leasing und wird als Instrument 

der Innenfinanzierung bezeichnet. Der Leasingnehmer 

(Krankenhaus) verkauft einen Vermögensgegenstand (z. B. eine 

Immobilie, die komplette Laborausstattung, den Bestand an 

bildgebender Technik) aus seinem Eigentum und schließt anschließend 

einen Nutzungsvertrag mit dem Käufer, der damit 

zum Leasinggeber wird. Damit ist die Aufrechterhaltung der 

Betriebsprozesse gewährleistet. 

Das Salb dient hauptsächlich der Liquiditätsgewinnung. Zuvor 

im Anlagevermögen gebundene Mittel sowie insbesondere 

stille Reserven werden in liquide Mittel umgewandelt und 

stehen für Investitionszwecke (Übernahme anderer Krankenhäuser, 

Anschaffung innovativer Technologien) zur Verfügung. 

Zu beachten sind die (langfristigen) Folgen: Die Kapitalquote 

erhöht sich und die Cash-Flow-Situation verschlechtert sich, 

weil Abschreibungen zu Pachten werden (= Mittelabfluss). Effekte 

auf die Kapitalmarktposition eines Krankenhauses können 

unterschiedlich ausfallen: eine Rückentwicklung durch 

Cash-Flow-Verschlechterung ist ebenso möglich wie eine 

Attraktivitätssteigerung der Kapitalmarktposition durch den 

Expansionsfinanzierungseffekt. 

2.2 Zweckgesellschaft 

Technische Innovationen bilden die Grundlage für präzisere, 

schonendere und die Verweildauer verkürzende diagnostische 

Interventionen sowie chirurgische Eingriffsarten. Die Investitionen 

in derartige Technologien sind i. d. R. mit hohem Kapitalbedarf 

verbunden und belasten die Liquidität. 

Das Finanzierungsinstrument der Zweckgesellschaft ermöglicht 

auf Liquidität schonende Weise die Beschaffung innovativer 

Technologien und deren Finanzierung aus den Erlösrückflüssen 

68

II. Finanzierung: Investitionen, Innovationen, Werte 

Finanzierungsformen 

Finanzierungsformen 

Mittelherkunft, Finanzierungsanlass und Finanzierungsziel bestimmen die Finanzierungsform 

Finanzierungs- 

Quelle 

Finanzierungs- 

Anlass/ F-Ziele 

Außen- 

Finanzierung 

Innen- 

Finanzierung 

Transaktions- 

Finanzierung 

Geschäftsmodell- 

Finanzierung 

Rationalisierungs- 

Finanzierung 

− Eigenfinanzierung 

> Privateinlagen > Private Equity 

> Gen.-Anteile > Aktien 

> Schuldscheindarlehen > Genuss. 

− Mischfinanzierung 

> Mezzanine-Kapital 

> Genussscheine 

> Anleihen 

− Fremdfinanzierung 

> Kredite (Lieferant; Kontokorrent) 

> Factoring > Forfaitierung 

> Schuldverschr. > Optionen 

> Teststellung > Forward Darlehen 

− Fördermittel 

>Öffentliche > Erlösausgleich 

>Verlustausgleich 

− Drittmittel 

− Fundraising/Spenden/ 

Sponsoring 

− aus Umsatzprozess 

• Selbstfinanzierung/ 

Gewinnthesaurierung 

• Abschreibungen 

• Rückstellungen 

− zweckgebunden 

− Pensionen 

− aus Vermögensumschichtung 

• Desinvestitionen 

• Sale and Lease Back 

Portfolio-Finanzierung 

©von Eiff 2017 

− Private Equity 

− Beteiligung 

− Investitionsverpflichtung 

− Asset Deal 

− Share Deal 

− M+A-Synergieeffekte 

− Public Private 

Partnership 

− Zweckgesellschaft 

− Zusatzeinnahmen 

• Drittgeschäft 

• 2. Gesundheits-markt 

• Innovative DL 

− Fine Trading 

− Pay for Performance 

− Pay per Use 

− Franchising 

− Betreibermodell 

− Konsignation 

− Reengineering/ 

Geschäftsprozessoptimierung 

− Lean Management 

− Rationalisierung 

− Outsourcing 

− Working Capital 

Management 

− Cash Pooling 

− Order-to-Cash 

Management 

Abbildung 1: Zusammenstellung der Finanzierungsformen nach Finanzierungsquelle und Transaktionsziel 

sowie die daraus ableitbaren Finanzierungsinstrumente. (Quelle: von Eiff) 

des Kerngeschäfts. Grundidee ist, die innovative Technologie in 

eine Zweckgesellschaft auszulagern und mit dieser die Nutzung 

der Technologie per Leasingvertrag zu vereinbaren. 

2.3 Reverse Factoring 

Insbesondere junge, innovative Unternehmen mit schwacher 

Eigenkapitaldecke stehen vor dem Problem der Vorfinanzierung 

von Aufträgen. Ein Wäschedienstleister muss bei Auftragserteilung 

durch ein Krankenhaus die Textilien seinerseits zur Fertigung 

in Auftrag geben und vorfinanzieren. Die Rendite des 

Dienstleistungsauftrags hängt direkt davon ab, welche aktuellen 

Kreditkonditionen der Dienstleister von seiner Hausbank 

erhält. Wenn das Krankenhaus von der eigenen Bank günstigere 

Konditionen erhält, können durch das Finanzierungsinstrument 

des Reverse Factoring (siehe Abbildung 3) folgende Effekte erzielt 

werden: 

> Der Dienstleister bietet preisgünstiger als die Konkurrenz an, 

wodurch die Kosten für das Krankenhaus für den Dienstleistungsvertrag 

vergleichsweise niedriger sind. 

> Der Dienstleister benötigt keine teure Vorfinanzierung, durch 

die er möglicherweise sogar gezwungen wäre, aus dem Wettbewerb 

auszusteigen. 

> Durch gemeinsamen Auftritt von Krankenhaus und Dienstleister 

als Kreditnehmer-Gemeinschaft verbessert sich die 

Konsortial-Bonität und ermöglicht günstige Konditionen. 

2.4 Fine Trading 

Um im industriellen Bereich den Wareneinkauf zu finanzieren, 

haben sich insbesondere KMU klassischerweise des Lieferantenkredits 

bedient. Auf Lieferantenseite führt diese Finanzierungsform 

tendenziell zu Liquiditätsengpässen, das einkaufende 

Unternehmen verschlechtert seine Verhandlungsposition im 

Hinblick auf Preise, Nachlässe, Naturalrabatte oder ergänzende 

Dienstleistungen. Im Krankenhausbereich betrifft das die 

> Beschaffung von Medizinprodukten für Interventionen/Eingriffe, 

die innerhalb einer Zeitspanne von drei bis vier Monaten 

fest eingeplant sind (= Vorfinanzierung erhaltener Aufträge) 

oder die 

69

Zweckgesellschaft 

Investitionen in medizin-technische Innovationen mit hohem Kapitalbedarf 

können über Zweckgesellschaften liquiditätsschonend vorgenommen werden. 

Lieferung 

Mittelständischer 

Lieferant/Dienstleister 

Abtretungs- 

Kaufverträge 

Krankenhaus 

(Radiologie) 

Kaufvertrag 

Zweckgesellschaft 

Leasing- 

Vereinbarung 

Abtretung von 

Sicherheiten 

Kreditzusage 

Bank 

Vorteile: 

Bank übernimmt Syndizierung i. A. der Zweckgesellschaft 

Besicherung ist bis 2/3 über die Geräte selbst dargestellt 

Sicherstellung einer ausreichenden Liquidität beim Krankenhaus und dem kooperierenden Radiologen, 

insbesondere in der Zeit zwischen Vertragsabschluss, Auslieferung und Inbetriebnahme (Anzahlungen) 

Beispiel: 

Gesamtsystem Bildgebung: RIS, PACS, PET-CT, MRT, CT usw.) 

Abbildung 2: Die Zweckgesellschaft wandelt einen Kauf in ein Nutzungsmodell. (Quelle: von Eiff) 

> Durchführung eines zeitlich auf höchstens vier Monate befristeten 

Projekts, das vorfinanziert werden muss. Ein solches 

Projekt kann z. B. darin bestehen, dass das Krankenhaus in 

Zusammenarbeit mit einer Krankenkasse eine Vorsorgeuntersuchung 

durchführt, die normalerweise von den Kassen nicht 

bezahlt wird und im Einzelfall teurer ist (z. B.: Hämochromatose-Test 

bei 18-22-Jährigen). 

Zweck des Fine Trading ist es, den Fine Trading-Nehmer (Krankenhaus) 

in die Lage zu versetzen, gegenüber einem Lieferanten 

ein verlängertes Zahlungsziel zu erhalten, ohne Konditionsnachteile 

zu befürchten. Im Gegenteil können aufgrund der sofortigen 

Bezahlung durch den Fine Trading-Geber Sonderrabatte 

verhandelt werden. Dem Fine Trading liegt folgendes Geschäftsmodell 

zugrunde: Das Krankenhaus (Fine Trading-Nehmer) vereinbart 

mit dem Fine Trading-Geber bankenunabhängig ein 

Finanzierungslimit, das über eine Hermeskreditversicherung 

abgesichert wird. Das Krankenhaus führt Bestellungen über 

den Fine Trading-Geber im Rahmen des Limits durch. Die Lieferanten-Rechnung 

wird innerhalb von zehn Tagen beglichen, 

das Krankenhaus erhält ein Zahlungsziel von vier Monaten. Die 

Kosten für einen Fine Trading-Nehmer belaufen sich in Abhängigkeit 

von der Qualität des Projekt-Geschäftsmodells bzw. von 

dessen Bonität auf etwa 1 bis 3 Prozent des eingerichteten Limits. 

2.5 Mezzanine Kapital 

Mezzanine Kapital gilt als hybride Finanzierungsform und ist 

ein Instrument der Außenfinanzierung, das je nach Art und 

Ausgestaltung Fremdkapital- oder Eigenkapitaleigenschaften 

aufweist. Mezzanin Finanzierung hat im Insolvenzfall Nachrangigkeit 

gegenüber den klassischen Fremdkapitalgläubigern, 

jedoch Vorrang gegenüber echten Eigenkapitalgläubigern. 

Entsprechend hoch ist die Renditeerwartung. Die Liquiditätsbelastung 

ist flexibel gestaltbar z. B. als variable Vergütung 

mit Kopplung an den Gewinn oder als fixe Rückvergütung. Die 

Zinsraten sind für den Kapitalnehmer als handels- und steuerrechtlicher 

Betriebsaufwand abzugsfähig. Der Kapitalgeber 

kann eine Miteigentümerstellung einnehmen und/oder eine 

rein schuldrechtliche Gläubigerstelle innehaben. 

> Equity Mezzanine sind Genussscheine, die an Wertpapierbörsen 

handelbare Mischformen aus Anleihen Fremdfinanzierung) 

und Aktien (Eigenkapital) darstellen. Der 

Genussschein-Inhaber hat Vermögensrechte, aber keine 

weiteren Stimmrechte und nimmt keine Gesellschafterstellung 

ein. Als bekanntestes mezzanines Finanzierungsinstrument 

gilt die stille Beteiligung. Im Gegensatz zum 

Nachrangdarlehen hat der stille Gesellschafter eine stärkere 

gesellschaftsrechtliche Stellung und partizipiert an allen 

Unternehmenserträgen. 

70


Reverse Factoring 

Ein eigenkapitalschwacher (aber innovativer, leistungsfähiger, preiswerter) Lieferant erhält 

einen Bankkredit auf Basis der attraktiveren Konditionen des (Marken-) Krankenhauses 

(Rating; Basel II). 

Leistungserbringung 

Auftrag 


Zahlung der vollen 

Forderungssumme bei 

Zahlungsziel an Bank 

Mittelständischer 

Lieferant/Dienstleister 

Auszahlung Auftragswert 

abzgl. Zins 

Forderung an das 


Bank 

Vorteile: 

Guter Ruf des Krankenhauses ermöglicht attraktive Finanzkonditionen 

Vermiedene (unattraktive; Basel II) Kreditkosten geben Spielraum für Preisnachlässe an das 


Mittelständische Unternehmen bleiben im Wettbewerb (Konkurrenz) 

Erleichterung des Brancheneinstiegs 

Beispiel: 

Auftragsvergabe an Wäschedienstleister, der bei Auftragsübernahme in Miettextilien investieren muss. 

Abbildung 3: Reverse Factoring bedeutet Finanzierung durch Goodwill-Patronat des Kunden. (Quelle: von Eiff) 

> Dept Equity besteht im Wesentlichen aus Nachrangdarlehen. 

Die Gesamtverzinsung liegt bei 5 bis 10 Jahren Laufzeit zwischen 

der vom marktüblichen Eigenkapital und dem langfristigen 

Fremdkapital. 

Durch mezzanines Kapital Eigenkapital des Krankenhauses 

gestärkt, die Kreditwürdigkeit verbessert und das Rating 

angehoben. Kapitalgebern wird kein Stimm- und Einflussnahmerecht 

eingeräumt, so dass keine Verwässerung der 

Eigentumsverhältnisse stattfindet. Eine zusätzliche Möglichkeit, 

die Finanzierungskosten für das Krankenhaus während 

der Kapitalzuführung zu senken, besteht in der Vereinbarung 

eines „Equity Kickers“. Dabei erhält der Kapitalgeber für geringe 

laufende Zinszahlungen (z. B. in Verlustperioden) zusätzliche 

Renditechancen (in Perioden mit hohen Gewinnen). 

Als nachteilig erweist sich die Kompliziertheit der Verträge 

(Transaktionskosten), die hohe Mindestkapitalsumme (2-5 

Mio. Euro) sowie die Finanzierungskosten. Oftmals sind auch 

die Interessenlagen zwischen Kapitalgeber und Krankenhaus 

divergierend. Anwendungsgebiete für Mezzanine Finanzierung 

im Krankenhaus sind Wachstumsfinanzierungen, Gesellschafterwechsel, 

Projektfinanzierungen, Sanierungsfinanzierungen, 

Buy Outs oder Brückenfinanzierungen bis zum Börsengang. In 

Frage kommen mezzanine Finanzierungsinstrumente nur für 

Krankenhäuser mit stabilen Zahlungsüberschüssen. 

2.6 Cash Pooling 

Cash Management umfasst alle unternehmerischen Entscheidungen, 

die sich auf eine zielgerichtete Planung, Steuerung 

und Überwachung der internen Liquidität beziehen. Ziel des 

Cash Managements ist die auf Liquiditäts- und Rentabilitätssicherung 

ausgelegte Gestaltung des Zahlungsverkehrs in einem 

Konzern. Es ist Teil der kurzfristigen Finanzplanung. Cash 

Pooling ist ein Instrument des Cash Managements und wird 

verstanden als regelmäßige Zusammenfassung von Kontenschulden 

unterschiedlicher Zahlungsverkehrskonten eines 

Unternehmens/Konzerns. Ziel des Cash Pooling ist es, einen 

konzerninternen Liquiditätsausgleich zu ermöglichen und durch 

Einsparung der bei Einzelabrechnung mit Kreditinstituten entstehenden 

Zinsmargen zur Verbesserung des Zinsergebnisses 

beizutragen. 

Beim effektiven Cash Pooling werden die Salden der Unterkonten 

mit dem Hauptkonto verrechnet und es kommt zu einer 

tatsächlichen Umbuchung von Geldern. Beim fiktiven Pooling 

werden die Bestände der Unterkonten nur theoretisch konsolidiert. 

Überschüssige Liquidität wird von Unterkonten auf das 

Hauptkonto übertragen (Sweeping), Sollsalden auf Unterkonten 

werden durch Zahlungen vom Hauptkonto ausgeglichen (Topping). 

Die Konsolidierung der Unterkonten mit dem Hauptkonto 

erfolgt entweder vollständig bis zu einem Saldo von Null (Zero 

Balancing) oder nur bis zu einem vereinbarten Betrag (z. B. einer 

Kreditlinie, Target oder Conditional Balancing). Ein positi- 

71

Fine Trading 

Fine Trading ermöglicht die Finanzierung eines zeitlich abgegrenzten 

Geschäftsvorhabens, dessen Kosten-, Ertrags- und 

Risikoerwartungen gut vorhersehbar und transparent sind. 

Kunde 


Beispiel: Hämochromatose 

Sofortige Lieferung 

der Produkte an 

Kunden 

Zahlungsziel des 

Kunden bis 4 Monate 

Lieferant 

Sofortige Bezahlung 

Fine Trader 

des Lieferanten 

Wesen: 

Übernahme des Produkteinkaufs durch eine Fine Trading Gesellschaft 

Finanzierung des Working Capital 

Vorteile: 

Aufbringung der Finanzierungskosten direkt aus dem Erfolg des Geschäftsvorhabens 

Beispiel: 

Finanzierung einer Screening-Aktion 

Abbildung 4: Fine Trading ist eine Vorfinanzierung auf Basis eines überzeugenden Geschäftsmodells (Business Plan). 

(Quelle: von Eiff) 

ver Saldo des Hauptkontos kann am Geldmarkt angelegt, ein 

negativer Saldo durch geregelte Kreditaufnahme (statt hoher 

Überziehungszinsen) gedeckt werden. Ziel ist es, höhere Habenund 

niedrigere Soll-Zinsen mit der Cash Pool begleitenden Bank 

vereinbaren zu können. 

Effektives Cash Pooling verbessert die Zahlungsfähigkeit, ermöglicht 

eine (fast) eigenständige Liquiditätsversorgung, steigert 

die Rentabilität und wirkt sich positiv auf die Bonität aus. 

2.7 Finanzierung aus Prozesseffizienz 

Eine intelligente Form der Finanzierung innovativer Medizinprodukte 

besteht darin, die Prozessvorteile, die durch den Einsatz 

solcher Produkte entstehen, in Einnahmen wirksame und/oder 

Kosten senkende Effekte zu transformieren. Solche Effekte entstehen 

durch Handhabungsvorteile eines Produkts, durch die 

eine Prozedur verkürzt wird. Berechnet werden diese Effekte über 

den Opportunitätskostenansatz. Allerdings ist die Anwendung 

dieses Ansatzes in der Praxis begrenzt und bedarf einer soliden 

betriebswirtschaftlichen Kalkulation. Wenn durch den Einsatz 

eines größenspezifisch standardisierten OP-Instrumentariums 

die Prozedurzeit für eine Knie-TEP um 15 Minuten reduziert wird, 

kann nach vier durchgeführten Eingriffen am gleichen OP-Tag 

eine weitere OP dieser Art realisiert werden. Es entsteht ein zusätzlicher 

Deckungsbeitrag, der gegen die Preisdifferenz zwischen 

Standard-Instrumentensieben(z. B. Aesculap Columbus 

StreamLined) und größenspezifisch standardisiertem Instrumentarium 

(z. B. Aesculap RESET) gestellt wird. Wichtig ist, einen an 

dieser Stelle häufig anzutreffenden Kardinalfehler zu vermeiden, 

wonach Zeiteinsparungen nur „kalkulatorisch“ in Geld bewertet 

werden. Die Zeiteinsparungen werden fälschlicherweise über den 

Zeitraum eines Jahres kumuliert und dann mit Personalkosten 

je Minute, Deckungsbeiträgen für mögliche zusätzliche Operationen 

oder niedrigere Fixkosten je Fall kalkuliert. CAVE: Jede 

eingriffsbezogene Zeiteinsparung, die nicht am gleichen OP-Tag 

eine Zusatzoperation ermöglicht, ist im Sinn der Finanzierung 

aus Prozesseffizienz wertlos. Die stillen Finanzreserven eines 

Prozesses gelten nur dann als „gehoben“, wenn ein Zeitvorteil in 

einen bewerteten Opportunitätsnutzen überführbar ist. 

Finanzierung aus Prozesseffizienz lässt sich auch erreichen 

durch Nutzung von Wiederaufbereitungs- und Reparaturpotenzialen 

via Beschaffung vergleichsweise teurer, dafür aber robusteren 

Medizinprodukten (z. B. bei der Wiederaufbereitung von 

Ablationskathetern). Bewertet werden solche Prozessvorteile 

auf Basis von Lebenszyklus- bzw. Betriebsbereitschaftskosten. 

3. Fazit 

Innovative Finanzierungsformen können dabei helfen, die 

Wettbewerbsposition eines Krankenhauses zu sichern. Allerdings: 

Das ideale und für jedes Krankenhaus in jeder Situation 

empfehlenswerte Finanzierungsinstrument gibt es nicht. Ein 

72


erfolgreiches Finanzmanagement wählt die geeignete Finanzierungsform 

nach folgenden Kriterien aus: 

> Höhe der Finanzierungskosten 

> Komplexität der Vertragsgestaltung (= Transaktionskosten) 

> Informations- und Offenlegungsforderungen der Investoren 

> Sicherheitenstellung 

> Covenants 

> Auswirkungen auf Kreditlinien 

> Verfügbarkeit und Flexibilität des Mittelabrufs 

> Unabhängigkeit bzgl. der Kerngeschäftsrelevanten 

Entscheidungsprozesse 

> Laufzeit der Kapitalüberlassung 

> Einflüsse auf Bilanzstruktur, Rating-Position, 

Cash-Flow und Kapitalmarktposition 

> Potenziale zur Verbesserung der Marktposition 

> Expansionsfinanzierungseffekt 

In besonderer Weise wird jede Finanzierungsentscheidung beeinflusst 

von der aktuellen und zukünftig zu erwartenden Situation 

auf den nationalen und internationalen Kapitalmärkten. 

Aber gerade in Zeiten von „Nullzinspolitik“ bei gleichzeitiger 

restriktiver Vergabe von Bankkrediten unter Voraussetzung 

hoher Sicherheitsleistungen gewinnen innovative Finanzierungsformen 

zur Sicherung der langfristigen Marktposition 

an Bedeutung. 





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und Leiter des deutschen Healthcare Bereichs 

Dominik Borgel 

Betriebswirt (M.Sc.) und Seniorberater bei der 

Unternehmensberatung Roland Berger im 

Competence Center Pharma & Healthcare 

Johannes Golüke 

Betriebswirt (M.Sc.) und Berater bei der 

Unternehmensberatung Roland Berger im 

Competence Center Pharma & Healthcare 

Birgit Stumpf 

Leiterin der Fachgruppe Gesundheitswesen des 

Deutschen Fundraising Verbandes e.V. 

Y Erfolgsmodell Fundraising – warum immer mehr 

Kliniken in Deutschland Spenden einwerben 

Ergebnisse der zweiten deutschen Studie zum 

Thema Fundraising in Krankenhäusern 

Immer mehr Kliniken betreiben Fundraising mit Erfolg 

Immer mehr Kliniken in Deutschland betreiben professionelles 

Fundraising, Tendenz steigend. Denn das Einwerben von Spenden- 

und Sponsorengeldern lohnt sich für deutsche Kliniken: 

Sie erwirtschaften im Schnitt eine halbe Million Euro an Spendeneinnahmen 

jährlich und generieren einen hervorragenden 

Return on Investment von über 4:1. Das hat die zweite deutsche 

Studie zum Thema Fundraising in Krankenhäusern im Juni 2016 

ergeben. Im Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017 

werden die wichtigsten Ergebnisse vorgestellt. 

Fundraising ist in Kliniken angekommen: Ein Großteil der 

Befragten betreibt Fundraising seit mehr als 5 Jahren 

Erfahrungshorizont der Kliniken im Fundraising 

Wird Fundraising aktiv betrieben? 

Nein 

Ja 

39% 

61% 

Seit wann wird Fundraising betrieben? 

[% der Nennungen] 

1-2 

Jahre 

3-5 

Jahre 

>5 

Jahre 

13 

32 

55 

87% 

mehr als 

3 Jahre 

von über 4:1. Zur Verdeutlichung: Investiert ein Krankenhaus 

einen Euro in den Bereich Fundraising, werden damit vier Euro 

Spendeneinnahmen erzielt. Fundraising ist damit extrem profitabel. 

Die Spendeneinnahmen sind direkt ertragswirksam und 

können im Rahmen der Zweckbindung relativ frei verwendet 

werden, wodurch sie für Kliniken besonders wertvoll werden. Es 

gibt sogar Kliniken, die deutlich höhere Einnahmen aufweisen. 

So hat sich die Gruppe der Kliniken, die zwischen 1 Mio. Euro und 

über 2 Mio. Euro an Spenden einwerben, mehr als verdoppelt. 

Die größte Einzelspende für ein Krankenhaus in 2014 betrug 

dabei 17 Mio. Euro. Das Einwerben von Spenden-und Sponsorengeldern 

ist nicht nur monetär hoch interessant, sondern erzielt 

auch wertvolle positive Nebeneffekte für ein Krankenhaus. Der 

wichtigste Aspekt, der von den Kliniken genannt wurde, war 

die gute Presse und positive Außenwirkung, die durch Fundraising-Projekte 

generiert wurden. Somit kann Fundraising auch 

das Kerngeschäft unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit 

des Klinikum verbessern. 

Fundraising lohnt sich: Die Krankenhäuser erzielen 

durchschnittlich einen Return on Investment von über 4:1 

Profitabilität 1) der deutschen Fundraisingaktivitäten [TEUR] 

Erträge 

[Ø 

Einnahmen 

pro 

Klinikum] 

307 

381 

436 

Quelle: Roland Berger/Deutscher Fundraising Verband 2016, "Fundraisingstudie 2016 – Erfolg von Fundraising in deutschen Krankenhäusern" 

Fundraising lohnt sich und ist sehr profitabel 

Fundraising ist eine der profitabelsten Abteilungen der Klinik: 

Im Schnitt erwirtschaften die Krankenhaus-Fundraiser knapp 

500 Tsd. Euro jährlich an Spendeneinnahmen. Um diese Spendensumme 

zu generieren, fallen ca. 90 Tsd. Euro an Ausgaben 

an. Damit ergibt sich ein hervorragender Return on Investment 

1 

Return on 

Investment 

Ausgaben 

[Ø Ausgaben 

pro Klinikum] 

4,2 3,9 4,6 

82 

2013 

2014 2015 

1) Die Werte sind indikativ, da bei der Berechnung der durchschnittlichen Erträge und Ausgaben, sowie der Rendite die 

Mittelwerte der jeweiligen Angaben zur Quantifizierung der Aussagen herangezogen wurden. 


88 

88 

2 

74


Nutzung von Fundraising – viele Kliniken sind schon dabei 

Diese Aspekte sowie die gute Profitabilität des Fundraisings 

sind auch der Grund, warum bereits über die Hälfte aller Krankenhäuser 

Fundraising fest im Klinikum verankert haben und 

im Schnitt 1 bis 2 Fundraiser mit der Aufgabe betrauen. Dabei 

können die internen Organisationsformen des Fundraisings 

variieren; Förderverein oder Förderstiftung sind eine gängige 

Variante, auch die selbständige Stabstelle oder Abteilung ist regelmäßig 

vertreten. Die Fundraising-Einheiten sind meist eigenständig, 

organisatorisch in der Nähe des Vorstands verankert 

und mit direktem Zugang zur Krankenhausleitung ausgestattet. 

Über 60 Prozent der Fundraiser sind dabei in zentraler Funktion 

für das gesamte Klinikum zuständig. 

Mittelverwendung – die Spenden fließen zurück an den 

Patienten 

Die Fundraising-Einnahmen kommen den Patienten der Klinik 

zu Gute, indem vor allem zusätzliche Angebote für sie und ihre 

Angehörigen geschaffen werden. Darunter fallen zusätzliche 

Therapien oder ergänzende Angebote wie Übernachtungsmöglichkeiten 

für Eltern, die von den Kassen nicht übernommen 

werden. Weiterhin wird mit den Fundraising-Einnahmen die Anschaffung 

neuer Geräte finanziert. Fast die Hälfte der Kliniken 

investiert die Spendengelder auch als Anschubfinanzierungen 

für Renovierungen oder Neubauten. 

Das Geld kommt den Patienten zu Gute: Fundraisingmittel 

werden oft in zusätzliche Angebote investiert 

Verwendung der Fundraisingmittel [% der Nennungen] 

Die Spender sind klar zu bestimmen: Privatpersonen, die 

aus dem lokalen Umfeld kommen und Geld spenden 

Spenderstruktur in deutschen Kliniken 

Art der Spender [% der Nennungen] 

Hoch 

Gering 

Privatpersonen 

Förderverein 

Unternehmen 

Stiftungen 

14 

13 

28 

41 

24 

18 

43 

37 

38 

33 

37 

21 

21 

26 

6 

Anteil der Spenderherkunft 

(sehr) 

hoch 

Lokal 

Regional 

Externe 

National 

6 26 48 20 

Vereine 

International 

(sehr) 

hoher Anteil mittlerer Anteil geringer / kein Anteil gering 


Fundraising-Instrumente – ein großes Spektrum kommt 

zum Einsatz 

Um Spender gezielt anzusprechen, nutzen Fundraiser in deutschen 

Kliniken bereits eine Vielzahl von Instrumenten. Zur 

Grundausstattung gehören eine Webseite des Klinikums mit 

Informationen für potentielle Spender sowie Flyer und Broschüren 

als physische Materialien. Potentielle Großspender, 

wie Unternehmen und vermögende Privatpersonen, werden 

von vielen Kliniken meistens persönlich oder flankierend mit 

einem Brief angesprochen. Eine weitere häufige genutzte Fundraising-Aktivität 

ist auch das Anlass-Fundraising. Ein Jubilar oder 

ein Trauernder verzichtet auf Geschenke oder Kränze und bittet 

stattdessen um eine Spende für die Klinik. 

4 

Verwendungszweck Hoch Keine 

Zusätzliche Angebote für Patienten 

Medizintechnische Geräte 

Zusätzliches Material, Personal 

Infrastruktur (Bau / Renovierung) 

Zusätzliche Angebote für die Angehörige 

Forschung 

Lehre 

hoher Anteil 

mittlerer Anteil 

16 

26 

23 

19 

20 

20 

geringer / kein Anteil 


12 

57 

15 

32 

31 

36 

32 

Spender – meist privat und aus der Umgebung 

Die klassischen Spender-Zielgruppen – Privatpersonen, Unternehmen, 

Stiftungen – finden sich auch bei den Krankenhaus-Spendern 

wieder. In der Studie gaben die Kliniken an, dass 

Privatpersonen dabei die weitaus wichtigste Spendergruppe für 

sie sind. Für fast die Hälfte aller Kliniken machen ihre Zuwendungen 

den höchsten Spendenanteil aus. Unternehmen sind 

die zweitstärkten Spender, Stiftungsgelder, die über Förderanträge 

bei externen Stiftungen angefragt werden, befinden sich 

im Mittelfeld. Die meisten Spender für ein Klinikum kommen 

aus dem direkten Umfeld. Die Studie hat ermittelt, dass über 

70 Prozent lokale Spender sind und weitere 20 Prozent aus der 

Region kommen. 

32 

41 

19 

23 

38 

29 

48 

11 

36 

23 

13 

18 

14 

16 

Die Studie hat hierbei eine wichtige Erkenntnis zutage gefördert: 

viele der am häufigsten genutzten Instrumente sind nicht 

gleichzeitig die erfolgreichsten. Capital Campaigns, d. h. eine 

große Spendenaktion, die meist über mehrere Jahre angelegt 

ist, wie z. B. die Co-Finanzierung von Neubauten, werden beispielsweise 

nur von einer kleinen Anzahl von Krankenhäusern 

durchgeführt, werden aber von den Studienteilnehmern als sehr 

erfolgreich bewertet. Auch Erbschaftsmarketing oder Patientenmailings 

können eine wichtige Einnahmequelle sein – sie 

sind in der Nutzung ebenfalls unterrepräsentiert. Ein Grund 

dafür 3 ist die Komplexität der Instrumente. Zudem muss die 

Klinik das Potential des Spendenpools gut einschätzen und 

Spender zielgerichtet ansprechen können. Die Vorlaufzeit zur 

Implementierung solcher Aktivitäten beträgt häufig mehr als 

ein Jahr. Daher nehmen die meisten Kliniken diese Instrumente 

erst nach mehrjähriger Erfahrung in den Aktivitäten-Mix auf. 

75

Ein Großteil der Krankenhäuser verwendet klassische 

Instrumente zur Spendeneinwerbung… 

Fundraising-Instrumente – Verwendungshäufigkeit & Erfolg (1/2) 

Fundraising Instrument Verwendung [% der Nennungen] Erfolg 1) Verwendung 

Zukünftige 

Flyer, Broschüre 

Webseite 

Ansprache von Unternehmen 

Anlassmarketing (Jubiläum) 

Aktive PR-Arbeit 

Aktivitäten über Dritte 

Eigener Förderverein 

Spenderdatenbank 

Mailings generell 

Events (Klinikfest, etc.) 

Ansprache von Mäzenen, 

Eigener Newsletter 

Gering 

56 

56 

54 

48 

44 

42 

42 

42 

40 

40 

1) Erfolg ist definiert als erzielte Höhe der Spendeneinnahmen nach eingesetzten Instrumenten 

Hoch 

73 

71 

39% 2 

32% 

41% 

8 

8 

52% 4 

18% 

10 

52% 4 

57% 

18% 

10 

13 

55% 

23% 

6 

8 

52% 

13 

10% 6 


…weniger verbreitete, komplexe Instrumente wie Capital 

Campaigns scheinen jedoch erfolgreicher zu sein 

Fundraising-Instrumente – Verwendungshäufigkeit & Erfolg (2/2) 

Fundraising Instrument Verwendung [% der Nennungen] Erfolg 1) Verwendung 

Zukünftige 

Gering 

Hoch 

Stiftungen 

Online-Spenden 

Exklusive Veranstaltungen 

Social Media 

Eigene Förderstiftung 

Mailings an ehem. Patienten 

Erbschaftsmarketing 

Capital Campaign 2) 

8 

17 

25 

25 

29 

29 

33 

39 

50% 

6% 

40% 

0% 

38% 

69% 

56% 

2 

5 

6 

8 

10 

10 

12 

75% 13 

raising-Einnahmen von einem Drittel der Kliniken als wichtig 

und Fundraising als Investition verstanden wird. Die meisten 

der von den Studienteilnehmern genannten Erfolgsfaktoren 

lassen sich vom Haus in Eigenverantwortung steuern. 

Barrieren – herausfordernd, aber überwindbar 

Um das volle Potential zu nutzen und Barrieren zu überwinden, 

müssen Kliniken Fundraising als Investition verstehen. Denn nur 

mit der Bereitstellung der notwendigen Personal- und Geldmittel 

erschließt sich diese zusätzliche Geldquelle und ist somit ein 

nachhaltiger und erfolgreicher Aufbau des Fundraisings möglich. 

Fundraising muss auch strategisch eingebunden und als 

Aufgabe des gesamten Klinikums, vor allem der Klinikleitung, 

verstanden werden. Durch kontinuierliche Kommunikation der 

eigenen Fundraising-Erfolge und der realisierten Projekte wird 

5 

die notwendige Aufmerksamkeit für das Thema im gesamten 

Haus geschaffen. Somit werden die Erfolgsfaktoren ausgebaut 

und die Barrieren im Idealfall überwunden oder zumindest abgeschwächt. 

Unter diesen Voraussetzungen sind Einnahmen im 

hohen sechsstelligen Bereich oder gar darüber hinaus möglich 

und erreichbar. 

Ausblick – Fundraising wird weiter wachsen 

Fundraising ist ein Erfolgsmodell für deutsche Kliniken, das zukünftig 

noch weiter wachsen wird. Die Häuser, die es bereits 

betreiben, werden es zu großen Teilen weiter ausbauen. Und 

über zwei Drittel der Kliniken, die bisher keine Spenden aktiv 

eingeworben haben, geben an, dass sie Fundraising im eigenen 

Haus etablieren, um an dem Erfolgsmodell teilzuhaben. 

1) Erfolg ist definiert als erzielte Höhe der Spendeneinnahmen nach eingesetzten Instrumenten 


Die Bedeutung von Fundraising wird weiter zunehmen: 

Barrieren sind kein wesentliches Wachstumshemmnis 

Zukünftige 6 Entwicklung von Fundraising 

Erfolgsfaktoren – das Klinikum hat es selber in der Hand 

Doch was macht schlussendlich den Erfolg von Fundraising aus? 

Damit Fundraising gelingt, konnten folgende Erfolgsfaktoren 

identifiziert werden: 

> > schlagkräftige und gut kommunizierbare Fundraising- 

Projekte, 

> > eine enge Kooperation mit der PR-Abteilung, 

> > der gute Ruf des Klinikums, 

> > die Unterstützung von der Klinikleitung, 

> > Fundraising wird als Investition verstanden und mit 

entsprechenden Ressourcen ausgestattet. 

Zukünftiges Fundraisingpotential 

(Kliniken, die bereits Fundraising betreiben) 

Historie 

Nimmt zu 

87% 

13% 

Bleibt gleich 

Zukünftige Einführung 

(Kliniken, die bisher kein Fundraising betreiben) 

27% 

73% planen 

zukünftige 

Einführung 


7 

Die ersten drei Erfolgsfaktoren, so gaben die Studienteilnehmer 

an, werden in deutschen Kliniken bereits gut umgesetzt. 

Um das maximale Potential von Fundraising ausschöpfen zu 

können, sind alle, auch das medizinische Personal und die Klinikleitung 

gefragt, sich an der Aufgabe zu beteiligen und ihre 

Kontakte und Netzwerke zu nutzen. Dagegen stehen nur 10 

Prozent der Fundraiser in ihrem Klinikum genügen Personal-Ressourcen 

zur Verfügung stehen und lediglich ein Fünftel verfügt 

über ein eigenes Budget. Dabei ist bekannt, dass die Fund- 

Kontakt: 

E-Mail: Stumpf@ 

fundraisingverband.de 


fundraisingverband.de 

E-Mail: Peter.Magunia@ 

rolandberger.com; 

Dominik.Borgel@ 

rolandberger.com; 

Johannes.Golueke@ 

rolandberger.com 

Internet: 

www.rolandberger.com/de/ 

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Aliki Schmieder M.A. 

Masterstudiengang Medizinökonomie, 

Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH 

Prof. Dr. Rainer Riedel 

Direktor des Instituts für Medizinökonomie 

& Medizinische Versorgungsforschung, 

Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH 

Y Optimierungspotenziale durch digitale 

Patientenlogistik im Krankenhaus nutzen – 

„Nice to have“ oder „Must have“ für eine 

effiziente Leistungserbringung im OP? 

Hintergrund 

Der Wettbewerb in der deutschen Krankenhauslandschaft hat 

sich in den letzten Jahren weiter verschärft [1] und die wirtschaftliche 

Lage der Krankenhäuser in Deutschland bliebt weiterhin 

angespannt: Die Insolvenzwahrscheinlichkeit deutscher 

Krankenhäuser ist weitgehend seit 2014 unverändert geblieben 

[2]. Gemäß dem aktuellen 12. Krankenhaus Rating Report 

[3] zeichnete sich demnach bei 11 Prozent der untersuchten 

Krankenhäuser eine erhöhte Insolvenzgefahr ab. Auch wenn 

sich laut Auswertung die Entwicklung der Ertragslage für die 

Krankenhäuser verbessert hat, schrieben noch 23 Prozent auf 

Konzernebene einen Jahresverlust im Jahre 2014 [3]. 

Ähnliche Ergebnisse belegte eine von Roland Berger durchgeführte 

repräsentative Krankenhaus-Restrukturierungsstudie 

2016 [4] 1 : Über 70 Prozent der Kliniken konnten 2015 einen 

Jahresüberschuss erzielen, wohingegen 20 Prozent der Häuser 

Defizite auswiesen. In Bezug auf die Investitionsfähigkeit 

beurteilen 40 Prozent der befragten Krankenhausmanager ihr 

Investitionsniveau als unzureichend. 

Um sich am Markt langfristig behaupten zu können, versucht 

derzeit die Mehrheit der Kliniken Optimierungspotenziale zu 

heben und ihre wirtschaftliche Situation durch strukturelle 

Veränderungen zu verbessern. Der Krankenhaus-Restrukturierungsstudie 

zufolge befinden sich rund 2/3 der Krankenhäuser 

in einer strukturellen Veränderungsphase, wobei die „klassischen“ 

Optimierungshebel (Senkung des medizinisch/nicht-medizinischen 

Sachbedarfs sowie der Personalkosten) nach wie vor 

im Vordergrund stehen. 

Zum allgemeinen Verständnis ist hervorzuheben, dass im 

Zeitalter des WEB 4.0 eine zeitgemäße „Patientenlogistik“ die 

nachstehenden digitalen Patientenbehandlungs-Tools umfasst: 

> Die elektronische Patientenakte 

> Die Abbildung des medizinischen Behandlungspfades von der 

Aufnahme bis zur Entlassung 

> Eine Unit-Dose-Arzneimittelversorgung 

In diesem Beitrag fokussieren sich die Autoren allerdings auf 

einen Teilbereich des medizinischen Behandlungsprozesses 

– den perioperativen Prozess und das damit verbundene 

OP-Management. 

1. Warum sollten Krankenhäuser die Qualität ihrer OP-Prozesse 

weiter verbessern? 

Wenn die klassisch betriebswirtschaftlichen Potentiale ausgeschöpft 

sind, müssen sich Krankenhausmanager die Frage stellen, 

welche Handlungsoptionen bleiben, um mögliche weitere 

medizinökonomische Reserven im Hinblick auf eine Zukunftssicherung 

des Krankenhauses zu heben. Die Antwort lautet: 

Durch eine Optimierung der patientenbezogenen Prozesse kann 

dies unterstützend erreicht werden. Nun ist diese Erkenntnis 

nicht neu, aber dennoch im Hinblick auf das in 2016 in Kraft 

getretene Krankenhausstrukturgesetz (KHSG) erwähnenswert 

[5]. Mit diesem Gesetz verfolgt der Gesetzgeber die Ziele einer 

patientengerechten und qualitativ hochwertigen Versorgung 

sowie der Reduktion der Ausgabensteigerung im Bereich der 

stationären Krankenhausversorgung [6]. 

Da Qualität sich bekanntlich nicht nur auf das Behandlungsergebnis, 

sondern auch auf die vorgehaltenen Strukturen und 

78


Behandlungsprozesse bezieht, wird es in den 

nächsten Jahren umso wichtiger, Prozessmanagement 

konsequent und nachhaltig zu etablieren. 

Dies auch vor dem Hintergrund, dass die Prozessqualität 

als eine „Qualitäts-Indikatoren-Ebene“ für 

die Krankenhaus-Leistungs-Vergütung ab 2018 gesetzlich 

vorgesehen ist. 

Betrachtet man die Wertschöpfungskette eines 

Krankenhauses mit einem operativen Versorgungsspektrum, 

kommt dem OP-Bereich mit seiner 

hohen Ressourcenbindung eine wirtschaftlich 

zentrale Schlüsselposition zu. Hier gilt es den Personaleinsatz 

unter Berücksichtigung der unterschiedlichen 

Berufsgruppen interdisziplinär zu 

planen, um eine effizientere OP-Auslastung unter 

Einbeziehung von optimierten patientenbezogenen 

Prozessen im Betriebsablauf sicherzustellen. 

Präoperative Phase 

Operative Phase 

Einschleusung 

Einleitung 

Schnitt 

Naht 

S5/S6 

OP-Pfad 

Stationäre Aufnahme am OP-Tag 

Prüfung der Dokumentation 

Patientenvorbereitung 

Abruf in den OP 

Prüfung des Patienten hinsichtlich 

Diagnose und geplante OP 

Umlagerung auf OP-Tisch 

Lagerung Patient vor OP 

Durchführung der 

Operation 

S9 

S1/S2 

S3 

S10/S11 

S4 

S7 

Anästhesiepfad 

Prämedikation 

Übernahme des Patienten, Einrichtung der 

Technik und Anschließen des Patienten durch 

Anästhesie 

Narkoseeinleitung 

Überwachung der Narkose 

S8 

Quelle: Gausmann Peter , eigene Darstellung 

Ziel des Krankenhaus-Managements muss es 

sein, die von Mitarbeiter abgestimmten Regeln 

(OP-Statut) mit den erforderlichen OP-Ablauf-Prozessen 

zu vereinbaren. Eine entsprechende Verfahrensweise 

gewährleistet auch bei einer hohen 

Workload die Sicherstellung eines hohen Patientenbehandlungsniveaus 

unter Berücksichtigung 

Post-op 

Phase 

medizinökonomischer Ziele. Darüber hinaus muss auch ein medizinökonomisches 

Sachkostenmanagement erfolgen – dies vor 

dem Hintergrund, dass insbesondere bei elektiven Eingriffen 

das InEK eine Sachkostenabsenkung ab dem DRG-Katalog 2017 

vorgenommen hat. 

2. Welche Vorgehensweise empfiehlt sich bei der Restrukturierung 

von OP-Prozessen? 

2.1 Überprüfung der OP-Prozess-Planung 

Einen elementaren Rahmen für die Stabilität des perioperativen 

Prozesses bildet eine verlässliche OP-Planung. Sie hat einen 

entscheidenden Einfluss auf den sich anschließenden Prozess. 

Hierzu zählt unter anderem, dass die Bekanntgabe des endgültigen 

OP-Planes an die operativ-anästhesiologischen OP-Teams 

sowie den OP-Funktionsdienst zu einem fest definierten Zeitpunkt 

zu erfolgen hat und – unter dem Aspekt der Verbindlichkeit 

– Umstellungen nur in Notfällen und in persönlicher 

Rücksprache mit dem OP-Management vorzunehmen sind. 

Änderungen hinsichtlich der ersten OP des Tages sollten eine 

Ausnahme bleiben, um den Beginn des OP-Programmes nicht 

unnötig zu verzögern. Zudem muss bei Nachmeldungen während 

des OP-Tagesprogrammes sorgsam abgewägt werden, inwieweit 

deren Integration in das laufende Geschehen zwingend 

erforderlich ist, um das Absetzen geplanter elektiver Operationen 

möglichst zu vermeiden oder um aus diesem Grund vom 

Regeldienst in den Bereitschaftsdienst „hinein zu operieren“. 

Um die OP-Planungs-Qualität regelmäßig zu überprüfen, wird 

im Rahmen des Controllings empfohlen, die plangetreu durchgeführten 

Eingriffe (Soll) im Vergleich zum durchgeführten 

OP-Tages-Programm (IST) monatlich auszuwerten. 

Ausleitung 

Ausschleusung 

Ausleitung der Narkose 

Übergabe an Aufwachraum 

Übergabe an Station 

Abb. 1: Perioperativer patientenbezogener Prozess (8) 

2.2 Optimierung des perioperativen Prozesses 

Um stabile Prozesse rund um den OP modellieren zu können, 

bedarf es eines Blickes auf den perioperativen Referenzprozess 

(Abb. 1). 

Wie die Abbildung 1 verdeutlicht, lassen sich in allen drei Phasen 

des perioperativen Prozesses mögliche Schwachstellen organisatorischer 

und logistischer Art detektieren: 

Zu den möglichen Schwachstellen im Rahmen des perioperativen 

Prozesses zählen: 

1. Fehlende bzw. mangelnde Angaben zum Patienten (S1) sowie 

2. Fehlende Befunde (S2) verzögern die Ablauflogistik für die 

geplante Operation und führen zu vermeidbaren Wartezeiten 

für Mitarbeiter und Patienten. Ärgerlich für das Team im OP 

sind zudem Brüche in der Patienten-Transportlogistik. 

3. Erfolgt der Abruf des Patienten für die geplante OP nicht 

zeitgerecht (S4), werden i. d. R. 

4. Verzögerungen (S5) bei der Einschleusung bzw. Übernahme 

durch das Pflegepersonal (S6) entstehen. 

5. Treten ggf. noch Unklarheiten bezüglich der erforderlichen 

Lagerung des Patienten auf (S7), wird bei fehlenden ausreichenden 

Pufferzeiten der weitere Prozess zunehmend „entschleunigt“. 

6. Dieser Verlust an „Dynamik“ setzt sich fort, wenn Schwierigkeiten 

in der Einleitung (S8) und 

S12 

S13 

79

Phasen des perioperativen Teilprozess Schwachstellen (S) Art 

Prozesses 

präoperativ 1 Prüfung der Dokumentation S1 Fehlende bzw. mangelhafte 

Angaben zum Patient/OP 


2 Patientenvorbereitung S2 Voruntersuchungen fehlen Logistik 

S3 

Vorbereitung unvollständig, 

keine /unvollständige 

Checkliste 

Organisation 

3 Abruf in den OP S4 Abruf erfolgt nicht zeitgerecht Logistik 

Operativ 4 Einschleusung S5 Patient zu früh/ zu spät 


in der Schleuse 

S6 

Verzögerungen bei der 

Übernahme des Patienten 

durch Pflegepersonal (zu 

geringe Schleusenkapazitäten) 


5 Umlagerung S7 Wartezeit bedingt durch 

Tischaufbau, unklare Lagerung 

6 Narkoseeinleitung S8 Verzögerungen bei der 

Einleitung/ Anästhesist 

nicht rechtzeitig anwesend, 

Schwierigkeiten bei der 

Einleitung/ Ausbildungsstand 

des eingesetzten 

Anästhesisten 

7 Lagerung S9 Aufwendige Lagerung wird 

im Zeitmanagement nicht 

ausreichend berücksichtigt 

8 OP S10 Operateur trifft zu spät ein, 

fehlende Termindisziplin 

S11 Verlängerte OP / 

Ausbildungstand 

des Operateurs 

postoperativ 9 Übergabe an den AWR S12 Informationsverluste durch 

unvollständige Übergaben 

ohne standardisierte 

Übergabeprotokolle 


Organisation 

Organisation 

Organisation 

Organisation 


10 Übergabe an Station S13 Bettenzusage unklar Logistik 

Tab. 1: Mögliche Schwachstellen im perioperativen Prozess, Quelle: eigene Darstellung 

7. eine in der OP-Planung nicht berücksichtigte aufwendige 

Lagerung (S9) weitere zeitliche Verschiebungen nach sich 

ziehen. 

8. Kommt es häufiger zu solch genannten Fallkonstellationen, 

zeigt die Erfahrung aus OP-Reorganisationsprojekten, dass 

sich die Motivation der für die anschließende OP eingeplanten 

Operateure um einen pünktlichen OP-Beginn in Grenzen 

hält (S10) – der Patient ist „eh nicht da“. Eine schnellere 

Verfügbarkeit des Patienten für die OP ist notwendig, sollte 

aber nicht dazu führen, dass es aufgrund zu viel einbestellter 

Patienten zu einem Stau vor der Schleuse bzw. in der OP-Holding 

Area kommt. Die sich hieraus ergebenden möglichen 

Personalengpässe können im worst case in einer unter Patientensicherheitsaspekten 

kritischen Situation enden. 

9. Diese geschilderten Schwachstellen sollten im Hinblick auf 

eine Optimierung der Abläufe beseitigt werden, aber nicht 

nur diese – unvollständige Übergaben, personelle Engpässe 

(S12) sowie eine unklare Bettenzusage (S13) führen ebenfalls 

zu nicht gewünschten Problemen im postoperativen Prozess. 

3. Welche Optimierungspotentiale sind durch eine digitale 

Patientenlogistik möglich? 

Eine digitale Lösung ermöglicht es der Station, alle angeforderten 

patientenbezogenen Aufträge mit dem aktuellen Bearbeitungsstand 

zu „controllen“. Die dadurch entstehende 

Transparenz in der Patientenbetreuung kann mögliche Prozessablauffehler 

vorbeugen wie z. B. fehlende Angaben/Befunde, 

fehlende OP-relevante Voruntersuchungen frühzeitig zu erkennen 

und einzuholen. 

Im Bereich der Patienten-Transportlogistik werden u. a. unter 

der Berücksichtigung der logistischen Rahmenbedingungen 

und der medizinischen Versorgungsform, die Transportdauer 

des Patienten automatisch berechnet. Die Echtzeitsteuerung 

digitaler Systeme ermöglicht unvorhergesehene Ereignisse 

(Verspätung des Patienten, Notfälle) durch die dynamische 

Steuerung schneller zu berücksichtigen und in den laufenden 

Prozess einzubinden. Ein regelmäßiges Monitoring der Patientenverweilzeiten 

im perioperativen Verlauf ist für eine Schnitt- 

80


stellenbetrachtung empfehlenswert, um die Auswirkungen auf 

den Kernprozess beurteilen zu können. Dazu ist eine Festlegung 

geeigneter KPIs (Key Performance Indicators/ Schlüsselkennzahlen) 

im Vorfeld notwendig. 

Im Hinblick auf den perioperativen Prozess hilft ein zentral gesteuertes 

digitales Bettenmanagement die vom Krankenhaus 

vorgehaltenen Bettenkapazitäten sowohl für elektiv-einbestellte 

sowie Notfall-zu-versorgende Patienten so zu koordinieren, 

dass für diese Patienten auch im Regelfall ein „Bett zur 

Verfügung“ steht. In diesem Zusammenhang kommt dem Betten-Management 

eine zentrale Bedeutung zu. 

4. Reicht die Optimierung der Patientenlogistik aus, um 

eine effiziente Leistungserbringung im OP zu erreichen? 

Wie beschrieben, fördert eine Digitalisierung der Ablaufprozesse 

die Patientenlogistik und Koordination in der Patientenbetreuung 

und ist ohne Zweifel als fester Bestandteil der 

Krankenhaus-IT anzusehen. Nun ist zu hinterfragen, ob die 

durch die Digitalisierung gewonnene Transparenz in den Abläufen 

auch zu einer höheren Effizienz und schlussendlich zu 

ökonomischen Skaleneffekten führt. 

Dieser Thematik widmete sich die Krankenhaus-Restrukturierungsstudie 

2016, zu der die Vorstände und Geschäftsführer-/ 

innen der 400 größten Krankenhäuser (KH) in Deutschland 

befragt wurden. Unter anderem wurde evaluiert, inwieweit – 

mit Blick auf ihr Krankenhaus – Digitalisierungsmaßnahmen in 

den bestehenden Restrukturierungsinitiativen berücksichtigt 

wurden und inwiefern diese zur Verbesserung der krankenhausindividuellen 

wirtschaftlichen Situation beitragen konnten. Die 

Rücklaufquote betrug rd. 15 Prozent (ca. 60 KH). 

Das Ergebnis: Knapp 80 Prozent dieser evaluierten Häuser befinden 

sich in einem Digitalisierungsprozess, jedoch konnten 

bisher nur 17 Prozent die damit verbundenen Potentiale für sich 

wirtschaftlich nutzbar machen [4]: Es wird mit der Einführung 

der Digitalisierung eine Verbesserung des Informationsflusses 

(zwischen Patienten, Einweiser, ambulanten Akteuren, 

Mitarbeiter) verknüpft, darüber hinaus erhoffen sich die Krankenhausmanager 

eine weitere Verbesserung bei den administrativen 

Unterstützungsprozessen [4]. 

Grundsätzlich ist aber heute darauf abzuheben, dass man unter 

„Patientenlogistik“ nicht nur die klassischen „Logistikprozesse“ 

zu verstehen hat! Nein, im Zeitalter „WEB 4.0“ umfasst eine 

zukunftsorientierte Patientenlogistik alle „patientenbezogenen 

Prozessschritte“, die für eine medizinisch-pflegerische Versorgung 

erforderlich sind. Hierunter fallen demzufolge 

> Eine elektronische Patientenakte, 

> Ein medizinischer Behandlungspfad von der Aufnahme bis 

zur Entlassung, 

> Eine Unit-Dose-Arzneimittelversorgung. 

Doch inwieweit werden digitale Lösungen zur Weiterentwicklung 

und Optimierung von patientenbezogenen Prozessen eingesetzt? 

Grundsätzlich besteht das Interesse für den weiteren 

Einsatz von digitalen Medien zur Unterstützung von patientenzentrierten 

Prozessen – dem steht allerdings entgegen, dass 

dem Management und damit der Klinik i. d. R. die hierfür erforderlichen 

finanziellen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen, 

um einen umfänglichen Digitalisierungsprozess auf den Weg 

zu bringen. Dies beginnt allein schon bei dem erforderlichen 

Investitionsvolumen für die Implementierung einer elektronischen 

Patientenakte und den hiermit korrespondierenden 

„Sub-Systemen“. 

Werfen wir noch einmal einen Blick auf den perioperativen Prozess: 

Bekanntlich ergeben sich gemäß dem Krankenhaus-Barometer 

2015 bei durchschnittlich 26 Prozent der befragten 

Krankenhäusern Verzögerungen beim morgendlichen OP-Beginn 

(Ursache: häufig bis sehr häufig ist dies durch das verspätete 

Eintreffen des Operateurs bedingt [7]) 2 . Vergleichbare 

Beobachtungen können wir auf der Basis einer Vielzahl von 

OP-Prozess-Projekten bestätigen. Neben der Problematik hinsichtlich 

Verzögerungen aufgrund verlängerter Wechselzeiten, 

zeigte sich gemäß der Auswertungen des OP-Management-Programms, 

dass für die Zeitüberschreitungen im geplanten 

OP-Programm regelmäßig Abweichungen der IST-Dauer der 

durchgeführten OP von der im OP-Plan angegebenen PLAN-OP- 

Dauer ursächlich waren (S11 siehe Tabelle 1). Durch die „digitale“ 

Transparenz lassen sich in den evaluierten Krankenhaus-OPs 

mögliche „yellow or red flags“ abbilden – die dann durch eine 

Teilprozess-Weiterentwicklung innerhalb des Gesamtprozesses 

im Team zeitnah selbst behoben werden können. 

Allerdings ist aus medizinischer Sicht zu erwähnen, dass einer 

„rein prozessbezogenen Durchplanung“ bei durchzuführenden 

Operationen grundsätzlich Grenzen gesetzt sein können, denn 

trotz aller Standardisierungsbemühungen handelt es sich um 

operative Eingriffe bei Patienten mit einem individuellen „Situs“. 

Außerdem muss immer teamorientierend gewährleistet 

sein, dass alle OP-Team-Mitglieder „zeitgerecht“ am OP-Tisch 

verfügbar sind, was im Zusammenhang mit einer Vielzahl von 

Faktoren betrachtet werden kann: 

> Respekt gegenüber allen Team-Mitgliedern, 

> Patientensicherheit oder 

> aber auch Effizienzgründe. 

81

Grundsätzlich ist bei einer täglichen OP-Planung zudem der 

Erfahrungsumfang des Operateurs (Chefarzt, Oberarzt, 

Facharzt, Assistenzarzt in der Weiterbildung) im Hinblick auf 

die unterschiedlichen OP-Dauern zu berücksichtigen und bei 

der OP-Planung angemessen zu integrieren! Darüber hinaus 

ist unter Rücksichtnahme auf die Work-Home-Domain-Balance 

darauf zu achten, dass es der Mehrzahl der Mitarbeiter möglich 

sein müsste, ihre nach Dienstplan vereinbarte „Tagesarbeit im 

OP“ planmäßig abschließen zu können. 

Im Rahmen von OP-Reorganisationsprojekten zeigt sich des 

Weiteren, dass OP-Tages-Leerzeiten zu Störungen des OP-Ablaufes 

führen können, wenn in Folge mögliche OPs über den 

Dienstschluss in den Bereitschaftsdienst hinausgehen würden. 

Durch flexible Arbeitszeitmodelle, die alle am OP-Prozess beteiligten 

Berufsgruppen einschließt, ist es erfahrungsgemäß 

möglich, Operationen, deren geplanten OP-Dauer regelmäßig 

in den Bereitschaftsdienst hineinreichen, im Rahmen einer 

Regeldienstregelung durchzuführen und dadurch Mehrarbeitszeitbelastungen 

sowie Mitarbeiterunzufriedenheit vorzubeugen. 

Sofern in der Klinik „Mengenausweitungen der OP-zu 

versorgenden Patienten“ budgettechnisch möglich ist, kann die 

Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle in Kombination mit einer 

medizinisch vertretbaren Optimierung der OP-Saal-Auslastung 

zu einer Wertschöpfungsverbesserung führen. 

Literatur: 

[1] Riedel R; Schmieder A. Ökonomische Herausforderungen beim Management von Kliniken 

ab 2016, Der Gynäkologe 2015, Nr. 7: 501-507 

[2] Weiler Sabine (RWI- Pressestelle) Pressemitteilung RWI zum Krankenhaus Rating Report 

2016, http://www.rwi-essen.de/presse/mitteilung/242/ ( Zugriff am 14.10.2016) 

[3] Augurzky, B; Krolop, S; Pilny A; Schmidt, Ch. M.; Wuckel Ch. Krankenhaus Rating Report 2016: 

Mit Rückenwind in die Zukunft?, ISBN: 978-3-86216-272-7 Medhochzwei Verlag Heidelberg 

[4] Haghani S; Robeck A; Magunia P. Krankenhaus Restrukturierungsstudie 2016, https:// 

www.rolandberger.com/de/Publications/pub_krankenhaus_restrukturierung_2016.html, 

letzter Zugriff am 19.09.2016 

[5] Bundesministerium für Gesundheit (BMG), KHSG, Gesetz zur Reform der Strukturen der 

Krankenhausversorgung (Krankenhausstrukturgesetz–KHSG), Bundesgesetzblatt Jahrgang 

2015 Teil I Nr. 51, ausgegeben zu Bonn am 17. Dezember 2015 

[6] Bundesministerium für Gesundheit (BMG), Bundestagsrede von Bundesgesundheitsminister 

Hermann Gröhe zum Krankenhausstrukturgesetz 

http://www.bmg.bund.de/presse/reden/khsg-bundestag.html 

[7] Blum K; Löffert S; Offermanns M; Steffen P. Krankenhaus Barometer 2015, Deutsches 

Krankenhausinstitut e.V., http://www.dkgev.de/media/file/22328.2015-12-07_Anlage_Krankenhaus-Barometer.pdf, 

letzter Zugriff 07.09.2016 

[8] Riedel R; Schmieder A. Einführung von Risikomanagement und CIRS im Krankenhaus als 

ökonomische Aufgabe anhand eines praktischen Beispiels; in Merkle (Hrsg.), Risikomanagement 

und Fehlervermeidung im Krankenhaus, Kap. 18, ISBN: 978-3-642-38044-0, Springer 

Verlag 2014 

1 Anmerkung: basiert auf der Befragung der Vorstände und Geschäftsführer-/innen der 400 

größten Krankenhäuser in Deutschland. Die Rücklaufquote betrug rd. 15 %. 

2 Anmerkung: Report basiert auf der Jahresabschlussbewertung von insgesamt 871 Krankenhäuser 

mit einem am Umsatz gemessenen Marktanteil von 69 Prozent. 

Aber Klinik-Manager wissen: Zufriedene OP-Mitarbeiter gewährleisten 

die Durchführung von gut organisierten OP-Prozessen, 

„Burn-out-gefährdete OP-Mitarbeiter“ hingegen 

gefährden einen patienten-orientierten OP-Ablauf u. a. durch 

eine erhöhte Ausfallzeit. 

5. Fazit 

Das Management des „Patienten-Logistik-Prozesses“ umfasst 

die gesamte Patientenversorgung von der Aufnahme bis zur 

Entlassung: Ein patientenzentriertes Prozessmanagement ist im 

Hinblick auf die einzuführenden Qualitätsindikatoren ab 2018 

ein vorbereitendes MUSS! So lässt sich nicht nur die Patientensicherheit 

weiter entwickeln, sondern regelmäßig positive Effekte 

hinsichtlich des Ressourceneinsatzes erzielen. In Bezug 

auf eine erfolgreiche zukunftssichernde Positionierung im Krankenhaus-Wettbewerb 

ist es daher notwendig, schrittweise in 

die digitale Technologie des „WEB 4.0-Zeitalters“ zu investieren 

– dies vor dem Hintergrund der erforderlichen Umsetzung der 

Patientensicherheit, der neuen Eckdaten-Vorgaben des KHSG 

sowie den höheren Anforderungen an das Erlös-Management. 

Demzufolge leiten wir ab: 

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Y Wirtschaftlichkeit und Qualität von OP-Textilien: 

Einweg- und Mehrwegprodukte im Vergleich 

Der Markt für klinische Textilien ist seit Jahren gekennzeichnet 

durch zwei konkurrierende Versorgungssysteme: Einwegund 

Mehrwegprodukte. Oft ist der geringere Einkaufspreis 

der Einwegprodukte ausschlaggebend für die Beschaffungsentscheidung. 

Berücksichtigt man darüber hinaus auch Qualitätsaspekte 

im Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse, zeigen 

sich Mehrwegprodukte als vorteilhaft. Speziell Punkte wie 

Entsorgungskosten, Logistikaufwand und erhöhtes Fehlerpotenzial 

beeinflussen die Kosten-Nutzen-Bilanz erheblich. 

Als besonders vorteilhaft im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit 

und Qualität erweisen sich textile Mehrwegprodukte in 

high-performance-Anwendungsbereichen. 

1. Ausgangssituation 

Deutsche Krankenhäuser stehen unter steigendem Kostendruck. 

Dabei stehen insbesondere die Sachkosten im Fokus 

von Kostensenkungsbestrebungen. So ist es erklärbar, dass 

Beschaffungsmanager den Preis als wichtigstes Entscheidungskriterium 

im Bereich der OP-Textilien – noch vor der 

Qualität – nennen. [1] Als Folge werden oft Einwegprodukte 

gegenüber Mehrwegprodukten bevorzugt, deren Marktanteil 

im Jahr 2016 circa 20 Prozent beträgt. Die Textilien werden 

hinsichtlich ihrer Funktionalität als gleichwertig angesehen, 

Qualitätsmerkmale spielen nur eine untergeordnete Rolle. 

Eine genauere Analyse von nachgelagerten Kosten, Hygienesicherheit 

und Prozess-Effizienz zeigt jedoch, dass der 

günstigste Einkaufspreis nicht zwangsläufig die geringsten 

Gesamtkosten bedeutet. Hier sind Mehrwegtextilien in vielen 

Aspekten überlegen. 

2. Stückkosten versus Qualität 

Zieht man einen reinen Stückkostensatz zum Vergleich heran, 

so kann zum Beispiel ein Mehrweg-Laminat-Mantel der Leistungsklasse 

„High Performance“ im Einkaufspreisvergleich ca. 

15 bis 25 Prozent teurer sein als ein Einwegmantel der gleichen 

Leistungsklasse. [2] Allerdings unterscheiden sich die in der glei- 

chen Barriereleistungsklasse angebotenen Einweg- und Mehrwegprodukte 

teils erheblich in ihren Leistungsspezifikationen: 

> Die Abmessungen der kritischen Produktbereiche sind bei 

Mehrwegmänteln oftmals deutlich weiter ausgelegt als bei 

Einwegmänteln und bieten dadurch eine größere Sicherheitszone 

für den Operateur bei gleichzeitig besserer Ergonomie. 

> Einwegprodukte weisen ein deutlich niedrigeres Flächengewicht 

auf als Mehrwegprodukte (Differenzen von ca. 50 bis 

250 Prozent). Daher liegen sie im Bereich der Abdeckungen 

nicht immer stabil und drapierfest auf dem Patienten auf. Oft 

müssen sie mit Mehrwegprodukten ergänzt werden, um eine 

ausreichende mechanische Stabilität für die Prozedur zu erreichen 

– ein zusätzlicher Kostenfaktor für die OP-Abteilung. [3] 

> Mehrwegprodukte haben eine höhere Berst- und Reißfestigkeit 

als Einwegprodukte. Selbst schwächere Mehrwegprodukte 

sind wesentlich fester als vergleichbare Einwegprodukte 

und bieten dadurch eine zusätzliche Sicherheitsreserve bei 

Operationen mit höherer mechanischer Manipulation. [4] Sie 

geben zudem weniger Partikel ab. 

> Qualitativ hochwertige Mehrwegprodukte können bis zu 

80-mal wiederaufbereitet werden. [5] Damit lassen sich die 

Kosten pro Einsatz um 15 bis 75 Prozent reduzieren. [6] 

Zudem bedingt der prozessbezogene Kostenvergleich zwischen 

Einweg- und Mehrwegprodukten und Versorgungssystemen 

die Erweiterung des direkten Kostenvergleiches. Die vielen 

möglichen Konfigurations- und Bereitstellungsvarianten erfordern 

über den Artikel als Verkaufseinheit hinaus auch die 

Betrachtung von haus- und abteilungsspezifischen Anforderungen 

an die bedarfsgerechte und wirtschaftliche Ver- und 

Entsorgung. 

84


Entscheidungsmodell Ergonomie 

Der Tragekomfort und die Handhabung der Abdeckung bestimmt die Akzeptanz und 

diese die Arbeitseffizienz. 

Komplexität 

des Eingriffs 

Dauer des 

Eingriffs 

Geforderte 

Intensität der 

Nutzung durch 

Eingriffsart 

Prozesseffektivität 

OP- 

Dauer 

OP-Textilien 

>Abdeckung 

>Bekleidung 

Akzeptanz 

Arbeitseffizienz 

Wirtschaftlichkeit 

Sicherheit 

Erfahrung 

mit alternativen 

Textilsystemen 

© von Eiff 2015 

KliTexO-Studie 

Funktionalität 

>Klebefähigkeit 

>Flüssigkeitsaufnahme 

>Barrierewirkung 

Tragekomfort 

Unzufriedenheitsfaktor 


Abbildung 1: Entscheidungsmodell Ergonomie – der Tragekomfort und die Handhabung 

der Abdeckung bestimmen die Akzeptanz und damit die Arbeitseffizienz. 

3. OP-Sets: Ablauforganisatorische Flexibilität und Zeitersparnis 

Eingriffsbezogene OP-Sets vereinfachen den Ablauf der Operation 

und sichern die Qualitätsstandards. Die gemeinsame 

Verpackung aller Medizinprodukte für den jeweiligen Eingriff 

erhöht die Arbeitseffizienz. Inzwischen haben sich auch krankenhausindividuelle 

Sets durchgesetzt; das heißt, die Zusammenstellung 

der Produkte erfolgt gezielt für die Anforderungen 

der jeweiligen Klinik. Die Zeitersparnis bei der Vorbereitung der 

Operationen (im Schnitt 14 Minuten durch ein kundenspezifisches 

Set) ermöglicht mittelfristig eine bessere Auslastung der 

OP-Säle. [7][8] 

Einweg-Sets können in der Regel erst ab einer Losgröße von 

mindestens 1.000 Sets individuell zusammengestellt werden. 

Das stellt kleinere Kliniken oder Spezialabteilungen mit seltenen 

Eingriffen vor ein Problem. Sie sind gezwungen, Teil-Sets oder 

Einzelprodukte zuzukaufen. Damit verringert sich der positive 

Effekt auf die Prozesseffizienz: Höhere Bestellmengen binden 

Kapital und Lagerfläche, der Kauf größerer Sets mit überzähligen 

Produkten erhöht den Stückpreis. Größere Losgrößen erschweren 

auch das kurzfristige Anpassen der Set-Konfiguration 

– zum Beispiel, um neue innovative Produkte aufzunehmen oder 

ein Produkt aufgrund schlechter Erfahrungen auszutauschen. 

Hier zeigt sich der Vorteil regionaler Mehrweg-Dienstleister: 

Sie können OP-Sets auch in kleinen Mengen individuell und 

herstellerunabhängig zusammenstellen und die Liefermengen 

flexibel anpassen. So lassen sich die Einkaufs-, Steuerungs- und 

Verwaltungskosten reduzieren, Prozesseffekte im OP lassen 

sich mobilisieren. 

4. Einfluss des Tragekomforts auf Konzentration und Fehlervermeidung 

Die richtige Zusammenstellung der OP-Sets ist auch ein Beitrag 

zur Sicherheit im OP. Dabei ist der Tragekomfort der OP-Mäntel 

ein im Einkauf oft unterschätzter Qualitätsfaktor. Das CKM-Entscheidungsmodell 

Ergonomie (siehe Abbildung 1) zeigt den Zusammenhang 

zwischen Tragekomfort, Akzeptanz des Produkts 

durch die Mitarbeiter und Arbeitseffizienz auf. Der Tragekomfort 

hängt vor allem von der Atmungsaktivität des Materials ab, 

welche eine gute Schweißverdampfung und damit eine Kühlung 

des Körpers ermöglicht. 

Hat der Mantel einen zu hohen Wasserdampfdurchgangswiderstand 

(Ret), kann es gerade bei längeren Eingriffen (mehr 

als zwei Stunden) zu Hitzestress kommen. [9] Dies beeinträchtigt 

die körperliche Leistungsfähigkeit und die psychomotorischen 

Eigenschaften der Chirurgen. Außerdem sinkt mit einem 

schlechten Tragekomfort der Kleidung nachgewiesen die Arbeitseffizienz 

der OP-Mitarbeiter. So steigen Reaktionszeit und 

85

RFID und Wäschelogistik 

Elektronische Versorgungsschränke in Verbindung mit RFID-Technologie bewirken 

geringere Materialbestände, 30-40% weniger Raumbedarf, automatische Bestandsüberprüfung 

und Nachbestellung. 

Automatische 

Bestandsprüfung 

und Bestellung 

Wäsche 

Wäsche 

Dienstleister 

Direkt- 

Anlieferung 

Elektronischer 

Versorgungsschrank 

(Wäsche) 

RFID-Chip 

Kittel 

Identifikation 

Kommissionierung 

Klinischer Arbeitsplatz 

Mitarbeiter 

mit ID-Karte 

03-11-46 



Abbildung 2: RFID-Technologie ermöglicht die bedarfsgerechte und wirtschaftliche 

Steuerung des Wäscheversorgungsprozesses 

Fehlerrate, die Operation kann sich verlängern. [10] Mitarbeiter, 

die sich wohl fühlen, machen dagegen seltener Kunstfehler. [11] 

Die meisten Einweg-OP-Mäntel erreichten bei der Atmungsaktivität 

nur befriedigende bis unbefriedigende Werte – der Ret 

ist bis zu 30-mal höher. [12] Hier sind Mehrweg-OP-Mäntel aus 

Laminaten klar überlegen: Die Membran zwischen Ober- und 

Unterschicht verhindert den Eintritt von Bakterien oder Viren, 

ermöglicht aber den Austritt der sehr viel kleineren Wasserdampfmoleküle 

von innen nach außen. 

Ärzte geben an, dass sie Mehrweg-Produkte eindeutig bevorzugen, 

speziell bei 

> zeitintensiven Operationen 

> komplexen Operationen (wie im Hybrid-OP) 

> Eingriffen mit hoher mechanischer Belastung 

> Eingriffen mit hohem Feuchtigkeitsgrad (z. B. Urologie) 

Lediglich bei eiligen Interventionen (wie in der Notaufnahme) 

oder bei Patienten mit erhöhtem Infektionsrisiko sprachen sich 

die behandelnden Ärzte tendenziell eher für Einwegprodukte 

aus. [13] Hier ist also ein erheblicher Unterschied zwischen der 

Meinung der Operateure und der Einschätzung der Betriebswirte 

(Einkäufer) festzustellen. 

5. Nachhaltiger Einkauf als Wettbewerbsvorteil 

Ressourcenschonung und Energiebilanz werden in Zukunft bei 

Beschaffungsentscheidungen an Bedeutung gewinnen. Für 

sensibilisierte Patienten kann eine ethische Betriebsführung 

den Ausschlag für die Wahl der Klinik geben – speziell bei im Voraus 

geplanten Operationen (siehe Green Hospital Bewegung). 

Eine Kombination aus Produkten mit günstiger ökologischer 

Bilanz und der Zusammenarbeit mit regionalen Dienstleistern 

statt des Imports aus Billigländern wird zum Merkmal eines 

„grünen“ Krankenhauses. 

Ein ökologischer Vergleich von Einwegprodukten aus Zellstoff 

und SMMS und Mehrwegtextilien aus Mikrofilamenten und 

Laminat zeigt eine deutlich günstigere Bilanz von Mehrwegtextilien. 

Ihr Product Carbon Footprint ist nur halb so hoch, das Eutrophisierungspotenzial 

(gemessen in Tonnen Phosphat) ist um 

35 Prozent geringer. Das Sommer-Smog-Potenzial (gemessen in 

Tonnen Ethen-Äquivalente) von Einwegprodukten ist sogar um 

110 Prozent höher. Lediglich der Frischwasserverbrauch war bei 

Mehrwegtextilien aufgrund des Waschprozesses um den Faktor 

5,5 höher. Dies spielt aber in Deutschland dank ausreichendem 

Niederschlag und einer strengen Abwasserverordnung eine 

untergeordnete Rolle bei der Bewertung ökologischer Effekte. 

86


Der elektronische Wäscheschrank 

Der „Elektronische Wäscheschrank“ unterstützt den Logistikablauf im Hinblick auf Sicherheit, 

Komfort und Kosten. 

Freigabefunktion 

• Einkauf 

• Controlling 

• Kreditoren 

• Mitarbeiter im System • Rechtevergabe 

Administrationsfunktion 

Die Systemnutzung muss sicher, komfortabel und einfach sein. 

→ Selektionsmöglichkeiten 

→ Verfügbarkeit der Wäschestücke 

→ Mitarbeiter muss im System angelegt sein 

→ Sichtbarkeit des Lesers 

→ Verbindung mit Hygienemaßnahmen 

Foto: KEMAS Schranksystem 

Hygieneschranke 

Flachwäsche 

Stationswäsche 

OP-Textilien 

System 


Wäschedienstleister 

Befüllung 

Entnahme 

Rückgabe 

Pflegekraft 

05-15-10.ppt 


Abbildung 3: Wäscheschranksysteme senken die Kosten pro gereinigtem Stück um etwa 10 Prozent und reduzieren die Kosten 

pro Fall um zirka 4 Prozent; gleichzeitig liegt die Verfügbarkeit bei 99,5 Prozent. 

Ein Aspekt, der bei ökologischen Überlegungen oft vernachlässigt 

wird, ist das Abfallaufkommen. Dieses ist bei Einwegprodukten 

um den Faktor 4,5 höher als bei Mehrwegtextilien. [14] 

Die höheren Entsorgungskosten (je nach Landkreis zwischen 

1.000 und 5.000 Euro pro Container und Jahr) verteuern den 

Einkaufspreis. 

6. Innovative Wege in der Textillogistik – die 360 Grad-Versorgung 

Für Kliniken, die eine langfristige Lösung für ihre Textilversorgung 

planen, lohnt ein Blick auf den aktuellen Stand der Technik. 

Oft liefern die Dienstleister, welche die Versorgung mit 

OP-Textilien koordinieren, auch alle anderen Textilarten, die 

im Krankenhaus eingesetzt werden. Sie können sich also sehr 

tief mit der Logistik der Klinik verzahnen und dadurch starke 

Synergieffekte schaffen. Die Entwicklung waschbeständiger 

Radio-Frequency-Identification (RFID)-Chips für Mehrweg-Textilien 

in Verbindung mit elektronischen Versorgungsschränken 

optimiert diesen logistischen Versorgungsprozess (siehe Abbildung 

2). 

Lager für den Notfall“, Fehlsortierung und Fehllieferungen. 

Zusätzlich kann diese logistische Versorgungsform wirksam 

mit Maßnahmen zur Hygienesicherung kombiniert werden. In 

einem Pilotkrankenhaus in Berlin wurden durch die Umstellung 

auf elektronische Schranksysteme der Wäscheumlauf um 20 

Prozent reduziert, die Kosten pro gereinigtem Stück um 11 Prozent 

gesenkt und die Kosten pro Fall um über 4 Prozent gekürzt. 

Gleichzeitig wurde ein Servicegrad von 99,5 Prozent erreicht 

(siehe Abbildung 3). 

Im internationalen Krankenhaus-Vergleich fällt auf, dass elektronische 

Versorgungsschränke zu unterschiedlichen Zwecken 

(fehlersichere Arzneimittelversorgung; wirtschaftliche Medikalprodukte-Logistik; 

Wäscheversorgung: siehe Abbildung 4) 

in Holland, England, Spanien und USA eingesetzt werden und 

zur Standardausstattung eines Krankenhauses gehören. In 

deutschen Krankenhäusern sind derartige Logistikkonzepte in 

den Bereichen Medikal-Produkte und Arzneimittel bisher nicht 

anzutreffen. 

RFID-Chips können nicht nur Artikel- und Seriennummer oder 

Verfallsdaten speichern, sondern auch betriebswirtschaftliche 

Daten wie Kosten und Inventur. Dadurch werden die Umläufe 

reduziert, die Kapitalkosten gesenkt und ein präziseres 

Controlling ermöglicht. Weiterhin entfallen Packfehler, „stille 

87

Abbildung 4: Wäscheversorgung durch dezentrale elektronische Schranksysteme 

im University Medical Center Groningen (Foto: von Eiff 2016) 

7. Fazit 

Der Vergleich von Einweg- und Mehrwegtextilien im OP zeigt, 

dass die Mehrwegprodukte bezüglich ihrer Funktionalität nachweisbare 

Vorteile aufweisen. Sie sind reiß- und berstbeständiger, 

sondern weniger Partikel ab, können mehr Flüssigkeit 

aufnehmen und liegen stabiler auf dem Patienten auf. Speziell 

der höhere Tragekomfort trägt zur Arbeitseffizienz des OP-Personals 

bei. Außerdem punkten sie mit einer erheblich besseren 

ökologischen Bilanz. 

Für Low-Performance-Eingriffe sowie im Notfallbereich lassen 

sich Einwegprodukte bedarfsgerecht einsetzen. Dagegen sind 

textile Mehrweg-Produkte in High-Performance-Anwendungsbereichen 

wirtschaftlich und qualitativ überlegen (Eingriffe mit 

hoher mechanischer Belastung, hohem Flüssigkeitsaufkommen 

oder Dauer von mehr als zwei Stunden). Speziell die Möglichkeit, 

mit Hilfe eines regionalen Wäschedienstleisters eine flexible 

Versorgung der Klinik mit individuellen OP-Sets zu gewährleisten, 

entlastet die Krankenhäuser von vermeidbaren Kosten. 

Einkäufer, die vor der Entscheidung stehen, Einweg- oder Mehrwegtextilien 

zu beschaffen, sollten über die reine Betrachtung 

des Einkaufspreises je Stück insbesondere diejenigen Effekte 

berücksichtigen, die das Entstehen von Kosten-, Qualitäts- und 

Funktionalitätslücken vermeiden (siehe Abbildung 5). 

Metastudie: „Klinische Textilien im OP der Zukunft“: 

Zusammenfassung der Ergebnisse, Erkenntnisse und 

Empfehlungen 

Problemstellung 

Obwohl Anwender im OP ebenso wie Hygienebeauftragte 

und Ökologen klinischen Mehrwegtextilien aufgrund 

qualitativer Leistungsmerkmale wie Reißfestigkeit, Hygienesicherheit, 

Klebefähigkeit, Thermoregulationswirkung, 

Tragekomfort und Flüssigkeitsaufnahme den klaren Vorzug 

vor Einwegtextilien geben, hat sich der Marktanteil von 

Mehrwegtextilien auf ca. 18 Prozent reduziert. 

Vor diesem Hintergrund verfolgt die Meta-Studie das Ziel, 

den Stellenwert der Versorgung des OP-Betriebs mit anforderungsgerechten 

klinischen Textilien im Hinblick auf Hygienesicherheit, 

Handhabungsunterschiede, Tragekomfort, 

entscheidungsrelevante Kosten sowie volkswirtschaftliche 

und ökologische Aspekte zu bewerten. 

Öko-Bilanz: Nachhaltigkeit in der Beschaffung 

> Die Ökobilanz zeigt die Vorzugswürdigkeit der Mehrweg- 

Textilien: das Treibhausgaspotenzial ist nur halb so hoch, 

das Eutrophisierungspotenzial ist um 35 Prozent niedriger. 

Das Sommer-Smog-Potenzial fällt bei Einwegprodukten 

um 110 Prozent höher aus und das Abfallaufkommen ist 

um den Faktor 4,5 höher als bei Mehrwegtextilien 

88


Der Preis als dominantes Beschaffungskriterium 

Der Preis ist als dominantes Beschaffungskriterium nur ansetzbar, wenn die 

Funktionalität der konkurrierenden Produkte identisch ist. 

Basis-Funktionalität 

OP-Textilien 

Zusatzverbrauch 

Entsorgung 

Wartung/Wiederaufbereitung 

Handhabung 

Komfort 

Risiko/Barrierewirkung 

Robustheit/mechanische Belastbarkeit 

Zeiteffekte 

IT-Technologie 

Hygienemanagement 

Preis 

Kostenlücke 

Effizienzlücke 

Qualitätslücke 

Innovationslücke 


Abbildung 5: Der Preis ist als dominantes Beschaffungskriterium nur dann 

ansetzbar, wenn die Funktionalität der konkurrierenden Produkte identisch ist. 

> Der Aspekt der „ökologischen Nachhaltigkeit“ gewinnt 

im Bewusstsein der Bevölkerung sowie bei den Politikern 

an Bedeutung. Es ist damit zu rechnen, dass ein „grünes 

Krankenhaus“ (siehe die Trends z. B. in den USA, Singapur) 

in Zukunft ökonomische Vorteile mobilisieren kann. 

> Der Aspekt der „ökologischen Nachhaltigkeit“ kann von 

den Krankenhäusern für Zwecke des Marketings verwendet 

werden. 

Volkswirtschaftliche Effekte: Arbeitsplatzstrukturen und 

Wertschöpfungskette 

> Die Einweg-Wertschöpfungskette ist dadurch charakterisiert, 

dass Produktion und Konfektion (60 Prozent der 

Wertschöpfung), Transport (5 Prozent) und Sterilisation 

sowie Lagerung (7 Prozent) im Ausland stattfinden. 

> Die Mehrweg-Wertschöpfungskette kommt dagegen auf 

eine inländische Wertschöpfung von über 90 Prozent. Dies 

hat positive (sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze) 

strukturelle, qualitative und regionale Auswirkungen auf 

die Arbeitsmarktsituation. 

Logistik-Effekte 

> Unter logistischen Gesichtspunkten liegt der Vorteil von 

Mehrwegprodukten einerseits in der Flexibilität: von Einweg-Produkten 

werden i. d. R. Chargengrößen mit Jahresreichweite 

produziert, wodurch sich Anwender auf eine längere 

Vertragslaufzeit verpflichten müssen. 

> Andererseits bietet die Möglichkeit der Gestaltung krankenhausindividueller, 

herstellerunabhängiger Sets die 

Chance, den Set-Inhalt mit einem bestmöglichen Preis-Leistungs-Verhältnis 

funktionsgerecht zu standardisieren. 

> Der Set-Markt zieht auch in Zukunft weiter an. Mehrweganbieter 

können deutlich schneller auf Wünsche der 

Krankenhäuser eingehen, ein krankenhausindividuelles 

Set umzustellen. 

Materialien: Robustheit und Hygienesicherheit 

> Die zur Herstellung von Mehrwegtextilien verwendeten 

Materialien (Mikrofilamentgewebe, textile Laminate) haben 

sich als extrem reiß- und berst- sowie scheuerfest 

erwiesen und setzen kaum Partikel frei. Darüber hinaus 

zeigt die Studie die volkswirtschaftlichen und ökologischen 

Effekte alternativer textiler Versorgungsformen auf. 

> Durch das zusätzliche Einweben von leitfähigen Karbonfasern 

wird eine permanente Antistatik erreicht. 

> Die Ausrüstung mit Fluorkarbon wirkt flüssigkeitsabweisend. 

> Hochwerte Materialien sind bis zu 80 Mal beherrscht wiederaufbereitbar, 

d. h. die Wirtschaftlichkeit eines textilen 

Produkts hängt von der Anzahl beherrschter Wiederaufbereitungszyklen 

ab. 

89

Trilaminatgewebe mit Membran (Polyurethan-Membrane) 

zwischen Ober- und Unterschicht sorgen 

dafür, dass Viren und Bakterien nicht von außen 

in Verbindung mit Flüssigkeit eindringen können. 

Gleichzeitig können Wasserdampfmoleküle (z. B. 

Schweiß) von innen nach außen austreten und zur 

Thermoregulierung beitragen (Polyfluorethylen). 

Die Nutzersicht: Tragekomfort 

> Mehrwegprodukte sind aufgrund ihrer textilen Struktur 

(Mikrofasergewebe, Trilaminat mit Lenzing-Faser / Tencel-Faser 

Membraneffekt [Polyurethan-Membran, Polyfluorethylen-Membran] 

zur Verhinderung von Bakterien- und 

Virenpenetration bei gleichzeitiger Sicherstellung der Flüssigkeitsentweichung) 

wesentlich wirkungsvoller geeignet, 

das „Phänomen. Hitzestress“ zu vermeiden, als dies bei Einwegmaterialien 

(z. B. mit Silikonbeschichtung) der Fall ist. 

> Erhöhter Tragekomfort verhindert vorzeitiges Nachlassen 

der Konzentration des OP-Personals, verringert das Fehlerpotenzial 

und trägt zu gesicherter Arbeitseffizienz sowie 

Wirtschaftlichkeit von Prozeduren bei. 

Ko s te n 

> Ein Kostenvergleich alternativer textiler Versorgungssysteme 

für den OP ist schwierig aufgrund der unterschiedlichen 

angebotenen Tuchgrößen, der verschiedenartigen 

Set-Konfigurationen sowie wegen der Möglichkeit der 

Quersubventionierung von Einwegprodukten. Bei reiner 

Preisbetrachtung ist das Einwegprodukt billiger. Berücksichtigt 

man darüber hinaus auch Qualitätsaspekte im 

Sinne einer Kosten-Nutzen-Analyse, zeigen sich Mehrweg-Textilprodukte 

als vorteilhaft. 

> Wiederaufbereitung von Medikalprodukten (also auch 

textilen OP-Abdeckungen und -Mänteln) nach einem 

validierten Verfahren bei gesicherter Anzahl von 

Aufbereitungszyklen 

o entlastet den Klinikbetrieb von vermeidbaren Kosten, 

o leistet einen Beitrag zur Ressourcenschonung und 

o trägt zur Vermeidung von Rationierung bei 

o ohne Qualität, Hygienesicherheit sowie Funktionalität 

zu beeinträchtigen. 

Fazit 

> Klinische Mehrwegtextilien sind unter ökonomischen, ökologischen, 

patientenbezogenen, handhabungsbezogenen 

und hygienischen Aspekten i. d. R. den auf dem Markt verfügbaren 

Einwegprodukten (Abdeckungen, OP-Mäntel) 

deutlich überlegen. 

> Von einer reinen Preis orientierten Einkaufsstrategie ist 

angesichts der wachsenden Bedeutung von Hygienesicherheit, 

Handhabungsvorteilen sowie ökologischen Aspekten 

abzuraten. Empfohlen wird, Beschaffungsentscheidungen 

am Lebenszyklus von Produktkosten und Produktnutzen zu 

orientieren sowie Opportunitäts- und Risikokosten explizit 

zu berücksichtigen. 

> Die Kostenträger werden, auch veranlasst durch politische 

Setzungen, in einem zukünftigen „Vertragssystem: 

Pay-for-Performance“ verstärkt auf Aspekte der Hygienesicherheit 

und der Öko-Bilanz im Rahmen ihrer Vertragsgestaltung 

achten. 

> Beschaffungsentscheidungen für Produkte, die unmittelbar 

im klinischen Bereich am Patienten eingesetzt werden, 

werden in Zukunft primär orientiert an den Kriterien 

„Hygienesicherheit“ und „Handhabungsvorteile für das 

OP-Personal“. 

> Textile Einwegprodukte sind bedarfsgerecht und wirtschaftlich 

einsetzbar, wenn es um low performance-Eingriffe 

geht, bei infektiösen Patienten sowie im 

Notfallbereich. Demgegenüber sind textile Mehrwegprodukte 

mit wirtschaftlichem und qualitativem Vorteil einzusetzen 

in high performance-Anwendungsbereichen (hohe 

mechanische Belastung; hohes Flüssigkeitsaufkommen 

von außen nach innen; komplexer Eingriff mit Prozedurzeit 

größer 2 Stunden). 

> Mehrweg-OP-Wäsche (Abdeckungen und Mäntel) weist im 

Hinblick auf Qualität, Handhabbarkeit und Bereitschaftskosten 

ein Versorgungsniveau auf, das nur von wenigen 

Einweg-High-Performance-Produkten erreicht wird. Die 

Einweg-High-Performance-Produkte werden i. d. R. teurer 

angeboten als Mehrwegprodukte mit gleicher Qualität 

> Hinweis: Weitere Informationen zur Studie 

unter: www.op-der-zukunft.de sowie 

unter: www.krankenhaus-management.de 

90


Literatur: 

[1] Augurzky B, Hentschker C, Krolop S, Pilny A, Schmidt CM: Krankenhaus Rating Report 

2014 - Mangelware Kapital: Wege aus der Investitionsfalle. Heidelberg: medhochzwei, 2014. 

[2] von Eiff W: CKM-Studie zu OP-Textilien. Das Krankenhaus, 4/2007, 362-363. 

[3] von Eiff W: CKM-Studie zu OP-Textilien. Das Krankenhaus, 4/2007, 362-363. 

[4] Feltgen M, Schmitt O, Werner HP: Der Mensch im Mittelpunkt. OP-Abdeckmaterialien 

und OP-Mäntel sind Medizinprodukte. HygMed 2000; 25(2). 

[5] Mittermayer H: Mehrwegtextilien im OP: State of the art 2003. Sonderausgabe CliniCum. 

Wien, 2003. 

[6] von Eiff W.: Wiederaufbereitung von Einwegprodukten. Die Wirtschaftlichkeit des Klinikbetriebs 

erhöhen. Health & Care Management, 12/2011, 36-39. 

[7] Marschner C, Osygus J, Greiling M: OP-Sets rechnen sich mehrfach. mtd, 02/2015, 58-61. 

[8] Greiling M, Marschner C: Kostentreibern auf der Spur. mtd 11/2014, 56-61. 

[9] Bartels VT: Erforschung der bekleidungsphysiologischen Anforderungsprofile an Textilien 

für Krankenhausschutzbekleidung. Schlussbericht zum AiF-Nr. 11090, Bekleidungsphysiologisches 

Institut Hohenstein e.V., 1999. 

[10] Feldstudie zum Einfluss unterschiedlicher OP-Bekleidungssysteme auf die mentale Leistungsfähigkeit, 

Hohenstein Institute, 2011. 

[11] Zastrow KD: Die Bedeutung der EN-Norm 13795-1 aus Sicht der operativ tätigen Fachgebiete 

und des Krankenhaushygienikers, R&W-Symposium, München 2001. 

[12] Bartels VT: Erforschung der bekleidungsphysiologischen Anforderungsprofile an Textilien 

für Krankenhausschutzbekleidung. Schlussbericht zum AiF-Nr. 11090, Bekleidungsphysiologisches 

Institut Hohenstein e.V., 1999. 

[13] Karmasin-Studie: Verwendung von Einweg-Produkten im Operationssaal. Eine quantitative 

Untersuchung durchgeführt von Karmasin Motivforschung, Wien, 2011. 

[14] Fehringer R. Ökologischer Vergleich von Einwegartikeln und Mehrwegtextilien für den 

OP-Bereich in Österreich und Übertragbarkeit der Erkenntnisse auf Deutschland. Vortrag 

in Berlin, 2014. 





Tel.: +49 174 / 398 713 2 

Fax: +49 2506 / 3944 







Jahnallee 59 

04109 Leipzig 



91

Janko Haft 

Leiter des Geschäftsbereichs Logistik und Einkauf, 

Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden 

Y Wir wissen, wo die Wäsche ist! Einführung eines 

RFID-basierten Wäscheversorgungssystems 

Status Quo 

In den 2.000 deutschen Krankenhäusern wird tagtäglich Wäsche 

für Mitarbeiter, Patienten und sonstige Zwecke benötigt. 

Die Arten der Versorgungssysteme sind dabei breit gefächert. 

Von der eigenen Wäscherei mit eigenem Personal und eigener 

Wäsche bis zur vollständigen Fremdversorgung sind verschiedene 

Facetten möglich. Am Universitätsklinikum Carl Gustav 

Carus Dresden an der Technischen Universität Dresden wird die 

Wäscheversorgung bereits seit 1994 durch externe Unternehmen 

sichergestellt. Nachdem in den Anfangsjahren noch über 

eigene Wäsche verfügt wurde, wurde dies bei nachfolgenden 

europaweiten Ausschreibungen durch Mietwäsche ersetzt. Bei 

der Versorgung wurde auf einen Mix aus personengebundener 

Wäsche im ärztlichen Bereich und Poolwäsche bei der Pflege 

gesetzt. Häufig kam es dabei zu Versorgungsengpässen bzw. 

Qualitätsmängeln. Die Diskussion zwischen Klinikum, Dienstleister 

und Beschäftigten war dabei mannigfaltig. Es wurden 

verschiedene Argumente vorgebracht, jedoch konnte nie der 

Beweis erbracht werden, wo welche Wäschestücke verblieben 

waren, warum diese nicht geliefert werden konnten und wer 

für eine eventuelle Beschädigung verantwortlich war. Dies 

führte bei den Beschäftigten zu einer latenten Unzufriedenheit. 

Auch vonseiten des Dienstleisters gab es erhebliche Beschwernisse, 

insbesondere hinsichtlich der Kosten von unzähligen verschwundenen 

Wäschestücken. 

Das neue Konzept 

Auf Grund der Erfahrungen der Vergangenheit sollte ein modernes 

und umfassend nachprüfbares System etabliert werden. 

Dabei wurden im Vorfeld verschiedene Varianten untersucht. 

Da Modelle der Barcode-Erfassung mit erheblichem personellen 

Aufwand verbunden waren, konzentrierte man sich auf 

elektronische Erfassungsvarianten. Letztendlich wurde eine 

RFID-basierte Chipvariante favorisiert. Zurückgegriffen werden 

sollte auf einen passiven UHF-Transponder. Diese Transponder 

sind mit der notwendigen Empfangsantennentechnik inner- 

halb von wenigen Millisekunden lesbar und übermitteln ihre 

Informationen extrem schnell. Darüber hinaus ist die Lesbarkeit 

im Idealfall bis zu einer Distanz von 4 m möglich. Die Ultrahochfrequenztechnologie 

(UHF) ist den bisher verwendeten 

Low-Frequenz- und High-Frequenz-Transpondern überlegen, 

da große Mengen von Textilien bzw. Transpondern in einem 

Lesedurchgang sicher identifiziert werden können. Dabei sollte 

ein Gesamtkonzept aus einer Hand geschaffen werden. 

D. h. alle Wäschestücke sind mit den Transpondern zu versehen, 

also nicht nur Mitarbeiterbekleidung, sondern auch Patientenwäsche, 

Flachwäsche, Decken, Kissen und die textile 

OP-Versorgung. Außerdem sollte der neue Dienstleister auch 

die Lesetechnik für die Transponder bereitstellen, den gesamten 

Versorgungsprozess bis auf die Stationen und in die 

OP-Bereiche sicherstellen und das entsprechende Personal für 

die Inhouse-Verteilung (inkl. Entsorgung der Schmutzwäsche) 

organisieren. Um die Nachverfolgung und die notwendige Steuerung 

der Wäscheversorgungsprozesse sicherzustellen, wurde 

ein IT-basiertes Wäschemanagementsystem gefordert. 

Das Vergabeverfahren 

Für die Auswahl des neuen Dienstleisters für die Wäschevollversorgung 

war ein europaweites offenes Vergabeverfahren 

notwendig. Ausgeschrieben wurden dabei die Leistungen für 

Stationswäsche (Flachwäsche, Kissen und Decken), Berufsbekleidung 

(Versorgung über Bekleidungsautomaten) und personengebundene 

Kleidung für Chefärzte und leitende Oberärzte), 

Auftragswäsche und die textile OP-Versorgung. Es wurde eine 

sinnvolle Artikelstandardisierung mit einer Verringerung der 

Artikelvielfalt angestrebt. Geeignete Maßnahmen, um möglichem 

Wäscheschwund im täglichen Betrieb entgegenzuwirken, 

sollten über ein IT-basiertes Textilcontrolling erfolgen. Die 

Rechnungslegung muss ausschließlich elektronisch erfolgen. 

Vorgegeben wurde das standardisierte elektronisch verarbeitbare 

Rechnungsdatenformat PDF/A3-ZUGFeRD. Qualitäts- 

92


Ultrahochfrequenz -Transponder (Foto: Berendsen GmbH) 

management, Logistikkonzept und die Präsentation diverser 

Konzepte wurden gefordert. Schwerpunkt war dabei auch das 

automatische Wäscheausgabesystem (Automatenversorgung). 

Im Wettbewerb konnte eine kleine Anzahl von potenten Bietern 

gefunden werden, die auf der Basis ihrer bisherigen Erfahrungen 

an anderen Groß-Standorten Konzepte für das Universitätsklinikum 

entwickelt hatten. Letztendlich entschied man sich für 

das Wäschevollversorgungssystem der Firma Berendsen GmbH 

(Glückstadt). Das Unternehmen hat sämtliche technische Systeme 

angeschafft und im Mietmodell dem Krankenhaus zur 

Verfügung gestellt. 

Die Realisierung 

Der Wechsel der Dienstleister im Universitätsklinikum erfolgte 

zum 1.7.2016 nach einer lediglich 2- bis 3-monatigen Vorbereitungsphase. 

Die Abstimmung zwischen dem alten und neuen 

Dienstleister verlief kooperativ. Insoweit konnte die erste 

Umstellungsphase relativ reibungslos absolviert werden. Als 

schwieriger gestaltete sich die schrittweise geplante Prozessänderung. 

Insbesondere die klinikweite Vollversorgung der 

Mitarbeiter über Wäscheautomaten sowohl für den pflegerischen 

als auch für den ärztlichen Dienst führte zu gewissen 

Akzeptanzproblemen. Trotz umfangreichen Informationen 

und Schulungen über Intranet, zahlreiche Veranstaltungen 

und in Direktansprache war insbesondere die Umstellung in 

solchen Bereichen, wo bisher personenbezogene Kleidung geliefert 

wurde, nur mit einer gewissen Unterstützung durch den 

Dienstleister möglich. So wurden über 8 Wochen händische 

Ausgabestellen an einem zentralen Standort in der Klinik aufrechterhalten. 

Eingesetzt werden Texxeo-Satellit-Schranksysteme 

sowie eine Texxeo-Smartgate-Lösung der Firma LEO 

System GmbH. Die Nutzer-Identifikation erfolgt über einen 

Interflex-Chip, den die Mitarbeiter bereits seit vielen Jahren 

für das Zeiterfassungssystem sowie als Zugangskontrolle für 

bestimmte Bereiche (z. B. für OP) verwenden. Sämtliche Wäsche 

war vom Dienstleister neu angeschafft worden. Von den Mitarbeitern 

wurden keinerlei Probleme hinsichtlich der eingearbeiteten 

RFID-Chips in der Kleidung gemeldet. Der Transponder ist 

im Saumbereich der Kasacks und der Hosen sowie der Arztkittel 

und Polohemden angebracht und stört den Träger in keiner 

Weise. Anfängliche Probleme bei der Erfassung der Transponder 

sowohl bei der Ausgabe über die Bekleidungsautomaten 

als auch bei der Rücknahme der getragenen Wäsche konnten 

durch entsprechende Einstellungen und Software-Anpassung 

vollumfänglich behoben werden. Zum heutigen Zeitpunkt 

wurde eine Lesequalität von 99 Prozent erreicht. Dies ist ein 

überzeugender Wert, der für die Erstlesung im Ausgabeschrank 

bzw. im Abwurfautomaten im UKD gilt. Dennoch muss man 

berücksichtigen, dass bei einer Zahl von 2.500 täglich abgeworfenen 

Wäschestücken rund 25 RFID-Chips nicht gelesen werden 

(entspricht 1 Prozent). Diese Rate wird aber bis auf 100 Prozent 

aufgefüllt, da die Wäsche an mehreren Stellen gelesen wird. 

Neben der Lesung am Ausgabeautomaten und am Abwurf- 

93

Texxeo-Smartgate-Lösung (Grafik: LEO System GmbH) 

automaten im UKD wird im Zwischenlager der Firma Berendsen 

in Dresden sowohl die Schmutzwäsche als auch die saubere 

Wäsche nochmals gescannt. Auch im Berendsen-Produktionswerk 

(Wäscherei) finden sowohl eine Eingangslesung, als auch 

eine Ausgangslesung und zusätzlich noch eine Kontrolllesung 

in der Produktion statt. Demzufolge wird die Schmutzwäsche 

und die gewaschene Wäsche je dreimal gescannt. Damit ist 

eine 100%ige Lesung der Wäscheteile garantiert. Ausnahmen 

sind nur möglich, wenn ein Transponder defekt ist, was jedoch 

nur in extremen Ausnahmefällen festgestellt werden konnte. 

Ein besonderer Fall, der bei der Konzepterstellung nicht berücksichtigt 

wurde, sind die MRT-Untersuchungen. Da sämtliche 

Wäschestücke mit einem RFID-Chip versehen waren, sind auch 

Patienten-Nachthemden, die in Einzelfällen vom UKD bereitgestellt 

werden und Lagerungstücher mit den RFID-Chips versehen. 

Bei MRT-Untersuchungen muss jedoch sichergestellt 

werden, dass keinerlei Metallteile, und seien sie noch so klein, 

im Untersuchungsraum vorhanden sind. Die RFID-Chips stören 

zum einen die Bildqualität, zum anderen können sich diese bei 

sehr ungünstigen Konstellationen erhitzen und ggf. zu leichten 

Verbrennungen beim Patienten führen. Deswegen musste im 

Bereich der MRT eine Sonderregelung erlassen werden, um hier 

Einzelwäschestücke ohne RFID-Chips einzusetzen. 

Fazit 

Die Wäschevollversorgung mit elektronischer Nachverfolgbarkeit 

über Ultrahochfrequenz-Transponder lässt einen systematischen 

Überblick über die Versorgungsprozesse und 

eine detaillierte Nachverfolgbarkeit der verbrauchten sowie 

der zurückgeführten Wäschestücke in den einzelnen Stationen, 

OP und Bereichen zu. Außerdem kann exakt festgestellt 

werden, wann welches Wäschestück geliefert und zurückgeliefert 

wurde. Dabei ist eine exakte Kostenberechnung auf die 

Verbrauchsstellen möglich. Auch kann Schwund entsprechend 

zugeordnet werden. Darüber hinaus ist es möglich, über mobile 

Lesegeräte den ungewöhnlichsten Lagerort von Wäscheartikeln 

aufzuspüren. Mit dem Einsatz der modernen Technologie 

ist auch eine Erhöhung des Stückpreises für die gewaschenen 

Einzelpositionen verbunden. Durch die gewonnene Transparenz, 

die angestrebte Verbesserung der Versorgungsqualität 

und die Verringerung von Verlusten sollte diese Kostendifferenz 

auszugleichen sein. Zu berücksichtigen ist außerdem, dass 

mit dieser Prozessänderung auch direkte Auswirkungen auf 

die einzelnen Mitarbeiter verbunden sind, da diese von ihren 

bisherigen Versorgungswegen abweichen müssen. Hierfür ist 

ein umfassender Informations- und Schulungsaufwand zu veranschlagen, 

der diesen Change-Management-Prozess begleiten 

sollte. Dabei ist auch auf Aspekte der Nutzungsergonomie einzugehen. 

In Dresden können alle Nutzer an jeder gewünschten 

Stelle (z. B. browserbasiert an jedem PC-Arbeitsplatz) eine 

schnelle Kontoinformation ihrer persönlichen Bekleidungskontingents 

erhalten. Dies ermöglicht ihnen, sich innerhalb des 

persönlichen Kontingents zu bewegen. Die Akzeptanz wächst 

außerdem, wenn das klinikindividuelle Corporate Design bei 

der Nutzerführung verwendet wird. 

Letztendlich bleibt festzustellen, dass die Einführung eines 

RFID-basierten Wäscheversorgungssystems viele Vorteile mit 

sich bringt und daher auch für andere Kliniken zu empfehlen ist. 

Universitätsklinikum 

Carl Gustav Carus Dresden 

Fetscherstr. 74 

01307 Dresden 

Tel.: +49 351 / 458 2174 

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94

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Heimen, aber auch für Zulieferer. MedManager unterstützt die Prozesse 

mit allen bestehenden Wiegand-Produkten und -Installationen. 

Die Komponente AutoInventory von MedManager ist ein vollautomatisches, 

intelligentes Bestell- und Logistiksystem für Verbrauchsmaterialien, 

Wäsche und sterile Güter. Dank der permanenten 

Bestandeskontrolle durch elektronische Waagen werden aus den 

aktuellen Beständen bzw. Verbräuchen die benötigten Bestellmengen 

der Artikel für die jeweiligen Stationen berechnet. Damit 

lassen sich die logistischen Nebentätigkeiten komplett von der 

Pflege an die Logistik auslagern, was den Gesamtaufwand deutlich 

reduziert. AutoInventory zeichnet sich durch seine einfache und rasche 

Einführung und der Möglichkeit der schrittweisen, das heisst 

stationsweisen Einführung aus. AutoInventory kann mit anderen 

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Y Aufbereitung von Einmal-Produkten und 

Reparatur von OP-Instrumentarien 

Studie zum Spannungsfeld zwischen 

Qualitätsanspruch und Kostendruck 

Eine Möglichkeit, Kosten im Medizinbetrieb zu reduzieren und 

gleichzeitig Rationierungseffekte zu mindern besteht darin, 

sogenannte Einweg-Medizinprodukte durch Aufbereitung 

einer Wiederverwendung zuzuführen sowie den Nutzungszyklus 

von OP-Instrumentarien durch Reparatur zu erhöhen. 

Die CKM-Studie hinterfragt die Einschätzung von Nutzern und 

analysiert die in der Fachwelt kontrovers geführte Diskussion. 

1. Anlass der Studie 

Die Aufbereitung von Einwegprodukten ebenso wie die Reparatur 

von OP-Instrumentarien wird in der Fachwelt kontrovers 

diskutiert. 

Gegner der Aufbereitung stehen auf dem Standpunkt, Einwegprodukte 

seien zum einmaligen Gebrauch konstruiert; eine 

Aufbereitung führe zu Handhabungseinschränkungen, Funktionalitätseinbußen 

und Patientenrisiken. 

Befürworter der Aufbereitung werfen der Industrie vor, durch 

Kriminalisierung der Aufbereitung dazu beizutragen, dass die 

Kosten im Medizinbetrieb steigen und ethisch bedenkliche Rationierungseffekte 

eintreten. 

Zugelassenen zur Aufbereitung sind nur solche Einweg-Medizinprodukte, 

für die die Existenz eines validierten Aufbereitungsverfahrens 

von einer Zulassungsagentur („Notified 

Body“) bestätigt (zertifiziert) wurde. Gründe für den Ausschluss 

eines Einmalproduktes von der Aufbereitung sind ethischer 

Natur (dies betrifft Schrittmacher, Implantate, ... ; etwa 20 

Prozent der zugelassenen Produkte), ökonomisch begründet 

(z. B. zu geringe Stückzahl, hohe Kosten der Aufbereitung, …; 

etwa 44 Prozent der Produkte) oder technisch veranlasst (z. B. 

Material, Konstruktion, …; etwa 36 Prozent der Produkte). 

Die Komplexität der Produkte hat in den letzten Jahren deutlich 

zugenommen. Dadurch wird eine Aufbereitung erheblich erschwert. 

In einer Reihe von Fällen ist der Komplexitätszuwachs 

funktional nicht begründbar: weder tritt ein Handhabungsvorteil 

für den Nutzer ein noch wird die Patientensicherheit erhöht. 

Juristisch betrachtet besteht der Status eines Einmalprodukts 

so lange, bis ein zertifiziertes validiertes Verfahren für eine beherrschte 

Aufbereitung vorliegt. Diese Anerkennung als validiertes 

Verfahren verursacht pro Produkt durchschnittliche 

Kosten in Höhe von etwa 25.000 Euro, die von dem Aufbereitungsdienstleister 

zu tragen sind. 

Die Diskussion um die Aufbereitung von Einweg-Medikalprodukten 

ist im Wesentlichen ökonomisch veranlasst, beinhaltet 

aber auch eine ethische Komponente, sofern mit einer 

„Nicht-Aufbereitung“ Rationierung einhergeht bzw. mit einer 

„Aufbereitung“ Patientengefährdung zu befürchten ist. 

Fest steht, dass das deutsche Gesundheitssystem bedingt durch 

das Phänomen der alternden Gesellschaft in Verbindung mit 

dem medizinischen Fortschritt mit einer verstärkten Nachfrage 

nach medizinischen Leistungen zu rechnen hat. Dies vor dem 

Hintergrund begrenzter Finanzmittel und der Tatsache, dass die 

Krankenhäuser mit einer jährlichen Investitionslücke zwischen 

2,8 und 3,9 Mrd. Euro nicht in der Lage sind, die Substanz zu 

erhalten. 

96


Definition des Begriffs 

„Aufbereitung“ im MPG §3 Abs. 14: 

Die Aufbereitung von bestimmungsgemäß 

keimarm oder steril zur Anwendung 

kommenden Medizinprodukten 

ist die nach deren Inbetriebnahme 

zum Zweck der erneuten Anwendung 

durchgeführte Reinigung, Desinfektion 

und Sterilisation einschließlich 

der damit zusammenhängenden 

Arbeitsschritte sowie die Prüfung 

und Wiederherstellung der technisch-funktionellen 

Sicherheit. 

Eine Aufklärungspflicht hinsichtlich 

der Anwendung von aufbereiteten 

Medizinprodukten (auch Einmalprodukten) 

besteht nur dann, wenn 

nachweislich deren Anwendung 

an eine zusätzliche signifikante 

Gefahrenlage geknüpft wäre. 

Nach aktueller Rechtsfassung 

> haben aufbereitete Medizinprodukte 

denselben Sicherheitsstand 

wie Neuprodukte, 

> geht von der Anwendung aufbereiteter 

Medizinprodukte keine 

zusätzliche Gefahrenlage aus, 

> ist keine zusätzliche Patientenaufklärung 

notwendig. 

Der Ausweg, Investitionen zumindest teilweise über Gewinne 

aus DRG-Erlösen zu finanzieren, stößt ebenfalls an Grenzen, wie 

die aktuelle Diskussion um die sogenannten „Übervergütungsregelung 

sachkostenlastiger DRGs“ zeigt. 

Die Krankenhäuser sind also gefordert, durch Rationalisierung 

und Abbau vermeidbarer (also für den Versorgungsprozess des 

Patienten nicht relevanter) Kosten dazu beizutragen, dass das 

Gesundheitssystem nachhaltig finanzierbar bleibt und Rationierung 

oder Priorisierung von medizinischen Leistungen nicht 

erforderlich werden. 

Eine Möglichkeit, Kosten im Medizinbetrieb zu reduzieren und 

gleichzeitig Rationierungseffekte zu mindern kann darin gesehen 

werden, sogenannte Einweg-Medizinprodukte durch 

Aufbereitung einer Wiederverwendung zuzuführen. Dass die 

Aufbereitung von Einwegprodukten unter betriebswirtschaftlichen 

und gesamtwirtschaftlichen Aspekten Wohlfahrtseffekte 

erzeugen kann, wurde bereits ausführlich argumentiert (siehe 

von Eiff 2011). 

Dennoch bleibt die Frage, 

> inwieweit Anwender die betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten, 

aber auch die 

> ethischen Grenzen des Einsatzes von Einwegprodukten aus 

ihrer Erfahrung einschätzen und 

> welche Möglichkeiten es gibt, Einsparungen im Sachkostenbereich 

zu mobilisieren, ohne die Effizienz medizinischer Behandlungsprozesse 

einzuschränken oder sogar Sicherheitsrisiken 

für den Patienten auszulösen. 

2. Ziele der Studie 

Die Studie konzentriert sich auf zwei der in der Krankenhauspraxis 

kontrovers diskutierten Bereiche: die Aufbereitung von 

Einweg-Medizinprodukten mit dem Zweck der Mehrfachverwendung 

und die Reparatur von mehrfach verwendbaren 

OP-Instrumentarien. Mit beiden Aktivitäten ist die Absicht 

verbunden, die direkten Sachkosten je Eingriff (Betriebsbereitschaftskosten) 

zu senken. 

Ziel der Studie war es, die Einschätzung von Nutzern im Hinblick 

auf Möglichkeiten zur Kosteneinsparung, Gebrauchsrisiken und 

klinische Effektivität systematisch zu erfassen. Darüber hinaus 

beabsichtigt die Studie Einstellungs- und Verhaltensmuster von 

Entscheidern und Nutzern zu erklären und Vorschläge für eine 

zweckmäßige Verfahrensweise in Zukunft zu erarbeiten. 

3. Methode 

Die Studie wurde in drei Abschnitten durchgeführt, wobei insgesamt 

225 Krankenhäuser teilnahmen. Im ersten Abschnitt 

wurden 165 Krankenhausmitarbeiter unterschiedlicher Berufsgruppen 

(Ärzte, Pflege, Geschäftsführung, Einkauf, Technik) per 

Metaplan-Technik befragt. 

Im zweiten Abschnitt erfolgte die Befragung von 60 Krankenhausmitarbeitern 

per Online-Fragebogen, wobei die 

Schwerpunkte „Ökonomische Beiträge von Aufbereitung und 

Reparatur“, „vermutete und erlebte Patientenrisiken“, „Bedeutung 

von Limited Patient Use-Produkten“ und „Reparaturquote“ 

im Mittelpunkt standen. 

97

Der dritte Studienabschnitt bestand aus reflektierenden Interviews 

mit 26 ausgewählten Krankenhaus-Vertretern. Ziel 

dieser strukturierten Befragungen war es, Ergebnisse aus den 

Fragebogenaktionen zu hinterfragen sowie auf Basis dieser 

Ergebnisse eine Interpretation durchzuführen. 

4. Ausgewählte Ergebnisse 

4.1 Funktionalität und Sicherheit aus Anwendersicht 

> Die Analyse nach Berufsgruppen zeigt, dass „Geschäftsführung/Einkauf“ 

mit 72,7 % deutlich eher dazu neigen, wiederaufbereite 

Einmalprodukte aus Kostengründen einzusetzen 

(Ärzte/Chirurgen/Interventionisten/OP-Pflege = 50 %). Allerdings 

attestieren 76,9 % der Anwender, dass durch Aufbereitung 

ein Beitrag zur Wirtschaftlichkeit entsteht. 

> Die Anwender hatten zu 76,9 % (Geschäftsführer/Einkauf zu 

85,7 %) bisher keine Probleme beim Einsatz wiederaufbereiteter 

Einmalprodukte. Zu Beinahe-Zwischenfällen und Zwischenfällen 

mit Patientenschäden kam es bei den befragten 

Anwendern in keinem einzigen Fall. Allerdings bemängelten 

23,1 % der Anwender, dass wiederaufbereitete Produkte durch 

eine eingeschränkte Handhabung bzw. Funktionalitätseinbußen 

auffielen. 

Bewertung: Diese Beschwerden sind nahezu vollständig auf 

Mängel in der Ablauforganisation des Wiederaufbereitungskreislaufs 

zurückzuführen (Fehlen einer systematischen Vorreinigung 

und inkonsequente Funktionsüberprüfung nach 

Aufbereitung). Auch die Beschaffung von weniger robusten 

Produkten mit einer geringen Zahl von Aufbereitungszyklen 

ist zum Teil Ursache für die Anwender-Beschwerden. Damit 

sprechen diese Anwenderbeschwerden nicht grundsätzlich 

gegen die Wiederaufbereitung von Einwegprodukten nach einem 

validierten Verfahren, sondern sind Zeichen dafür, dass der 

Wiederaufbereitungszyklus beherrscht organisiert sein muss, 

damit Produkte mit Funktionalitätsnachteilen nicht zum Einsatz 

kommen. 

> Interessant ist, dass 28,6 % der Anwender (Geschäftsführer/ 

Einkäufer = 9,1 %) die Aufbereitung auch nach einem validierten 

Verfahren ablehnen. 

4.2 Rolle des Produktpreises und die Konsequenzen einer 

preisorientierten Einkaufsstrategie 

> Kostenintensive Produkte werden vorwiegend preisorientiert 

beschafft (61,9 % der Geschäftsführer/Einkäufer). Für 66,7 % 

der kaufmännischen Entscheider erfolgt die Beschaffung von 

teuren Einmalprodukten nach dem Kriterium „Kosten pro Prozedur“; 

d. h. Preis, Robustheit, Anzahl sicherer Wiederaufbereitungszyklen 

stellen die wichtigsten Entscheidungsaspekte 

dar. 

> Den Konsequenzen der Übervergütungsregelung wollen 66,7 

% der kaufmännischen Entscheider mit einem verstärkten 

Einsatz von aufbereitbaren Einmalprodukten begegnen. Klinische 

Anwender folgen dieser Beschaffungsstrategie nur 

zu 50 %. 

4.3 Bedeutung von Hybrid-Produkten und Limited Patient 

Use-Produkten (LPU) 

> Insbesondere die kaufmännischen Entscheider würden zu 72,7 % 

sogenannte LPU-Produkte beschaffen, dies weil dann die 

Rechtslage eindeutig wäre (54,4 %), die Kosten sinken würden 

(63,6 %) und es an der Sicherheit für Patienten keinen 

Zweifel gäbe (59,1 %). 

> Allerdings werfen 36,4 % der kaufmännischen Entscheider 

der Industrie vor, an der Herstellung solcher Produkte kein 

Interesse zu haben und damit zu vermeidbaren Kostensteigerungen 

in der Patientenversorgung oder sogar zu ethisch 

nicht vertretbarer Rationierung beizutragen. 

> Bemängelt wird von 77,8 % der kaufmännischen Entscheider 

weiterhin, dass die Hersteller verstärkt Aktivitäten unternehmen, 

um durch Umkonstruktion von Produkten (z. B. Einbau 

neuer, aber funktional überflüssiger Leistungsmerkmale wie 

der Überhitzungsschalter im Ablationskatheter oder der Einbau 

von Blockier-Chips) eine Wiederaufbereitung zu verhindern. 

Interessant ist auch, dass 22,2 % der befragten Kaufleute 

solche Aktivitäten bisher nicht aufgefallen sind. 

4.4 Reparatur von OP-Produkten 

> 55 % der kaufmännischen Entscheider geben an, für ihre 

OP-Produkte einen Reparatur-Ersatz-Vertrag mit einem Hersteller 

abgeschlossen zu haben. Dagegen lassen 45 % dieser 

Entscheider-Gruppe OP-Produkte (z. B. Shaver, Sägeblätter, 

Scheren, Nadelhalter, OP-Container, orthopädische Antriebssysteme, 

Ultraschall-Scheren,…) von einem neutralen Reparaturdienstleister 

reparieren, um Kosten zu senken. 

> 68,4 % gehen davon aus, dass ohne gezielte Aufbereitung 

und Reparatur Rationierungen in der Patientenversorgung 

unvermeidlich sind. 

Bewertung: Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass die 

Reparaturquote im Durchschnitt mit 25,4 % sehr niedrig ist. 

Dadurch werden Kostensenkungspotenziale nicht genutzt, wie 

das Beispiel „Präparierschere“ (Abbildung 1) zeigt. 

4.5 Aufbereitung als Risikoraum 

> Skeptiker der Wiederaufbereitung von Einwegprodukten bemängeln 

insbesondere, dass durch die Wiederaufbereitung 

erhebliche Handhabungsnachteile, spürbare Funktionalitätseinbußen 

und unkontrollierte Partikelabgaben des Materials 

eintreten, so dass die Patientensicherheit nicht gewährleistet 

sei. Die Studienergebnisse belegen diesen Zusammenhang 

zwischen Wiederaufbereitung/Reparatur und Patientenrisiko 

eindeutig nicht. 

> So haben 81,1 % der Befragten bisher keine Probleme beim 

Einsatz wiederaufbereiteter Produkte. Beinahe-Zwischenfälle 

und Zwischenfälle mit Patientenschäden werden aus keinem 

der befragten Häuser berichtet. 

> Auch Krankenhäuser, die Einwegprodukte „auf keinen Fall“ 

wiederaufbereiten (37,5 %), hatten in der Vergangenheit 

„keine Probleme“ (61,5 %) und es kam auch nicht zu Beinahe-Zwischenfällen 

oder Patientengefährdungen (0,0 %). Allerdings 

berichten diese Krankenhäuser von Beschwerden der 

98


Reparaturquote: Beispiel „Präparierschere“ 

Eine Steigerung der Reparaturquote von 70% auf 90% ist mit einer Einsparung von 

36% verbunden. 

‣ Ersatzkosten 

‣ Reparaturkosten 

: 

: 

120 Euro 170 – 180 Euro 

25 Euro 40 – 45 Euro 

Hartmetall-Einlage 

‣ Anzahl Instrumente 

pro Sieb 

: 

44 bis 60 Instrumente 

‣ 70%-Reparaturquote 

31 Instrumente á 25 Euro 


Gesamtkosten 

= 775 Euro 

= 1.560 Euro 

= 2.335 Euro 

‣ 90%-Reparaturquote 



Gesamtkosten 

= 1.000 Euro 

= 480 Euro 

= 1.480 Euro 

Ersparnis = 855 Euro = 36,6 % 

09-16-17 



Abbildung 1: Kostensenkungspotenziale durch Reparatur von OP-Produkten (Beispielrechnung). 

Anwender bzgl. eingeschränkter Handhabung und Funktionalitätseinbußen 

bei wiederaufbereiteten Produkten (38,5 %). 

Bewertung: Tiefer gehende Analysen ergaben, dass die meisten 

Beschwerdefälle auf einen mangelhaften Organisationsablauf 

und/oder die Beschaffung von Produkten mit begrenzter Robustheit 

und einer geringen Zahl von Wiederaufbereitungszyklen 

zurückzuführen waren. 

> Andererseits erkennen auch die Gegner einer Aufbereitung 

deren erhebliche Beiträge zur Umweltschonung (64,3 %; alle 

Befragten: 71,8 %) und Wirtschaftlichkeit (57,1 %; alle Befragten: 

69,2 %) vorbehaltlos an. 

> Die Gegner der Aufbereitung verschließen sich aber auch nicht 

den absehbaren Sachzwängen bzgl. zunehmenden Kostendrucks 

z. B. durch die Übervergütungsregelung oder die generelle 

Absenkung von Erlösen. So schließen 57,1 % nicht aus (alle 

Befragten: 56,8 %), bei zunehmendem Kostendruck verstärkt 

Einwegprodukte wiederaufbereiten bzw. OP-Produkte durch 

externe Dienstleister reparieren zu lassen. 

> Interessant ist auch, dass sich Aufbereitungsgegner weniger 

intensiv mit den Marktstrategien der Hersteller auseinandersetzen. 

Die Umkonstruktion von Produkten mit dem Ziel, 

eine Wiederaufbereitung oder auch Reparatur zu erschweren, 

ist 41,7 % der Wiederaufbereitungsskeptiker nicht aufgefallen 

(alle Befragten: 26,5 %), 16,5 % werten solche Umkonstruktionen 

positiv und vermuten die Herstellerabsicht einer 

Funktionsverbesserung (alle Befragten: 5,9 %) und nur 41,7 % 

(alle Befragten: 67,6 %) meinen, dass diese Herstellerpolitik 

zu steigenden Ausgaben führt. 

> Wiederaufbereitungsgegner stehen auch der Reparatur von 

OP-Instrumentarien durch spezialisierte Dienstleister skeptisch 

gegenüber und nutzen diese Option zur Kostensenkung 

weitgehend nicht bzw. nur zu 23,1 % (alle Befragten: 42,9 %). 

5. Erkenntnisse 

1) Der Einsatz von Einmalprodukten, die nach einem validierten 

Verfahren durch einen professionellen Dienstleister wiederaufbereitet 

wurden, ist nicht mit einem erhöhten Risiko für 

den Patienten verbunden. 

2) Handhabungs- und Funktionalitätseinbußen treten bei wiederaufbereiteten 

Einmalprodukten nur dann auf, wenn 

a. ungeeignete Produkte benutzt wurden 

(= Überschreitung der ohnehin schon geringen 

Anzahl von Wiederaufbereitungszyklen) 

und/oder 

b. Organisations- und Prüfabläufe fehlerhaft sind 

(z. B. Fehlen einer Vorreinigung direkt nach 

Gebrauch; Funktionalitäts-Check nach Aufbereitung). 

99

Probleme mit wiederaufbereiteten Einmalprodukten 

. Auch die Aufbereitungsgegner bestätigen in hohem Mass (61,5%) den 

problemlosen Einsatz von aufbereiteten Einmalprodukten. 

Mit wiederaufbereiteten Einmalprodukten hatten wir in der Vergangenheit Probleme. 

Nein, wir hatten bisher keine Probleme 

61,50% 

81,10% 

Es kam zu "Beinahe"-Zwischenfällen 

Es kam zu Zwischenfällen mit Patientenschäden 

0,00% 

0,00% 

0,00% 

0,00% 

Keinerlei 

Zwischenfälle 

mit 

aufbereiteten 

Produkten 

Ursache 2: 

Einkauf billiger 

Medizinprodukte 

Operateure/Interventionisten beschwerten sich über 

eingeschränkte Handhabung und Funktionalitätseinbußen 

18,90% 

38,50% 

Ursache 1: 

Mangelhafte Prozess- 

Organisation 

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 

09-16-05 

= Aufbereitung von Einmalprodukten wird abgelehnt 



Abbildung 2: Mangelhafte Prozess-Organisation und preisorientierter Einkauf von nicht zur Aufbereitung 

geeigneter Produkte sind die wichtigsten Ursachen für Unzufriedenheit mit aufbereiteten Einmalprodukten. 

3) Die Wiederaufbereitung von Einmalprodukten nach einem 

validierten Verfahren, durchgeführt von einem professionellen 

Dienstleister, wird von den Anwendern als wesentliche 

Maßnahme zur 

a. Erhöhung der Wirtschaftlichkeit des Medizinbetriebs 

und als Beitrag zu 

b. Umweltschutz und Ressourcenschonung 

beurteilt. 

4) Die Anwender haben ein überwältigendes Interesse an sog. 

Limited Patient Use-Produkten. Von diesen für eine mehrmalige 

beherrschte Wiederaufbereitung speziell konstruierten 

Produkten erwarten die Anwender 

a. Rechtssicherheit 

b. erhöhte Wirtschaftlichkeit und 

c. gesicherte Funktionalität 

5) Die Anwender (ca. 70 %) beklagen, dass Hersteller von Einwegprodukten 

ihre Produkte teilweise umkonstruieren, um 

eine Wiederaufbereitung gezielt zu erschweren. Durch dieses 

Herstellerverhalten sind die Materialkosten in den Krankenhäusern 

um bis zu 25 % gestiegen. 

6) Die Chance, durch Reparatur von Medizinprodukten die 

Kosten des OP-Betriebs signifikant zu senken, werden von 

den Krankenhäusern nicht konsequent genutzt. Die Reparaturquote 

liegt im Durchschnitt bei nur 23 %; möglich ist 

hingegen eine Reparaturquote von 65 bis 90 %. 

7) Wiederaufbereitung von Einmalprodukten und Reparatur von 

OP-Instrumentarien werden von 63 % der befragten Krankenhäuser 

als sinnvoller Weg gesehen, Rationierung in der 

Patientenversorgung entgegenzuwirken. 

8) Wenn die sog. „Überversorgungsregelung“ mit Absenkung 

von DRGs mit hohem Sachkostenanteil realisiert wird, werden 

die Krankenhäuser verstärkt Produkte beschaffen, die 

sich wiederaufbereiten bzw. reparieren lassen (57 %) oder 

verstärkt Billigprodukte (11 %) einkaufen. Damit würde sich 

die ohnehin hohe Rate preisorientiert einkaufender Krankenhäuser 

(63 %) zusätzlich erhöhen. 

100


Aufbereitung von Einwegprodukten 

. Von den Krankenhäusern, die eine Aufbereitung ablehnen, führt jedes vierte die 

Aufbereitung dennoch durch, um Kosten zu sparen. 

… weist aus unserer Sicht keine Nachteile gegenüber dem Einsatz von neuen 

Einwegprodukten auf 

Die Aufbereitung von Einwegprodukten … (zwei Antworten möglich) 

… wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um mehr als 50 % 

13,30% 

6,70% 

12,80% 

28,20% 

Die Überzeugung 

der 

Gleichwertigkeit 

ist begrenzt 

… wären hinfällig bei Senkung des Einkaufspreises um 50 % 



6,70% 

12,80% 

0,00% 

5,10% 

6,70% 

10,00% 

Der Einfluss von 

Preissenkungen 

ist begrenzt 



0,00% 

0,00% 

5,10% 

13,30% 

Kosten als 

Motivation 

… führen wir gezielt (d.h. für ausgewählte Produkte) durch, um Kosten zu sparen, 

denn die Einsparungen sind im Gegensatz zur einmaligen Verwendung von … 

26,70% 

64,10% 

… lehnen wir in unserem Krankenhaus kategorisch ab und sollte generell 

verboten werden, da die Risiken für den Patienten unkalkulierbar sind 

17,90% 

46,70% 

09-16-04 

= Meinungsbild der Gegner einer Aufbereitung von Einmalprodukten. 


0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 


Abbildung 3: Auch die Gegner der Aufbereitung sind bereit, aus Kostengründen die Aufbereitung zu tolerieren. 

9) Etwa 32 % der befragten Krankenhäuser führen Prozeduren, 

die den Einsatz teurer Einmalprodukte erfordern, weniger 

häufig durch als medizinisch angezeigt wäre. 

10) In der Krankenhaus eigenen ZSVA sollten keine Einwegprodukte 

aufbereitet werden. 

11) Krankenhäuser, die eine Wiederaufbereitung ablehnen, beschaffen 

Medizinprodukte eher nach Qualitäts- statt nach 

Wirtschaftlichkeitskriterien, orientieren sich aber bei Kostendruck 

eher am Einkaufspreis. 

12) Die ablehnenden Krankenhäuser haben keine Perspektive für 

eine wirtschaftlich nachhaltige Betriebsführung. 





Tel.: +49 174 / 398 713 2 

Fax: +49 2506 / 3944 







Jahnallee 59 

04109 Leipzig 



101

Julia Städter 

Leitung Projektmanagement und Strukturentwicklung, 

Mühlenkreiskliniken (AöR) 

Dr. Olaf Bornemeier 

Vorstandsvorsitzender, Mühlenkreiskliniken (AöR) 

Y Der Schlüssel zu mehr Effizienz: 

Auf das richtige Zusammenspiel von 

Digitalisierung und Prozessen kommt es an 

Digitalisierung ist das große Zukunftsthema in allen Branchen 

– auch im Gesundheitswesen. Aber die Herausforderungen, 

insbesondere für Krankenhäuser, sind groß. Befinden sie sich 

doch seit Jahren im Spannungsfeld zwischen Versorgungssicherheit 

und Wirtschaftlichkeit in einem tief regulierten 

Markt. Zunehmender Kostendruck führt unweigerlich zum 

Diktat der Effizienzsteigerung, der Notwendigkeit, vorhandene 

Ressourcen künftig besser zu verteilen und Arbeitsprozesse im 

Hinblick auf stetig steigende Anforderungen zu optimieren. Der 

Trend zu IT-gestützten Geschäftsprozessen im Krankenhaus ist 

daher nicht neu, jedoch ist der Vorsprung anderer Wirtschaftsbereiche 

bei der Nutzung von modernen Informationstechnologien 

auch nicht zu verleugnen. 

Die IT wird als einer der entscheidenden wirtschaftlichen 

und strategischen Erfolgsfaktoren für die Entwicklung eines 

Unternehmens gesehen, als Schlüssel zu einer kosteneffizienten 

Unternehmensorganisation. Aber um echte Effizienzsteigerungen 

zu erzielen, reicht es nicht aus, die bisherigen 

Abläufe digital abzubilden. In der Regel führt dies nur zu 

hohen Investitionskosten und der gewünschte Erfolg bleibt 

trotz des Einsatzes modernster IT-Systeme aus. Der Schlüssel 

liegt in der langfristigen und ganzheitlichen Optimierung von 

Arbeitsprozessen, in der Synthese von Leistungserbringung 

durch den Menschen und intelligenter Unterstützung durch 

IT-Systeme und damit in merklichen Effizienzsteigerungen, die 

sowohl eine Refinanzierung der Investitionen ermöglichen, als 

auch die Leistungserbringung des Menschen vereinfachen und 

qualitativ verbessern. 

Unter den oben genannten Prämissen des Marktes liegt der Fokus 

eines Krankenhauses zunächst darauf, genau diese „echten“ 

Effizienzsteigerungen ausfindig zu machen und die richtigen 

Projekte auszuwählen, die das optimale Verhältnis zwischen 

Kosten und Nutzen erreichen können. Vielleicht ein Grund dafür, 

dass eine unternehmensübergreifende Digital-Strategie 

in deutschen Krankenhäusern bislang weniger als halb so verbreitet 

ist wie digitale Einzelprojekte, die aber im Alltag schon 

funktionieren. [1] 

Die Etablierung eines neuen Workflows setzt neben der Auswahl 

einer geeigneten Software, die den Anforderungen der 

Organisation entsprechen muss, jedoch insbesondere eine Anpassung 

der Arbeitsabläufe, eine echte Prozessveränderung und 

-optimierung der gesamten Organisation voraus. 

Ein erfolgreiches Beispiel ist in diesem Sinne, dass IT-Anwendungen 

zunehmend nicht nur an stationären Arbeitsplätzen, 

sondern auch in Form von mobilen Lösungen zur Verfügung 

stehen. In der Patientenversorgung können und sollen medizinische 

Daten durch das Personal an mobilen Dokumentationsstationen 

(z.B. Visitenwagen) an einem beliebigen Ort erfasst 

und sofort in die digitale Patientenakte aufgenommen werden. 

Informationen gehen so nicht auf dem Weg in das Arztzimmer 

verloren, unnötige Wege werden den Medizinern und der Pflege 

erspart. Gleichzeitig bedeutet das jedoch auch, dass der Arzt den 

Zeitpunkt der Dokumentation nicht mehr frei wählen kann, und 

weniger intensive Arbeitszeiten, wie beispielsweise den Bereitschaftsdienst, 

nicht mehr zur Nachbearbeitung nutzen kann. 

Die für die mobile Dokumentation zu schaffende IT-Infrastruktur 

fördert die zeitnahe und effiziente Kommunikation und 

schafft die Basis zur Bereitstellung aller für die optimale Behandlung 

des Patienten relevanten Informationen. Eine direkt 

digital erfasste und gespeicherte Information ist bei Bedarf 

krankenhausweit abrufbar. Der Einsatz mobiler Lösungen fördert 

die Digitalisierung von Daten, das spart Papier und Kosten, 

Arbeitsprozesse werden verändert, vereinfacht und flexibler. 

102

III. Digitalisierung: E-Procurement, E-Hygiene, IT-Sicherheit 

Dies führt zu einem weiteren Beispiel, in dem die digitale Patientenakte 

ebenfalls eine der Hauptrollen spielt. Hauptdarsteller 

ist hier jedoch das digitale Archiv. Da es das papierlose Krankenhaus 

noch nicht gibt (und vermeintlich in Gänze nie geben wird), 

wird der größte Anteil des Archivierungsprozesses heute noch 

über hausinterne Scanstellen oder externe Archivierungsdienstleister 

erbracht. Dokumentationen aus der Handakte werden 

manuell digitalisiert und damit in das rechtssichere Langzeitarchiv 

überführt. Die digitale Patientenakte löst jedoch zunehmend 

die manuelle Dokumentation auf Papier ab, sodass auch 

für den Archivierungsprozess intelligente Mischkonzepte aus 

digital erfassten Informationen und manuell dokumentierten 

Informationen in einem Archiv zusammenzuführen sind. Neben 

der strukturierten und von einem Trigger initiierten Weitergabe 

von Informationen aus dem Krankenhausinformationssystem 

(KIS) in das elektronische Archiv und der Abgrenzung und Dopplung 

erkennenden Integration der manuell gescannten Dokumentation 

der Handakte, spielt auch die Einbindung von Daten 

aus Subsystemen, wie zum Beispiel der Software des Labormanagements, 

in das elektronische Archiv eine entscheidende 

Rolle. Nach der erfolgreichen Entwicklung einer Gesamtstruktur 

der digitalen Archivierung aus unterschiedlichen Quellen, sehen 

wir bereits erste Erfolge nach Umsetzung einzelner Dokumentengruppen, 

immer jedoch unter Berücksichtigung einer 

Anpassung der Arbeitsabläufe auf den Stationen. Denn was 

nützt die modernste und schnellste Archivierung von Inhalten 

der digitalen Patientenakte, wenn sie an andere Stelle wieder 

ausgedruckt werden, Menschen unnötig beschäftigen und 

vermeintlich zu Doppelarchivierungen und damit zu Fehlerpotenzialen 

führen. Eine Konsolidierung möglichst aller klinischen 

Daten in dieses Konzept fördert auch in diesem Fall die Digitalisierung 

von Daten, das spart Papier und Kosten, Arbeitsprozesse 

werden flexibler, vereinfacht oder entfallen. 

Die Bespiele zeigen, dass es sich bei der Digitalisierung eben 

nicht um reine „IT-Projekte“ handeln darf. Notwendig ist vielmehr 

ein umfassendes Veränderungsmanagement zur Umgestaltung 

von Prozessen, in denen die IT eingebettet ist. „Echte“ 

Effizienzsteigerungen sind erst dann erreicht, wenn im Zuge 

der Digitalisierung bestehende Prozesse überdacht worden sind 

und sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch an die Nutzung 

der neuen IT-gestützten Prozesse angepasst haben. 

Die Mühlenkreiskliniken haben mit der strikten Anwendung von 

Führungsgrundsätzen, wie Risikobereitschaft, Verantwortung 

und Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie 

der Etablierung von Anreizstrukturen mit entsprechenden Kontrollen 

gute Ergebnisse erzielt. 

[1] Studie „Digitalisierung in der Gesundheitswirtschaft 2016“ Wie weit sind deutsche Kliniken 

auf dem Weg zur Medizin 4.0?, Rochus Mummert Healthcare Consulting 

Mühlenkreiskliniken (AöR) 

Hans-Nolte-Straße 1 

32429 Minden 

Tel.: +49 571 / 790-0 

Fax: +49 571 / 790-292000 

E-Mail: 

info@muehlenkreiskliniken.de 

Internet: 

www.muehlenkreiskliniken.de 

103

Sebastian Merkel 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Institut Arbeit und Technik 

Prof. Dr. Josef Hilbert 

Geschäftsführender Direktor, Institut Arbeit und Technik 

Y Digitalisierung in Krankenhäusern: 

Innovationsgezerre ruft nach 

Orchestrier-Kompetenz 

Digitalisierung bezeichnet entweder den primär technischen 

Vorgang der Aufbereitung von Information in digitale Daten 

oder den Prozess des sozioökonomischen Wandels, der durch 

Einführung digitaler Technologien, darauf aufbauende Anwendungssysteme 

und deren Vernetzung angestoßen wird 

(Hirsch-Kreinsen 2015:10). Die aktuelle „Digitalisierungswelle“ hat 

nahezu alle Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft erfasst und 

ist z. T. dabei etliche bestehende Strukturen grundlegend neu zu 

ordnen. Doch in einer Branche sind fundamentale Umwälzungen 

bislang weitgehend ausgeblieben: der Gesundheitswirtschaft. 

Insbesondere die Krankenhäuser gelten hier häufig als Nachzügler, 

die noch immer nicht auf den Zug aufgesprungen sind oder 

sogar drohen, den Trend zu verschlafen (Prognos 2015). 

Doch es gibt Anzeichen, dass die Situation differenzierter 

betrachtet werden muss. Aus einer aktuellen Studie der Beratungsgesellschaft 

Rochus Mummert (2016), an der 380 Führungskräfte 

aus deutschen Krankenhäusern teilgenommen 

haben, geht hervor, dass der Digitalisierungsgrad innerhalb des 

stationären Sektors längst nicht so niedrig ist, wie langläufig 

behauptet bzw. befürchtet wird. Acht von zehn Krankenhäusern 

haben bislang – zumindest auf Projektebene – erste Schritte 

hin zu einer „Medizin 4.0“ gemacht. Zwar hat nur rund jede 

vierte Klinik bislang eine „Digitalisierungsstrategie“ definiert, 

über die Hälfte der befragten Häuser geht jedoch davon aus, 

innerhalb der nächsten fünf Jahre eine solche zu haben (Rochus 

Mummert 2016). Die Autoren der Studie halten fest, dass „digital-Know-how 

für kaufmännische Führungskräfte in Kliniken 

bedeutet aus heutiger Sicht vor allem Erfahrung im Projekt- und 

Change-Management sowie Kenntnisse in den Bereichen Datenschutz 

und IT-Sicherheit. Bei medizinischen Führungskräften 

drückt sich digitales Wissen in erster Linie durch Erfahrung mit 

elektronischen Patientenakten sowie mit einem mobilen Krankenhausinformationssystemen 

aus.“ (ebenda). 

Ähnliche Ergebnisse lassen eine aktuell laufende Studie des 

Instituts Arbeit und Technik (IAT) erwarten, die im Auftrag der 

Hans-Böckler-Stiftung durchgeführt wird, und die sich schwerpunktmäßig 

mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die 

Arbeit im Krankenhaus beschäftigt. Erste Eindrücke, die im Rahmen 

von qualitativen Interviews mit Führungspersonal entstanden, 

weisen darauf hin, dass Krankenhäuser zwar vielfach 

über Erfahrungen der Digitalisierung verfügen, jedoch oft keine 

ausgereifte Strategie dahinter steht, sondern vielmehr erste 

„Annäherungsversuche“ praktizieren. Unter dem Strich wird 

auch hier deutlich, dass die Diagnose nicht haltbar ist, Digitalisierung 

finde in der Gesundheitswirtschaft und dementsprechend 

in Krankenhäusern nicht oder kaum statt. Während vor 

allem in der Verwaltung aber auch bei Labortätigkeiten bereits 

ein hoher Digitalisierungsgrad herrscht und Prozesse teilweise 

nahezu vollständig automatisch verliefen, wird in Hinblick auf 

die weitere Entwicklung vor allem bei ärztlichen Tätigkeiten ein 

starker Wandel prognostiziert, der nach Meinung der Interviewpartner 

dazu führt, dass sich nicht nur betriebliche Abläufe, 

sondern vielmehr die gesamte Versorgungssituation verändern. 

Das sich im Kontext der Analysen zur Digitalisierung in Krankenhäusern 

abzeichnende Gesamtbild einer zwar dynamischen, 

aber keineswegs strategisch ausgerichteten kaleidoskopischen 

Erneuerung überrascht übrigens keineswegs. Auch bei der Auseinandersetzung 

mit anderen grundlegenden Innovationen von 

Verfahren und Dienstleistungen ist Vergleichbares bekannt. 

Anhand eines Beispiels aus der Medizintechnik – der Transkatheter-Aortenklappen 

Implantation (TAVI) – zeigt sich, dass bei der 

Einführung des neuen, minimalinvasiven Vorgehens in den einschlägig 

aktiven Krankenhäusern nur selten eine grundlegend 

abgestimmte Strategie vorlag. Vielmehr war die Einführung der 

Methode das Ergebnis eines Innvationsgezerres zwischen ganz 

unterschiedlichen Akteuren (Merkel et al. 2015). 

104


Eine solche Diagnose – dynamisches aber kaleidoskopisches 

Innovationsgezerre – bringt im Kontext der Digitalisierung für 

das Beschaffungsmanagement in Krankenhäusern eine interessante 

Herausforderung und Chance: Ein gelingende Digitalisierung 

erfordert – zumindest unter den heutigen Bedingungen 

– ein ganzheitliches, zielorientiertes und konzertiertes Vorgehen. 

Offensichtlich fehlt hierfür in vielen Krankenhäusern der 

„Orchestrator“ [1]. Das Top-Management ist oft mit anderen Problemen 

befasst und auf kurzfristige Erfolge programmiert. Die 

ärztlichen Führungskräfte fokussieren auf neue Wege der Diagnose 

und Therapie und die Pflege hat traditionelle wenig Affinität 

zu technischen Fragen. In dieser Akteurslandschaft erwächst 

dem Beschaffungsmanagement die Chance, sich als Akteur mit 

„Orchestrier-Kompetenz“ zu profilieren. Vermutlich können die 

Chancen dafür noch steigen, wenn dabei der „Brückenschlag“ zu 

den Beschäftigten und zur Patientenorientierung gelingt. Denn 

alle Erkenntnisse der Implementationsforschung besagen, dass 

eine im genannten Sinne beteiligungs- und nutzerorientierte 

Vorgehensweise zwar mehr Zeit in Anspruch nimmt, aber am 

Ende weniger Probleme bringt als eine Planung und Umsetzung 

vom grünen Tisch. 

Literatur: 

Gersch, M.; Hewing, M.; Lindert, R. (2011): Communities, industrielle Dienstleister und Orchestratoren 

als Beispiele neuer Geschäftsmodelle im Bereich E-Health@Home In: Horneber, M.; 

Schoenauer, H. [Hrsg.]: Lebensräume – Lebensträume, Innovative Konzepte und Dienstleistungen 

für besondere Lebenssituationen, Stuttgart: Kohlhammer. 

Hirsch-Kreinsen, Hartmut (2015): Digitalisierung industrieller Arbeit. Einleitung. In: Hartmut 

Hirsch-Kreinsen, Peter Ittermann und Jonathan Niehaus (Hg.): Digitalisierung industrieller 

Arbeit. Die Vision Industrie 4.0 und ihre sozialen Herausforderungen. 1. Aufl. Baden-Baden: 

Nomos, S. 9–30. 

Merkel, Sebastian / Eikermann, Michaela / Neugebauer, Edmund A. / Bandemer, Stephan 

von (2015): The transcatheter aortic valve implementation (TAVI) — a qualitative approach 

to the implementation and diffusion of a minimally invasive surgical procedure. In: Implementation 

science, no. 10, 20 p. 

Prognos (2015): Digitalisierung als Rahmenbedingung für Wachstum: Update. Studie für den 

Verband der bayrischen Wirtschaft (VBW), 2015. 

[1] Zu diesem Begriff wurde wir durch den Austausch mit Gersch u. a. (2011) angeregt. 

Institut Arbeit und Technik 

Munscheidstraße 14 

45886 Gelsenkirchen 

Internet: www.iatge.de 

Prof. Dr. Josef Hilbert 

Tel.: + 49 209 / 1707-120 

E-Mail: hilbert@iat.eu 

Sebastian Merkel 

Tel.: + 49 209 / 1707-163 

E-Mail: merkel@iat.eu 

105

Prof. Dr. Philipp Walther 

Studiendekan Gesundheitsökonomie an 

der Hochschule Fresenius Hamburg 

Y Digitalisierte Krankenhausentwicklung und 

-betrieb mit Building Information Modeling (BIM): 

Theorie und Praxis 

BIM – Building Information Modeling 

Digitalisierung und Vernetzung sind derzeit die Hauptthemen 

in nahezu allen Branchen und so auch in der Gesundheitswirtschaft. 

Die meisten investiven Mittel in der Gesundheitswirtschaft 

fließen wiederum in die Krankenhausgebäude oder 

-Immobilien. Daher ist naheliegend, dass Gebäudeplanung 

und -betrieb digital und vernetzt durchgeführt werden sollten. 

Building Information Modeling (BIM) kommt hierbei eine 

Schlüsselrolle zu. 

BIM ist eine der vielversprechendsten technologischen Entwicklungen 

für Architekten, Ingenieure, Medizintechniker, Betriebsorganisationsplaner 

und nicht zuletzt Facility Manager, 

die kollaborativ und interdisziplinär an einem virtuellen Gebäudemodell 

tätig sein können. Aber BIM ist nicht nur eine technologische 

Neuerung, sondern bringt auch eine tiefgreifende 

Optimierung der Planungs- und Betriebsprozesse mit sich. 

International gehört BIM in vielen Ländern bereits zum Standard 

bei Großprojekten oder wird sogar von staatlicher Seite 

vorgeschrieben. In Deutschland wird das Thema erst in letzter 

Zeit sichtbarer. Beispielsweise sieht das Bundesministerium für 

Verkehr und digitale Infrastruktur ab 2020 den verbindlichen 

Einsatz von BIM bei allen neu zu planenden Projekten vor. Der 

regelhafte Einsatz von BIM in der Gesundheitswirtschaft in 

Deutschland erfolgt derzeit nicht, was wiederum angesichts 

der Investitionsvolumina und Komplexität von Krankenhausprojekten 

verwunderlich ist. 

BIM im Gebäude-Lebenszyklus 

Betrachtet man ein Krankenhausgebäude nach seinem Lebenszyklus 

ist der Nutzen eines zentralen virtuellen Datenmodells 

offensichtlich. Derzeit wird BIM vor allem in der Planungs- und 

Entwicklungsphase eingesetzt und unseren Untersuchungen 

nach in erster Linie für Visualisierung, Simulierung, Kollisions- 

erkennung (Cash Detection) und MEP-Koordinierung. Die integrierte 

Zeitplanung und Kostenplanung erfolgt zudem als BIM 

4D bzw. 5D. Nach dem McGraw Hill Construction Report sind 

für die Projektbeteiligten die Hauptgründe für den Einsatz von 

BIM ein besseres Projektverständnis und Fehlervermeidung 

sowie eine effektive Zeit- und Kostenkontrolle. 

Noch am Anfang stehen die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten 

von BIM auch im Betrieb des Krankenhausgebäudes. Beim 

BIM-basierten Facility Management können die Flächen- und 

Ausstattungsinformationen des Gebäudemodells für das CAFM 

(Computer-Aided Facility Management) oder das CMMS (Computerized 

Maintenance Management System) genutzt werden. 

Vor allem im Bereich der Medizintechnik ergeben sich zudem 

umfangreiche Nutzungsmöglichkeiten für Wartung oder Installation 

stationärer sowie dem Tracking mobiler Medizintechnik. 

Derzeit ist zudem bereits zu beobachten, wie eine (Nach-) 

Digitalisierung von Bestandsgebäuden durchgeführt wird, um 

dieses Gebäudemodell dann für den Betrieb und zukünftige 

Um- und Anbaumaßnahmen nutzen zu können. 

Abb. 1: Einsatzbeispiel: Tracking mobiler Medizintechnik 

106


BIM in Krankenhausprojekten 

Der Einsatz von BIM in Projekten in Europa, Nordamerika, Südostasien 

und der Pazifikregion erfolgt mittlerweile regelhaft 

und wird auch von staatlicher Seite zunehmend als Standard 

eingestuft. In den letzten Jahren wurden mehrere neue Kommissionen 

zur BIM-Nutzung in verschiedenen Staaten geschaffen, 

darunter in Kanada, Ungarn und Litauen. Das Hauptziel 

dieser Institutionen ist das Erarbeiten von Verwendungsstandards 

für Datenmodelle in der Planung und Entwicklung 

von Gebäuden verschiedenster Nutzung. In den Vereinigten 

Staaten hat das NIBS (National Institute for Building Sciences) 

bereits 2005 ein Nationalkomitee für BIM-Standards (National 

BIM Standards Project Committee) gegründet. Die größten 

Fortschritte im Bereich der BIM-Implementierung bei Projektentwicklungen 

hat die Regierung Großbritanniens gemacht. 

Eine im April 2015 durchgeführte Umfrage zeigte schon, dass 

der Grad der BIM-Implementierung von 13 Prozent in 2010 auf 

48 Prozent in 2014 gestiegen war. BIM ist seit 2016 für die meisten 

Projekte verbindlich einzusetzen. Auch die Russische Föderation 

hat aktuell nachgezogen und führt bis 2019 BIM als 

verbindlichen Standard ein. 

Die Relevanz für den Krankenhausbau zeigt sich bei einem Blick 

auf die internationalen Projekte, bei denen BIM zum Einsatz 

kommt. Beispielhaft seien hier Mayo Clinic in Phönix (USA), New 

University Hospital in Aarhus (Denmark), Proton Beam Therapy 

Center des University College Hospital in London (UK), New 

Østfold Hospital in Kalnes (Norway) oder Felix Platter Spital in 

Basel (Schweiz) genannt. Bei der Mehrzahl der beschriebenen 

Projekte handelt es sich um größere medizinische Einrichtungen. 

Die beiden größten Projekte sind derzeit mit ca. 320.000 

und 358.000 qm Bruttogeschossfläche das Neue Karolinska 

Solna in Schweden und das Al-Ain Krankenhaus in Abu Dhabi, 

VAE. Auch in der Russischen Föderation ist die Umsetzung eines 

BIM-Projektes beschrieben. Bei der Country Park Clinic der 

deutsch-russischen BPS-Gruppe erfolgte der Einsatz von nicht 

nur in der Planungs- und Bauphase, sondern auch konsequent 

in der Betriebsphase. 

In Deutschland ist das „Rhine Ordnance Barracks Medical 

Center Replacement“ der U.S. Army Corps of Engineers als 

BIM-Projekt beschrieben. Das Großprojekt verfügt über eine 

Bruttogeschossfläche von ca. 190.000 qm mit 4.000 Räumen, 

65.000 Ausstattungsgegenstände und mehr als 75 betriebsorganisatorische 

Abteilungen. Der Generalplaner arbeitete mit 

20 weiteren Büros online an einem zentralen Revit-Modell der 

Firma Autodesk. 

BIM – von der Theorie in die Praxis 

Es zeigt sich, dass die wichtigsten Gründe für die BIM-Verwendung 

in medizinischen Projekten – abgesehen von rechtlichen 

Aspekten und gesetzlichen Standards – eine effizientere und 

effektivere Projektabwicklung verbunden mit einer höheren 

Qualität und Kostenkontrolle ist. Bei der Mehrzahl der aktuellen 

Krankenhausprojekte handelte es sich noch um größere Bauvorhaben 

und der Anwendungsbereich von BIM ist hierbei noch 

hauptsächlich auf die Projektierungsstufe mit Visualisierung 

und Simulierung fokussiert. Hier liegen noch große Potentiale 

für den BIM-Einsatz – zum einen in der Prozessmodellierung 

und -Optimierung sowie zum anderen bei der Integration der 

Zeit- und Kostenplanung (BIM 5D). Noch nahezu Neuland ist 

der Einsatz von BIM während des gesamten Lebenszyklus eines 

Krankenhausgebäudes im Hinblick auf die Aufgaben im Facility 

Management und in der Maintenance. 

Abb. 2: Federated Building Information Model am 

Beispiel eines OP-Zentrums (Russland) 

Hochschule Fresenius für 

Management, Wirtschaft 

und Medien GmbH 

Alte Rabenstr. 1 

20148 Hamburg 

Tel.: +49 40 / 22 63 259 615 

E-Mail: philipp.walther@ 

hs-fresenius.de 

Internet: www.hs-fresenius.de 

107

Jan-Christoph Kischkewitz 

Principal, Inverto AG 

Y Der weite Weg bis zum „Krankenhaus 4.0“ 

Der Gesundheitssektor befindet sich im Wandel – hin zu mehr 

Digitalisierung und Vernetzung der Technologien. Deutsche 

Krankenhäuser haben ein großes Interesse daran, ihr Geschäft 

zu digitalisieren, denn optimierte Abläufe in den Kliniken sollen 

die Effizienz erhöhen und Kosten senken. Im Rahmen der 

Industrie 4.0 ist die Digitalisierung bereits in aller Munde. Kann 

auch im Gesundheitswesen schon von „Krankenhaus 4.0“ die 

Rede sein? 

Während in der Industrie 4.0 der Schwerpunkt auf neuen Fertigungstechnologien 

und deren Vernetzung liegt, stehen Krankenhäuser 

vor der Herausforderung, technische Neuerungen 

möglichst effizient in den alltäglichen Krankenhausablauf einzubinden 

damit Ärzteschaft, Pflege und Verwaltung erfolgreich 

kooperieren können. 

Derzeit werden bestimmte Technologien stark diskutiert. Vor allem 

die Einführung der Unique Device Identification (UDI), welche 

durch die amerikanische Bundesbehörde für Gesundheits-, 

Medizin- und Pharma-Angelegenheiten (US FDA) forciert wird, 

eröffnet neue Möglichkeiten im Bereich der fallbasierten Materialerfassung. 

Mit ihr werden vorhandene Produktstammdaten 

durch Bereitstellung von Daten des Herstellers aktualisiert. Aber 

auch Themen wie die elektronische Patientenakte (EPA) und die 

elektronische Fallakte (EFA) sind intensiv im Gespräch. 

Wie aber werden neue Technologien wie RFID (Radio-frequency 

Identification), 2D-Barcodes und die Nutzung von Tracking & 

Trace in deutschen Krankenhäusern bewertet? Wie ist die 

Einstellung gegenüber der zunehmenden Digitalisierung im 

Gesundheitswesen? 

Digitalisierung wird positiv gesehen 

In einer von INVERTO durchgeführten Studie zur Digitalisierung 

und technologischen Vernetzung in deutschen Krankenhäusern 

geht die Mehrheit der Befragten davon aus, dass der Nutzen 

von Digitalisierungsvorhaben die damit verbundenen Schwierigkeiten 

bei Weitem übersteigt: 87 Prozent stimmten einer 

entsprechenden Aussage „voll“ bzw. „überwiegend“ zu. 

Die Mehrheit der befragten Verantwortlichen in Krankenhäusern 

sieht mehr Nutzen als Risiko in der Digitalisierung. (Quelle: INVERTO) 

Vor allem Verfahren zur Verwaltung elektronischer Patienten- 

und Fallakten sowie zur fallbezogenen Materialerfassung 

werden von den Verantwortlichen als nützlich bewertet, da sie 

Abläufe beschleunigen und Kosten senken. Vor dem Hintergrund 

der angespannten Ergebnislage vieler Häuser erscheinen 

diese Investitionen daher lohnenswert. 

Allerdings fällt den Häusern die Implementierung der notwendigen 

Technik schwer, weil der durchschnittliche Reifegrad der 

IT in den Krankenhäusern noch niedrig ist. Zu den wichtigsten 

Ursachen dafür zählen organisatorische Mängel. So gaben 

67 Prozent der befragten Führungskräfte an, die IT-Abteilung 

werde in ihrem Krankenhaus überwiegend als Dienstleister verstanden, 

der höchstens in Störungsfällen konsultiert würde. 

Eine gute und vor allem strategische Zusammenarbeit zwischen 

der IT und anderen Fachbereichen bescheinigten dagegen nur 

23 Prozent der Befragten in ihrem Krankenhaus. 

108


Nachholbedarf bei Organisation & Investitionen 

Als eine der größten Hürden zur Einführung neuer, digitaler 

Technologien werden fehlende Mittel für Investitionen gesehen. 

61 Prozent der Befragten bewerteten dies mit „sehr hoch“ 

oder „hoch“. Des Weiteren wurden fehlende Kapazitäten innerhalb 

der hauseigenen IT-Abteilung (54 Prozent) sowie heterogene 

IT-Strukturen (48 Prozent) genannt. Schwierigkeiten beim 

Datenschutz sowie die mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter 

sind weitere Risiken, denen mit entsprechenden Maßnahmen 

begegnet werden muss. 

Prioritäten bei der Digitalisierung variieren 

Interessant sind die Unterschiede, die sich zwischen den verschiedenen 

Krankenhausarten ergeben. So schätzen Universitätskliniken 

Verfahren der fallbezogenen Materialerfassung zur 

akkuraten Erfassung der Materialkosten pro Fall mit 74 Prozent 

als „sehr wichtig“ ein. Häuser der Maximal- und Schwerpunktversorgung 

sowie der Grund- und Regelversorgung beurteilen 

diese nur mit 18 bzw. 40 Prozent als „sehr wichtig“. Ein ähnliches 

Bild zeichnet sich beim Einsatz von Unique Device Identification 

(UDI) ab. Auch diese werden von den Universitätskliniken 

wichtiger eingeschätzt, als von Häusern anderer Versorgungsformen. 

Gleiches zeigt sich bei der Auswertung der Antworten 

nach Kalkulationsvereinbarung: Krankenhäuser mit Vereinbarung 

bewerten zwar die fallbezogene Materialerfassung als 

ebenso wichtig wie Häuser ohne Kalkulationsvereinbarung, 

messen aber dem UDI-Einsatz mehr Wert bei als Letztere. 

Universitätskliniken besser vorbereitet 

Beim Blick auf die Voraussetzungen der verschiedenen Krankenhäuser 

zur Digitalisierung haben die beiden Gruppen erneut 

einen Vorsprung: Universitätskliniken verfügen mit 67 Prozent 

häufiger über eine Schnittstelle zwischen dem Krankenhausinformationssystem 

(KIS) und dem Materialwirtschaftssystem 

(MaWi) als Maximal- und Schwerpunktversorger mit nur 

50 Prozent bzw. Grund- und Regelversorger mit 53 Prozent. 

Zudem setzen Universitätskliniken häufiger (78 Prozent) 

Barcode-Scanner zum Einlesen von Material- oder Geräteinformationen 

ein (gegenüber 54 Prozent bei Maximal- und 

Schwerpunktversorger bzw. 59 Prozent bei Grund- und 

Regelversorger). 

Beides verschafft den Universitätskliniken Vorteile in puncto Digitalisierung: 

Die Anwendungsintegration ist eine wesentliche 

Voraussetzung für die Einführung fallbezogener Materialverfolgung, 

die Barcode-Scanner ermöglichen die Implementierung 

von UDI. 

In kleinen Schritten zum „Krankenhaus 4.0“ 

Das Konzept „Krankenhaus 4.0“ sieht vor, die drei Kernthemen 

Elektronische Patientenakte, Track & Trace sowie Einkauf und 

Bestandsmanagement durch IT-Systeme zu verknüpfen. 

Für den Einkauf und die Materialwirtschaft ergeben sich dabei 

die folgenden, zentralen Fragen. 

1. Ist eine automatisierte Stammdatenpflege durch die Einführung 

von UDI möglich? 

2. Ist ein optimaler Technologieeinsatz ohne ausufernde Investitionen 

in die Hardware möglich? 

3. Sind Schnittstellen zwischen dem Krankenhausinformationsund 

dem Materialwirtschaftssystem möglich? 

4. Ist ein optimales Bestandsmanagement ohne Mehrbelastung 

des Pflegepersonals durch unnötige Scanvorgänge 

möglich? 

Können diese vier Fragen mit „Ja“ beantwortet werden, steht 

einer Realisierung des Konzeptes nichts mehr im Weg. 

Da jedoch die wenigsten Häuser alle Punkte positiv bestätigen 

können, muss sich dem „Krankenhaus 4.0“ in kleinen Schritten 

genähert werden. Der erste und wichtigste Schritt ist die Analyse 

des Status quo der Digitalisierung im Haus – wie hoch ist 

der digitale Reifegrad und in welchen Bereichen besteht noch 

Nachholbedarf? 

Hilfestellung hierfür bietet eine von INVERTO entwickelte 

Checkliste. Diese hat die Bereiche Datenbank-Systeme, Hardware, 

IT-Schnittstellen, Barcoding / RFID in einzelne Unterpunkte 

unterteilt, welche wiederum für sich eigene, zu 

bearbeitende Projekte bilden. Teilweise können diese Unterprojekte 

banal anmuten, ist aber beispielsweise im ganzen Haus 

keine lückenlose WLAN-Abdeckung vorhanden, funktionieren 

Technologien wie die elektronische Patientenakte und Track & 

Trace-Systeme nicht. 

Fazit 

Zur Realisierung des Konzeptes „Krankenhaus 4.0“ brauchen 

Kliniken IT-gestützte Fall- bzw. Patienteninformationen, IT-gestützte 

Einkaufsabläufe und IT-gestützte Material- und Geräteverfolgung. 

Zudem muss eine vollständige Integration der 

entsprechenden Systeme umgesetzt werden. Universitätskliniken 

und Krankenhäuser mit Kalkulationsvereinbarung machen 

vor, wie diese Voraussetzungen geschaffen werden können. Aber 

auch sie haben noch einige Arbeit und IT-Investitionen vor sich. 

Auch Krankenhäuser mit Kalkulationsvereinbarung verfügen 

über bessere Voraussetzungen: Sie verknüpfen das KIS und 

MaWi öfter als Häuser ohne Vereinbarung (72 gegenüber 36 

Prozent) und planen häufiger UDI-Anwendungen einzuführen 

(54 gegenüber 10 Prozent). 

INVERTO AG 

Lichtstraße 43 i 

50825 Köln 

Tel.: +49 221 / 48 56 87 136 

E-Mail: 

JKischkewitz@inverto.com 

109

Prof. Dr. Kurt Heinz Marquardt 

Bereichsleitung Konzern-IT, RHÖN-KLINIKUM AG; 

Geschäftsbereichsleitung IT, Universitätsklinikum 

Gießen und Marburg GmbH 

Y IT-Management Infrastruktur – 

„Erfolgsvoraussetzungen des grenzenlosen 

Krankenhauses“ 

Wie man schon aus dem Titel des Beitrages entnehmen kann, 

wird im Folgenden einerseits vom „Management der Infrastruktur“, 

von der „grenzenlosen Kooperation mit anderen 

intersektoralen medizinischen Leistungserbringern“ und andererseits 

von den „grenzenlosen Möglichkeiten zur Integration 

technischer Innovationen“ gesprochen. Diese drei Aspekte werden 

zwar immer wieder im Kontext unterschiedlicher Betrachtungen 

singulär angesprochen, aber letztlich nicht wirklich im 

Sinne einer klaren Strategie zum „IT-Gesamtbauplan mit der 

entsprechenden IT-Management-Strategie“ beschrieben oder 

schon gelebt. Die RHÖN-KLINIKUM AG jedoch stellt sich dieser 

Aufgabe und ist in Bezug auf Planung und Umsetzung schon 

weit vorangeschritten. Im Folgenden wird beschrieben, wie die 

RHÖN-KLINIKUM AG diesen Weg geht und wo man heute mit 

den Entwicklungen und Umsetzungen steht. 

1. Medizinische Prozesslandschaft als Rahmenbedingung 

für IT-Bauplan 

Ausschlaggebend für die Überlegungen und Planungen der 

RHÖN-KLINIKUM AG war, dass man zwar die Defizite in den 

genannten Themengebieten nach Maßgabe heutiger Erkenntnisse 

und technischer Möglichkeiten beseitigen muss, doch 

dies sollte unter den Rahmenbedingungen der künftigen 

medizinischen Prozesslandschaft geschehen. Somit war klar, 

dass folgende bei RHÖN gesetzte Prozess-Fokussierungen den 

IT-Bebauungsplan und die notwendige Strategie bestimmen: 

> > Optimale datengetriebene (Wissen aus Datenquellen) Navigation 

der Ambulanz-Patienten in modernen Ambulanzzentren; 

> > Dokumentation aller relevanten Maßnahmen und Befunde 

des Patienten auf dem Versorgungspfad (auch intersektoral) 

und Präsentation dieser Daten für alle Beteiligten des 

Care-Teams (Kliniken, Hausärzte, Fachärzte, etc.) in einer 

Allianzplattform; 

> > Verfügbarkeit und Abfragemöglichkeit aller ermittelten 

Patientendaten (Befunde, Behandlungsarten, Bilder, Laborwerte, 

Codierungen, etc.) in einer intelligenten Archiv- 

Umgebung nach Maßgabe konfigurierbarer Profile; 

> > Optimierung der Patientenversorgung auf Normalstation 

nach Maßgabe heutiger technischer Möglichkeiten 

(basierend auf den Ideen der Industrie 4.0 Forderung) und 

anstehender Innovationen generell. 

Auf den ersten Blick könnte man vermuten, dass die genannten 

Prozess-Fokussierungen doch über unabhängige IT-Teilprojekte 

zu realisieren seien. Aber genau in dieser Sichtweise liegt die 

Grundproblematik der IT im Krankenhaus. In der Vergangenheit 

nämlich wurde in dieser Baukasten-Denkweise gearbeitet, 

ohne jedoch vernetztes Prozessgeschehen im Krankenhaus 

oder über die Grenzen des Krankenhauses hinaus zu betrachten. 

Dies ist begründet in der Historie der Krankenhaus-IT, welche 

bis heute noch überwiegend „blechgesteuert“ und vom 

grundsätzlichen Prozessverständnis im Krankenhaus weit 

entfernt ist. Genau aus dem fehlenden Prozessverständnis 

und damit der fehlenden „integrierten Modul-Gesamtbebauung“ 

resultiert die bis heute unüberschaubare IT-Landschaft in 

Krankenhäuser. Jede Nachjustierung und Prozessausrichtung 

der Module führt nämlich zu neuen Schnittstellen und damit 

zur immer unüberschaubareren Gesamtstrukturen. 

2. Strukturforderungen für die künftige IT-Architektur 

Die Fortschreibung dieser Alt-Strategie muss mit folgenden 

Forderungen verhindert werden: 

> > IT-Leitungen im Krankenhaus müssen als Informationsmanager 

für Prozesse agieren und dürfen nicht ausschließlich 

,,blechgetrieben‘‘ denken und arbeiten; 

> > IT-Strategie muss zwingend dem Prozessprinzip unter- 

110


geordnet werden und die real vorgegebenen Versorgungsmodelle 

in der Architektur und in den bereitgestellten Funktionalitäten 

unterstützen. 

Bezogen auf die Prozessvorgaben der RHÖN-KLINIKUM AG soll 

jetzt erläutert werden, wie man über ein strategisches Informationsmanagement 

definierte Versorgungsprozesse unterstützt 

oder überhaupt möglich macht. 

3. Neue Ambulanzkonzepte und erforderliche IT-Unterstützung 

Es ist ein offenes Geheimnis, dass die heutigen Ambulanzstrukturen 

weder medizinisch noch wirtschaftlich akzeptabel sind. 

Patienten, welche in den Krankenhausambulanzen (einschließlich 

der Notfallambulanzen) eintreffen, lassen sich in Bezug 

auf ihren Krankheitsstatus und in Bezug auf die medizinische 

Verfahrensweise in der Klinik wie folgt charakterisieren: 

> > 70-80 Prozent dieser Patienten müssten eigentlich nicht 

physisch in den Ambulanzen vorstellig werden; 

> > Fast alle Patienten treffen ohne wirklich direkt nutzbare Daten 

zur eigenen Krankheitsgeschichte/Voruntersuchungen ein; 

> > Unabhängig vom Zustand der vorstelligen (optionalen) Patienten 

werden standardmäßig Untersuchungen und Befundungen 

durchgeführt; 

> > Aufgrund der derzeitigen Ambulanzumgebungen werden 

Patienten häufig stationär aufgenommen, obwohl eine 

Versorgung in gut organisierten Ambulanzumgebungen 

sinnvoller wäre. 

Ausgehend von diesen heutigen Rahmenbedingungen im 

Ambulanzumfeld ergibt sich Handlungsbedarf, der sich auf die 

Struktur, das Umfeld und letztlich die notwendige IT-Unterstützung 

bezieht. Aus IT-Sicht soll zunächst die von der RHÖN- 

KLINIKUM AG künftig angestrebte Ambulanzstruktur charakterisiert 

werden, und die daraus resultierenden IT-Konsequenzen 

beschrieben werden. 

stark beeinflusst. An späterer Stelle wird diese Arbeitsumgebung 

des Cognitive Computing auch ausführlicher beschrieben. 

Doch zunächst werden die grundsätzlichen RKA-Überlegungen 

zu neuen Ambulanzstrukturen erläutert. 

> > Der Kontakt des Patienten zur Klinik soll/kann bereits von zu 

Hause aus wahrgenommen werden können (Telefon, Internet, 

Videokonferenz je nach Rahmenbedingungen des Patienten 

zu Hause). 

› Von zu Hause via Internet bekommt der Patient die Möglichkeit, 

mittels eines kurzen Anamnesebogens sein Problem und 

seinen Zustand zu beschreiben. 

> > Kommt der Patient physisch in die Ambulanz, dann läuft folgender 

Prozess ab: 

› Einscannen seiner Papierunterlagen und digitale Kommunikation 

der Daten an die Watson-Foundation-Umgebung) 

› Erfassung Anamnesebogen via mobiles Erfassungsgerät 

(iPad, Notebook, etc.) und digitale Kommunikation der Anamnese-Daten 

an die Watson-Foundation-Umgebung 

› Automatische Aufbereitung, Strukturierung und Präsentation 

der Daten für den Arzt/medizinische Fachkraft in der 

Watson-Foundation-Umgebung 

› Automatischer Vergleich dieser Patientendaten der Watson-Foundation 

mit weltweit verfügbarem Wissen über 

solche Krankheitsbilder 

› Datengesteuerter Vorschlag einer Diagnose 

› Entscheidung des Arztes/medizinischen Fachpersonals zur 

weiteren Behandlung des Patienten unter: 

– Berücksichtigung der Watson-Empfehlung 

– Berücksichtigung des medizinischen Eindrucks zum Patienten 

durch Arzt 

– Notwendige Verfahrensweise in Richtung ambulanter, 

stationärer oder hausärztlicher Versorgung 

> > Wenn der in der Ambulanz vorstellige Patient im Krankenhaus 

verbleibt oder dort ambulant versorgt wird, dann werden 

die vom Patienten erfassten Daten auch für das lokale 

Archiv des Krankenhauses bereitgestellt (Schnittstelle). 

Das künftige Ambulanzkonzept in den 

Häusern der RHÖN-KLINIKUM AG hat 

sich folgende Arbeitsweise und Struktur 

zur optimierten Versorgung der 

Ambulanzpatienten zum Ziel gesetzt: 

Akten 

Ambulanz- 

Arbeitsplatz 

Watson 

Einleitend muss an dieser Stelle 

angemerkt werden, dass sich die 

RHÖN-KLINIKUM AG zur Nutzung 

der Watson-Arbeitsumgebung (IBM 

Cognitive Computing) in den künftigen 

Ambulanzzentren ihrer Häuser 

entschieden hat, um insbesondere die 

Patientennavigation und damit die 

Versorgung datengestützt zu optimieren. 

Von den Möglichkeiten dieser 

Arbeitsumgebung waren die Überlegungen 

zum neuen Ambulanzkonzept 

Scan & OCR 

PDF 

Online-Portal 

• Identifizierung 

• Einwilligung für 

Datenverwendung 

• HTML/App für Anamnese 

(Zuse/Ambulanz/Notfall) 

Watson 

Foundation 

(Cockpit) 

Normalstation 

1 

111

Im vorangestellen Schaubild ist das künftige Ambulanzumfeld 

in seiner Struktur und Funktionalität dargestellt. Wichtig 

in diesem Zusammenhang ist aber insbesondere die Rolle des 

lokalen intelligenten Archivs. Über dieses Archiv wird nämlich 

die gesamte Kommunikation nach innen und außen gesteuert. 

4. Intersektorale Allianzplattform „WebEPA+“ 

Unabhängig von der bidirektionalen Kommunikation zwischen 

der Watson-Ambulanz-Umgebung und dem Archiv, werden 

auch andere Arbeitsumgebungen vom Archiv mit Daten versorgt 

oder Daten aus diesen Arbeitsumgebungen in das Archiv 

eingespeist. So zum Beispiel wird auch die Allianzplattform 

WebEPA+ aus der lokalen Krankenhausumgebung mit Daten 

versorgt, um ihrerseits im Verbund mit anderen Kliniken und 

Praxen diese Daten für gemeinsame Sichten der Beteiligten des 

sektorübergreifenden Care Teams bereitzustellen. Das nachfolgende 

Schaubild verdeutlicht die Arbeitsweise der WebEPA+ 

und beschreibt stichwortartig die Anwendungsfälle, welche 

durch die WebEPA+ abgebildet werden können. 

Aber auch für die Anbindung der WebEPA+ in den Kliniken wird 

deutlich, dass die Verfügbarkeit eines Archives die Kommunikationsprozesse 

zwischen dem lokalen IT-Umfeld und der 

externen Kommunikation wesentlich einfacher und vor allen 

Dingen unabhängig von sonstigen Applikationen zu gestalten 

sind. Das zentrale Archiv bietet weitgehend barrierefreie Kommunikation 

nach innen und außen an. 

5. Zentrales intelligentes Archiv als Kernelement einer barrierefreien 

Kommunikationsstruktur 

Grundsätzlich sind solche Archive die Drehscheibe der internen 

und externen Datenkommunikation in einem Krankenhaus. 

Alle im Hause betriebenen Systeme kommunizieren ihre 

Daten in das Archiv und bedienen sich der Daten dieses Archives. 

Darüber hinaus bieten diese Archive weitere Funktionen 

für Retrieval unterschiedlicher Ausprägungen an. Der besondere 

Vorteil einer Kommunikationsstruktur mit einem zentralen 

intelligenten Archiv liegt in einer völlig barrierefreien 

Kommunikation. Ist nämlich in einem Krankenhaus kein zentrales 

intelligentes Archiv vorhanden, dann gehen die Kommunikationsbeziehungen 

immer über das im Einsatz befindliche KAS 

oder die klinischen Subsysteme. Benötigte Daten muss man in 

diesen Systemumgebungen abfragen und selbst erzeugte Daten 

muss man in diesen Umgebungen ablegen. Leider ist es nun 

mal so, dass die etablierten Lieferanten von KAS-Umgebungen 

oder von Subsystemen gar kein Interesse an der Einführung 

innovativer Systeme haben und dies durch exorbitant hohe 

Schnittstellenkosten oder direkte Ablehnung 

einer Kommunikationsbeziehung verhindern. 

Wenn aber zentrale Archive im Einsatz sind, 

und diese nicht von den etablierten KAS-Lieferanten 

bereitgestellt werden, dann können 

alle Kommunikationsbeziehungen über das 

Archiv laufen. Neue Anwendungen sind plötzlich 

barrierefrei integrierbar, ohne auf Hilfe 

der anderen Systemlieferanten angewiesen 

zu sein. Diese Architektur ist insbesondere 

auch für den künftigen Einsatz von Watson 

in den Ambulanzen elementar wichtig, da die 

Datengrundlage zum Patienten nicht nur aus 

dem mitgebrachten Papier und dem Anamnesebogen 

resultiert, sondern einerseits über die 

Allianzplattform WebEPA+ (wenn der Patient 

eingewilligt hat) und andererseits über lokale 

Behandlungsdaten angereichert wird. Diese 

Art der Datenzusammenführung und Bereitstellung 

für die Watson-Foundation 2 

darf keine Barrieren seitens 

des Engpasses „KIS/KAS“ haben, sondern muss einfach und 

komfortabel über das lokale intelligente Archiv des jeweiligen 

Krankenhauses geschehen. 

112


Das erläuterte Archiv mit seinen Funktionen und seiner zentralen 

Kommunikationsfunktion ist „das Kernelement“ der KAS 

4.0-Architektur und für den Einsatz innovativer Technologien 

unabdingbar. 

6. Intelligentes zentrales Archiv als Innovationsbrücke (ein 

Beispiel) 

Das folgende Beispiel demonstriert, wie man unter Nutzung 

der Archiv-Funktionen neue Technologien relativ einfach in einen 

Kommunikationskreislauf integrieren kann. Der Patient auf 

Normalstation bekommt ein Vital-Sensor. 

1. Im Zimmer der Patientin steht eine Pumpe. 

2. Die ID-Nummern beider Devices werden im KAS zur 

Patientin notiert (Beliebiges Feld). 

3. Sensor sendet Vital-Daten via Bluetooth. 

4. Pumpe sendet Daten via LAN (Pumpe ist netzwerkfähig). 

5. Concentrator-Box wandelt Bluetooth nach LAN. 

6. Daten von Sensor und Pumpe werden in temporärer Datenbank 

strukturiert. 

7. Sensor-ID und Pumpen-ID mit Sensor-Daten und Fluss-Daten 

gehen in Archiv (Standardschnittstelle). 

8. Im Archiv (Daten des Patienten sind ständig im Archiv aktualisiert) 

werden Sensor-Daten und Pumpendaten dem 

Patienten zugeordnet. 

9. Jetzt stehen allen Systemumgebungen (KAS, WebEPA+, 

Watson, etc.) diese Daten über das Archiv zur Verfügung. 

7. Zusammenfassung 

Das zentrale Archiv ist die barrierefreie Brücke für neue Anwendungen. 

Genauso ist es jetzt vorstellbar, dass eine vollständig 

neue Applikation eingeführt wird, und diese sich mit dem Archiv 

konnektiert. Dann stehen dieser Applikation sofort (natürlich 

nach Berechtigung) alle Daten der betroffenen Patienten zur 

Verfügung. Das Archiv verbindet alte und neue Welten ohne 

Systembrüche zu verursachen. 

Hier nochmals die Rahmenbedingungen für ein effizientes Management 

der IT-Infrastruktur: 

> > Allein Betriebsprozesse bestimmen die IT-Architektur; 

> > Nur ein unabhängiges Archiv garantiert barrierefreie Einbindung 

innovativer Applikationen, ohne auf die traditionellen 

Provider KIS/KAS oder der Subsysteme zu benötigen; 

> > Das intelligente Archiv ist Kommunikationszentrale und Brückenkopf 

für Innovationen; 

> > Die Krankenhäuser müssen ihre Architektur nach Maßgabe 

dieser Forderung umbauen, wenn sie am Wettbewerb moderner 

Entwicklungen teilnehmen wollen. 

RHÖN-KLINIKUM AG 

Bereichsleitung Koordination 

IT/Konzern EDV 

Schlossplatz 1 

97616 Bad Neustadt a. d. Saale 

Tel.: +49 9771 / 65-1400 

Fax: +49 9771 / 65-9191 

E-Mail: Kurt.Marquardt@ 

rhoen-klinikum-ag.com 

Internet: 

www.rhoen-klinikum-ag.com 

113

Annett Müller 

Bereichsleiterin Medizinische Dokumentation, 

DMI GmbH & Co. KG, Münster 

Y Die digitale Patientenakte – 

Chancen und Gefahren 

Einleitung 

Die Patientenakte ist nicht nur ein wichtiges Dokumentationssystem 

im Gesundheitswesen. Sie stellt auch ein wichtiges 

Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Prozessen dar. Die 

einzelnen Bestandteile der Patientenakte dienen unter anderem 

zur Kommunikation im Rahmen der Behandlung des Patienten 

und sind wichtige Informationshilfen in den Prozessen der Abrechnung, 

des MDK-Managements, der Qualitätssicherung, 

des Leistungsangebotes sowie im Rahmen klinischer Studien. 

Um die Patientenakte mehreren Nutzern, mit entsprechenden 

Zugriffsrechten, verfügbar zu machen, ist es notwendig, sich 

weiter vermehrt und intensiv mit der Thematik digitale Patientenakte 

auseinander zu setzen. Digitale Patientenakten erleichtern 

die Erfüllung der genannten Ziele und Anforderungen an 

die medizinische Dokumentation. 

Aktuelle Situation in deutschen Kliniken 

Die vollzählige, aber auch vollständige klinische Dokumentation 

spielt eine wichtige Rolle, um nachfolgende Prozesse – wie Privatliquidation, 

Abrechnung, Qualitätssicherung – ordnungsgemäß 

zu bedienen. Die Informations- und Dokumentationsflut 

ist in den letzten Jahren enorm gestiegen. Bestand vor 40 Jahren 

eine Krankenakte durchschnittlich aus 20 einzelnen Belegen, 

finden sich heute durchschnittlich 60 Einzelbelege darin. Die 

an der Behandlung beteiligten Personen dokumentieren nicht 

mehr nur zur Erinnerung und zur leistungsgerechten Abrechnung, 

sondern auch für die Qualitätssicherung und klinische 

Forschung. In den deutschen Kliniken findet sich infolge der eingetretenen 

Digitalisierung nunmehr ein wahrer Datenschatz, 

der gehoben werden kann. 

Werden insbesondere IT-Mitarbeiter eines Krankenhauses gefragt, 

wie hoch der aktuelle Digitalisierungsgrad in der Klinik 

ist, kommt oft die Antwort: „Wir haben über 80 Prozent rein 

elektronisch.“ Die Aussagen der Nutzer von Patientenakten sind 

dagegen für die gleiche Klinik widersprüchlich: „Wir müssen 

immer noch alles ausdrucken und unterschreiben.“ 

Eine aktuelle Analyse [1] von 165 Patientenakten hat gezeigt, 

dass diese auch in 2016 nachweislich immer noch überwiegend 

papiergebunden geführt wird. Betrachtet wurden dabei 

alle einzelnen Belege hinsichtlich ihrer Entstehungsart, d. h. 

erfolgt die klinische Dokumentation auf einem papiergeführten 

Formular (analoge Belege) oder erfolgt diese ursprünglich 

im Klinikinformations- oder Dokumentenmanagementsystem 

(elektronische Belege). 

pDok 

76 % 

elektronische und analoge 

Dokumentation 

eDok 

24 % 

Abbildung: Anteil elektronischer und 

analoger Dokumentation 

Die Abbildung zeigt, dass die klinische Dokumentation dieser 

Stichprobe (n = 165 Patientenakten) zu 76 Prozent papierbasiert 

durchgeführt wird. Gerade 24 Prozent der klinischen Dokumentation 

entstehen bereits im Krankenhausinformationssystem 

oder verschiedenen Dokumentenmanagementsystemen. 

Die Gründe der verschiedenen Wahrnehmungen – in Bezug 

auf den Digitalisierungsgrad – unterschiedlicher Berufsgruppen 

in der Klinik sind vielfältig. Der Bereich IT wächst generell 

114


und viele neue innovative Entwicklungen halten Einzug in die 

Kliniken. Themen wie IHE (Integrating the Healthcare Enterprise), 

eFA (elektronische Fallakte) oder auch die elektronische 

Gesundheitskarte sind hoch aktuell. Die Nutzer der Patientenakte 

haben jedoch bestimmte Anforderungen an eine digitale 

Patientenakte, um diese auch für verschiedene Szenarien optimal 

nutzen zu können. 

Voraussetzungen und Anforderungen an die digitale 

Patientenakte 

Die Anforderungen an die digitale Patientenakte sollten immer 

von den Nutzern festgelegt werden. Weder Mitarbeiter der IT 

noch die Verwaltung einer Klinik arbeiten mit der Patientenakte. 

Endanwender ist das ärztliche, pflegerische und therapeutische 

Personal, aber auch die Kodierfachkräfte sowie Medizincontroller. 

Alle Berufsgruppen betrachten und nutzen die Patientenakte 

unter verschiedenen Gesichtspunkten. Um optimal und 

uneingeschränkt arbeiten zu können, sollte die digitale Patientenakte 

nachfolgende Anforderungen mindestens erfüllen: 

> sehr gute Lesbarkeit gescannter Belege 

> optimale Bildschirmgröße, um auch überformatige Belege 

gut lesen zu können 

> strukturierte Patientenakten 

> zentraler Zugriff auf die vollständige klinische Dokumentation, 

d. h. alle gescannten und elektronisch entstandenen 

Belege für den Patientenaufenthalt 

> zeit- und ortsunabhängiger Zugriff 

> Einhaltung des Datenschutz gegenüber Dritten – auch innerhalb 

der Klinik, z. B. andere Fachabteilungen 

Chancen und Gefahren 

Schon heute gibt es bereits einige Kliniken, die mittlerweile auch 

die Pflegedokumentation erfolgreich digitalisiert haben. Themen 

wie – digitale Signaturen oder notwendige Signaturen – 

bremsen den digitalen Fortschritt oft noch aus, so dass auch 

bereits digital erzeugte klinische Dokumentation wieder gedruckt 

und unterschrieben wird. Welche Chancen die Nutzung 

digitaler Patientenakten mit sich bringen, soll nachfolgende 

Tabelle verdeutlichen. 

Kriterien 

Zugriff 

Ressourcen 

verschwundene Patientenakten 

Archivierung 

Chancen 

> orts- und zeitunabhängig 

durch mehrere Nutzer 

> schnellerer Zugriff 

> keine Kopierarbeiten 

> kein Hol- und Bringedienst 

> kein Suchen der Patientenakten 

> schnellere „Vernichtung“ nach 

Ablauf der Aufbewahrungsfristen 

> einmal digital, kann die 

Patientenakte nicht verlegt werden 

> durch ein digitales 

Aktenmonitoring kann der aktuelle 

Ort der Akte nachvollzogen werden 

> Einsparung von Räumen 

> Einsparung von Registraturen 

> Revisionssicherheit der 

Patientenakte 

Strukturierung 

Vollzähligkeit 

Vollständigkeit 

Tabelle: Chancen digitaler Patientenakten 

> Einsatz der automatischen 

Belegerkennung und damit 

sinnvolle Strukturierung 

> intersektoraler digitaler Austausch 

anhand der definierten Belege 

> Erstellung verschiedener 

Sichten für unterschiedliche 

Nutzer (z. B. Ärzte, Pfleger, 

MDK, Medizincontrolling) 

> Einsatz innovativer 

Entwicklungen, z. B. automatische 

Vollzähligkeitsprüfung [2] 

> Einsatz innovativer Entwicklungen, 

z. B. semantische inhaltliche 

Analyse der Belege, um 

erlösrelevante Diagnosen und 

Prozeduren aufzuzeigen 

Es gibt genügend essentielle und zukunftsweisende Vorteile 

für die Nutzung der digitalen Patientenakte, aber die Gefahren 

müssen ebenso berücksichtigt werden. Die nächste Generation 

wächst heute schon technikaffin auf, dennoch gibt es 

noch genügend Mitarbeiter in den Kliniken, die mit technischer 

Unterstützung nichts anfangen können oder auch wollen und 

die papiergeführte Patientenakte bevorzugen. Genau diesen 

Mitarbeitern und Kollegen sollten die Vorzüge der digitalen 

Patientenakte aufgezeigt werden. 

Auch wenn bereits vor 20 Jahren behauptet wurde, dass es in 

10 Jahren kein Papier mehr geben wird – der Trend zur vollständigen 

digitalen Patientenakte entwickelt sich rasant und muss 

auch als fester Weg weiter verfolgt werden. Vielleicht klappt es 

ja in den kommenden 20 Jahren, dass kein Papier mehr im deutschen 

Krankenhaus im Umlauf ist. Die ambulante Versorgung 

ist hier ein sehr guter Vorreiter und zeigt, dass es möglich ist. 

Literatur: 

Leiner, Gaus, u. a. (2006) Medizinische Dokumentation. Grundlagen einer qualitätsgesicherten 

integrierten Krankenhausversorgung. Schattauer. 

Plake C., Müller A., Neumann M., Stein M. (2015) Semantische Analyse von OP-Berichten im 

klinischen Alltag. In: mdi, Jg. 17, Nr. 2, S. 69-72. 

[1] Belegstrukturanalyse der Fachdienste Medizinische Dokumentation in der DMI GmbH 

& Co. KG 

[2] Gemäß Vortrag eines Schlüsselthemas während der Entscheiderfabrik im Februar 2015 

in Düsseldorf. 

DMI GmbH & Co. KG 

Otto-Hahn-Straße 11–13 


Tel.: + 49 34321 / 654 59 

Fax: + 49 34321 / 654 42 

E-Mail: annett.mueller@dmi.de 

Internet: www.dmi.de 

115

Stefan Müller-Mielitz 

DMI Angewandte Forschung, Münster und 

IEKF Institut für Effizienz Kommunikation Forschung, Ibbenbüren 

Y Logistik im Medizincontrolling: 

Wie kommt die digitale Akte zum MDK? 

Hintergrund 

Die elektronische Übermittlung von MDK relevanten Akten aus 

dem Krankenhaus an den Medizinischen Dienst der Krankenkassen 

(MDK) kann von Krankenhaus-Computer zu MDK-Computer 

elektronisch erfolgen. Da viele Patientenakten noch in 

Papierform in Krankenhäusern erstellt werden, müssen die vorhandenen 

Papierakten zuvor digitalisiert (gescannt) werden. 

Dadurch können die digitalen Akten oder relevante Aktenteile 

elektronisch übermittelt werden. Dabei nutzt das Krankenhaus 

die digitale Akte, die gleichzeitig aus gescannten (digitalisierten) 

und elektronischen Dokumenten besteht. Es besteht derzeit 

eine Dichotomie zwischen originär elektronisch erzeugten 

Dokumenten (Word, PDF) und gescannten Dokumenten. Rein 

elektronische lokale Akten (z. B. Daten aus der Datenbank des 

Krankenhaus-Informations-Systems, KIS) sind als Datenschnipsel 

für einen Austausch oft nicht nutzbar und müssen in ein 

Dokument transformiert werden. 

Einleitung 

Mit 12 bis 18 Prozent MDK-Prüfquote sehen sich die Krankenhäuser 

bei der Dokumentation der Behandlung und der Abrechnung 

der erbrachten Gesundheitsleistungen gezwungen, 

effiziente und effektive Abläufe bei der Abrechnung mit den 

Krankenkassen und beim MDK-Prüfverfahren zu etablieren. 

Welche aktuellen Möglichkeiten sich für die Häuser ergeben, 

zeigt der Artikel auf und stellt drei Strategien vor. Dabei werden 

die Abläufe künftig effektiv, wenn Papier digitalisiert und damit 

qualitativ auf die Ebene von elektronischen Dokumenten gehoben 

wird, und die Abläufe werden künftig effizient, da die Sachbearbeiter 

auf Seite des Krankenhauses und des MDK-Dienstes 

die digitale Patientenakte nutzen können. Diese kann dann auf 

elektronischen Wegen ausgetauscht werden. 

Für diesen eAustausch gibt es derzeit zwei Varianten: 

1. Nutzung eines Portals auf einer der beiden Seiten (MDK oder 

Krankenhaus) oder 2. Nutzung von verschlüsselten E-Mails zum 

Austausch. Künftig ist über die Telematik-Infrastruktur (TI) 

auch ein 3. zielgerichteter Austausch (Datenautobahn) möglich. 

Der Austausch ist dann sogar teilautomatisiert denkbar: wenn 

entsprechende Verzeichnisdienste aufgebaut worden sind. 

Derzeit besteht noch ein Problem, und zwar die unterschiedliche 

Benennung von Dokumenten, was im Portal oder bei 

der E-Mail Probleme des Matchings auf der Empfängerseite 

nach sich zieht. Eine einheitliche Benennung hat sich im deutschen 

Gesundheitswesen noch nicht durchgesetzt, einzelne 

Landes-MDK haben aber Listen mit Dokumentenamen bereitgestellt. 

Ein zentrales Mapping wird durch die frei verfügbare 

Konsolidierte Dokumenten Liste (KDL) möglich, die der Archivierungs- 

und Scandienstleister DMI zur Verfügung stellt (Mail an 

fmd-leisnig@dmi.de). Mit dieser Kerndokumentation deutscher 

Krankenhäuser ist es möglich, die vielfältigen Benennungen in 

der Papier- und E-Akte auf die MDK-Namen zu mappen, was 

technisch im Hintergrund erfolgen kann und die Sachbearbeiter 

direkt unterstützt. Welche Strategien stehen Krankenhäusern 

nun zur Verfügung? 

Strategie Nr. 1: Status quo 

Etwa 900 Krankenhäuser arbeiten derzeit nach Marktbeobachtung 

von DMI (Archivdienstleister und Scandienstleister 

aus Münster) mit entsprechenden Medienbrüchen von Papier 

und elektronischen Informationen und produzieren damit eine 

hybride Akte: papierbasiert und originär elektronisch. Originär 

elektronische Dokumente sind Dokumente, die elektronisch 

erzeugt und weiterverarbeitet werden können: eDokumente. 

Demgegenüber stehen sogenannte pDokumente, die manuell 

erstellt oder aus Papierformularen erzeugt worden sind. Oft 

werden auch elektronische Dokumente ausgedruckt. Das ist 

der besagte Medienbruch. 

116


Strategie Nr. 2: Digitalisierung durch Scannen: dAkte 

Eine sinnvolle Zwischenstrategie ist es, die Papierdokumente 

zu scannen und sie durch technische Verfahren wie (Indexierung=Benennung) 

und Qualifizierung (wie Vollzähligkeitsprüfung 

der Dokumente in einer Akte) dem elektronischen 

Dokument gleich zu stellen. Durch die Nutzung von OCR-Containern 

ist es möglich, die gescannten Dokumente auch inhaltlich 

zu durchsuchen. Neue Technologien von ID und 3M 

ermöglichen darüber hinaus die inhaltlich semantische Analyse 

und damit die Unterstützung bei der Kodierung von Arztbriefen 

und Befunden. Ein sinnvoller Nebeneffekt ist bei diesem Vorgehen, 

dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen behutsam 

an die Nutzung von PCs herangeführt werden, was zu einer 

Akzeptanzverbesserung auch bei der digitalen Akte führt. 

Strategie Nr. 3: Digitalisierung durch Elektronifizierung: 

eAkte 

Der originär erzeugten Dokumentation gehört die Zukunft. 

Aber der Weg dorthin wird lang sein. Es wird viel Aufwand 

bedürfen, die in der Papierwelt aufgebaute Dokumentation 

sinnvoll in elektronische Dokumentation zu überführen. Selbst 

wenn dieses gelänge, kann die eDokumentation nur seine Qualitäts-, 

Effektivitäts- und Effizienz-Effekte entfalten, wenn die 

Daten semantisch operabel vorliegen. Dieser letzte Schritt wird 

eine Mammutaufgabe sein. 

Das bisherige und sehr leidige Thema „Schnittstellen“ muss in 

einer effizienten eWelt der Vergangenheit angehören. Dazu 

bedarf es der bereits heute verfügbaren Profile von IHE, der 

vorhandenen Standards von HL7 und DICOM. Ziel muss die 

Erstellung von semantisch interoperablen CDA-Dokumenten 

vom Level 3 sein, deren Inhalte kodiert sind. Erst dann können 

empfangene IT-Systeme einmal erhobene Daten sinnvoll weiterverarbeiten 

und auch für weiterführende Analysen nutzen. 

Hierzu fehlen aber in Deutschland noch relevante semantische 

Standards von Medizinvokabularen wie Snomed CT oder ähnlich 

hochstrukturierte medizinische Klassifikationen wie LOINC. ICD 

10-GM ist in Deutschland gut verfügbar, stößt langfristig an 

seine Grenzen und ist primär für die Abrechnung von medizinischen 

Leistungen erstellt worden und nicht für die Übermittlung 

klinischer Daten. 

eDaten in der lokalen ePA 

Die in den Krankenhäusern aufgebauten Datenbestände in 

den Krankenhaus-Informations-Systemen können als lokale 

elektronische Patientenakte (ePA) bezeichnet werden, diese 

Akte ist lokal im Krankenhaus hochverfügbar, aber nicht über 

die Krankenhausgrenze hinweg und auch nicht interoperabel. 

Konkret können zwei Krankenhäuser nicht ihre Datenbestände 

austauschen – auch wenn sie das KIS vom selben Hersteller 

haben. Zum Beispiel im Fall einer interregionalen Verlegung. Die 

lokale ePA1 ist nicht kompatibel mit der lokalen ePA2 in einem 

zweiten Krankenhaus. Das Problem trifft insbesondere auch 

Krankenhausverbünde. 

pDokumente werden zu dDokumenten 

Ein nicht unerheblicher Teil von Patientenakten (je nach Haus 

sind es 50 bis 100 Prozent) wird auf Papier erzeugt. Durch Digitalisierung 

in Form von Scannen werden diese pDokumente 

und eDokumente, die durch die automatische Indexierung der 

Dokumente auch genau benannt werden können. Ein gescanntes 

Dokument ist dann gleichwertig einem PDF, das aus einem 

Arztbrief erzeugt wurde und als eDokument bezeichnet wird. 

Für das MDK-Szenario von Krankenhaus 1 zu MDK A reicht es 

völlig, wenn die digitale Akte eine einheitliche Benennung in 

den Dokumenten erhält. Dadurch ist es einfach möglich, die 

MDK-relevanten Dokumente sicher zu identifizieren. Viele 

MDKs in den einzelnen Bundesländern haben spezifische 

Listen für die Übermittlung der Dokumente angelegt. Diese 

Listen müssen mit der Krankenhausliste abgeglichen werden. 

Das einheitliche Benennen der Dokumente muss auch für die 

elektronisch erzeugten Dokumente erfolgen. 

Konsolidierte Dokumenten Liste (KDL) 

Die Konsolidierte Dokumenten Liste (KDL) führt alle bekannten 

Dokumentenbezeichnungen auf derzeit 300 Standard-Namen 

zusammen. Die KDL bietet folgende Vorteile: standardisiert 

benannte Dokumente können auf Vollzähligkeit geprüft werden: 

Ist das Dokument in der Akte? Im Falle der MDK-Prüfung 

liegt eine Referenz bereit: der §21 Datensatz. Werden die im 

Datensatz abgerechneten OPS-Code auf die Standarisierten 

KDL-Dokumente gemappt, kann der Computer feststellen, 

ob die entsprechende Dokumentation vorhanden ist. Ein Effizienzvorteil 

für den Medizincontroller, wenn er eine Übersicht 

erhält, welche Dokumente vorhanden und noch wichtiger nicht 

vorhanden sind. Dabei ist die Technologie derzeit soweit vorangeschritten, 

dass die Aussagen auf Dokumentenebene erfolgen 

können. Abhängigkeiten von einzelnen Daten sind derzeit noch 

nicht realisierbar. Aber immerhin: wenn 5 OPs durchgeführt 

worden sind, fällt dem Computer auf, dass nur 3 OP-Berichte in 

der Akte sind, egal ob eDokument oder gescanntes dDokument. 

Fazit 

Das Scannen von Papier bietet den Krankenhäusern Effizienzvorteile, 

da Papier durch automatische Indexierung und OCR-Erkennung 

auf die Ebene eines PDFs gestellt wird, das aus einer 

Textverarbeitung entstanden ist. Mit der Konsolidierten Dokumenten 

Liste (KDL) können Krankenhäuser Merkmale zu ihren 

Dokumenten vergeben, damit Dokumente pass- und zielgenau 

für Anwendungen wie MDK-Begehung zusammengestellt 

werden können. Durch die Dokumentennormierung im Hintergrund 

werden positive Effekte erzielt, insb. werden Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen an das digitale Arbeiten herangeführt. 

Institut für Effizienz 

Kommunikation Forschung 

GmbH (IEKF GmbH) 

Prinzhügel 39 

49479 Ibbenbüren 

Tel.: +49 5451 / 4999122 

E-Mail: 

stefan.mueller-mielitz@iekf.de 

117

Dr. med. Maximilian C. von Eiff 

Klinik für Urologie, Kinderurologie und 

Uro-Gynäkologie, St. Josef Krankenhaus, Hamm 



Management and Regulation an der HHL Leipzig 

Graduate School of Management und Leiter des Centrums 

für Krankenhaus-Management (Uni Münster) 

Y IT-Management in Patientenversorgung und 

Krankenhauslogistik 

Perspektiven für bedarfsgerechte und 

wirtschaftliche Versorgungsprozesse 

Kaum ein anderer Bereich im Gesundheitswesen besitzt so viel 

Potenzial zur Steigerung der Prozesseffizienz, zur Verbesserung 

von medizinischer Qualität sowie Patientensicherheit und letztlich 

zur Erreichung eines nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolgs 

wie der Bereich der Informationstechnologie. 

Insbesondere Anwendungen in den Bereichen Qualitätssicherung, 

Wissensmanagement, OP-Management, Supply- 

Chain-Management und Precision Medicine tragen zur Prozesseffizienz 

bei. 

1. Handlungsfelder der „Digitalen Revolution“ im Gesundheitssystem 

Medizinische Leistungen werden in arbeitsteiligen Prozessen 

sowie Sektor übergreifenden Versorgungsnetzen erbracht. 

IT-Technologie ermöglicht die bedarfsgerechte und wirtschaftliche 

Versorgung der Bevölkerung mit präventiven, klinischen 

und rehabilitativen Leistungen. An drei Bereichen wird deutlich, 

welche Einflüsse auf Behandlungsformen, Versorgungskonzepte, 

medizinische Berufsbilder und die Rolle des Patienten 

prognostizierbar sind: Digital Health, Big Data und 3D-Druckertechnologie. 

IT-strategisch betrachtet werden diese Bereiche 

bezogen auf die Gestaltungschancen von Krankenhaus-Prozessen 

unter dem Begriff „Krankenhaus 4.0“ sortiert. Neue 

diagnostische und therapeutische Ansätze werden mit Unterstützung 

durch das IT-Management im Rahmen des Ansatzes 

der „Precision Medicine“ erschlossen. 

1.1 Digital Health 

Digital Health bezeichnet die Verschmelzung von medizinischem 

Wissen mit IT-Anwendungen bzw. IT-Technologien 

zwecks Verbesserung der medizinischen Versorgung und 

Überwachung von Patienten. So kann via Smartphone im 

24/7-Betrieb festgestellt werden, ob ein Patient die verordneten 

Medikamente eingenommen hat, ebenso sind Vitaldaten (Puls, 

Blutdruck, Sauerstoffsättigung) überprüfbar und es kann über 

Körpertemperatur und Bewegungsmuster kontrolliert werden, 

ob ein Patient im häuslichen Bereich gestürzt ist. 

Digital Health-Technologien sollen dazu beitragen, dass 

> ältere Menschen länger in ihrer gewohnten sozialen Umgebung 

verbleiben können, anstatt in ein Alten-/Pflegeheim 

überzusiedeln, 

> die Compliance, also therapietreues Verhalten von Patienten, 

gesteigert wird, 

> unnötige Krankenhauseinweisungen vermieden werden und 

> eine präventionsorientierte Lebensführung gefördert wird. 

In diesem Bereich entwickelt sich ein Milliarden schwerer 

Markt, in dem mittlerweile auch Spieler investieren, die bisher 

im Gesundheitswesen nicht präsent waren (Apple: Gesundheits-iWatch; 

Google: Glukose-Monitoring Kontaktlinse). 

Dieser Markt für digitale Gesundheit revolutioniert die Geschäftsmodelle 

im Krankenversicherungsbereich sowie bezogen 

auf Organisationsformen der medizinischen Versorgung 

und er verändert das Rollenverständnis zwischen Arzt und 

Patient. Dies demonstriert die Einführung von Frühwarnsystemen 

für Herzpatienten nach einer Schrittmacher- oder Defibrillator-Implantation. 

Das Cardio-Messenger-System der Firma 

Biotronik zur häuslichen Fernüberwachung von Arrhythmie-Patienten 

trägt dazu bei, unnötige Krankenhauseinweisungen zu 

vermeiden sowie die Behandlungskosten von Patienten um ca. 

10 Prozent zu senken (siehe Abbildung 1). 

118


Digital Health 

Frühwarnsysteme für Herzpatienten ermöglichen schnelle Hilfe im Bedarfsfall und 

verhindern unnötige Einweisungen ins Krankenhaus 

Service Center 

Website 

Cardio Messenger 

Überwachungsstelle 

Patient 

CM 

Arrhytmien 

› Herzfunktion 

› Schrittmacher und 

Defi-Überwachung 

Aufbereitung 

der Daten 

Behandlung im Bedarfsfall 

Home Monitoring 

System von Biotronik 

Das Risiko, unangemessen in ein Krankenhaus 

eingewiesen zu werden ist um 70 % niedriger 

(Pilotergebnis Frankreich) 

Leistungskatalog der DAK 

08-14-01.ppt 


Abbildung 1: Patientenüberwachung am Beispiel des Cardio Messengers. 

Das Einsparpotenzial durch Digital Health wird auf Milliarden 

geschätzt, und zwar insbesondere im Bereich des 

Medikationsmanagements. 

Digital Health-Anwendungen (z. B. akustische Erinnerungsfunktion 

zur zeitgerechten Einnahme von Medikamenten) können 

dazu beitragen, die Therapietreue zu erhöhen sowie eine präventionsorientierte 

Lebensführung (z. B. durch Glukose-Monitoring, 

Bewegungskontrolle) zu realisieren. 

Eine weitere Digital Health-Anwendung ist die elektronische 

Gesundheitskarte. 

Die Vorteile der elektronischen Gesundheitskarte lassen sich 

wie folgt zusammenfassen: 

> Steigende Patientensicherheit durch (automatische) Reaktionskontrolle 

(Wechselwirkungen) neu verordneter Medikamente 

(Integration von Verordnungssoftware); 

> Reduktion der Behandlungskosten von Patienten (Vermeidung 

von Doppeluntersuchungen); 

> Zielorientierte, medizinisch angemessene Behandlung durch 

Verfügbarkeit von Laborbefunden, früheren Erkrankungen, 

bildgebenden Daten aus MRT, CT, US, OCT, etc. und Verlaufskontrollen 

wichtiger Parameter (HbA1c-Wert, Linksventrikel-Funktion, 

Blutdruck, …); 

> Schnelle Verfügbarkeit von Zweitmeinungen aus spezialisierten 

medizinischen Zentren; 

> Sinkende Kosten durch direkte Abrechnung zwischen Ärzten, 

Apothekern und Krankenkassen (Schätzung: circa. 200 Mio. 

Euro pro Jahr), durch Vermeidung von Versicherungsbetrug 

(Bild des Versicherten auf der Karte; Schätzung: 1 Mrd. Euro 

je Jahr). Insgesamt gehen Experten davon aus, dass durch die 

EGK-Einsparungen im Gesundheitssystem erreichbar sind, 

die einer Reduktion des GKV-Beitragssatzes in Höhe von 3,7 

Prozentpunkten entspricht. 

> Die Kosten der EGK-Einführung werden mit circa. 1,5 Mrd. Euro 

beziffert. 

1.2 Big Data 

Big Data, also der strukturierte Umgang mit großen Datenmengen, 

ermöglicht es, aus einer Vielzahl von Daten entscheidungsrelevante 

Informationen abzuleiten, daraus zweckorientiertes 

Wissen zu generieren und in kürzester Zeit problemlösungsorientiert 

zur Verfügung zu stellen. 

Aufgrund der bisher vorwiegend militärisch, geheimdienstlich 

und ökonomisch motivierten Anwendungsbereiche ist der 

Begriff Big Data eher negativ besetzt. So ermöglicht Big Data-Technologie 

die Entwicklung von Mustern über das Einkaufsverhalten 

von Hausfrauen in Supermärkten oder Buchkäufern 

bei Amazon. 

119

Im medizinischen Bereich zielen Big Data-Anwendungen darauf 

ab, 

> die diagnostische Präzision zu erhöhen, 

> die Zeit zwischen Primärdiagnose und Therapie zu verkürzen 

sowie 

> die therapeutische Präzision zu steigern. 

Insbesondere im Bereich der Tumordiagnostik und Tumortherapie 

zeigen sich die Möglichkeiten von Big Data. Um z. B. 

eine Gensequenzierung zwecks Erbgutanalyse bei Tumoren 

innerhalb von 24 Stunden durchführen zu können sowie den 

Gewebeabgleich in maximal zwei Tagen zu realisieren, ist es 

erforderlich, superschnelle Rechner zur Verfügung zu haben, die 

in Verbindung mit einer effektiven Methode der Datenkompression 

aus einer Vielzahl molekularbiologischer Informationen 

zweckorientiertes Wissen generieren. 

Die Möglichkeiten der personalisierten Medizin (Precision 

Medicine) sind ohne Big Data-Technologie nur begrenzt 

ausschöpfbar. 

1.3 3 D-Druckertechnik 

Ein 3D-Drucker ist ein Gerät zur Herstellung dreidimensionaler 

Werkstücke (Modelle, Körper, Organe), die computergesteuert 

aus flüssigen und/oder festen Werkstoffen (Kunststoffe, Kunstharze, 

Keramiken, Metalle) aufgebaut werden. 3D-Drucktechnik 

eröffnet die Möglichkeit, komplexe Formen aufzubauen, 

wobei für deren Herstellung keine Formen erforderlich sind 

und der Herstellungsprozess erfolgt ohne Materialverlust, da 

keine Material abtragenden Verfahren (Drehen, Bohren, Fräsen, 

Schneiden) nötig sind. 

3D-Modelle sind in der Medizin hilfreich, um eine genaue 

Kenntnis der anatomischen Besonderheiten eines individuellen 

Patienten zu erhalten, mit dem Zweck, komplexe Eingriffe 

vorzubereiten. Die Herstellung eines Modells (z. B. Herz, Hüfte, 

Gefäße) erfolgt auf Basis von MRT- und CT-Daten, die mittels 

Spezialsoftware in ein 3D-Modell umgesetzt und mit einem 

3D-Drucker produziert wird. Auf diese Weise lassen sich maßgeschneiderte, 

patientenindividuelle Herzklappen, Kiefer, Hüftimplantate, 

etc. herstellen. 

Einsatzbeispiele gibt es bereits überzeugende (siehe Albrecht 

et al 2014): 

> So wird berichtet von einer Schienung einer Tracheobronchomalazie 

eines 20-monatigen Kleinkindes (University of 

Michigan) mit Hilfe einer bioresorbierenden Schiene; 

> sowie von der Erstellung individueller Prothesenansätze für 

Beinamputierte in Uganda. 

Der Einsatz von 3D-Drucktechnologie (siehe Abbildung 2) bietet 

in der Medizin eine Reihe qualitativer und ökonomischer 

Vorteile. 

In der Orthopädie ermöglichen individuelle Implantate aus dem 

3D-Drucker folgende Effekte: 

> Verkürzung der OP-Zeit, 

> Reduktion von Nachbehandlungs- und Rekonvaleszenzzeiten, 

> wirkungsvollere Funktionserfüllung des Implantats, 

> Verzicht auf Befestigungsmittel (Zement, Schrauben, Fixateure) 

bei Austausch eines krebsbefallenen Rückwirbels (Vgl. 

apoFokus 2014, S. 13.). 

Auch in der Herz-, Gefäß- und Neurochirurgie ermöglichen 

3D-Druckermodelle eine präzise Vorbereitung auf komplizierte 

Operationen. Etwa 1,5-5 Prozent der Bevölkerung entwickelt im 

Lauf des Lebens ein Aneurysma, etwa als ein Ventrikelaneurysma 

(Herzwandaneurysma), also eine Ausbuchtung der Herzwand 

infolge einer Ausdünnung des Wandgewebes. Durch die sackoder 

spindelförmige Ausweitung der Gefäßwand besteht die 

Gefahr, dass diese Aussackungen platzen, was beispielsweise bei 

einem Aneurysma im Kopf unmittelbar zum Tode führen kann. 

Deshalb ist eine Intervention erforderlich. Grundlegend für die 

Therapieentscheidung sind Größe und Lage des Aneurysmas. 

Die Interventionen sind jedoch oft alles andere als Standardeingriffe, 

zumal jedes Aneurysma eine andere Struktur aufweist. 

Eine Arbeitsgruppe aus Hamburg stellt auf der Jahrestagung der 

Deutschen Gesellschaft für Neuroradiologie e.V. eine Methode 

vor, um originalgetreue Modelle individueller Aneurysmen im 

3D-Drucker herzustellen. An ihnen kann vorab getestet werden, 

welche Therapie am erfolgversprechendsten ist. Komplizierte 

Eingriffe können dann auch am Modell geübt werden. 

Im Forschungszentrum Medizintechnik in Hamburg sowie in 

der Klinik und Polyklinik für Neuroradiologische Diagnostik 

und Intervention am UKE Hamburg entwickelten Forscher eine 

Methode zur Herstellung von Modellen von Aneurysmen aus 

dem 3D-Drucker. So kann die Methode zur kostengünstigen, 

originalgetreuen Replikation des individuellen Hirnaneurysmas 

eines spezifischen Patienten ermöglichen, die wesentlich zur 

individuellen Therapieplanung beitragen kann. Die Modelle 

können genutzt werden, um zu entscheiden, welche Intervention 

zum Einsatz kommt, zumal sie auch eine Simulation des 

Aneurysma-Durchflusses ermöglichen. Darüber hinaus kann die 

genaue Platzierung zum Beispiel der Platinspirale (Coil) simuliert 

und damit optimiert werden und letztendlich kann der Eingriff 

auch vorab durchgespielt werden. 

Auch für das Testen neuer Medizinprodukte könnten die Modelle 

geeignet sein. Bereits jetzt kommen in Hamburg die 

3D-Modelle bei schwierigen Aneurysmen zur Therapieplanung 

zum Einsatz. In wenigen Jahren sollen nach Ansicht der Hamburger 

Forscher alle Patienten mit komplizierten Aneurysmen 

von der Innovation profitieren. 

Zukunftsvision ist die Herstellung von Körpergewebe und Organen. 

Damit wird die 3D-Drucktechnik eine Reihe ethischer, medizinischer 

und ökonomischer und rechtlicher Fragen aufwerfen. 

120


3D-Drucker-Technologie 

In 3D-Drucker-Technologie werden dreidimensionale Werkstücke computergesteuert aus 

flüssigen und / oder festen Werkstoffen aufgebaut. 

Radiologie 

Originalgetreues 

Herzmodell 

Kardiologischer / 

herzchirurgischer 

Eingriff 

• Präzise 

Eingriffsplanung 

• Detaillierte 

Auflösung 

Hüftgelenkschaden 

mit porösem 

Beckenknochen 

CT 

MRT 

3D-Drucker- 

Software 

Individuelles 

Gelenk verankert 

mit Stammzellen 

des Patienten 

• Passgenauigkeit 

(geringe Infektionsgefahr) 

• Beständigkeit durch 

Titan 

• Verkürzte OP-Zeit 

Ersatz eines von Krebs 

befallenen Rückenwirbels 

(bösartiger 

Tumor innerhalb des 

Rückenmarks) 

Teilweise Entfernung 

des Rückenwirbels 

und Einsatz des 

Implantats 

• Verzicht auf Schrauben 

und Zement 

• Hochpräzise 

Einpassung 

• Verwachsen von 

Knochen und 

Implantat 

01-15-14.ppt 


Abbildung 2: 3D-Drucker-Technologie unterstützt Patienten individuelle Therapie-Anasätze 

2. IT-Management in der Krankenhauslogistik 

Der Anteil der Materialkosten (medizinischer Sachbedarf) ist 

mit über 30 Prozent der Gesamtkosten des Krankenhausbetriebs 

von einer Größenordnung, die auf Rationalisierungspotenziale 

untersucht werden sollte. Dabei ist davon auszugehen, 

dass Einsparungen in Einkauf und Logistik nicht auf Kosten von 

Patientenorientierung, Behandlungssicherheit und medizinischer 

Qualität realisiert werden dürfen. 

2.1 Wandel im Logistikverständnis 

Einer der grundlegenden Fehler bei der strategischen Ausrichtung 

sowie der organisatorischen Gestaltung von Logistikprozessen 

im Krankenhaus besteht in der traditionellen 

Kunden-Lieferanten-Sicht, wonach ein Hersteller von Medikalprodukten 

dem „Kunden: Krankenhaus“ die bestellten Waren 

zum vereinbarten Preis, in der zugesicherten Qualität, in der 

georderten Menge, zum abgesprochenen Termin in das Krankenhaus 

liefert. Diese Art von Kunden-Lieferanten-Verständnis 

führt zu einer verbrauchsorientierten Logistiksteuerung 

in Verbindung mit einer BULKWARE-Strategie beim Hersteller 

und einer Zentrallagerorganisation im Krankenhaus. Die Konsequenzen 

sind bekannt: 

> Hohe Lagerbestände mit entsprechender Kapitalbindung; 

> Lagerbewirtschaftungskosten (Stauraum, Lagerpersonal, 

Verwaltung); 

> Handhabungsaufwand für die Vor- und Endkommissionierung 

> Innerbetrieblicher Transport; 

> Lagerbestandsverwaltung und Dispositionsorganisation 

durch Ärzte und Pflegekräfte in den patientennahen Einsatzbereichen. 

Durch das Konzept der prozessorientierten Logistik (von Eiff 

2011) wird das Kunden-Lieferanten-Verständnis neu definiert: 

Kunde von Medizin-Produkten ist nicht das Krankenhaus oder 

dessen Zentrallager, sondern das am Patienten tätige Personal 

in den Einsatzstellen (OP, Station, …). 

Das Konzept der prozessorientierten Logistik (POL) besteht darüber 

hinaus aus aufeinander abgestimmten Bausteinen zur 

Organisation, Steuerung und kontinuierlichen Verbesserung der 

Ver- und Entsorgungsprozesse eines Krankenhauses: 

1. Die anforderungsgerechte und effiziente Anlieferung (Ziel: 

„Ready-for-Use Delivery“/ Efficient Replenishment; das „einsatzfähige 

Produkt“ als Logistik-Endpunkt). 

2. Die effiziente und versorgungssichere Bedarfserkennung 

und Disposition (Ziel: kostenminimale Bestandssicherheit 

und Entlastung des Personals). 

3. Die effiziente, kunden- und kostengerechte Sortimentsgestaltung 

(Ziel: Medikalprodukte-Standards). 

4. Die effiziente Administration der Versorgungsprozesse (Ziel: 

einfache und fehlersichere/fehlertolerante Abrechnung). 

121

Medikalprodukte-Logistik 

Direktanlieferung durch logistische Dienstleister in Verbindung mit elektronischen 

Versorgungsschränken ist realisiertes Supply Chain Management. 

Zahlung 


Debitoren 

Meldung 

Konsi-Verbrauch 

Controlling 

Bestellung 

Bestands-/Bedarfsmeldung 

Lieferant 

Lieferant 

Lieferant 

Direkt- 

Lieferant 

Lieferung 

• Schrankbezogene 


• Kennzeichnung 

Konsignations-Ware 

Lieferung 

Log-DL 

Katheter- 

Labor 

> Nachkalkulation 

> Automatische 

Bestandskontrolle 

> Bestellauslösung 

Direktanlieferung 

Pay for Perfomance 

Wiederaufbereitung 

Entsorgung 

Vorreinigung 

Präklinische 

Diagnostik 

Klinisches 

Notfall- 

Management 

> 12-Kanal-EKG > Troponin J/T 

> Chest Pain Unit 

> Kurzlieger- 

Station 

Versorgung 

im 

ambulanten 

Sektor 

03-12-01.ppt 



Abbildung 3: Medikalprodukte-Logistik für ein Herzkatheter-Labor unter Einsatz elektronischer Versorgungsschranksysteme 

mit automatisierter Bestandsüberwachung und automatisiertem Bestellwesen. 

5. Die wirkungsvolle Organisationsentwicklung (Ziel: durch 

die Mitarbeiter akzeptierte, kontinuierliche Verbesserung 

von Produktstrukturen und Arbeitsprozessen rund um das 

Produkt). 

Entscheidende Kosten- und Organisationsvorteile lassen sich 

durch eine Continuous Replenishment Organization (= Wiederauffüllen 

der verbrauchten Medikalprodukte) in Verbindung 

mit einem Category Management (= Bildung von Produktkategorien 

nach bestimmten Einsatzgebieten wie z. B. Anästhesie, 

Fallstrukturen, wie z. B. Herzchirurgie, oder Einsatzorten, wie 

z. B. Intensivstation, Katheterlabor) erreichen. 

2.2 Quick Replenishment im Rahmen eines Vollversorgungsmanagements: 

der elektronische Versorgungsschrank 

Eine ökonomische, ablauforganisatorisch und medizinisch interessante 

Organisationsform im Rahmen der Medikalprodukte-Logistik 

stellt das elektronische Versorgungsschranksystem dar. 

Für eine organisatorisch und budgetmäßig abgrenzbare 

Leistungseinheit (z. B. Katheterlabor) werden elektronisch 

gesteuerte Versorgungsschränke eingerichtet. Diese Versorgungszellen 

nehmen den innerhalb von 24 Stunden benötigten 

Medikalproduktevorrat auf. Die Entnahme eines 

Medikalartikels durch die Pflege/Funktionskraft erfolgt in folgender 

Reihenfolge: 

> > Eingabe der User-ID der Schwester (Feststellung der Entnahmeberechtigung); 

> > Eingabe der Patientenkennung (Erfassung des Kostenträgers) 

> > Eingabe des benötigten Artikels (Erfassung des Materialverbrauchs 

pro Patient); 

> > Der mit dem Versorgungsschrank gekoppelte Rechner identifiziert 

die Lagerschublade des Artikels, entsperrt die entsprechende 

Schranktür und bezeichnet den Lagerort im Schrank 

per Licht-Signal (= Guiding lights); 

> > Die Schwester entnimmt den Artikel, drückt einen Knopf am 

Fachboden und mit Schließung der Schranktür werden zwei 

Transaktionsroutinen ausgelöst: 

(1) Generieren einer „Restock List“ zur Fixierung des Ersatzbedarfs 

(Material Requirement); evtl. Auslösung einer „Bestellung“ 

auf Basis einer „verletzten Vereinbarung“. 

(2) Abruf des Standardpreises für den entsprechenden Artikel 

und Zubuchung von Artikel und Artikelpreis auf den Account 

des Patienten; evtl. Abruf der Daten für Zwecke der 

Fallpauschalen-Nachkalkulation. 

Das Versorgungsschrank-Konzept ermöglicht 

> > eine lagerminimale Logistiksteuerung bei nahezu vollständigem 

Verzicht auf ein Zentrallager, 

> > die patientenbezogene Kostenverrechnung sowie 

> > die Entlastung des Personals von Logistik-, Dispositions-, Bestandsüberwachungs- 

und Verwaltungsaufgaben. 

122


Wiederauffüllungs-Prozess 

Die Lagersteuerung ist durch das Ziel der Versorgungssicherheit 

gekennzeichnet. 

Menge 

30 

3 6 10 3 

24 24 

Orientierungs- 

Bestand: 30 

Radialis- 

Set 

Durchschnittlicher 

Lagerbestand = 24 

> Preis pro Einheit = 60 Euro 

> Gebundenes Kapital = 1.440 Euro 

> Faktischer Mindestbestand = 24 

> Potenziale: 

→ Raum = - 25 % 

→ Gebundenes Kapital = - 360 Euro 

→ Personal = 0,8 VZK 

MO DI MI DO Fr 

Erhebungstage 

Zeit 

07-10-01.ppt 



Abbildung 4: Die Prüfung der Bestell- und Verbrauchszyklen zeigt Möglichkeiten zur Senkung des 

Lagerbestandes. 

Das Versorgungsschrankkonzept zwingt auch zur grundsätzlichen 

Überprüfung des Lagerungs- und Verbrauchsverhaltens 

am Verbrauchsort. Abbildung 3 zeigt das Ergebnis einer 

CKM-Analyse in einem Herzkatheterlabor (von Eiff, 2012). Als Resultat 

dieser Analyse konnte der Lagerbestand an Radialis-Sets 

(Einkaufspreis zwischen 55 und 70 Euro) um mindestens 25 Prozent 

gesenkt werden (siehe Abbildung 4). 

Der traditionelle Wiederauffüllprozess bei Einsatz von Versorgungsassistenten 

lässt sich durch elektronische Schranksysteme 

erheblich vereinfachen, indem die komplette Phase der 

„Bedarfserkennung und Bestandsprüfung“ automatisiert wird 

und damit faktisch wegfällt (siehe Abbildung 5). 

Dadurch werden Kapitalbindungskosten reduziert, und bei 

Produkten mit Ablaufdaten wird Verfall vermieden; darüber 

hinaus sinkt der Platzbedarf um 25-50 Prozent der Stellfläche. 

Ein weiterer Vorteil elektronischer Schranksysteme besteht in 

der Möglichkeit zur Verhandlung von Service Level Agreements 

(SLA), also Vereinbarungen über einen einzuhaltenden Versorgungsgrad, 

durch den kritische Out-of-Stock-Situationen (= 

Fehlmengen) vermieden werden (siehe Abbildung 6). 

Logistikkonzepte auf Basis von elektronischen Schranksystemen 

ermöglichen insbesondere auch externen Logistischen Dienstleistern 

erhebliche Kostenreduktionsmöglichkeiten. Aber auch 

Hersteller und Lieferanten von Konsignationsware profitieren 

von den durchschnittlich deutlich geringeren Bestandsmengen 

(siehe Abbildung 7). 

Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitseffekte sind überall dort festzustellen, 

wo hochwertige, teure Medikalprodukte eingesetzt 

werden; so z. B. in Angiographie-Abteilungen, Intensiveinheiten, 

Notfallaufnahmen und Herzkatheterlaboren. 

Der Versorgungsschrank wird idealerweise verantwortlich von 

einem logistischem Dienstleister (LDL) betrieben. Entscheidend 

ist, dass alle logistischen Versorgungsformen des Krankenhauses 

aufeinander abgestimmt sind. Dies trifft insbesondere zu, 

wenn parallel zur Vollversorgung auch eingriffsbezogene Sets 

zum Einsatz kommen: beide Anlieferungsformen (Set und 

Vollversorgung) sind keine alternativen Konzepte der Logistikorganisation, 

sondern sind je nach Krankenhaustyp eher als 

komplementäre Versorgungsform zu sehen. 

Darüber hinaus sollte auch der Logistikkreislauf der wiederaufbereitbaren 

Medikalprodukte (MPU, Multi Patient Use) beachtet 

werden. In Abhängigkeit vom OP-Plan werden alle im OP für 

einen bestimmten Eingriff benötigten Produkte eingriffsbezogen 

zusammengestellt. Das Schranksystem ermöglicht in 

idealer Weise die Anwendung des „Paid-on-Consumption“ als 

Abrechnungsform. 

Der logistische Dienstleister ist kein Outsourcing-Partner, der 

das krankenhauseigene Zentrallager übernimmt. Die Leistungen 

(das „Produkt“) eines LDL besteht aus mindestens vier 

Komponenten: 

123

Versorgungslogistik Medikalprodukte 

Der Abruf- und Wiederauffüllprozess bei Einsatz von elektronischen 

Versorgungsschränken. 

06-10-59.ppt 

Entnahme- und 

Produktgebrauch 

Eingabe 

persönlicher 

Zugangs-Code 

Eingabe 

Patienten-Code 

Eingabe 

Produktentnah 

me: 

‣Art 

‣Menge 

Entnahme 

Schließen des 

Schranks 

Bedarfserkennung 

und 

Bestandsüberprüf 

-ung 

Automat. 

elektronische 

Information 

über aktuelle 

Bestandssituation 

an LDL 

Automat. 

elektronische 

Information 

über 

patientenbezogenen 

Verbrauch an 

Controlling 

Abruf und Vor- 


Elektron. 

Soll-/Ist- 

Vergleich 

Zusammenstellung 

Lieferkommission 

im 


Zentrum 


Wiederauffüllung 

Auffüllung 

Regale 

Rückkehr in 


Zentrum 

Effizienzcheck 

Direktlieferung 

in 

Schrank am 

Verbrauchsort 

Prozess- 

SWOT- 

Analyse 

Verbesserungsmaßnahmen 


Abbildung 5: Die Bestandsüberprüfung durch Stations-/Funktionsstation und/oder 

Versorgungsassistenten ist zeit- und personalaufwendig. 

‣ TAT-Zeit 

‣ TAT- 

Kosten 

‣Fehler/ 

Risiken 

> > operative Logistiktätigkeiten (Transport, Lager), 

> > Dienstleistungen, die den Gebrauchswert eines Produkts erhöhen, 

wie z. B. die verbrauchsgerechte Kommissionierung 

von Produktsystemen (z. B. montierte Katheter), 

> > Organisationsleistungen zur Optimierung aller operativen 

und steuernden Tätigkeiten, die erforderlich sind, um benötigte 

Güter zeit-, verwendungs- und entsorgungsgerecht an 

den Verbrauchsort zu transportieren, 

> > innovative Beratungsleistungen zur ständigen Verbesserung 

(KAIZEN) des Güterbeschaffungs- und Gütereinsatzprozesses 

(Vorschläge für Set-Stücklisten; Austausch von Komponenten 

gegen preiswertere und qualitätsgerechtere Einzelprodukte). 

Unter diesem Blickwinkel wird der LDL zum unverzichtbaren 

Partner in Beschaffungskommissionen und Standardkonferenzen 

(Bereich: Medikalprodukte und Dienstleistungen). 

Voraussetzung dafür sind Produktneutralität, Herstellerunabhängigkeit 

und Zugang zu globalen Märkten. 

Elektronische Versorgungsschränke eignen sich vor allem für 

teure und lagerungskritische Artikel (Katheter) sowie kostenintensive 

und anwendungskritische Medikamente (Atropin). Die 

Schranksysteme bieten durch den Einsatz von Kühlungsmodulen, 

auch die Möglichkeit, kühlungspflichtige Medikamente 

(Impfstoffe) zu lagern. 

Neben der Produktkomplexität kann die Komplexität des Materialversorgungsprozess 

durch einen Einsatz von elektronischen 

Versorgungsschränken reduziert werden. Wesentliches 

Argument ist hier, dass das System, welches an das Krankenhausinformationssystem 

angebunden ist, über ein aktives Bestandsmanagement 

verfügt. Sobald ein Artikel entnommen 

wurde, erfolgt eine automatische Bestandskontrolle und gegebenenfalls 

Nachbestellung. Dies bedeutet eine Reduzierung 

der Arbeitsbelastung des Personals und somit eine Reduzierung 

möglicher Fehlerquellen. 

Die Schranksysteme werden bereits seit Jahren in Krankenhäusern 

in den USA, Japan, den Niederlanden, Israel, Spanien, Italien 

und Großbritannien erfolgreich eingesetzt. Sie vereinfachen nicht 

nur die Materialversorgung, sondern ihnen ist auch ein positiver 

Einfluss auf das klinische Risikomanagement zuzuschreiben. 

Indem bei einer Entnahme ausschließlich das Fach des angeforderten 

Artikels freigegeben und die genaue Position durch ein 

Lichtsignal gegeben wird, wird das Risiko von Fehlmedikationen 

durch „sound-alike“ und „look-alike“ Präparate minimiert. 

Die Schranksysteme bieten eine ökonomisch, ablauforganisatorisch 

und medizinisch sinnvolle Organisationsform im Rahmen 

der Wäsche-, Arznei- und Medikalproduktelogistik. Zu beachten 

ist jedoch, dass die Schranksysteme ihre Qualitätssicherungsund 

Wirtschaftlichkeitsaspekte erst dann realisieren können, 

124


Sicherheitsziele 

Der kostenoptimale Sicherheitsgrad ist nicht das Ziel der Wahl bei 

medizinischen Leistungsprozessen (⇒ Service Level Agreement) 

Kosten 

Sigma- 

Level 3,4 

Vereinbarter 

Sicherheitsgrad 

Minimum 

Sigma-Level 

5,5 – 6,0 

Kosten für 

Sicherheitsmaßnahmen 

Kosten durch 

Risikoeintritt 

Kostenoptimaler 


Medizinischqualitativ 

zu 

realisierender 



10-08-53.ppt 



Abbildung 6: Das Service Level Agreement ermöglicht eine sichere und kostengünstige Materialversorgung und ist 

den klassischen betriebswirtschaftlichen Optimierungsansätzen überlegen, insbesondere bei klinischen Prozessen. 

wenn das komplette Versorgungsmanagement zielgerichtet 

und prozessorientiert umgesetzt ist (siehe Abbildung 8). 

2.3 Unterstützende Technologien für die Materialversorgung 

> > Vereinfachung des Bestellvorgangs durch das Barcode-Verfahren 

Aus dem Bereich der Industrie sind viele Verfahren bekannt, die 

die Materialversorgung elektronisch unterstützen und vereinfachen. 

Eine Technologie, mit der auch das Versorgungsmanagement 

in Notaufnahmen schrittweise vereinfacht werden 

kann, ist die Barcode-Technologie. Ein Barcode ist eine maschinenlesbare 

Schrift, welche nach einem bestimmten Verfahren 

verschlüsselte Informationen anzeigt. Barcode-Informationen 

können durch optische Lesegeräte eingelesen und mittels EDV 

weiterverarbeitet werden. 

Es wird zwischen rund 200 verschiedenen Barcodearten und 

Codierungstypen unterschieden. Unter anderem gibt es den 

aus dem Einzelhandel bekannten linearen Barcode, die aus übereinander 

angeordneten Strichcodes bestehende Stapelcodes, 

die meist viereckigen Matrix-Codes oder den kombinierten Barcode 

(Klaus et al 2008, S. 41). Je nach Einsatzart sind einzelne 

Barcodearten und Codierungsformen auszuwählen. Hauptanwendungsbereiche 

für Barcodesysteme sind die automatische 

Identifikation (z. B. Kundenkarten) und Datenerfassung (z. B. 

Kassensysteme). 

Im Krankenhaus finden Barcodesysteme vor allem im Bereich 

der Labordiagnostik Anwendung. So werden bei der Aufnahme 

eines Patienten erstellte Etiketten zur Kennzeichnung 

von Anforderungsbelegen und Röhrchen eingesetzt. Weitere 

Einsatzgebiete sind unter anderem die Kennzeichnung von 

Instrumenten, die Logistikunterstützung der Apotheke und 

die administrative Vereinfachung bei Patientenerfassung 

und -Verwaltung. 

Auch in Notaufnahmen bestehen zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten 

für Barcodesysteme. Dabei eignet sich die 

Barcode-Technologie, um die Materialversorgung in Notaufnahmen 

zu vereinfachen. So können in den Materialschränken und 

-schubladen für die einzelnen Produktarten Etiketten mit einem 

Barcode angebracht werden. Nach unterschiedlichen Vorgaben 

und Verfahren wird dadurch der Bestellvorgang vereinfacht. 

Durch das Scannen der Barcodes kann sowohl der Ressourcenverbrauch 

zeitnah erfasst werden, als auch eine automatische 

Nachbestellung ausgelöst werden. Es ist möglich nach jeder 

Entnahme das Etikett zu scannen oder erst bei Unterschreiten 

der Mindestmenge. Diese Vorgehensweise kann an die Mitarbeiter 

des Hol- und Bringe-Dienstes delegiert und eine Inventur 

mittels Barcode durchgeführt werden. Auf diese Weise können 

Pflegekräfte vom aufwendigen Verfahren der Bestandskontrolle 

zumindest teilweise entlastet werden. 

125

Versorgungslogistik mit eVS-System (Medikalprodukte) 

Das eVS-System steuert die Prozesse der Bestandskontrolle, Verbrauchskontrolle, 

Bestellung, Konsi-Waren-Abwicklung, Wiederauffüllung und Inventur automatisch. 

Meldung Konsi-Verbrauch 

Einkauf/Debitoren 

Zahlung Bestellung 

Hersteller/Lieferanten 

Bestands-/ 

Bedarfsmeldung 

ZL/LDL 

• Schrankbezogene 


• Kennzeichnung 

Konsi-Waren 

OP/ICU/Stat. 

Patient.Ident. 

Persönliche 


Eingabe 

Entnahme 

- Produkt 

- Menge 

Entnahme 

Lieferung 

Transport 

Einlagerung 

02-09-06.ppt 



Abbildung 7: Versorgungslogistik mit eVS-System. Das eVS-System steuert die Prozesse der Bestandskontrolle, 

Verbrauchskontrolle, Bestellung, Konsi-Waren-Abwicklung, Wiederauffüllung und Inventur automatisch. 

Es ist grundsätzlich zu beachten, dass das Barcode-Verfahren 

im Wesentlichen zu einer Vereinfachung des Bestellvorgangs 

führt. Eine optimale Lagerhaltung im Sinne der Reduzierung 

der Kapitalbindungskosten wird durch dieses Verfahren nur 

begrenzt erreicht, da eine geteilte Lagerhaltung erforderlich 

ist. An dieser Stelle bieten elektronische Versorgungsschränke 

eine Optimierung der Lagerhaltung. 

> > RFID als logistische Unterstützung 

RFID (Radio Frequency Identification) ist ein technisches System, 

mit dem Daten berührungslos und ohne Sichtkontakt gelesen 

und übertragen werden können (von Eiff et al. 2007, S. 599). 

Wesentliche Elemente von RFID-Systemen sind die Transponder 

als Funk-Kommunikationsgeräte sowie Lesegeräte. Die Technologie 

wird zum Zweck der Identifikation und Überwachung von 

Objekten genutzt (Franke et al. 2006, S. 17). Ihren Einsatz findet 

sie unter anderem bei Zeiterfassungs- und Bestandskontrollsystemen 

sowie bei Zutrittskontrollen und Wegfahrsperren. 

Im Gegensatz zur Barcode-Technologie, bei der Informationen 

ausschließlich durch Sichtkontakt gelesen werden können, erfolgt 

die Informationsübermittlung im Bereich des RFID mittels 

elektromagnetischer Wellen. Dies ermöglicht eine schnelle und 

fehlerfreie Abwicklung bei der Erfassung von Objektdaten und 

kann in der Folge zu Kosteneinsparungen und Verbesserungen 

der Steuerung objektbezogener Prozesse führen (Wehking et 

al. 2006). Bislang ist die Technologie schwerpunktmäßig in den 

Bereichen Logistik und Warenwirtschaft zu finden ist. In deutschen 

Krankenhäusern wird ihr Einsatz bislang überwiegend in 

Modellvorhaben erprobt. Im Evangelischen Krankenhaus Castrop 

Rauxel beispielsweise erhalten Mütter und Neugeborene 

RFID-Armbänder. Lesegeräte an den Ausgängen der Wöchnerinnenstation 

lösen Alarm aus, sobald ein Neugeborenes die 

Station ohne seine Mutter verlässt (Witte (2008). Auch in Altenheimen 

und geriatrischen Abteilungen von Krankenhäusern 

werden bereits Lokalisierungstechnologien zum Schutz der Patienten 

genutzt. Dabei wird sowohl auf aktive (Positionierung) 

als auch passive Systeme (Nachverfolgung) zurückgegriffen. 

Grundsätzlich können RFID-Anwendungen im Gesundheitswesen 

in vier Funktionsbereiche unterteilt werden. Hierzu gehören 

die Messdatenüberwachung, das Berechtigungsmanagement 

sowie die Prozesssteuerung und die Lokalisierung (Koch et al. 

2007, S. 192f.). 

Die Messdatenüberwachung kann für Patienten wie auch für 

Objekte genutzt werden. Dabei dokumentieren Transponder, 

welche mit Sensoren ausgestattet sind, zuvor definierte 

Parameter (z. B. Blutzuckerwerte, Einsatzzeiten, etc.) (Ahle 

2007, S. 342) Die sogenannten Sensortags werden unter anderem 

zur langfristigen Datenerhebung, wie zum Beispiel 

der Temperaturüberwachung bei Medizinprodukten oder 

der Gebrauchsmessung von Geräten, eingesetzt. Systeme zur 

Messdatenüberwachung können erweitert werden durch die 

126


Elektronische Schranksysteme 

Elektronische Schranksysteme können in verschiedene Logistikkreisläufe wirkungsvoll 

(Sicherheit, Verfügbarkeit, Verbrauchstransparenz, …) eingebunden werden. 

Freigabefunktion 

• Kreditoren 

• Arzt (Verordnung) 

• Einkauf (Produkt) 

Apotheke 

LDL 

Medikamente 

Medikalprodukte 

Befüllung 

Entnahme 


Pflegekraft 


Administrationsfunktion 

Dienstleister 

Wäsche 

• Rechtevergabe 

Rückgabe 



Abbildung 8: Anwendungsbereiche, Funktionen und logistische Grundprinzipien elektronischer Schranksysteme. 

automatische Auslösung eines Alarms bei Über- und Unterschreitung 

bestimmter Werte. 

Bei der Nutzung der RFID-Technologie im Funktionsbereich 

des Berechtigungsmanagements übernimmt der RFID-Chip 

die Funktion eines Schlüssels. Mitarbeiter und/oder Patienten 

erhalten Transponder (in Form eines Armbandes, einer Chipkarte 

oder eines Badges, etc.), welche, je nach Programmierung, 

den Zugang zu vorab definierten Bereichen ermöglichen oder 

verwehren. 

Die Anwendungsbereiche Lokalisierung und Prozesssteuerung 

greifen häufig ineinander über, da beide die Reduzierung von 

Suchzeiten, die Verbesserung der Informationen über Aufenthaltsorte 

und Bestände sowie eine Bereichsüberwachung bezwecken 

(Ahle 2007, S.193). Bei der Lokalisierung wird ein zu 

kontrollierendes Objekt respektive eine Person mit einem Transponder 

ausgestattet, welcher seinem Träger eine eindeutige 

Kennung zuweist. Dabei wird zwischen aktiven und passiven 

Systemen unterschieden. Ein aktives System kennzeichnet 

sich durch ein kontinuierliches Senden von Informationen. Die 

genaue Position des Objekts/der Person kann auf diese Weise 

jederzeit nachvollzogen werden. Bei einem passiven Lokalisierungssystem 

sendet der Transponder erst dann Informationen, 

wenn er einen kritischen Punkt, in diesem Fall ein Lesegerät, 

passiert. Die Prozesssteuerung mittels RFID umfasst nicht nur 

die betriebsunterstützende Tätigkeit der Lokalisierung, sondern 

kann auch im Rahmen der medizinischen Leistungserbringung 

angewandt werden. Einem Versuch der University of Nebraska 

zufolge, kann durch die Nutzung von RFID das Risiko im Körper 

zurückgelassener OP-Schwämme reduziert werden (Rogers et al. 

2007, S. 1235). Im Rahmen des Versuchs wurden OP-Schwämme 

mit Transpondern ausgestattet. Durch ein automatisiertes Abzählen 

der Schwämme vor und nach einer Operation konnten 

Fehlmengen schnell aufgedeckt werden. Des Weiteren konnten 

im Körper des Patienten zurückgebliebene Schwämme mit Hilfe 

eines Lesegerätes im Körper geortet und noch vor Ende der OP 

entfernt werden. Diese Prozedur vermindert das Risiko eines 

Abszesses und somit einer, unter Umständen notwendigen, 

weiteren OP (Rogers et al. 2007, S. 1237). 

Neben den genannten Einsatzmöglichkeiten wird die RFID-Technologie 

mittlerweile auch im Bereich von Notaufnahmen eingesetzt. 

Das Asklepios Future Hospital in Hamburg beispielsweise 

verwendet die Technologie zum Zweck der Lokalisierung und 

Statusüberwachung medizinischer Geräte. Auf diese Weise 

sollen die Auslastung der Geräte erhöht und Wartezeiten verkürzt 

werden. Es ist ebenfalls geplant, RFID zur Lokalisierung 

und Steuerung von Patienten einzusetzen (Koch 2007, S.8). Im 

Centre Hospitalier Universitaire de Nice (Universitätsklinikum 

Nizza) hat diese Erweiterung bereits stattgefunden. Neben dem 

Gerätemanagement erhalten auch Patienten bei der Aufnahme 

in das CHU ein RFID-Armband, von welchem in Echtzeit Informationen 

zum medizinisch Zustand des Patienten sowie abge- 

127

RFID 

Elektronische Versorgungsschränke in Verbindung mit RFID-Technologie bewirken 

geringere Materialbestände, 30-40% weniger Raumbedarf, beschädigungsfreie Lagerung, automatische 

Bestandsüberprüfung und Bestellung sowie eine Patientenbezogene Nachkalkulation 

Herzkatheter-Labor 

Automatische 

Bestandsprüfung 

und Bestellung 

Katheter 

Catheter xyy 

Logistischer 

Dienstleister 

Direkt- 

Anlieferung 

Elektronischer 

Versorgungsschrank 

(Medikalprodukte) 

Stent 

Stent xxy 



Katheter-Messplatz 

Patient mit 

RFID-Armband 

03-11-46 


Abbildung 9: RFID-Einsatz im Herzkatheterlabor 


schlossene und ausstehende Behandlungsschritte abgerufen 

werden können (Koch 2007, S.9). 

Die technische Beschaffenheit der RFID-Transponder ist mittlerweile 

derart robust, so dass auch Wäschestücke mit UHF/ 

RFID-Technologie ausgestattet werden können. Professionelle 

Wäschedienstleister unterstützen den Krankenhausbetrieb auf 

dreifache Art: 

> > sie liefern hygienesicherere Produkte (OP-Textilien, Hotelwäsche, 

Bekleidung), 

> > sie unterstützen bei der Realisierung kostengünstiger und 

sicherer klinischer Prozesse und 

> > sie sorgen für ökologische Nachhaltigkeit aufgrund der positiven 

Öko-Bilanz von Wäscherei-Dienstleistern, insbesondere 

gegenüber Einweg-Textilien. 

Durch Einsatz von RFID wird die Steuerung des Wäscheeinsatzes 

optimiert und das Wäscherei-Controlling präzisiert. So entfällt 

z. B. das aufwändige und kostenintensive sortieren und zählen 

per Hand. Weiterhin lässt sich die Anzahl gelieferter/abgeholter 

Wäschestücke genau erfassen, wodurch eine leistungsgerechte 

Abrechnung sichergestellt wird. 

Es ist festzustellen, dass RFID im Bereich der Materialwirtschaft 

bisher nur eingeschränkt genutzt wird. Eine Zunahme ist jedoch 

mit der Etablierung des Einsatzes der Technologie zu erwarten. 

Dies könnte von Einkaufgemeinschaften initiiert werden 

oder in einer konzertierten Aktion zwischen Krankenhäusern 

und Herstellern erfolgen. Des Weiteren sind mögliche datenschutzrechtliche 

Risiken zu beachten. Abbildung 9 zeigt den 

RFID-Einsatz in den Bereichen Materialsteuerung und Patientenidentifikation 

in einem Herzkatheterlabor. 

3. Realisierungshindernisse 

Eine auf Konsolidierung, Integration und Prozessorientierung 

ausgerichtete IT-Strategie ist in der Praxis einer Reihe von Realisierungshindernissen 

ausgesetzt. 

3.1 Ungeklärte Finanzierung 

Ungeklärte Finanzierungsfragen führen dazu, dass einzelne 

Stakeholder-Gruppen (z. B. niedergelassene Vertragsärzte, 

Kostenträger) befürchten, die Finanzlast alleine stemmen zu 

müssen und von daher ablehnendes Verhalten – trotz sachlicher 

Richtigkeit eines Konzepts – zeigen. Bestes Beispiel ist 

die elektronische Gesundheitskarte, die in der Variante der 

Versichertenkarte eingeführt ist, aber weit entfernt von den 

Möglichkeiten ist, die sie birgt, um diagnostische und therapeutische 

Effektivität zu erhöhen, Patientenrisiken zu senken 

und Wirtschaftlichkeitseffekte zu erzeugen (z. B. Vermeidung 

von Doppeluntersuchungen, Behandlung chronisch Kranker). 

128


Hospital IT Management 

The Hospital Information System plays a pivotal role in order to ensure an 

integrated IT infrastructure 

Clinical Information System 

Medical Depts. 

• Surgery 

• Internal Medicine 

• Anaesthesiology 

• Orthopedics 

• Cardiology 

• Gynecology 

• … 

Outpatient 

Information System 

Emergency Dept 

Information System 

„Clinical Workplace“ 

Functional Units 

• Intensive Care 

• Operating Theatre 

• Radiology 

• Nuclear Diagnostic 

• Labor 

• CathLab 

• Pathology 

• EKG, EEG, Sono 

• Pharmacy 

• … 

Tele-medicine 

Services 

Tele-radiology 

Services 

Home Monitoring 

3D Printer 

Big Data 

Applications 

Patient Administration 

• Admission 

• Transfer 

• Discharge 

• Payment 

Hospital 

Informat 

ion 

System 

Archive 

Electronic Central 

Archiving System 

Administration 

• Controlling 

• Medical Controlling 

• HR 

• Cost Accounting 

• Procurement 

• Maintenance / Repair 

• Food Services 

• Accountancy 

01-13-20 



Abbildung 10: Das umfassende Krankenhausinformationssystem und seine intern sowie extern orientierten Bestandteile 

3.2 Datensicherheit 

Ein weiteres Realisierungshindernis stellt die einseitige Übertonung 

des Datenschutzes dar. Überspitzt formuliert gilt in 

Deutschland der Grundsatz „Datenschutz vor medizinischer 

Behandlungseffektivität und klinischen Patientenrisiken“. Die 

Furcht vor dem Missbrauch sensibler Daten (z. B. vergangene 

psychotherapeutische Behandlung, Genom-Daten, ableitbare 

medizinische Risikoprofile) durch Arbeitgeber oder Versicherer 

wiegt oft höher als der Nutzen für den individuellen Patienten 

im Notfall. Die Diskussion um die Vorratsdatenspeicherung in 

Deutschland zeigt, wie Ideologie beladen und unsachlich die 

Debatte geführt wird. Dass die Vorratsdatenspeicherung signifikant 

dazu beiträgt, nach Terroranschlägen Extremisten-Netzwerke 

aufzudecken und zukünftige Anschläge zu verhindern, ist 

in Ermittlerkreisen unbestritten. Auch verlangen die Vertreter 

der Polizei keinen freien jederzeitigen und präventiven Zugriff 

auf diese Daten, sondern sind bereit, dieses Zugriffsverfahren 

nur durch richterliche Erlaubnis zu eröffnen. Trotz eines rechtsstaatlich 

geregelten Verfahrensentwurfs wird ein abstraktes 

Grundrecht auf absolute „Datenunversehrtheit“ von zahlreichen 

Politikern höher eingestuft als das Recht des Bürgers vor 

Schutz und Unversehrtheit an Geist, Leib und Leben. 

3.3 Prozess-Veränderungen 

Die Umsetzung innovativer IT-Strukturen verändert Arbeitsprozesse, 

Zusammenarbeitsformen und Berufsbildstrukturen. 

Solche grundlegenden Veränderungen erzeugen bei den Betroffenen 

Mitarbeitern Ängste, die zu Realisierungswiderständen 

führen. Vor diesem Hintergrund ist die beste IT-Strategie wertlos, 

wenn sie nicht im Rahmen eines strukturierten, planvollen 

Change Management-Prozesses umgesetzt wird. Change 

Management-Interventionen werden gerade in Institutionen 

des Gesundheitswesens noch viel zu wenig genutzt mit der 

Begründung, dies sei zu zeitaufwendig und teuer. Erfahrungen 

aus der Industrie zeigen aber, dass gerade mit Interventionen 

wie Open Space, Try Out, Produktklinik, Benutzer-Service sowie 

Key User-Unterstützung Prozesse grundlegenden organisatorischen 

Wandels beherrschbar sind. 

4. Ergebnisse und Erkenntnisse 

Big Data und Digital Health eröffnen neue Möglichkeiten für 

die Organisation von medizinischen Veränderungsprozessen, 

aber es gibt Grenzen in der Anwendung. 

> > Wirtschaftlicher Erfolg und medizinische Qualität entstehen 

durch optimale Prozessorganisation, und diese setzt 

wirkungsvolles IT-Management voraus. 

> > Personalisierte Medizin ist ohne effektives Big Data-Management 

nur begrenzt realisierbar. 

> > Change Management wird zum Erfolgsfaktor. 

> > Erkenntnisse aus dem Bereich der Behavioural Medicine müssen 

bei der Gestaltung von Konzepten der Versorgungsorganisation 

zwingend berücksichtigt werden. 

129

In Zukunft werden Digitale Gesundheitsnetzwerke und telemedizinische 

Versorgungsformen die medizinische Qualität 

sowie die Wirtschaftlichkeit eines Gesundheitssystems bestimmen. 

> > Kern eines Krankenhaus-IT-Systems ist der „klinische Arbeitsplatz“ 

(siehe Abbildung 10). Dieser ist Bestandteil des 

klinischen Informationssystems, das klinische Patientendaten 

fach- und funktionsübergreifend enthält und die Anbindung 

zu besonderen extern orientierten Service-Leistungen 

(z. B. Zweitmeinungsverfahren über Teleradiologie, Überwachung 

von Arrhythmie-Patienten via Home Monitoring, Big 

Data-Analysen zum zeitnahen Auslesen von Gensequenzen) 

sicherstellt. Die Verbindung zu Patientenadministration, Archiv 

und betriebswirtschaftlichen sowie logistischen Daten 

rundet ein umfassendes Krankenhausinformationssystem ab. 

> > Im Bereich der Krankenhauslogistik wird der Einsatz von 

UHF/RFID-Technologie dazu beitragen, die Arzneimittellogistik 

(einschließlich der „letzten Meile“ bis zur Abgabe an 

den Patienten) sicherer sowie die Medikalproduktelogistik 

wirtschaftlicher zu organisieren. 

Literatur: 

Albrecht, U.-V.; Franz, S.; Viering, J. (2014): 3-D-Druck: Organe und Implantate aus dem 

Drucker? In: Deutsches Ärzteblatt 111(38): 12-15. 

apoFokus (2014): 3D-Drucker – Modelle für jeden Lebensbereich, in: apoFokus 3/2014. 

von Eiff, M.C.; von Eiff, W. (2016): Perspektiven des IT-Managements im Gesundheitswesen. 

In: Müller-Mielitz, S.; Lux, T. (Hrsg.): E-Health-Ökonomie, Wiesbaden 2016, Seiten 71-95. 

von Eiff, W., Hagen, A., Prangenberg, A. (2006), Radio Frequency Identification – Instrument 

des klinischen Risikomanagements, in: Eiff, W. von (Hrsg.), Risikomanagement - Kosten/ 

Nutzen-basierte Entscheidungen im Krankenhaus, Bd. 2 der Schriftenreihe Gesundheitswirtschaft 

im WIKOM-Verlag, 2., erweiterte Auflage, Wegscheid 2006, S. 597-614. 

von Eiff, W. (2011), Patientenorientierte Arzneimittelversorgung, Georg Thieme Verlag, 

Stuttgart. 

von Eiff, W. (2012), Lean Management in der Logistik. Effiziente Versorgung mit Medikalprodukten. 

In: Krankenhaus Umschau Gesundheitsmanagement, Heft 11/2012, S. 43-47. 

St. Josef-Krankenhaus Hamm 

Albert-Struck-Straße 1 

59075 Hamm/Bockum-Hövel 

Tel.: +49 2381 / 961-1600; 

+49 2381 / 961-1601 

Fax: +49 2381 / 961-1602 

E-Mail: Urologie-sek@ 

josef-Krankenhaus.de 

Internet: 

www.josef-krankenhaus.de 





Tel.: +49 174 / 398 713 2 

Fax: +49 2506 / 3944 







Jahnallee 59 

04109 Leipzig 



130

Man kann nicht alles haben. 

Wer sagt das denn? 

Der Pionier im Imaging wie auch in der Krankenhaus-IT setzt Maßstäbe durch die 

einzigartig große Spannbreite des Angebots. Als Vorreiter im Bereich Bildgebung mit 

Leistungen und Produkten vom physischen Film bis zu digitaler Radiographie, RIS 

und PACS. Als unangefochtener Marktführer in der Krankenhaus-IT mit den sowohl 

breitesten als auch am tiefsten integrierten Offerten an Software-Lösungen. 

agfahealthcare.de 

Auf Gesundheit fokussiert agieren

Axel Dittmar 

Kliniksprecher/Leiter Unternehmenskommunikation, 

Klinikum Bielefeld gem. GmbH 

Y Social Media Revolution im Krankenhaus? 

Chancen und Grenzen neuer 

Kommunikationswege 

Facebook und Co. – haben die Art, wie wir mit Freunden und der 

Familie, aber auch mit Kollegen und Geschäftspartnern kommunizieren, 

verändert. Die Geschwindigkeit und Reichweite 

der Kommunikation nimmt stetig zu. Wir kommunizieren in 

Echtzeit über größte Entfernungen hinweg. Auch die Art der 

Kommunikation von Krankenhäusern verändert sich rasant. 

Das Klinikum Bielefeld ist im Bereich der Nutzung von sozialen 

Medien einer der Pioniere der Krankenhauslandschaft. Eine 

kurze Chronologie: Seit 2009 hat das Klinikum Bielefeld einen 

Twitter Account, seit 2011 ist das Klinikum mit drei Accounts 

bei Facebook aktiv. Seit 2014 gibt es die Geburtshilfe App der 

Geburtshilfestation Babytown und eine App des Klinikums 

Bielefeld allgemein. 

Welche Ziele verfolgt das Klinikum Bielefeld damit? Zum einen 

ist das Kennenlernen von neuen Zielgruppen ein wesentliches 

Ziel, zum anderen die Generierung von Traffic für die klassische 

Website ein weiteres Hauptziel des Auftritts. Die Profilierung 

des Klinikums Bielefeld als modernes Unternehmen im Gesundheitssektor 

ist ebenso ein Teil der Social Media Strategie wie 

auch das Wecken von Interesse potentieller neuer Mitarbeiter. 

Wesentlich ist jedoch die Platzierung von medizinischen Themen 

rund um das Klinikum Bielefeld, aber auch die Kommunikation 

für unsere zahlreichen Patientenveranstaltungen läuft 

über die Social Media Kanäle, zuletzt die Übertragung einer 

Veranstaltung via Facebook Live. 

Die Online Medien – und dort ganz besonders Facebook und 

Twitter – entwickeln sich immer mehr zu den Schlüsselmedien 

für die Kommunikation des Klinikums. Gleichzeitig mit der Aussendung 

von Presseinformationen werden diese in modifizierter 

Form auf den unterschiedlichen Plattformen online gestellt 

und erreichen somit die Zielgruppe, die sich für Gesundheitsin- 

formationen interessiert direkt – bevor es in der Tageszeitung 

steht. Eine eigene Form von Corporate Publishing. 

Ein wesentlicher Grund für die Konzentration auf die Online 

Medien ist das rasante Wachstum der mobilen Nutzung des 

Internets. Nahezu 50 Prozent der Zugriffe auf die Homepage 

des Klinikums erfolgen schon über Smartphones oder Tablets. 

Das Smartphone ist auf dem Weg den tragbaren Computer als 

Spitzenreiter in diesem Sektor abzulösen. Auch die klassische 

Zielgruppe, die sich mit dem Thema „Gesundheit“ besonders 

auseinandersetzt – die Älteren – nutzt zunehmend diese Technik. 

Senioren in Deutschland halten ein Handy laut einer repräsentativen 

Studie zunehmend für unverzichtbar. 88 Prozent der 60- bis 

69-Jährigen haben inzwischen ein Handy, darunter 37 Prozent 

ein Smartphone. Auch das mobile Internet wird bei Senioren 

immer beliebter. Der Prozentsatz älterer Menschen, die mit dem 

Smartphone ins Internet gehen, hat sich laut Studie in nur vier 

Jahren mehr als verdreifacht, bei den Ältesten sogar vervierfacht. 

Die Menschen sind in den sozialen Netzwerken. Die Journalisten 

sind ihnen gefolgt. Und die Kommunikatoren müssen es auch 

– schon um zu begreifen, wie sich die Kommunikation derzeit 

rasant verändert. Es reicht nicht mehr aus, Inhalte in den klassischen, 

analogen Medien zu publizieren, wenn sie nicht auch 

in den sozialen Medien ihre Leser finden. Redaktionelle Inhalte 

werden zunehmend für unterschiedliche Nutzungssituationen, 

Zielgruppen und Gerätetypen aufbereitet werden. 

Perspektivisch werden die Inhalte mit dem Ziel erstellt, um in 

den sozialen Medien geteilt werden zu können. Das „Digital 

Storytelling“ – mit Fotos, Videos und Micro Content – wird auch 

in die Kommunikation von Krankenhäusern Einzug halten. Ohne 

Fotos und Bewegtbild wird auch in unserem Bereich zukünftig 

wenig laufen. Text allein läuft nicht mehr. 

132


Das Klinikum Bielefeld ist im Bereich der Nutzung von sozialen 

Medien einer der Pioniere der Krankenhauslandschaft. Über die 

reine Nutzung des Mediums als Kanal um die Pressemitteilungen 

nur in anderer Form zu verarbeiten ist die Kommunikationsabteilung 

deshalb längst hinaus. Wir wissen, dass hier die 

Zukunft der Kommunikation liegt. 

Klinikum Bielefeld gem.GmbH 

Teutoburger Straße 50 

33604 Bielefeld 

Tel.: +49 5 21 / 5 81 - 20 81 

Mobil: +49 173 / 209 90 39 

E-Mail: axel.dittmar@ 

klinikumbielefeld.de 

Internet: 

www.klinikumbielefeld.de 

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133

Peter Junk, M.Sc. 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand, 

Internationales Health Care Management 

Institut (IHCI), Universität Trier 

Y Wie Apps den Alltag im 

Gesundheitswesen erleichtern 

Mobile Endgeräte, allen voran Smartphones und Tablets, erfreuen 

sich zunehmend größerer Beliebtheit. Sie fügen sich 

inzwischen nahtlos in unseren Alltag ein. Die Endgeräte, ausgestattet 

mit der Möglichkeit kleine Anwendungen zu installieren, 

die Apps oder auch mobile Apps genannt werden, sind 

aus der heutigen Zeit nicht mehr wegzudenken, da sie viele 

Dinge erheblich erleichtern können. Apps erweitern diese Geräte 

und verwandeln diese in spezialisierte Werkzeuge, um 

bestimmte Aufgaben lösen zu können. Viele Menschen sind 

den Umgang der intuitiv bedienbaren Mobilgeräte inzwischen 

bereits gewöhnt. Laut einer Onlinestudie von ARD/ZDF 

hat das Smartphone den PC beim Zugriff auf Webseiten mit 

66 Prozent bereits überholt [1]. Zudem nutzen bereits mehr als 

zwei Drittel der Deutschen ein Smartphone [1]. Auch das Gesundheitswesen 

ist von dieser gesellschaftlichen Entwicklung 

nicht ausgenommen. Die zügige Verbreitung mobiler Apps im 

Gesundheitswesen ist allerdings nicht nur mit Vorteilen verbunden, 

sondern kann auch Risiken bergen. Viele Nutzer setzen 

diese Technologien vergleichsweise unreflektiert ein und sind 

sich der möglichen Gefahren nicht bewusst. Es gibt bereits eine 

Vielzahl an Apps für private Nutzer, Patienten, Ärzte, Krankenhäuser 

und andere medizinische Dienstleister. Hierbei weichen 

die Erwartungen jedoch erheblich voneinander ab. 

Apps für private Nutzer 

Private Nutzer interessieren sich vor allem für Themen wie Unterhaltung, 

Fitness, Entspannung, Wellness, Kommunikation, 

Informationssuche (z. B. zu Krankheiten), Prävention oder Ernährung. 

Der normale User hat bereits mehr als 20 Apps auf seinem 

Endgerät installiert, jeder Siebte sogar mehr als 40 Apps [2]. 

Wobei sich diese Zahlen in den letzten Jahren im Gegensatz 

zur Nutzungszeit einer App kaum verändert haben. Das IMS 

Health Institute for Healthcare Informatics hat im Jahre 2013 

analysiert, dass es alleine im US-App Store mehr als 43.000 

Apps zum Thema Gesundheit und Fitness gab. Davon waren 

allerdings nur 23.000 Apps tatsächlich Gesundheits-Apps, die 

relevante Funktionen rund um die Gesundheit boten [3]. Diese 

Zahlen dürften bis 2016 nochmal gestiegen sein. Die Vielfalt 

an Apps aus der Kategorie ‚Gesundheit‘ nimmt stetig zu und 

erstreckt sich dabei von sehr einfachen Anwendungen, wie 

der Erinnerung des Patienten, seine Tabletten zum richtigen 

Zeitpunkt einzunehmen, über Apps, die mit Zusatzgeräten wie 

Pulsmessern, Thermometern o. Ä. zusammenarbeiten, bis hin 

zu Apps mit komplexeren Funktionen wie der Übermittlung von 

Patientendaten an ein gesichertes Netzwerk. Gerade Letzteres 

ist durch das E-Health-Gesetz inzwischen erlaubt. So können 

bestimmte Apps bereits Daten (z. B. von Herzschrittmachern) 

an ein gesichertes Netzwerk senden. Der behandelnde Arzt 

hat so die Möglichkeit, jederzeit auf die übermittelten Daten 

zuzugreifen. Dem Patienten kann ein Besuch bei seinem Arzt 

in vielen Fällen erspart werden und der Arzt hat entsprechend 

mehr Zeit, die er in andere Dinge investieren kann. Genutzt 

wird dies allerdings aktuell noch sehr wenig. Zum einen gibt es 

nur wenige Anbieter am Markt, die solche Apps anbieten, zum 

anderen trauen sich viele Ärzte noch nicht an diese neue Art der 

Behandlung ran, obwohl einige telemedizinische Leistungen 

inzwischen in den Einheitlichen Bewertungsmaßstab (EBM) 

aufgenommen wurden und damit abrechenbar sind. 

Gesundheits-Apps decken inzwischen ein sehr großes Spektrum 

des Gesundheitswesens ab. Oft fällt in diesem Zusammenhang 

auch der Begriff mHealth oder mobile Health. Eine genaue Abgrenzung, 

was alles unter diesen Begriff fällt, ist oft schwer, 

da es noch keine einheitliche Definition gibt und er sich somit 

noch in der Auslotung der eigenen Grenzen befindet. Grundsätzlich 

kann gesagt werden, dass es als mobile und elektronische 

Gesundheitsversorgung verstanden werden kann, die 

durch Smartphones unterstützt wird. mHealth erweitert also 

die telemedizinische Gesundheitsversorgung um eine mobile 

Komponente, bei der Patienten von jedem Ort auf der Welt 

mit ihrem Arzt in unterschiedlichster Art und Weise in Kontakt 

treten können, sofern ein Internetzugang verfügbar ist. 

134


Gerade der Hardware-Markt bietet ebenfalls erhebliches Potenzial. 

Die Verbreitung von Zusatzgeräten, die es erlauben, den 

kompletten Tagesablauf zu überwachen, wird weiter steigen. 

Dies kann beim Schlafrhythmus anfangen und über die Ernährung 

bis hin zu sportlichen Werten wie dem Puls und dem Körpergewicht 

reichen. Des Weiteren gibt es spezielle Zusatzgeräte 

(z. B. sog. ‚Smart Gadgets‘), die es ermöglichen, den Blutdruck 

oder Blutzucker und andere Parameter zu messen. Die Werte 

dieser Messparameter werden in einer App gespeichert und 

können i. d. R. über eine Exportfunktion dem Arzt zur Verfügung 

gestellt werden. 

Um eine App auf einem Gerät zu installieren, bieten die Hersteller 

der Geräte einen sehr einfachen Zugang zum sogenannten 

‚App Store‘ (Google: Play Store, Apple iOS: App Store). Hier 

können Apps auf einfachstem Wege erworben und installiert 

werden. Beim genutzten Preismodell sieht es in den App Stores 

ähnlich aus. Die meisten Apps aus den unterschiedlichsten 

Kategorien werden kostenlos angeboten. Oft wird allerdings 

neben einer kostenlos verfügbaren Version auch eine Premium-Version 

angeboten, die dann hinsichtlich Funktionalität 

und Funktionsvielfalt entsprechend aufgewertet ist. Ein inzwischen 

sehr häufig genutztes Modell sind zudem sogenannte 

Freemium-Apps (zusammengesetzt aus Free und Premium). 

Die Basis-App ist kostenlos und kann entsprechend per In-App- 

Käufen erweitert bzw. aufgewertet werden. Die Bereitschaft 

der Nutzer, Geld für eine App auszugeben ist allerdings sehr 

gering. Ein nachhaltig gewinnbringender Erlös aus einer App 

ist nur wenigen großen Herstellern vorbehalten. In den meisten 

Fällen müssen Apps kostenlos angeboten werden, um eine 

hohe Verbreitung zu erreichen. Damit die Herstellungskosten 

finanziert werden können, wird oft auf Werbung innerhalb der 

App zurückgegriffen. Alle genannten Gesichtspunkte können 

so auch auf Apps aus der Kategorie ‚Gesundheit‘ der App-Stores 

bezogen werden. Gerade hochwertige Apps aus dem Gesundheitsbereich 

haben oft hohe Entwicklungskosten [4]. Die Nutzer 

sind allerdings hier ebenso wenig bereit, für Apps zu zahlen [4]. 

Erste Apps können inzwischen allerdings auch vom Arzt ‚verschrieben‘ 

werden und sind somit erstattungsfähig. Ob eine 

App von der Krankenkasse übernommen wird und ob diese erstattet 

wird, hängt von der App und von der jeweiligen Krankenkasse 

ab. Hier wären aktuell u. a. die BARMER GEK zu nennen, 

die eine App zur internetbasierten Therapie bei Kindern mit 

Sehschwäche erstattet [5]. Die App erstellt ein Nutzungsprotokoll, 

was sowohl von den Eltern, als auch dem behandelnden 

Arzt abgerufen werden kann [5]. Die Techniker Krankenkasse 

dagegen erstattet eine App, die gegen Tinnitus helfen soll [6]. 

Dabei ist diese App als Filtersoftware zu verstehen, mit der 

Tinnitus-Patienten ihre Lieblingsmusik so aufbereiten können, 

dass die störende Frequenz, die zunächst vom Arzt festgestellt 

werden muss, entsprechend herausgefiltert wird [6]. In den 

nächsten Jahren dürften weitere Apps und Krankenkassen diesen 

Beispielen folgen, was für sowohl für Patienten als auch für 

behandelnde Ärzte eine erhebliche Verbesserung und Erleichterung 

bedeutet. 

‚Custom B2B Apps’ (B2B = business-to-business) dagegen sind 

spezielle Apps, die vom Entwickler individuell auf die jeweilige 

Institution angepasst und i. d. R. nicht im App Store angeboten 

werden. Diese Art von Apps werden über sogenannte Enterprise 

Distribution Zertifikate signiert und damit auf den Geräten installiert. 

Hier fallen deutlich höhere Kosten für die Entwicklung 

und Anpassung an. Zumeist wird auch eine Nutzungsgebühr 

monatlich fällig. 

Apps im Alltag des Krankenhauses 

Ärzte und Krankenhäuser interessieren sich vor allem für den 

Zugriff auf Daten, die in den vorhandenen Systemen bereits verfügbar 

sind und über einen PC abgerufen werden können. Um 

auf die im Krankenhausinformationssystem (KIS) gespeicherten 

Patientendaten zugreifen zu können, verfolgen die Hersteller 

unterschiedliche Wege. So werden zwar einige wenige Apps für 

Krankenhäuser sowohl im Android- als auch im iOS-App Store 

kostenlos angeboten, jedoch werden oft Custom B2B Apps im 

Krankenhaus benötigt, um auf die spezielle Infrastruktur des 

eigenen Krankenhauses zugreifen zu können. Die Apps dienen 

dabei nicht nur zur Anzeige von Informationen, sondern erlauben 

es auch direkt, in der App Daten zu ändern und hinzuzufügen. 

Ebenfalls können mobile Geräte und Apps den Arzt bei 

seiner Visite unterstützen. Letztere Apps müssen zumeist auf 

die individuelle IT-Infrastruktur des jeweiligen Krankenhauses 

angepasst werden und sind daher oft nicht in den App Stores 

zu finden. 

Gerade im Krankenhaus sind schnelle und fundierte Entscheidungen 

sehr wichtig. Daten sind oft nicht dort verfügbar, wo sie 

benötigt werden. Mit einem KIS, welches über eine Schnittstelle 

zu einer Smartphone-App verfügt, können Daten schnell und 

mobil abgerufen werden und der Arzt kann so in einer Notsituation 

sofort begründete Entscheidungen treffen. Meist 

gibt es auch die Möglichkeit, Daten direkt zu verändern oder 

neue hinzuzufügen. Das KIS ist die zentrale Anwendung des 

Krankenhauses mit Modulen z. B. zur Aufnahme des Patien- 

135

ten, Dokumentation, Abrechnungssystem, Planung (Pflege-, 

Dienst-), Arztbrief, Befunde inkl. Bilddokumentation. Diese 

Systeme ermöglichen in Abhängigkeit von deren Ausbaustufe 

und den Vernetzungsgegebenheiten bereits jetzt den Zugriff 

von jedem Ort aus, aber meist nicht über Smartphones oder 

Tablet-PCs. Dies liegt daran, dass über geraume Zeit die rechtliche 

Lage nicht komplett geklärt war und zum Teil immer noch 

nicht abschließend geklärt ist. Das Meiste ist aber durch das 

Medizinproduktegesetz (MPG) und die Medical Device Directive 

bzw. EU-Richtlinie (MDD) entsprechend inzwischen geregelt. 

Integration und Vernetzung verschiedener medizinischer 

Geräte werden in Zukunft eine große Rolle spielen. Informationen 

sollten ohne Medienbrüche jederzeit und überall hoch 

verfügbar sein. Selbst geringe Latenzen, also Verzögerungen, 

bis Informationen abrufbar sind, spielen gerade in lebensbedrohlichen 

Situationen, in denen es auf jede Sekunde ankommt, 

eine wichtige Rolle. Dabei sollte die Redundanz der Systeme, die 

Datensicherheit sowie der Datenschutz eine große Rolle spielen. 

Literatur: 

[1] Vgl. ARD/ZDF Onlinestudie. (2016). „ARD/ZDF-Onlinestudie 2016: 84 Prozent der Deutschen 

sind online – mobile Geräte sowie Audios und Videos mit steigender Nutzung“. Online 

im Internet: URL: http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/fileadmin/Onlinestudie_2016/ 

PM_ARD-ZDF-Onlinestudie_2016-final.pdf, Stand: 12.10.2016, abgerufen am 14.10.2016 

[2] Vgl. Bitkom. (2012). „Apps: Der App-Boom geht weiter“. Online im Internet: URL: http:// 

www.bitkom.org/files/documents/BITKOM-Presseinfo_App-Verbreitung_10_10_2012.pdf, 

abgerufen am 11.11.2014 

[3] Vgl. IMS Institute. (2013). „Patient Apps for Improved Healthcare – From Novelty to Mainstream“. 

Online im Internet: URL: https://developer.imshealth.com/Content/pdf/IIHI_Patient_Apps_Report.pdf, 

abgerufen am 08.11.2014. 

[4] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit. (2016). „Chancen und Risiken von Gesundheits-Apps“. 

Online im Internet: URL: http://www.bmg.bund.de/fileadmin/dateien/ 

Downloads/A/App-Studie/CHARISMHA_gesamt_V.01.3-20160424.pdf, Stand: 24.04.2016, 


[5] Vgl. BARMER GEK. (2015). „App auf Rezept“. Online im Internet: URL: https://www.barmer-gek.de/leistungen-beratung/leistungen-a-z/app-auf-rezept-8606, 

abgerufen am 

14.10.2016 

[6] Vgl. Zeit Online. (2015). „App gegen Tinnitus auf Rezept“. Online im Internet: URL: http:// 

www.zeit.de/digital/datenschutz/2015-09/tinnitus-gesundheit-app-techniker-krankenkasse-rezept, 


[7] Vgl. Pramann, O; Gärtner, A., Albrecht, U.-V.. (2012). „Medical Apps: Mobile Helfer am 

Krankenbett“. Online im Internet: URL: http://www.aerzteblatt.de/archiv/126542/Medical-Apps-Mobile-Helfer-am-Krankenbett, 

abgerufen am 14.11.2014. 

Die Abgrenzung, wann eine App unter das MPG fällt, ist unter 

Umständen nicht immer eindeutig und kann für Entwickler 

leicht zur Herausforderung werden. Ein Beispiel dazu: Eine App, 

die zur medizinischen Dokumentation dient, also z. B. nur Daten 

erfasst, die nicht im Zusammenhang mit einer Diagnose oder 

Therapie stehen, ist kein Medizinprodukt. Apps aber, die u. a. zur 

Diagnostik, Therapie oder Überwachung dienen, also damit direkt 

mit dem Patienten zu tun haben, sowie Apps, bei denen der 

Hersteller eine medizinische Zweckbestimmung vorgesehen 

hat, fallen unter das MPG. Sie gelten damit als Medizinprodukt 

und unterliegen seit Erneuerung der MDD dem MPG. Dieses 

sieht vor, dass die App ein Konformitätsbewertungsverfahren 

durchläuft und dementsprechend zertifiziert wird. In diesem 

Schritt wird dem Medizinprodukt eine Risikoklasse zugeordnet, 

wobei sich deren Einstufung nach der potenziellen Gefährlichkeit 

für den Menschen richtet [7]. Wird eine App eingesetzt, die 

das Konformitätsbewertungsverfahren nicht durchlaufen hat, 

aber als Medizinprodukt eingesetzt wird bzw. der Hersteller 

dies so vorgesehen hat und eine Möglichkeit zum Download 

bereitgestellt hat, besteht die Gefahr, dass er bei Problemen, 

die im Zusammenhang mit der App stehen, haftbar gemacht 

werden kann. In Deutschland wie in den USA gibt es bereits 

einige Apps, die als Medizinprodukt mittlerweile auf den Markt 

gekommen sind. Es ist hier klar zu erkennen, dass dieser Markt 

sich in Zukunft stark weiterentwickeln wird. 

Internationales Health Care 

Management Institut (IHCI) 

Geschäftsführender Leiter: 

Prof. Dr. Andreas J.W. 

Goldschmidt 

Universität Trier 

FB IV (WiSo/WI) 

Campus II (H324) 

Behringstraße 

54286 Trier 

E-Mail: junk@uni-trier.de 

Internet: www.ihci.uni-trier.de 

136

• Einkaufsberatung 

• Strategieberatung 

• Prozessmanagement | Logistik 

• IT-Management 

gök Consulting AG 

Pascalstraße 10 

10587 Berlin 

Tel.: 030-35199670 

www.goek-consulting.de 

info@goek-consulting.de

Andreas Wolf 

Stv. Verwaltungsleiter, Isar Klinikum, München 

Y Speisenversorgung im Krankenhaus – quo vadis? 

Alternative Wege in der Speisenversorgung, 

unterstützt durch moderne IT am Beispiel 

Isar Klinikum 

Die Verpflegung im Krankenhaus ist sowohl bei Patienten als 

auch in Fachkreisen ein häufig diskutiertes Thema. Der anhaltend 

hohe Rationalisierungsdruck in deutschen Krankenhäusern 

ist auch in der Speisenversorgung zu spüren und führt 

dazu, dass Kundenwünsche hinsichtlich der Krankhausverpflegung 

häufig nur beschränkt erfüllt werden. So verfügen in 

Deutschland laut Aussagen des PKV-Verbandes „nur circa 200 

Krankenhäuser […] derzeit über ein umfassendes, hochwertiges 

Angebot“[1]. 

Unsere Patienten wünschen mehr, als nur ein Hauptgericht in 

den Kategorien Fleisch, Fisch und vegetarisch auf einem Zettel 

ankreuzen zu können. Die Qualität der Speisen soll hoch sein, 

gerne dürfen die Zutaten aus der Region kommen und auch in 

Bio-Qualität sein. In die gleiche Richtung gehen die Vorstellungen 

des PKV-Verbandes, der für das maximal mögliche Entgelt 

in der Wahlverpflegung „eine Verpflegungsleistung [voraussetzt], 

welche in Bezug auf Umfang, Vielfältigkeit und Qualität 

als deutlich überdurchschnittlich zu beurteilen ist“[2]. 

Entscheidung für eine Speisenversorgung nach dem Prinzip 

„Cook-and-Freeze“ 

Um den Ansprüchen der Patienten besser gerecht zu werden 

und gleichzeitig in der Münchner Innenstadt die maximal möglichen 

Flächen für medizinische Bereiche verwenden zu können, 

hat sich das Isar Klinikum für ein teilweises Outsourcing der 

Speisenversorgung durch Einführung von Cook-and-Freeze entschieden. 

Hierbei werden die Speisen nach dem Garen schockgefrostet 

und erst unmittelbar vor dem Verzehr erhitzt und 

damit fertiggegart. 

Die Folge ist einerseits ein minimaler Personal- und Raumbedarf 

in der Küche (Zubereitungsraum: 42,2 m 2 , Tiefkühlraum: 

10,1 m 2 , Kühlraum: 5,4 m 2 ) sowie geringe Investitionskosten in 

die Küchenausstattung. Andererseits kann eine große Auswahl 

an qualitativ hochwertigen, vitamin- und nährstoffreichen Gerichten 

zur Auswahl gestellt werden. 

Vorteile für Klinik und Patient 

Ein wichtiger Aspekt ist, dass es sich nicht um industriell gefertigte 

Speisen, sondern um traditionell hergestellte Mahlzeiten 

mit unverfälschtem Geschmack handelt.[3] Der Lieferant, die 

Hofmann Menü-Manufaktur, hat sich ein Reinheitsgebot auferlegt, 

wonach er „nur hochwertige und streng kontrollierte 

Rohwaren und Zutaten“[4] verwendet. Zudem enthalten alle 

Gerichte keine(n) Geschmacksverstärker, Konservierungsstoffe 

(Ausnahme: Nitritpökelsalz), künstlichen Farbstoffe, künstlichen 

Aromastoffe, naturidentischen Aromastoffe, aufgeschlossenen 

Pflanzeneiweiße und Hefeextrakt.[5] 

Hilfreich für die Klinikküche ist, dass der Lieferant detaillierte 

Angaben zu Kalorien, Allergenen und Zusatzstoffen bei den 

warmen Gerichten zur Verfügung stellt. Neben den bereits 

beschriebenen Aspekten sind bei dieser Art der Verpflegung 

die lange Haltbarkeit und die gute Lagerfähigkeit der Gerichte 

sowie die hohe Flexibilität und die kurzen Vorlaufzeiten bei 

der Zubereitung der Speisen von Vorteil. So können saisonal 

passende Gerichte wie beispielsweise „Spargelwochen“ zusätzlich 

unkompliziert angeboten werden. Alternative Ernährungsgewohnheiten, 

wie eine vegane oder vegetarische 

Ernährung, finden ebenso Berücksichtigung wie die Auswahl 

an laktose-, glutenfreien und besonders für Diabetiker geeigneten 

Gerichten. 

138


Der Patient erhält im Rahmen der à la carte-Verpflegung am Isar 

Klinikum – wie in einem Restaurant – eine Speisekarte, aus der er 

sein individuelles Wunschmenü frei zusammenstellen kann. Die 

maximale Auswahl haben hierbei unsere Privatpatienten, deren 

Karte beim Frühstück aktuell ein Angebot von sechs Seiten (u. a. 

sieben Saftsorten – davon sechs in Bio-Qualität, elf Teesorten, 

fünfzehn Wurstsorten in Bioqualität) umfasst. Die Mittagsverpflegung 

bietet 44 Hauptgerichte (inkl. normaler und leichter 

Vollkost sowie besonders für Diabetiker geeignete, vegetarische, 

vegane, gluten- und laktosefreie Gerichte). Zusätzlich 

stehen Suppen, Beilagensalate und Desserts zur Auswahl. 

Danach kann der Patient zum Nachmittagskaffee Kuchen und 

Bio-Backwaren aus der Speisekarte aussuchen, bevor er sein 

Abendessen aus einem vierseitigen Angebot mit Bio-Wurstwaren 

sowie zahlreichen Brotwaren in Bioqualität zusammenstellt. 

Selbst das Angebot an Sonderkost umfasst vier Seiten 

(inkl. teilpürierter, pürierter und Trinkkost). 

Begleitet wird das Verpflegungsangebot durch ein umfassendes 

Servicekonzept, das ein besonderes Augenmerk auf die 

persönliche Ansprache der Patienten legt. Neben den Servicemitarbeitern 

kümmern sich speziell ausgebildete Diätberater 

um die nicht-medizinischen Belange der Patienten. So kann in 

enger Abstimmung mit den Mitarbeitern aus dem Pflege- und 

ärztlichen Dienst auf die individuellen Bedürfnisse des Patienten, 

abhängig vom jeweiligen Krankheitsbild, eingegangen 

werden. 

Daneben informiert die App unsere Servicemitarbeiter beispielsweise 

darüber, welcher Patient eine Operation an der 

Schulter hatte und deshalb Unterstützung beim Essen benötigen 

könnte. Die Bestellungen werden aus der App in das Klinikinformationssystem 

rückübertragen und stehen in der Küche 

automatisch zur Verfügung, zum einen sortiert nach Stationen 

und zum anderen addiert nach gleichen Gerichten und Beilagen. 

Abb. 2: Bestell-App 

Fazit 

Für das Isar Klinikum war entscheidend, nur einen Teil der Speisenversorgung 

auszugliedern, so dass nicht das komplette 

Know-how im Krankenhaus selbst verloren geht. So verbleibt 

die Auswahl der Gerichte, die Kontrolle der Qualität sowie das 

Anrichten und Verteilen der Speisen in der Hand der Klinik 

und damit in einem abgestimmten Gesamtservicekonzept. 

Auch die Rückmeldungen der Patienten zu einzelnen Gerichten 

fließen laufend in die Speisenauswahl ein. Diese Aspekte 

sind im wettbewerbsintensiven Münchner Klinikmarkt neben 

der medizinischen und pflegerischen Qualität ein wichtiges 

Differenzierungsmerkmal, was Zufriedenheitswerte und Weiterempfehlungsraten 

von rund 90 Prozent bei klinikinternen 

Patientenbefragungen und Befragungen der Krankenkassen 

widerspiegeln. 

Literatur: 

[1] Weitzel, C. (2016). Wahlleistung Verpflegung. Frische wird belohnt. In: f&w 1/2016, 33. 

Jahrg., S. 42-43. 

[2] Weitzel, C. (2016). Wahlleistung Verpflegung. Frische wird belohnt. In: f&w 1/2016, 33. 

Jahrg., S. 42-43. 

Abb. 1: Beispiel eines Mittagsgerichts 

Bestell-App zur Unterstützung einer optimalen Patientenversorgung 

Über eine auf Tablet-PCs installierte App nehmen die Servicekräfte 

des Isar Klinikums die Bestellung beim Patienten auf. 

Diese App ist vernetzt mit der auf Station eingesetzten digitalen 

Patientenkurve „VMobil“ und mit dem Klinikinformationssystem 

(KIS) „cosymed“. Das ermöglicht eine Übertragung 

relevanter Patientendaten aus dem KIS sowie Informationen zu 

Allergien und Lebensmittelunverträglichkeiten aus der Patientenkurve. 

Die App gleicht die Angaben zum Patienten mit den 

Angaben zu den einzelnen Gerichten ab und blendet die Speisen 

aus, die zum Beispiel Laktose enthalten, sofern der Patient unter 

einer entsprechenden Unverträglichkeit leidet. 

[3] Vgl. Hofmann Menü-Manufaktur GmbH (o.J.a). TRADITIONELL-HANDWERKLI- 

CHE KOCHKUNST. http://www.die-menue-manufaktur.de/qualitaetsphilosophie/ 

aus-tradition-handwerklich/. 

[4] Hofmann Menü-Manufaktur GmbH (o.J.b). UNSER REINHEITSGEBOT. http://www. 

die-menue-manufaktur.de/qualitaetsphilosophie/unser-reinheitsgebot/. 

[5] Vgl. Hofmann Menü-Manufaktur GmbH (o.J.b). UNSER REINHEITSGEBOT. http://www. 

die-menue-manufaktur.de/qualitaetsphilosophie/unser-reinheitsgebot/. 

Isar Kliniken GmbH 

Sonnenstraße 24-26 

80331 München 

Tel.: +49 89 149 903 – 1965 

Fax: +49 89 149 903 – 1966 

E-Mail: 

andreas.wolf@isarklinikum.de 

Internet: www.isarklinikum.de 

139

Lasse van de Sand 

M. Sc. HCM, Fachbereich 

Gesundheitswesen, Competence Center 

eHealth, Hochschule Niederrhein 

Alfons Rathmer 

Inhaber AR@Consulting, 

„e“ im Gesundheitswesen 

Prof. Dr.-Ing. Hubert Otten 

Direktor Competence Center eHealth; Professor für 

Technische Systeme, Betriebsorganisation und Logistik 

in Einrichtungen des Gesundheitswesens, Fachbereich 

Gesundheitswesen; Hochschule Niederrhein 

Prof. Dr. med. Sylvia Thun 

Informations- und Kommunikationstechnologien 

im Gesundheitswesen, Hochschule Niederrhein 

Y eStandards und Stammdaten – Problembereiche, 

Alternativen und Lösungen 

Eine Analyse vor dem Hintergrund der BMWi 

Förderprojektes „Standards zur Unterstützung von 

eCommerce im Gesundheitswesen“ (eCG) 

Einleitung 

Im Kontext der flächendeckenden Implementierung von 

eCommerce Lösungen im Gesundheitswesen werden die unterschiedlichen 

Akteure zunehmend mit der Forderung nach 

einem höheren Digitalisierungsgrad von Informationen sowie 

einer elektronischen und automatisierten Verarbeitung selbiger 

konfrontiert. Diese Forderung erstreckt sich nicht nur auf 

versorgungsorientierte Einrichtungen wie Kliniken, Hausärzte 

oder Rehabilitationseinrichtungen sondern trifft auch eine 

Vielzahl der nur indirekt an der Patientenbehandlung beteiligten 

Unternehmen (z. B. Medizinproduktehersteller und -lieferanten, 

Einkaufsgemeinschaften, Provider etc.). Als treibende 

Faktoren lassen sich sowohl der generelle Wunsch nach einer 

Erhöhung der Patientensicherheit als auch nach einer Sicherung 

und Optimierung der Erlössituation identifizieren. IKT gestützte 

Prozessverbesserungen sind in diesem Kontext bereits heute 

weithin als Mittel zur Realisierung von Einsparpotentialen akzeptiert. 

Obwohl in den letzten Jahren große Anstrengungen 

unternommen wurden, welche sich auch in einer deutlichen Erhöhung 

der Investitionsbereitschaft im IKT-Bereich ausdrücken, 

bleiben die Fortschritte bisher hinter den Erwartungen zurück 

[1]. Im folgenden Beitrag soll aufgezeigt werden, dass nicht nur 

eine unzureichende Vernetzung der Akteure oder die oftmals 

nicht vorhandene Interoperabilität der genutzten Techniken 

und Standards der Verbreitung von eCommerce-Lösungen im 

Gesundheitswesen entgegenstehen. Vielmehr zeigt sich, dass 

schon die für alle weiteren elektronischen Aktivitäten maßgeblichen 

Basisdaten regelmäßig nicht in einer Qualität zur 

Verfügung stehen, welche die Implementierung durchgängiger 

und automatisierter Prozesse überhaupt ermöglichen würde. 

Ein in diesem Kontext zielführender Lösungsansatz in Form 

einer vorgelagerten Stammdatenvalidierung wird vorgestellt. 

Hintergrund – Förderprojekt „Standards zur Unterstützung 

von eCommerce im Gesundheitswesen“ 

Das Projekt „Standards zur Unterstützung von eCommerce im 

Gesundheitswesen“ (eCG) ist im Rahmen der Förderinitiative 

„Mittelstand Digital“ durch das Bundesministerium für Wirtschaft 

und Energie (BMWE) mit 1,5 Mio. Euro gefördert worden. 

Als Projektträger des auf drei Jahre angelegten Förderprojektes 

fungiert das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt 

(DLR). Eine der wesentlichen Zielsetzungen dieses Projektes 

liegt in der Unterstützung von Unternehmen der Health Care 

Branche bei der Einführung und Nutzung elektronischer und 

automatisierter Beschaffungsprozesse. In diesem Zusammenhang 

steht insbesondere die Erhöhung der Interoperabilität 

verschiedener am Markt präsenter eStandards im Fokus der 

Projektarbeiten. Ausgehend von einer Erfassung der rechtlichen 

und organisationalen Rahmenbedingungen wurden innerhalb 

des Projektes eCG strukturierte Interviews mit einer Vielzahl 

relevanter und repräsentativer Marktteilnehmer aus Sicht des 

Behandlungspfades sowie der Supply Chain geführt. Im Rahmen 

dieser Interviewphase ist es u. a. gelungen nahezu identische 

Problemfelder für sämtliche befragten Institutionen zu 

identifizieren. So hat sich eine mangelhafte Qualität im Bereich 

der Stammdaten als ein praxisrelevantes Hauptproblem im 

Kontext der Implementierung durchgängiger elektronischer 

Beschaffungsworkflows herausgestellt. Weiterhin wurden 

in ausgewählten Einrichtungen medizinische und beschaffungsorientierte 

Prozesse erhoben und mittels einer standar- 

140


disierten Modellierungssprache (BMPN 2.0) abgebildet. Die 

gewonnenen Erkenntnisse finden u. a. unmittelbaren Eingang 

in eine entsprechende Soll-Konzeption sowie in konkrete Orientierungshilfen 

(IHE-Implementierungsleitfaden). Die aktuelle 

Entwicklung eines Terminologie-Management-Systems durch 

am eCG Projekt beteiligte Partner dient ebenfalls dem Ziel verschiedenartige 

eStandards auf semantischer Ebene miteinander 

zu verbinden und somit die Interoperabilität eingesetzter 

Lösungen zu optimieren. 

22% 

5% 

5% 

Teilnehmer eCG Interviewphase 

(n=41) 

2% 7% 

32% 

27% 

Kliniken 

Hersteller/Lieferanten 

GPO 

Provider 

niedergel. Ärzte 

Labore 

Apotheken 

eStandards und Stammdaten – Status Quo 

Die gegenwärtige Situation der eStandard Landschaft im deutschen 

Gesundheitswesen lässt sich im Wesentlichen durch ein 

Zitat von Andrew S. Tannenbaum beschreiben: „The nice thing 

about standards is that you have so many to choose from." 

[2] So besteht im deutschen Gesundheitswesen keinesfalls 

ein Mangel an verfügbaren eStandard Lösungen. Sowohl im 

medizinischen Primärprozess als auch entlang der klinikinternen 

und -externen Supply Chain kommt heute eine Vielzahl 

unterschiedlicher eStandards zum Einsatz. Jedoch bedingen 

die fehlende übergeordnete Harmonisierung und proprietäre 

Entwicklungen eine allenfalls rudimentäre Interoperabilität der 

genutzten eStandards. Innerhalb des eCG Projektes wurden die 

verfügbaren eStandards in einem ersten Schritt kategorisiert 

und einer theoretischen Analyse zugeführt. Insgesamt wurden 

50 verschiedene eStandards u.a. im Hinblick auf ihren syntaktischen 

Aufbau, ihren primären Verwendungszweck sowie 

eventuell anfallende Lizenzgebühren untersucht. Die Tabelle 

1 gibt einen Überblick über die Anzahl analysierter eStandards 

je Kategorie. 

Kategorie Anzahl Beispiele 

Identifikationsstandards 26 GLN, GTIN, PPN, HIBC, ISO/IEC 15459 

Klassifikationsstandards 13 eCl@ss, OPS, ICD10, SNOMED CT 

Transaktionsstandards 6 EANCOM, HL7, IHE 

Prozessstandards 2 BPMN 2.0, SCOR 

Katalogaustauschstandards 3 BMEcat, PRICAT, GS1 XML CIN 

Tabelle 1 – Theoretische Analyse eStandards 

Mit dem Ziel, die tatsächliche Marktrelevanz der verschiedenen 

eStandards zu ermitteln, wurden innerhalb des eCG Projektes 

strukturierte Interviews mit unterschiedlichen Akteuren aus 

der Health Care Branche geführt. Zu diesem Zweck wurden 

insgesamt sieben Interviewleitfäden mit durchschnittlich 160 

Fragen entwickelt. Bislang haben 41 Unternehmen geantwortet. 

Abbildung 1 zeigt die Verteilung der Interviewpartner über 

die einzelnen Marktsegmente. 

Abbildung 1 – Teilnehmer eCG Interviewphase 

Sämtliche erhaltenen Antworten werden in eine elektronische 

Datenbank aufgenommen und stehen für gegenwärtige 

und zukünftige Analysen zur Verfügung. Die Antwortquote 

beträgt auf aktuellem Stand ca. 75 % (entspricht ca. 5.000 erhaltenen 

Einzelantworten). Im Folgenden findet sich ein Überblick 

über die von den befragten Unternehmen im Rahmen 

des Bestellprozesses genutzten eStandards gegliedert nach 

Verwendungszweck. 

Standards im Bestellprozess 

Abbildung 2 zeigt die prozentuale Verteilung der von den befragten 

Unternehmen genutzten Identifikationsstandards. 

15% 

Identifikationsstandards 

32% 

9% 

21% 

GLN GTIN PZN eigene HIBC 

23% 

Abbildung 2 – Identifikationsstandards 

Es wird deutlich, dass neben tatsächlichen Standardlösungen 

wie GTIN (23 %), GLN (21 %), PZN (32 %) und HIBC (9 %) auch in 

15% der Fälle proprietäre Lösungen zur Identifikation eingesetzt 

werden. Selbiges Phänomen lässt sich auch im Bereich 

der Klassifikationsstandards nachweisen. So entfällt ein Anteil 

von 19 % der zur Klassifikation genutzten eStandards auf 

Eigenentwicklungen. Daneben wird in 23% der Fälle auf eine 

Klassifikation mittels geeigneter Standards gänzlich verzichtet 

(vgl. Abbildung 3). 

141

19% 

Klassifikationsstandards 

4% 

39% 

Insgesamt wird somit deutlich, dass ein hoher Anteil der befragten 

Unternehmen trotz des umfangreichen Angebotes an 

verfügbaren eStandards weiterhin proprietäre Entwicklungen 

nutzt oder auf den Einsatz von eStandards im Bestellprozess 

ganz oder teilweise verzichtet. 

15% 

23% 

eCl@ss keine ATC eigene EDMA 

Abbildung 3 – Klassifikationsstandards 

Mit einem Anteil von 39 % erweist sich eCl@ss als der am häufigsten 

von den befragten Unternehmen genutzte Klassifikationsstandard. 

Auch im Bereich der Katalogaustauschstandards 

dominieren individuelle Templates (39%) sowie der vollkommene 

Verzicht auf standardisierte Lösungen (26 %) die aktuelle 

Situation (vgl. Abbildung 4) 

Neben dieser Erkenntnis ist vor allem die geringe Zufriedenheit 

der einzelnen Akteure im Bezug auf die von ihnen eingesetzten 

eStandards bemerkenswert. So gaben lediglich 25 % der 

befragten Unternehmen an mit den aktuell genutzten Standardlösungen 

„sehr zufrieden“ (8 %) oder „zufrieden“ (17 %) zu 

sein. Ein Anteil von 50 % gab in diesem Zusammenhang an „einigermaßen 

zufrieden“ zu sein. Rund 17 % der Interviewpartner 

gaben an mit den genutzten eStandards „gar nicht zufrieden“ 

zu sein (vgl. Abbildung 6). 

Level der Zufriedenheit - 

eStandardnutzung 

Katalogaustauschstandards 

17% 

8% 

8% 

50% 

26% 

39% 

17% 

9% 

26% 

indiv. Templates GS1 XML BMECat keine 

Abbildung 4 – Katalogaustauschstandards 

Betrachtet man die von den befragten Unternehmen zur 

Transaktionsabwicklung genutzten Standards so wird ebenfalls 

deutlich, dass abermals in insgesamt 42 % der Fälle eigene 

(15 %) oder keine (27 %) eStandards eingesetzt werden. In 58 

% der Fälle werden tatsächliche Standardlösungen von den 

Unternehmen zur Abwicklung von Transaktionen genutzt (vgl. 

Abbildung 5). 

4% 

27% 

Transaktionsstandards 

15% 

12% 

23% 

19% 

EANCOM GS1XML EDIFACT 

keine SAP basiert eigene 

einigermaßen gar nicht zufrieden 

sehr zufrieden 

keine Angabe 

Abbildung 6 – Level der Zufriedenheit 

Stellt man die Frage nach den Ursachen der geringen Zufriedenheit 

auf Seiten der Unternehmen so zeigt sich, dass neben einer 

unzureichenden Abbildung der unternehmensindividuellen Bedürfnisse 

innerhalb der verfügbaren Standardlösungen häufig 

auch Probleme in vorgelagerten Bereichen einer suffizienten 

Nutzung von eStandards entgegenstehen. So erfordern automatisierte 

und elektronische Beschaffungsworkflows nicht 

nur den Einsatz geeigneter eStandards sondern auch eine hohe 

Qualität der übermittelten Dateninhalte. Hierbei kommt insbesondere 

dem Bereich der produktbezogenen Stammdaten eine 

hohe Bedeutung zu. So kann z.B. eine sachlich richtige und replizierbare 

Klassifikation und Identifikation von medizinischen 

Produkten nur auf Basis qualitativ hochwertiger Stammdaten 

erfolgen. Nur wenn von Seiten der Hersteller und Lieferanten 

von Medizinprodukten Stammdaten in entsprechender Qualität 

zur Verfügung gestellt werden, können diese sinnvoll in 

elektronische Beschaffungsworkflows eingespeist und mittels 

geeigneter eStandards zwischen den Akteuren ausgetauscht 

werden. Im Folgenden findet sich ein kurzer Überblick praxisrelevanter 

Problemstellungen im Bezug zur Stammdatenqualität 

aus Sicht der im eCG Projekt befragten Hersteller und Lieferanten 

von Medizinprodukten. 

Abbildung 5 – Transaktionsstandards 

142


Stammdatenproblematik bei Herstellern und Lieferanten 

von Medizinprodukten 

Insgesamt wurden 11 repräsentative Hersteller und Lieferanten 

von Medizinprodukten im Rahmen des eCG Projektes bzgl. des 

Themas „Stammdaten“ befragt und um Angabe der wesentlichen 

Problematiken in diesem Bereich gebeten. Die Abbildung 

7 zeigt die von den befragten Unternehmen identifizierten, generellen 

Problembereiche im Kontext der Stammdatenqualität. 

15% 

Problembereiche - Stammdaten (H&L) 

18% 

12% 

28% 

27% 

Aktualität Vollständigkeit Kosistenz 

Redundanz Relevanz 

Abbildung 7 – Problembereiche Stammdaten 

Es wird ersichtlich, dass ein Anteil von 28 % der genannten Problemstellungen 

auf den Bereich der unzureichenden Aktualität 

von Stammdaten entfällt. Insgesamt 27% der Nennungen 

beziehen sich auf eine nicht gegebene Vollständigkeit der jeweiligen 

Daten. Weitere 18% der in diesem Bereich genannten 

Probleme betreffen inkonsistente Stammdaten. Auch die redundante 

Anlage von Pflege (15 %) sowie die nicht gegebene 

Relevanz (12 %) von Stammdaten werden von den einzelnen Unternehmen 

als problematisch betrachtet. Die hier branchenspezifisch 

identifizierten Problembereiche lassen sich in ähnlicher 

Form auch bei einer branchenübergreifenden Betrachtung der 

Stammdatenqualität belegen [3]. Neben diesen übergeordneten 

Problemstellungen wurden die befragten Hersteller und 

Lieferanten von Medizinprodukten ebenfalls gebeten konkrete 

Datenfehler im Stammdatenbereich zu benennen. Die Abbildung 

8 zeigt eine diesbezügliche Übersicht. 

Datenfehler - Stammdaten (H&L) 

12% 

29% 

12% 

23% 

24% 

VPE ArtikelID Mengen KundenID K.a. 

Abbildung 8 – Datenfehler Stammdaten 

Es wird ersichtlich, dass ein Anteil von 23 % bzw. 24 % der 

genannten Datenfehler auf die Bereiche der Verpackungseinheiten 

(VPE) bzw. auf eine fehlerhafte Artikel-Identifikation 

entfallen. Weiterhin bezieht sich ein Anteil von 29 % der 

Nennungen auf Fehler im Bereich der Produktmengen. Somit 

werden 76 % der Datenfehler in drei Bereichen verursacht, die 

für korrekte Stammdaten in einem direkten Zusammenhang 

betrachtet werden müssen. 

Datenfehler im Bereich der Kundenidentifikation machen einen 

Anteil von 12 % der Nennungen aus. Die genannten Problemstellungen 

verdeutlichen, dass auch im Falle des Einsatzes 

geeigneter eStandards der letztendliche Erfolg einer Implementierung 

von durchgängigen elektronischen Beschaffungsprozessen 

entscheidend durch die Qualität der verfügbaren 

Stammdaten beeinflusst wird. Nicht mehr aktuelle, unvollständige 

oder sachlich falsche Stammdaten führen zwangsläufig 

zu ineffizienten und fehlerhaften Workflows und behindern 

somit die Verbreitung durchgängiger elektronischer Lösungen. 

Assoziierte Wirtschaftlichkeitspotentiale, welche durch den 

Einsatz derartiger Lösungen realisierbar erscheinen, verbleiben 

somit häufig ungenutzt [4]. Neben der Notwendigkeit 

akteursübergreifende eStandards im Rahmen elektronischer 

Beschaffungsprozesse zu vereinbaren und zu nutzen, besteht 

daher ein Bedarf an inhaltlich validen Stammdaten. In diesem 

Zusammenhang ist anzumerken, dass in der aktuellen Marktsituation 

keine einheitliche Regelung bzgl. der Verantwortung 

für die Bereitstellung qualitativ hochwertiger Stammdaten besteht. 

Zwar lassen sich die Hersteller von medizinischen Produkten 

grundsätzlich als Quelle der jeweiligen produktbezogenen 

Stammdaten identifizieren. Bei Betrachtung des Gesamtprozesses 

wird jedoch deutlich, dass unterschiedlichste Akteure 

in die Pflege, Bereitstellung und Verteilung von Stammdaten 

eingebunden sind. Als Folge existieren gegenwärtig alternative 

Stammdatenquellen, aus welchen sich der letztendliche 

Nutzer bedienen kann. Unklare Zuständigkeiten, informelle Regelungen 

und historisch gewachsene Strukturen begünstigen 

dabei die unzureichende Aktualität sowie die Inkonsistenzen 

im Stammdatenbereich. 

Stammdaten – Alternativen und Lösungen 

Auf Basis der innerhalb des eCG Projektes gewonnenen Erkenntnisse 

lässt sich ableiten, dass die Optimierung der Stammdatenqualität 

eine der wesentlichen Voraussetzungen für die 

zielführende Implementierung durchgängiger elektronischer 

Beschaffungsprozesse darstellt. So kann eine aktuersübergreifende 

Zusammenarbeit auf Systemebene nur auf Basis sachlich 

korrekter und aktueller Stammdaten in effizienter Form erfolgen. 

Bereits im Jahr 2011 hat Herr Prof. Dr. Knut Hildebrand 

dazu folgendes festgestellt: „So gesehen sind Stammdaten 

der wichtigste Teil, das Herz eines Informationssystems, sie 

sind die Datenquellen, deren Attribute an anderen Stellen benutzt 

werden, z. B. um Funktionen zu parametrisieren oder 

um Prozesse zu steuern. Daher ist ihre Datenqualität sehr 

wichtig!“ [5]. Es stellt sich die Frage, wie es gelingen kann in 

einer Umgebung, welche sich u. a. durch die nicht einheitlich 

143

geregelte Verantwortung für Pflege und Bereitstellung von 

Stammdaten kennzeichnet, einen nachhaltigen Lösungsansatz 

zur Erhöhung der Datenqualität zu kreieren. Grundsätzlich erscheint 

dabei auf Seiten der Medizinproduktehersteller eine 

Rückbesinnung auf ihre Verantwortung für die Bereitstellung 

qualitativ hochwertiger Stammdaten als unumgänglich. Ein 

weiterer Ansatz liegt in der Schaffung einer der marktbezogenen 

Nutzung vorgelagerten Instanz, welche in der Lage 

ist, die Qualität der jeweiligen Stammdaten zu prüfen und zu 

bestätigen. Auf Grundlage einer solchen unabhängigen und 

neutralen Institution wird es möglich, die Hersteller von Medizinprodukten 

effizient zu unterstützen und sämtlichen betroffenen 

Akteuren qualitativ hochwertige Stammdaten zur 

Verfügung zu stellen. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend 

sowohl wissenschaftliche Expertise in die Analyse 

und Prüfung von Stammdaten einzubeziehen als auch einen 

kontinuierlichen Ansatz zu implementieren. So lassen sich 

Stammdaten grundsätzlich innerhalb bestimmter Zeiträume 

als konstant betrachten. Bei Analyse des gesamten Lebenszyklus 

von Produkten und Unternehmen wird jedoch deutlich, 

dass auch Stammdaten zumindest periodischen Änderungen 

unterworfen sind . Neben dem zu erwartenden Nutzen für 

automatisierte elektronische Beschaffungsworkflows ergeben 

sich in Folge einer möglichen Prüfung und ggf. Zertifizierung 

von Stammdaten weitere relevante Vorteile. Exemplarisch sei 

in diesem Kontext auf die Möglichkeit übergreifender Analysen 

auf Basis valider Stammdaten verwiesen. Mit dem Ziel 

die genannten Problemstellungen zu adressieren und die ungenutzten 

Potentiale zu erschließen, wurde das Institut für 

Datenmanagement und Datenvalidierung im Gesundheitswesen 

(IDDG) in Form eines gemeinnützigen Vereins gegründet. 

Ausgehend von marktrelevanten Prüfkriterien bietet das IDDG 

zukünftig Herstellern und Lieferanten von Medizinprodukten 

die Möglichkeit, ihre Stammdaten vor dem Inverkehrbringen 

von neutraler Seite prüfen zu lassen. Als Nachweis einer ausreichend 

hohen Qualität der geprüften Daten vergibt das IDDG 

entsprechende Qualitätszertifikate an die jeweiligen Hersteller 

und Lieferanten. Das IDDG bietet somit sowohl Herstellern 

und Lieferanten von Medizinprodukten als auch sämtlichen 

weiteren Anspruchsgruppen die Möglichkeit, ausschließlich 

und nachweisbar valide Stammdaten in elektronische Beschaffungsworkflows 

einzuspeisen. Zusätzlich werden zukünftig 

auch die relevanten UDI (Unique Device Identifier) Parameter 

vom IDDG geprüft und zertifiziert. Auch können die vom IDDG 

ermittelten Prüfkriterien markt- und länderübergreifend zur 

Anwendung kommen. 

eStandards – Alternativen und Lösungen 

Neben der technischen Interoperabilität verschiedener eStandardlösungen 

gilt es auch, die semantische Ebene in die 

Überlegungen und Ansätze einzubeziehen. Eine zielführende 

Vernetzung elektronischer Standards ist nur dann möglich, 

wenn auch die jeweiligen Inhalte sinnvoll miteinander verknüpft 

werden können. Dies gilt sowohl bei Vernetzungen innerhalb 

eines Bereiches (z. B. produktorientierte eStandards, 

versorgungsorientierte eStandards) als auch insbesondere bei 

bereichsübergreifenden Verbindungen. So ist es im Rahmen 

der stärkeren Verzahnung von medizinischen Primärprozessen 

und angeschlossenen Beschaffungsprozessen auf Ebene der 

IKT Lösungen unumgänglich, auch die im jeweiligen Bereich 

genutzten eStandards stärker und inhaltlich sinnvoll miteinander 

zu verbinden [7]. Im Rahmen des eCG Projektes wird vor 

diesem Hintergrund ein Terminologie-Management-System 

(TMS) entwickelt, welches es ermöglicht, derartige Verbindungen 

(Mappings) softwaregestützt umzusetzen. Exemplarisch 

sei auf eine aktuell in der Entwicklung befindliche Verbindung 

von eCl@ss (Standard zur herstellerneutralen Produktklassifikation) 

und OPS (Operationen- und Prozedurenschlüssel) unter 

Nutzung einer Referenzterminologie (SNOMED CT) verwiesen. 

Die Abbildung 9 zeigt eine diesbezügliche Verbindungsmöglichkeit 

am Beispiel eines Tracheaobronchial Stents. 

Abbildung 9 – Mapping Snomed CT/eCl@ss/OPS 

Darüber hinaus bestehen ähnliche Verbindungsmöglichkeiten 

im pharmakologischen Bereich. Die Abbildung 10 zeigt einige 

mögliche Mappings innerhalb dieses Bereiches auf. 

Abbildung 10 – Mapping OPS/Snomed CT/ATC 

Insgesamt erscheint es auf Basis der gegenwärtigen Ergebnisse 

möglich, die im jeweiligen Fachgebiet genutzten Standards 

sowohl auf technischer als auch auf inhaltlicher Ebene miteinander 

zu verbinden. Als Beispiel für eine Verbindung auf 

technischer Ebene sei auf die Integration von GS1 Standards (z. 

B. GTIN, GLN) in HL7 Nachrichten verwiesen [8]. Neben dieser 

inhaltlichen und technischen Verbindung unterschiedlicher 

eStandards erscheint es im Sinne der Akzeptanzsteigerung 

sowie einer Optimierung der Interoperabilität verschiedener 

Lösungen als wesentlich, sowohl Herstellern als auch Anwendern 

von Softwarelösungen konkrete Orientierungshilfen 

anzubieten. Dieser Erkenntnis wird im eCG Projekt durch die 

Entwicklung eines IHE Implementierungsleitfadens für den 

Bereich eCommerce und eSupply im Gesundheitswesen Rechnung 

getragen. Die IHE (Integrating the Health Care Enterprise) 

versteht sich als „internationaler, gemeinnütziger Verein, in 

dem Heilberufler, Kliniken und Hersteller im Gesundheitswesen 

zusammenarbeiten, um die Interoperabilität sowie den 

144


elektronischen Austausch von Gesundheitsinformationen zu 

verbessern.“ [9]. Ausgehend von konkreten Anwendungsfällen 

werden Möglichkeiten und Vorgehensweisen aufgezeigt um 

IHE kompatible und interoperable IKT Lösungen zu erstellen 

und zu implementieren. In diesem Kontext erstellt und veröffentlicht 

die IHE so genannte Integrationsprofile, welche detaillierte 

technische Spezifikationen für die Anwendung und 

Implementierung spezifischer Standards enthalten. Letztlich 

geben derartige Integrationsprofile Aufschluss darüber, wie 

IT-Systeme im Gesundheitswesen entlang definierter Prozessschritte 

miteinander kommunizieren können. Die Abbildung 11 

zeigt beispielhaft eine grafische Übersicht über das im Rahmen 

des eCG Projektes entwickelte Integrationsprofil zur „Point of 

Care Oder“. 

neben der Neutralität und Offenheit für alle Beteiligten aus 

dem Gesundheitswesen auch die Tatsache keinen durch Dritte 

betriebenen Stammdaten-Pool aufzubauen. Folglich liegen 

sowohl sämtliche geprüften und validierten Stammdaten als 

auch die Verteilung an die Anwender in der Hoheit und Verantwortung 

des Lieferanten/Hersteller. 

Literatur: 

Gabler Wirtschaftslexikon. (2014). Stichwort: Stammdaten. Abgerufen am 28. Mai 2014 von 

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/stammdaten.html 

Hildebrand, P. D. (2011). www.bme.de. Abgerufen am 28. Mai 2014 von http://www.bme.de/ 

Warum-Stammdatenqualitaet-so-wichtig-ist.10052963.0.html 

IHE Deutschland e.V. (2014). Was ist IHE? Abgerufen am 28. Mai 2014 von http://www.ihe-d. 

de/index.php/ihe-fuer-neulinge 

Lasse van de Sand, S. T. (Mai 2014). IHE, HL7 & GS1: Interoperability between supply chain 

standards. HL7 Europe Newsletter , S. 8 ff. 

Marcus Messerschmidt, J. S. (2011). Verborgene Schätze. Eine internationale Studie zum 

Master-Data-Management. FFM: PwC. 

Rathmer, A. (Februar 2013). Stammdatenmanagment/Medizinprodukte - Der Apfel fällt nicht 

weit vom Stamm. MTDialog , S. 63 ff. 

Tannenbaum, A. s. (1988). Computer Networks. (P. Hall, Hrsg.) Pearson Education. 

Thun, S. (12. April 2013). Das Projekt Standard eCG: eCommerce trifft Gesundheitswesen, 

Standard-Welten begegnen sich. HL7 Mitteilungen , S. 6 ff. 

[1] (Rathmer, 2013) 

[2] (Tannenbaum, 1988) 

[3] (Marcus Messerschmidt, 2011) 

Abbildung 11 – IHE Integrationsprofil „Point of Care Order” 

Fazit 

Es zeigt sich, dass in vielen Bereichen des Gesundheitswesens 

noch heute auf den Einsatz adäquater eStandards gänzlich 

verzichtet wird. Proprietäre Entwicklungen sowie eine unzureichende 

Harmonisierung verstärken die Problematik einer 

mangelhaften Interoperabilität verwendeter Lösungen und 

stehen der Implementierung durchgängiger elektronischer Beschaffungsworkflows 

entgegen. Auf der Basis der gewonnenen 

Erkenntnisse darf weiterhin resümiert werden, dass nicht vorhandene 

oder fehlerhafte Stammdaten in Kombination mit 

unterschiedlichen Datenquellen eine schnelle Verbreitung von 

eCommerce im Gesundheitswesen behindern. Eine, mit einer 

vorgelagerten Stammdaten-Validierung einhergehende, Übernahme 

der Verantwortung für das inhaltliche Stammdaten-Management 

durch den Hersteller oder Lieferanten würde zu einer 

deutlichen Verbesserung der für alle IKT-Anwendungen entlang 

eines Patientenbehandlungspfades verfügbaren Stammdatenqualität 

und somit zu einer schnelleren Verbreitung von eCommerce 

im Gesundheitswesen führen. Ein Hersteller/Lieferant 

wäre auf der Basis einer vorgelagerten Validierung in der Lage, 

allen Beteiligten entlang eines Behandlungs- und Beschaffungspfades 

die gleichen inhaltlich geprüften Stammdaten 

zur Verfügung zu stellen. Das diese dann inhaltlich validen und 

geprüften Stammdaten auch in globale Stammdaten-Netzwerke 

eingestellt werden können, sind weitere Optionen, die 

für eine vorgelagerte Stammdaten-Validierung sprechen. Entscheidende 

Faktoren für den Erfolg eines solchen Ansatzes ist 

[4] (Rathmer, 2013) 

[5] (Hildebrand, 2011) 

[6] (Gabler Wirtschaftslexikon, 2014) 

[7] (Thun, 2013) 

[8] (Lasse van de Sand, 2014) 

[9] (IHE Deutschland e.V., 2014) 

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IV. Monitoring IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017 

IV. 

Monitoring 

IT, Einkauf & Logistik 


Untersuchung zu Strategien, 

Organisation und Prozessen in Einkauf 

& Logistik der Krankenhäuser 

Herausgeber: 

Wegweiser Research & Strategy 

GmbH Berlin 

Novalisstraße 7, 10115 Berlin 

Tel: +49 (0)30/28 48 81- 0 

Fax: +49 (0)30/28 48 81-11 

E-Mail: info@wegweiser.de 


Centrum für Krankenhausmanagement 

Röntgenstr. 9, 48149 Münster 

Tel: +49 (0)251/83 31 44- 0 

Fax: +49 (0)251/83 31 44- 6 

E-Mail: ckm@wiwi.uni-muenster.de 

www.krankenhaus-management.de 

Projektleitung: 


Projektteam: 

Oliver Lorenz, 

Matthias Canzler, 

Dennis Haking 

147

Y Monitoring IT, Einkauf & Logistik 


Ausgangssituation und Ziel der Studie 

Der Kostendruck in den Krankenhäusern hat sich in den letzten 

Jahren aufgrund zunehmender Patientenzahlen und erheblich 

steigender Krankenhausausgaben weiter verschärft. 

In einigen Regionen sind mitunter über 50 Prozent der Kliniken 

defizitär. Steigende Kosten sind aufgrund von höheren 

Tarifabschlüssen und des medizinisch-technologischen Fortschritts 

insbesondere in den Bereichen Personal und Sachkosten 

zu konstatieren. Während bei den Personalkosten ohne 

Qualitätseinbußen kaum Einsparmöglichkeiten vorhanden 

sind, eröffnen die Bereiche des Sachkostenmanagements, der 

umfassenden Digitalisierung der Prozesse und der Automatisierung 

der Logistikabläufe weitreichende Optimierungspotenziale. 

Zentrale Handlungsfelder können daher die Entwicklung 

neuer Geschäftsmodelle (u. a. auch in der Zusammenarbeit 

zwischen Krankenhäusern und Einkaufsgesellschaften), 

die Optimierung der Logistikprozesse sowie die Bündelung 

und konsequente Digitalisierung des Einkaufs sein. 

Dem (strategischen) Beschaffungsmanagement kann bei der 

Effizienzsteigerung der Prozesse und der damit verbundenen 

Steigerung der Effizienz bei gleichzeitig steigenden Qualitätsanforderungen 

eine besondere Bedeutung zukommen. 

Vor diesem Hintergrund führte die Wegweiser GmbH Berlin 

Research & Strategy in Zusammenarbeit mit Professor Dr. Dr. 

von Eiff, Leiter des Centrums für Krankenhausmanagement, 

Universität Münster; Academic Director, Ludwig Fresenius 

Center for Health Care Management and Regulation, HHL 

Leipzig Graduate School of Management, im Vorfeld des 

„8. Beschaffungskongresses der Krankenhäuser“ die Studie 

„Monitoring IT, Einkauf & Logistik 2017“ durch. Dabei standen 

vor allem die Themenkomplexe 

> Strategie und Organisation, 

> Logistik, 

> Risikomanagement, 

> Controlling und 

> IT-Unterstützung des Beschaffungsprozesses 

im Fokus der Erhebung. Die Kurzstudie hat dabei vor allem 

einen explorativ-deskriptiven Charakter. Ziel war es, den 

Ist-Zustand vor allem im Hinblick auf die Bereiche Einkauf 

und Logistik in den Krankenhäusern zu erheben und besondere 

(strategische) Schwerpunkte zu ermitteln. Die Studie 

soll eine solide Datengrundlage für weitere Diskussionen 

in diesem Feld bieten, auf deren Basis nicht zuletzt auf dem 

„8. Beschaffungskongress der Krankenhäuser“ konkrete Lösungsansätze 

erörtert werden sollten. 

Methodik der Erhebung und Analyse 

Das „Monitoring IT, Einkauf & Logistik 2017“ wurde als 

Ad-Hoc-Befragung der Krankenhäuser konzipiert. Im Zuge 

der Erhebung wurden alle Krankenhäuser Deutschlands, 

Österreichs und der Schweiz (DACH-Region) erfasst. Um die 

Studie kosteneffizient und unter möglichst wenig Aufwand 

für die Befragten realisieren zu können, wurde auf eine elektronische 

Erhebung durch das Umfrage Online-Instrument 

gesetzt. Dafür wurden die Vorstandsebene/Geschäftsführung 

oder die Einkaufsverantwortlichen der Krankenhäuser 

per E-Mail kontaktiert. Eine Erinnerungsnachricht wurde versandt. 

Die Befragten hatten fünf Wochen Zeit, den halbstandardisierten 

Fragebogen anonym auszufüllen. Freiwillige 

Kontaktangaben zum Zwecke der Versendung des „Jahrbuchs 

IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017“ an Interessenten 

wurden von den Erhebungsdaten getrennt, sodass 

in der Analyse nur anonyme und anonymisierte Angaben 

herangezogen wurden. Es beteiligten sich 49 Einrichtungen 

an der Erhebung. 

Die Erhebung ist aufgrund der Methodik und Samplegröße 

nicht statistisch repräsentativ. Die Leserschaft sollte dies 

bei der Interpretation der Ergebnisse berücksichtigen, nicht 

zuletzt, da nationale Unterschiede aufgrund der geringen 

Zahl nichtdeutscher Krankenhäuser im Sample nicht sinnvoll 

berücksichtigt werden (können). Auf eine statistische 

Gewichtung bei der Auswertung wurde verzichtet. Es wird 

vornehmlich auf eine graphische Aufbereitung gesetzt, um 

der Leserschaft eine schnelle und intuitive Perzeption der Inhalte 

zu erlauben. Mit 27 Entscheidern aus dem Einkaufsbereich 

der Krankenhäuser wurden darüber hinaus persönliche 

Interviews geführt, um die Befragungsergebnisse vertiefend 

analysieren zu können und gezielte Schlussfolgerungen im 

Hinblick auf das Entscheidungsverhalten abzuleiten. 

Zusammensetzung der Befragtenstruktur 

Der Auswertung vorangestellt wird eine kurze Übersicht 

der Struktur der befragten Krankenhäuser. 41,7 Prozent sind 

öffentliche Einrichtungen in öffentlich-rechtlicher Form, 

27,1 Prozent in freigemeinnütziger Trägerschaft, 20,8 Prozent 

öffentliche Krankenhäuser in privatrechtlicher Form und 

10,4 Prozent private Krankenhäuser, wie aus Abbildung 1 

deutlich wird. 

148


Abbildung 1: Beteiligung an der Erhebung nach Rechtsform 

des Krankenhauses 

Wie aus der folgenden Abbildung 2 hervorgeht, wirkte bei der 

Beantwortung insbesondere die Einkaufsleitung (46,9 Prozent) 

mit. Ferner beteiligten sich auch sonstige Abteilungen 

(22,5 Prozent), die Krankenhausleitung/Geschäftsführung 

(8,2 Prozent), die EDV-Abteilungen bzw. das IT-Management 

(8,2 Prozent), die allgemeine und kaufmännische Verwaltung 

(6,1 Prozent) sowie mit je 4,1 Prozent die Logistikabteilungen 

und die Fachabteilungen bzw. Ärzteschaft. 

Strategische Schwerpunkte der 

Krankenhäuser 

Worin bestehen die Schwerpunkte der Krankenhäuser für 

die kommenden Jahre und welche Themengebiete sind besonders 

wichtig? Diese Orientierung gebende Frage wurde 

vertiefenden Analysen im Hinblick auf Einkauf und Logistik 

vorangestellt. Wie Abbildung 3 verdeutlicht, reichen die 

bedeutendsten Themen genau in diese Bereiche hinein. So 

wird den Möglichkeiten zur Standardisierung des Produktportfolios 

(92,1 Prozent eher wichtig oder sehr wichtig), 

der Nachfragebündelung (89,8 Prozent), der Anwendung 

wirtschaftlicher Standards (84,7 Prozent) und der stärkeren 

Zusammenarbeit mit Lieferanten (84,6 Prozent) eine herausragende 

Bedeutung beigemessen. 

Als weniger relevant werden öffentlich-private Partnerschaften 

(82,1 Prozent unwichtig oder eher unwichtig), Green Procurement 

und ethische Fragestellungen (80,0 Prozent sowie 

die Wiederaufbereitung von Einmalprodukten (60,5 Prozent) 

erachtet. 

Abbildung 2: Beteiligung an der Erhebung nach 

Krankenhausbereich 

Abbildung 3: Gewichtung des Stellenwerts ausgewählter 

Themengebiete in den Krankenhäusern 

149



Strategie und Organisation 

Die Beschaffungsstruktur in den Krankenhäusern ist primär 

durch den Zentraleinkauf geprägt, wie aus Abbildung 4 

hervorgeht. 58,8 Prozent der Befragten gaben an, dass eine 

zentrale Einkaufabteilung nahezu alle Einzelaufgaben des 

Beschaffungsprozesses übernimmt. 14,7 Prozent der Krankenhäuser 

setzen auf eine zentrale Einkaufkoordination bei 

der die operativen Beschaffungsaufgaben von den Bedarfsträgern 

selbst übernommen werden, während strategische 

Beschaffungsaufgaben der Einkaufsabteilung obliegen. Weitere 

14,7 Prozent der befragten Krankenhäuser ergänzen den 

Zentraleinkauf mit Lead-Buyer-Einheiten, bei der dezentrale 

Organisationseinheiten (Fachabteilungen) mit unternehmensweiten 

Einkaufsbefugnissen für spezielle Warengruppen 

eingebunden werden. Der dezentrale (5,7 Prozent) oder 

ausgelagerte Einkauf (0,0 Prozent) ist dagegen eine Randerscheinung, 

was auch auf die gestiegenen Anforderungen an 

den Einkauf zurückzuführen ist und eine Professionalisierung 

der Beschaffung notwendig macht. 

Abbildung 5: Organisationale Anbindung der 

Einkaufsabteilung 

Die Einkaufsabteilung verantwortet hierbei insbesondere die 

vollständige Beschaffung des medizinischen Sachbedarfs 

(100,0 Prozent), zu großen Teilen des Verwaltungsbedarfs 

(89,2 Prozent), der medizinischen Geräte (73,0 Prozent) sowie 

der Wäsche (67,6 Prozent), wie aus Abbildung 6 deutlich 

wird. Bereiche wie Verpflegung (27,0 Prozent), Apothekengüter 

(24,3 Prozent), Energieeinkauf (18,9 Prozent), Krankenhaustechnik 

(21,6 Prozent) und Bau (8,1 Prozent) werden in 

geringerem Maße von der Einkaufsabteilung beschafft und 

erfolgen über Fachabteilungen bzw. externe Dienstleister. 

Abbildung 4: Beschaffungsstruktur des Krankenhauses nach 

Einkaufsmodell 

Der Stellenwert des Einkaufs lässt sich auch an dessen 

Ansiedlung in der Organisationsstruktur der Krankenhäuser 

erkennen. Wie aus Abbildung 5 deutlich wird, ist dieser 

mehrheitlich auf der mittleren bis oberen Führungsebene 

angesiedelt. Bei 50,0 Prozent der befragten Einrichtungen 

ist dieser auf der Bereichsebene direkt unterhalb des Vorstandes 

oder der Geschäftsführung organisiert. Weitere 41,7 

Prozent der Kliniken gaben an, dass der Einkauf auf der Ebene 

der Abteilungen eingebunden ist. Die direkte Verankerung 

des Einkaufs auf Geschäftsführungsebene ist eher selten. 

Ebenso wie die Übertragung an externe Stellen (2,8 Prozent 

extern an verbundenes Unternehmen; 0 Prozent extern an 

Dienstleister). 

Abbildung 6: Von der Einkaufsabteilung verantwortete Bereiche 

Wie bereits angesprochen ist der Einkauf für die Beschaffung 

eines umfangreichen und vielschichtigen Produktportfolios 

von medizinischem Sachbedarf über Verwaltungsbedarf und 

Wäsche bis hin zu komplexen medizinischen Geräten und in 

begrenztem Maße auch Baumaßnahmen zuständig, sodass 

eine zentrale Frage ist, anhand welcher Kriterien die Auswahl 

eines Produktes oder einer Dienst- bzw. Lieferleistung erfolgt. 

Bei der Einkaufsentscheidung dominiert nach wie vor das 

Preiskriterium (75,7 Prozent), wie aus Abbildung 7 deutlich 

150


wird. Darüber hinaus spielen aber auch das Verhältnis von 

Qualität, Patienten-Outcome und Risiko (59,5 Prozent), die Relation 

von Handhabung, Funktionalität und Leistungsmerkmalen 

(54,1 Prozent) sowie die Prozesswirkung im Hinblick 

auf Zeitgewinn und Ressourcenschonung (48,7 Prozent) eine 

zentrale Rolle. Hygienesicherheit (21,6 Prozent), Reparaturfähigkeit/Wiederaufbereitbarkeit 

(13,5 Prozent) sowie Servicequalität/ergänzende 

Dienstleistungen (13,5 Prozent) fallen 

auf der Prioritätenskala etwas ab. Die Gewichtung zeigt 

zwar, dass der Preis das wichtigste, aber nicht das einzige 

Zuschlagskriterium ist, sondern durch qualitative Aspekte 

ergänzt wird. Die Entscheidungsstruktur ist also nicht primär 

ein- sondern vielmehr multidimensional geprägt. Inwieweit 

eine preisgetriebene Einkaufspolitik gerade in einer Situation 

nachhaltigen Kostendrucks zur Dominanzstrategie im 

Beschaffungsmanagement wird, wurde in ergänzenden Interviews 

mit Entscheidern aus dem Einkaufsbereich geklärt. 

Abbildung 7: Hauptentscheidungskriterien bei der 

Beschaffung im Krankenhaus 

Dies spiegelt sich auch bei der Wahl des Kostenansatzes wider, 

mit Hilfe dessen Medikalprodukte/Medizingeräte bewertet 

und die Entscheidung im Beschaffungsprozess begründet 

wird (vgl. Abbildung 8). Die Anschaffungskosten spielen zwar 

eine wichtige (54,1 Prozent), aber keine deutlich herausragende 

Rolle. Vielmehr werden nun auch Lebenszykluskosten 

(51,4 Prozent) und Prozesskosten (46,0 Prozent) zentral und 

in etwas geringerem Maße Betriebsbereitschaftskosten (32,4 

Prozent) im Kostenansatz berücksichtigt. Bei 13,5 Prozent der 

befragten Krankenhäuser werden auch die Opportunitätskosten 

zur Bewertung und Begründung der Einkaufsentscheidung 

mit herangezogen. Aufgrund der ergänzenden 

Interviews wurde deutlich, dass bezüglich der Begriffe wie 

Lebenszykluskosten, Opportunitätskosten, Prozesskosten 

und Betriebsbereitschaftskosten zum Teil erhebliche Definitionsspielräume 

bestehen. 

Abbildung 8: Einsatz von Kostenansätzen zur Bewertung von 

Medikalprodukten/Medizingeräten und der Begründung der 

Entscheidung im Beschaffungsprozess 

Wie aus den vorangegangen Ausführungen bereits deutlich 

geworden sein sollte, ist der Einkauf in der Organisationsstruktur 

der Krankenhäuser auf mittlerer bis oberer Ebene 

angesiedelt und für wichtige Bereiche der Beschaffung (mit) 

zuständig. Vor dem Hintergrund des Erfordernisses einer 

weiteren Effizienzsteigerung und der Komplexität eines 

strategischen Beschaffungsmanagements sowie der verschiedenen 

Einflussfaktoren bei der Zuschlagserteilung müssen 

Einkäufer ein hohes Qualifikationsniveau erfüllen. Die 

folgende Abbildung 9 illustriert, dass die Anforderungen an 

Einkäufer im Krankenhaus sehr komplex sind und fundierte 

Kenntnisse vom medizinischen und technischen Wissen 

über Hygienewissen und Einsatzgebiete von medizinischen 

Produkten bis hin zum Vergaberecht notwendig machen. Bei 

der Einschätzung, inwieweit spezifisches Wissen generell 

unverzichtbar oder nur in Einzelfällen relevant ist, lassen 

sich Unterschiede feststellen. So gaben beispielsweise 62,2 

Prozent der befragen Krankenhäuser an, dass technisches 

Wissen für Einkäufer unverzichtbar ist, während 35,1 Prozent 

dies nur im Einzelfall für relevant erachten. Ähnlich verhält es 

sich bei allgemeinem juristischem Wissen. 

Aus Sicht der Befragten mangelt es den Einkäufern heute 

vor allem an medizinischem und technischem sowie Hygienewissen. 

151



Abbildung 9: Anforderungen an Einkäufer und 

Relevanz bestimmter Kenntnisse 

Kooperationen und Mitgliedschaften in Einkaufsgemeinschaften 

können u.a. einen nützlichen Beitrag zur Optimierung 

des Einkaufs und der damit verbundenen Effizienzsteigerung, 

aber auch zur Professionalisierung der Einkäufer leisten. 

Während Kostenersparnisse und Preissenkungen durch 

Bündelung bereits erfolgreich angeboten werden, sehen die 

befragten Einrichtungen vor allem bei der Beeinflussung 

von Medizinprodukteherstellern, der Beratung in kritischen 

Fragen sowie hinsichtlich der Bereitstellung von Informationen 

zu neuen Produkten und Verfahren, der Qualität der 

eingekauften Produkte wie auch der stärkeren Orientierung 

an den Funktionsanforderungen der klinischen Bedarfsträger 

erhebliches Potenzial, wie aus Abbildung 11 deutlich wird. Besonders 

hervorgehoben werden soll an dieser Stelle, dass sich 

knapp 60 Prozent der Krankenhäuser eine Beschleunigung 

des Beschaffungsprozesses erwarten, aber nur 29,7 Prozent 

als bereits erfüllt ansehen. 35,1 Prozent bewerten den Status 

quo als unzureichend. 

Abbildung 10: Weiterbildungsbedarf auf Seiten der Einkäufer 

Dies spiegelt sich auch bei genauerer Betrachtung des Weiterbildungsbedarfs 

wider (vgl. Abbildung 10). Jeweils 54,3 

Prozent der befragten Kliniken gaben an, dass der Weiterbildungsbedarf 

für die mit dem Einkauf betrauten Mitarbeiter 

vor allem hinsichtlich des medizinischen Wissens sowie der 

Einsatzgebiete und Handhabung von Medizinprodukten im 

klinischen Alltag besteht. Eine bessere Kenntnis der Einsatzgebiete 

versetzt die Einkaufsabteilung eben auch in die 

Lage, die entsprechenden Produkte zu beschaffen. Zudem 

ermöglicht ein umfangreiches Wissen eine zielgenaue Kommunikation 

zwischen Bedarfsträger und Bedarfsdecker, also 

zwischen Anwender und Einkäufer. Im Hinblick auf technisches 

Wissen sehen 25,7 Prozent der Befragten einen Weiterbildungsbedarf. 

Nicht zuletzt auch aufgrund der Komplexität 

des Vergaberechts bzw. der rechtssicheren Ausgestaltung der 

Beschaffung ist es wenig verwunderlich, dass auch hier weiterer 

Schulungsbedarf besteht (Vergaberecht 28,6 Prozent; 

juristisches Wissen allgemein 20,0 Prozent). 

Abbildung 11: Bewertung der Leistungsmerkmale im Rahmen 

der Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft 

152



Neben dem Einkauf selbst spielt die Logistik im Krankenhaus 

im Hinblick auf Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung 

eine zentrale Rolle. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund des 

notwendigen (optimierten) Zusammenspiels beider Faktoren 

haben Krankenhäuser Einkauf und Logistik zunehmend 

in gemeinsamen Geschäftsbereichen organisiert. Im Folgenden 

wird der Krankenhauslogistik besondere Aufmerksamkeit 

geschenkt. 

Wie Abbildung 12 illustriert, werden 72,2 Prozent und damit 

die große Mehrheit der befragten Kliniken aus einem eigenen 

Zentrallager versorgt, was eine schnelle Bereitstellung 

der benötigten Materialien und Produkte gewährleisten soll. 

Bei knapp einem Viertel (22,2 Prozent) der Krankenhäuser erfolgt 

die Versorgung über einen externen Logistikdienstleister. 

Die Versorgung im Rahmen einer Organschaft mit einem 

Logistikdienstleister spielt keine wichtige Rolle (2,8 Prozent). 

Abbildung 13: Lagerreichweite im Krankenhaus 

Die Abrufe erfolgen bei erkanntem Bedarf an Medikalprodukten 

in einer medizinischen Abteilung überwiegend durch 

den Einkauf (30,6 Prozent) sowie die Bedarfsstelle im Rahmen 

definierter Produkte und Kontingente bzw. die Versorgungsassistenten 

(19,4 Prozent). Der „Faktor Mensch“ spielt 

hierbei also nach wie vor eine wichtige Rolle. Allerdings 

gaben ebenfalls 19,4 Prozent der befragten Einrichtungen 

an, dass die Abrufe bereits automatisch und elektronisch 

mittels elektronischer Versorgungsschränke stattfinden (vgl. 

Abbildung 14). Hier besteht demnach ein Potential für eine 

stärkere Einbindung und Nutzung automatisierter Prozesse, 

die eine entsprechende Anbindung und Verknüpfung von 

Schnittstellen mit anschließenden Abläufen erfordern. 

Abbildung 12: Organisationsstruktur der Logistik 

im Krankenhaus 

Die Lagerreichweite gestaltet sich hierbei recht unterschiedlich, 

wie Abbildung 13 zeigt. 17,1 Prozent der Befragten gaben 

an, dass diese nur bis zu fünf Tage betragen. Bei je 25,7 Prozent 

der Krankenhäuser wird die Lagerreichweite mit bis zu 

10 bzw. 20 Tagen angegeben. Über besonders große Lager 

mit einer Reichweite von bis zu 40 Tagen oder gar mehr verfügen 

je 5,7 Prozent der Befragten. 

Abbildung 14: Art und Weise des Abrufs bei erkanntem Bedarf 

an Medikalprodukten in einer medizinischen Abteilung 

Das Wiederauffüllen von dezentralen Lagern erfolgt bei der 

Mehrheit der befragten Krankenhäuser (57,1 Prozent) durch 

Versorgungsassistenten. In deutlich geringem Maße wird 

dies von Direktlieferanten (14,3 Prozent) oder logistischen 

Dienstleistern (11,4 Prozent) übernommen (vgl. Abbildung 15). 

153



Abbildung 15: Wiederauffüllung von dezentralen Lagern 


Abbildung 16: Anwendung verschiedener 

Controlling-Instrumente 

Einsatz von Controlling-Instrumenten 

Krankenhäuser sehen sich einem verstärkten Kostendruck 

ausgesetzt, sodass Controlling-Instrumenten eine besondere 

Bedeutung zukommt, um die Planung, Kontrolle und 

Steuerung von Prozessen zu optimieren. In diesem Zusammenhang 

wurden die Krankenhäuser gefragt, welche Controlling-Instrumente 

generell zur Steuerung eingesetzt werden. 

Wie aus Abbildung 16 deutlich wird, findet nur die 

Kostenvergleichsrechnung bei der Mehrheit der Einrichtungen 

(57,7 Prozent) regelmäßig Anwendung; bei weiteren 

34,6 Prozent zumindest im Einzelfall. 42,3 Prozent der Befragten 

greifen zudem regelmäßig und 19,2 Prozent im Einzelfall 

auf einen vollständigen Finanzplan zurück. Etwa ein Viertel 

der Krankenhäuser stützen ihre betriebswirtschaftlichen 

Entscheidungen auf die Gewinnvergleichsrechnung bzw. die 

Amortisationsrechnung. Verfahren wie die Endwertmethode 

(8,0 Prozent), die Kapitalwertmethode (15,4 Prozent), die 

Nutzwertanalyse (15,4 Prozent) und die interne Verzinsung 

(15,4 Prozent) kommen in geringem Maße bzw. vorwiegend 

im Einzelfall zur Anwendung. 

Hinsichtlich des Sachkostencontrollings ist zu konstatieren, 

dass bei der Mehrheit der Krankenhäuser in vielen Bereichen 

ein solches zum Einsatz kommt, wie Abbildung 17 veranschaulicht. 

Besonders verbreitet ist die Budgetierung und 

Kontrolle der Gesamtkosten (77,1 Prozent), die Überwachung 

der Entwicklung von Verbrauchsmengen und Preisen auf 

Warengruppenebene (76,6 Prozent), die Durchführung von 

Abweichungsanalysen (75,8 Prozent) und die Analyse der 

Entwicklung der Verbrauchsmengen auf Abteilungsebene. 

Vor dem Hintergrund der angespannten wirtschaftlichen 

Situation der Krankenhäuser ist es verwunderlich, dass es 

in allen abgefragten Bereichen Einrichtungen gibt, die nicht 

über entsprechende Trackingmethoden zur Kostenkontrolle 

verfügen. Besonders „hoch“ ist der Anteil der Krankenhäuser, 

die das Tracking auf Artikelgruppenebene (45,4 Prozent), das 

Tracking von Kosten auf Warengruppenebene (42,8 Prozent) 

sowie das Tracking von Implantatkosten (34,2 Prozent) (noch) 

nicht praktizieren. Hier besteht also weiterhin ein Optimierungspotenzial, 

das es zu nutzen gilt. 

154


Wichtig ist hierbei die „richtige“ Verknüpfung der einzelnen 

Technologien, um den Workflow effizient zu gestalten, sowie 

Reibungsverluste und Medienbrüche weitgehend zu vermeiden. 

Die Ergebnisse zeigen, dass das Potenzial noch nicht 

annähernd ausgeschöpft ist. 

Abbildung 17: Einsatz von Sachkostencontrolling 

E-Beschaffung 

Die elektronische Beschaffung bietet weitreichende Optimierungspotenziale, 

vermindert die Fehleranfälligkeit und 

ist ein wichtiger Baustein, um Prozesse grundlegend zu automatisieren. 

Dies betrifft insbesondere die Durchführung rein 

operativer Abläufe. Durch eine sinnvolle Verknüpfung von der 

Bedarfsmeldung über die Ausschreibung und Auswertung 

bis hin zur Rechnungslegung und Dokumentation – den 

richtigen Workflow vorausgesetzt – können Ressourcen freigesetzt 

werden, die wiederum für eine stärkere strategische 

Ausrichtung der Beschaffung eingesetzt werden können. 

Bei den befragten Krankenhäusern wurden insbesondere 

folgende Bereiche digitalisiert und automatisiert (vgl. Abbildung 

18): die Bestellung/EDI (80,0 Prozent), die Anforderung 

durch den Bedarfsträger/Anwender (68,6 Prozent), der Freigabeworkflow 

(62,9 Prozent), Kataloge zur Artikeldefinition 

(57,6 Prozent), die Freigabe der Rechnung (52,9 Prozent) und 

die Ausschreibung (50,0 Prozent). Gerade bei der elektronischen 

Ausschreibung gibt es großes Potenzial. So gaben über 

38 Prozent der Befragten an, deren Einsatz noch nicht einmal 

zu planen. Dabei ist dies ein zentraler Bestandteil für einen 

effizienten, digitalen Workflow. 

Für die nächsten Jahre sind vor allem in den folgenden Bereichen 

positive Entwicklungen zu erwarten: 50,0 Prozent 

der befragten Einrichtungen planen die Einführung elektronischer 

Lieferscheine, 44,1 Prozent ein elektronisches Lieferantenmanagement, 

41,2 Prozent elektronische Lieferscheine 

und die Etablierung der E-Rechnung (41,2 Prozent). 

Abbildung 18: Einsatz von E-Procurement im Einkauf 

Erkenntnisse und Empfehlungen 

Die Befragungsergebnisse aus 49 Fragebögen und 27 Einzelinterviews 

zeigen, dass im Beschaffungsmanagement der 

Krankenhäuser Optimierungspotenziale bestehen. 

> So wird die „Replenishment Organization“, also der Prozess 

von der Bedarfserkennung bis zur Wiederauffüllung 

des Lagervorrats am Einsatzort, überwiegend (57 Prozent 

der Befragten) durch die kosten- und zeitintensive sowie 

fehleranfällige Organisationsform mit Service-Assistenten 

sichergestellt. Hier ist Raum für die Etablierung integrierter 

Logistik-Konzepte unter Einsatz elektronischer 

Versorgungsschränke nach dem Vorbild der Schweiz, der 

Niederlande (Medikamenten-Logistik) und einiger NHS- 

Trusts in England (Medikalprodukte-Logistik). Auch gibt es 

mittlerweile deutsche Hersteller solcher Schranksysteme, 

die daran interessiert sind, dieses Logistik-Konzept pilothaft 

in Krankenhäusern einzuführen. 

> Was die Reaktion auf den zunehmenden Kostendruck 

angeht, setzen sich die Beschaffungsmanager neben der 

Verfolgung einer konsequenten Preissenkungsstrategie (54 

Prozent der Befragten) auch mit ergänzenden Möglichkeiten 

zur Kostensenkung im Einkauf auseinander: Aufberei- 

155



tung und Reparatur gewinnen langsam an Bedeutung. Hier 

kommt es aber darauf an, Produkte zu beschaffen, die zwar 

teurer im Einkauf, aber kostengünstiger im Einsatz sind, 

weil sie durch ihre Robustheit repariert bzw. aufbereitet 

werden können. Allerdings ist diese Orientierung bei den 

Entscheidern noch nicht signifikant ausgeprägt: nur 38 

Prozent setzen auf die Aufbereitung von Einwegprodukten 

und nur 34 Prozent benutzen die Betriebsbereitschaftskosten 

als Einkaufskriterium. Größeren Einfluss auf das 

Beschaffungsmanagement nimmt offenbar das Reparaturmanagement 

(64 Prozent). 

> Die Diskussion um die Professionalisierung des Einkäufers 

hält an. Während Rechtsfragen und technisches Wissen 

eher als Wissensdomänen von Experten angesehen werden, 

verlangt man von dem Einkäufer der Zukunft fundierte 

medizinische Kenntnisse. Hier geht es insbesondere um 

das Wissen über klinische Prozess-Strukturen sowie die 

Auswirkungen des Einsatzes alternativer Medizinprodukte 

auf Prozess-Effektivität und Patientensicherheit. 

> Auch im Bereich Beschaffungs-Controlling sind Professionalisierungslücken 

erkennbar. So ist die Kostenvergleichsrechnung 

trotz ihres sehr eingeschränkten Aussagewertes 

in Bezug auf klinische Prozesse immer noch das Controlling-Instrument 

der Wahl (58 Prozent der Befragten). Dagegen 

findet die Nutzwertanalyse in ihren verschiedenen 

Ausprägungsformen trotz der Möglichkeit zur Bewertung 

von klinischen Kosten-Nutzen-Relationen nur bei 15 Prozent 

der Befragten regelmäßig Anwendung. Auch Benchmarking 

ist erstaunlicherweise im Beschaffungsmanagement 

unterrepräsentiert. 

> Category Management und Buying Center-Strukturen kristallisieren 

sich als zukünftige Gestaltungsfelder im Beschaffungsmanagement 

heraus. 

> Dagegen bleiben Nachfragebündelung (90 Prozent) und 

stärkere Zusammenarbeit mit anderen Krankenhäusern, 

sowohl im Einkauf als auch in der Abstimmung von medizinischen 

Leistungsstrukturen (75 Prozent) bzw. mit einer 

geringeren Anzahl von Lieferanten (84 Prozent) auf der 

Prioritätenliste der Beschaffungsmanager weiterhin weit 

oben. 

> Interessant ist, dass ökologische und ethische Aspekte für 

80 Prozent der Befragten keine Bedeutung haben. Hier ist 

offenbar noch Überzeugungsarbeit zu leisten, insbesondere 

was den Zusammenhang zwischen Qualität (und 

Preis) eines Medizinprodukts und dem damit korrelierenden 

Patientenrisiko anbetrifft. 

156

© Q.pictures / pixelio.de 

V. 

Best Practices und 

innovative Lösungen & 

Kompetenz-/Unternehmensporträts 

157

Y Agfa HealthCare GmbH 

Digitalisierung und 

Vernetzung im 

Gesundheitswesen 

Agfa HealthCare ist ein führender Anbieter 

von diagnostischen Bildgebungs- und 

IT-gestützten Gesundheitslösungen für 

den Einsatz in Krankenhäusern und Einrichtungen 

des Gesundheitswesens rund 

um den Globus. Als wichtiger Akteur auf 

dem Markt für diagnostische Bildgebung 

bietet das Unternehmen analoge und 

digitale Technologie sowie IT-Lösungen 

zur Erfüllung der Anforderungen von 

Fachärzten. 

Außerdem zählt Agfa HealthCare zu den 

führenden Anbietern auf dem Markt 

für Gesundheitsinformationssysteme 

zur Integration der administrativen, finanzrelevanten 

und klinischen Arbeitsabläufe 

von einzelnen Krankenhäusern 

und Krankenhausgruppen. 

Im Bereich der Business Intelligence verfügt 

Agfa HealthCare mit TIP HCe über 

eine Lösung mit effektiven Business Intelligence-Analysen, 

die der Steuerung der 

Klinik helfen und bessere Entscheidungen 

ermöglichen. 

Agfa HealthCare GmbH 

Konrad-Zuse-Platz 1-3 

53227 Bonn 

Anforderungen an die 

Materialwirtschaft 

Die pünktliche und einwandfreie Bereitstellung 

der benötigten Materialien ist 

für die Leistungserbringung im Gesundheitswesen 

existenziell. Die Materialwirtschaft 

stellt einen der wichtigsten 

Versorgungsbereiche dar. Neben der Senkung 

der Sachkosten steht insbesondere 

die Verbesserung der Versorgungsprozesse 

im Fokus. Die Entlastung der Mitarbeiter 

des Pflegedienstes ist ein nach 

wie vor angestrebtes Ziel. Die Krankenhausleitung 

erwartet patientenbezogene 

Kostenauswertungen, die den Erlösen gegenübergestellt 


Neben den klassischen Beschaffungsgebieten 

Einkauf und Apotheke können in 

der ORBIS Materialwirtschaft auch alle 

weiteren Bereiche abgebildet werden, 

zum Beispiel für kostenintensive Beschaffungen 

der Bereiche Haustechnik und IT 

sowie für die Beschaffung medizinischer 

Fremddienstleistungen. Integriert mit 

dem Verpflegungsmanagementsystem 

ORBIS CUVOS können der Einkauf und 

die Lagerführung der Materialien für die 

Küche optimiert werden. Die Plandaten 

der Küche werden hierbei für die logistischen 

Prozesse genutzt. Hierdurch wird 

der Aufwand für die notwendige Inventarisierung 

erheblich reduziert. 

Vorteile der integrierten 

ORBIS Materialwirtschaft 

Mit der innovativen, flexibel einsetzbaren 

und prozessorientierten ORBIS Materialwirtschaft 

können Krankenhäuser ihre 

gesamte Logistik abbilden. Erst durch die 

Integration ist es möglich, Prozesse auch 

übergreifend zu berücksichtigen. So wird 

die Aussagefähigkeit der permanenten 

Kostenträgerrechnung signifikant durch 

die aus der ORBIS Materialwirtschaft resultierenden 

fallbezogenen Einzelkosten 

erhöht. 

Tel.: +49 228 / 2668 000 

E-Mail: healthcare.de@agfa.com 

Internet: www.agfahealthcare.de 

158

Prozessorganisation im gesundheitswesen 

Bilder 

ist 

digitale 

information 

sonos 

dekubitus 

Papierakte 

oPtimum 

digitale information 

Papierakte 

scannen 

Vom IST zum OPTIMUM – Die Heydt Gruppe hilft Papier zu vermeiden 

Y Heydt Gruppe 

Das Unternehmen 

Die Heydt Gruppe ist ein traditionsreiches 

und renommiertes Familienunternehmen 

im Bereich Krankenhaus-Informationsmanagement 

und ist einer der führenden 

Dienstleister in diesem Sektor in 

Deutschland. 

Der Firmenhauptsitz ist Rottenburg am 

Neckar (D). Neben dem Stammunternehmen 

der Heydt-Verlags-GmbH unterhält 

das Unternehmen zwei Tochterunternehmen, 

die Heydt Services GmbH (D) sowie 

die Heydt Services GmbH (CH). 

Im Jahr 1967 wurde die Heydt-Verlags- 

GmbH Deutschland gegründet. 1994 

wurde das Unternehmen von den heutigen 

Geschäftsführern Alexandra Stöckl- 

Paul und Oliver Paul übernommen. Nach 

dem Ausbau des Stammsitzes in Rottenburg 

2000 erfolgten die Gründungen 

der Geschäftsstelle Nord in Buchholz 

i.d.N. (2002), der Heydt Services GmbH in 

Dättwil, CH (2005), der Niederlassungen 

Mainkofen und Dresden (2008), der Niederlassung 

Irxleben (2009) sowie die Einrichtungen 

der Inhouse-Scanzentren im 

Universitätsklinikum Heidelberg (2007), 

im Klinikum rechts der Isar München 

(2009) sowie im Klinikum Stuttgart (2011), 

Erlangen (2014) und Penzberg (2016). 

1994 wurde die Archivsoftware STAR der 

Strässle AG, Stuttgart, übernommen und 

unter dem Produktnamen HYDMedia bis 

2007 weiterentwickelt. Eine enge partnerschaftliche 

Kooperation besteht mit Agfa 

HealthCare seit 2007. Seit 2007 entwickelt 

die Heydt Gruppe die Softwaregruppe 

C[see]. 

Leistungsspektrum 

Dienstleistungen 

> > Prozessanalysen und Prozessberatung 

> > eigene datenschutzgerechte Transportservices, 

Scandienstleistungen 

outhouse und inhouse, revisionssichere 

Dokumentation aller Arbeitsprozesse 

> > Scannen von Krankenakten, Posteingangslösungen, 

Rechnungswesen, 

Human Resources 

> > datenschutzkonforme Aktenauslagerung 

> > OCR-Indexierung und Formularerkennung 

> > Langzeitarchivierung: Signatur- und 

Verschlüsselungsdienste, zertifiziertes 

Rechenzentrum, WORM-Speicher 

> > IHE-konforme Kommunikation 

Produkte 

> > C[act] – Aktenverwaltungsprogramm 

> > C[arc] – das digitale Langzeitarchiv 

> > C[serve] – sicherer und datenschutzkonformer 

Datentransfer Auftraggeber 

– Heydt 

> > C[depot] – Aktenportal für an einen 

Heydt-Standort ausgelagerte Akten 

Heydt Gruppe 

Gartenstraße 87-89 

72108 Rottenburg a. N. 

Tel.: +49 7472 / 9868-0 

Fax: +49 7472 / 9868-20 

E-Mail: info@heydt.com 

Internet: www.heydt.com 

Zertifikate 

> > TÜG-Zertifikat DIN EN ISO 9001: 2008 

& TÜG-Zertifikat ISO IEC 27001: 2013 

für die Bereiche Transport, Scannen, 

Beratung, Outsourcing, Software und 

Hardware, Softwaresupport sowie Risiko- 

und Datenschutzmanagement 

> > Überprüfung nach BSI Richtlinie TR- 

RESISCAN 03138 Ersetzendes Scannen 

Referenzen 

Universitätsklinikum Heidelberg, SRH 

Wald-Klinikum Gera, Schwarzwald-Baar 

Klinikum Villingen-Schwenningen GmbH, 

Klinikum Emden – Hans-Susemihl-Krankenhaus 

gGmbH, Klinikum Lüneburg 

Einzigartigkeit 

Seit über 45 Jahren stellt die Heydt 

Gruppe ihr Wisssenspotential Anwendern 

im Bereich Informationsmanagement 

zur Verfügung. Das Unternehmen 

überzeugt mit intelligenten und kostensenkenden 

Lösungen für die Nutzung 

großvolumiger Archive sowie für eine 

vollständige Integration ihrer Produkte 

und Dienstleistungen in bereits bestehende 

Prozesse. Durch organisatorische 

Maßnahmen werden papiergebundene 

Akten auf ein Minimum reduziert. Kundenspezifische 

Systementwicklungen, 

Standardapplikationen, OCR-Lösungen 

und Rechenzentrumsleistungen haben 

die Heydt Gruppe zu einem Synonym für 

Qualität und Innovation gemacht. 

Geschäftsleitung: Alexandra 

Stöckl-Paul, Oliver Paul 

Gründung: 1967 

Umsatz: 13.800.000,- € 

Mitarbeiter: 380 

159

© OLYMPUS DEUTSCHLAND GMBH 

ENDOALPHA für OPs und endoskopische Abteilungen vereint die zentrale Steuerung, 

Kommunikation und Dokumentation in einem System 

Y Sicherheit trifft Wirtschaftlichkeit 

Kliniken stehen heute vor großen Herausforderungen. 

Sie müssen betriebswirtschaftlich 

agieren sowie effizient 

investieren und arbeiten. Dabei immer 

im Fokus: die Patientensicherheit und 

eine größtmögliche Qualität. OLYMPUS 

bietet als Innovationsführer in der medizinischen 

Endoskopie Lösungen, die sich 

genau an den Anforderungen der Kunden 

orientieren. Seit jeher entwickelt 

OLYMPUS seine Angebote und Leistungen 

in enger Abstimmung mit der Praxis. 

Um den fachlichen und ökonomischen 

Anforderungen des Klinikalltags gerecht 

zu werden, entwickelt OLYMPUS seine 

innovativen Technologien konsequent 

weiter. Ein Beispiel ist das Endoskopiesystem 

EVIS EXERA III. Es bietet Anwendern 

aus der Gastroenterologie und Pulmologie 

die ideale Kombination aus brillanter 

Bildqualität und Bedienkomfort. Das Zusammenspiel 

von optischen Technologien 

wie HDTV, Dual Focus und Narrow Band 

Imaging (NBI) garantiert hervorragende 

Detailtreue, durch die pathologisch auffällige 

Veränderungen der Mukosa präziser 

identifiziert werden können. Für den 

Arzt und den Patienten bedeutet diese 

Präzision mehr Sicherheit bei der Diagnosestellung 

und Intervention. 

Ein weiterer Schritt zur Verbesserung klinischer 

Ergebnisse ist das von OLYMPUS 

OLYMPUS DEUTSCHLAND GMBH 

Wendenstr. 14-18 

20097 Hamburg 

entwickelte VISERA 4K UHD Videosystem. 

Dank viermal so vielen Bildpunkten 

im Vergleich zu Full HD erhalten Operateure 

schärfere Bilder für detailgetreue 

Präzisionsarbeit. Zudem sorgt ein um den 

Faktor 64 vergrößertes Spektrum von 

einer Milliarde Farben für eine differenziertere 

Darstellung der feinsten Strukturen. 

Operateure können Übergänge und 

Details von filigranen Gefäßen, Nerven 

und Lymphbahnen besser erkennen und 

Eingriffe noch genauer durchführen. 

Für den Patienten bedeutet dies eine so 

schonend wie möglich durchgeführte 

Behandlung. 

Neben Qualität und Innovation sind 

die Produkte von OLYMPUS auch darauf 

ausgelegt, die Leistungsfähigkeit 

von Kliniken zu steigern. Hochwertige 

Instrumente sichern den Standard der 

medizinischen Versorgung und halten 

Folgekosten gering. Mit THUNDERBEAT 

ist es weltweit erstmals gelungen, 

modernste bipolare Hochfrequenzstrom-Technik 

und Ultraschall mit einem 

einzigen Instrument simultan durchzuführen, 

ohne dass die Hitzeentwicklung 

im Vergleich zu reinen HF-Instrumenten 

erhöht wird. Damit stehen Operateuren 

die Vorteile beider Energieformen gleichzeitig 

zur Verfügung: schnelles Schneiden 

und zuverlässige Gefäßversiegelung. Das 

neue Intelligent Tissue Monitoring (ITM) 

erhöht die Sicherheit von THUNDERBEAT 

noch weiter. ITM stoppt die Energieabgabe 

automatisch, wenn das Gewebe 

vollständig durchtrennt wurde. Dadurch 

wird das Risiko verringert, dass das Gewebe 

durch zu hohe Temperaturen geschädigt 

wird. 

Auch ENDOALPHA, das Integrationskonzept 

für OPs und endoskopische Abteilungen, 

gestaltet Prozessabläufe im 

klinischen Alltag effizienter: Es vereint 

die zentrale Steuerung, Kommunikation 

und Dokumentation in einem System. 

Aus modularen Komponenten definiert 

OLYMPUS gemeinsam mit dem Kunden 

ein maßgeschneidertes Konzept, das die 

Bedürfnisse der Klinik optimal abdeckt 

und den Nutzen maximiert. 

Ein umfassendes Service-Konzept vervollständigt 

das Portfolio des Technologieführers: 

Die individuell gestaltbaren 

Verträge von OLYMPUS fangen anfallende 

Kosten ab und geben Krankenhäusern 

so langfristig Planungssicherheit. 

Tel.: +49 40 / 23773-0 

E-Mail: info@olympus.de 

Internet: www.olympus.de 

160

Y 

Karl Dieckhoff 

GmbH & Co. KG 

Das Unternehmen 

Alles aus einer Hand. Dieckhoff bietet 

Textilien für Krankenhäuser, Pflegeheime, 

Reha- und Nachsorgekliniken, Hotels und 

Textilservicebetriebe. 

Das Unternehmen mit Sitz in Wuppertal 

zählt zu den deutschlandweit marktführenden 

Anbietern seiner Branche. 

Dieckhoff bietet ganz vielseitig Texti- 

Karl Dieckhoff GmbH & Co. KG 

In der Fleute 38 

42389 Wuppertal 

Tel.: +49 202 / 2 60 80 0 

Fax: +49 202 / 2 60 80 38 

E-Mail: info@dieckhoff-textil.de 

lien, die für die Pflege von Menschen 

und Leben stehen. Das kombinierbare 

Angebot reicht von der Schutz- und 

Berufsbekleidung über textile Medizinprodukte 

für den OP (OP-Abdecksystem 

und OP-Schutzmäntel) im Rahmen des 

SYSCARE®-Produkt- und Servicepakets, 

Bettwäsche, Bettwerk, PU-Mehrwegunterlagen, 

Säuglingswäsche bis zu Artikeln 

der Hauswirtschaft, wie Bade- und Geschirrtücher, 

Frottierwaren und Dekorationen. 

Alle Textilien sind leasinggerecht 

und in großer Auswahl an verschiedenen 

Dessins und Qualitäten verfügbar. 

Neben den bewährten Produktlinien hat 

Dieckhoff die neue Produktlinie „Denken. 

Fühlen. Handeln.“ eingeführt. Sie 

orientiert sich an den strengen Zertifizierungskriterien 

von Cradle to Cradle®. Bewährtes 

und Neues laufen Hand in Hand. 

Internet: www.dieckhoff-textil.de 

Kontakt: Holger Remy,Vertriebsleitung 

E-Mail: HRemy@dieckhoff-textil.de 

Jahr der Firmengründung: 1931 

Höhe des Umsatzes (2015): ca. 30 Millionen 

Zahl der Beschäftigten (2015): 95 

Krankenhaus. Die Stationswagen sind in 

einer Reihe von Größen und Ausstattungen 

erhältlich und können darüber hinaus 

je nach Einsatz mit einer Auswahl an Anbauteilen 

variiert werden. 

Y 

Medstor GmbH 

Krankenhausausstattung, 

Stationswagen 

Die vielseitigen Behandlungswagen, wie 

z. B. Pflegewagen, Wäschewagen, Modulwagen, 

die in Deutschland und europaweit 

angeboten werden, entfalten 

ihre Effizienz beim Einsatz im gesamten 

Logistikschränke, 

Kompaktregale 

Die Ordnung und Systematik ist die wichtigste 

Komponente, die das Handling von 

Material und Medikamenten für den 

Krankenhausbedarf wesentlich vereinfacht 

und beschleunigt. Logistikschränke 

von Medstor sind dabei die erste Wahl. 

Logistik und Lagerhaltung im Gesundheitswesen 

sind eine tägliche Herausforderung, 

der die Einrichtungen – ob 

Pflegeheim, Krankenhaus oder Arztpraxis 

– mit den Produkten von MEDSTOR 

gewachsen sein werden. 

Medstor GmbH 

Christian-Schäfer-Str. 26 

53881 Euskirchen 

Tel.: +49 2255 / 4025 

Fax: +49 2255 / 2571 

E-Mail: info@medstor.eu 

Internet: www.medstor.eu 

Geschäftsführung/Vorstand: 

Karl Kesselaar 

Geschäftsbeziehungen: europaweit 

161

Y 


IT-Management Lösungen 

Qware® Riskmanager 

Der sichere Betrieb von Medizinprodukten 

in den IT-Netzwerken von Krankenhäusern 

stellt eine zunehmende 

Herausforderung für die IT-Administration 

dar. 

Mit der marktführenden Lösung Qware® 

Riskmanager besteht bereits jetzt die 

Möglichkeit, die Anforderungen an ein 

Risikomanagement für medizinische 

IT-Netzwerke abzubilden und als Betreiber 

die regulativen Anforderungen der 

IEC 80001-1 zu erfüllen. 

Mit dem Softwaremodul „Risikomanagement 

nach IEC 80001-1“ werden medizinische 

IT-Netzwerke über den gesamten 

Lebenszyklus hinweg geplant und dokumentiert. 

Anforderungen, Hersteller, 

Netzwerkkomponenten, Änderungen 

und Überwachungen werden nachvollziehbar 

dokumentiert. 

Vorteile: 

> > Intuitive Benutzerführung 

> > Auditsichere Dokumente 

> > Fokussierung auf inhaltliche Aspekte 

> > Dokumentation der risikoanalytischen 

Betrachtung unter Berücksichtigung 

der Schutzziele: Sicherheit, Effektivität 

und Daten- und Systemsicherheit 

Die Risikoanalyse und das Maßnahmenmanagement 

des Qware® Riskmanager 

tragen dazu bei, mögliche Gefährdungen, 

die die Vernetzung von IT-Netzwerken 

und Medizinprodukten hervorrufen, zu 

reduzieren. 

Fileserver Management Suite 

Das IT-Management in Krankenhäusern 

begegnet neben den Anforderungen des 

Risikomanagements häufig auch steigendem 

Kostendruck in Kombination mit 

zeitgleich steigendem Anspruchsniveau 

hinsichtlich der Qualität und Sicherheit 

der bereitgestellten IT-Services. Fachabteilungen 

fordern schnellere Prozesse bei 

der Vergabe von Berechtigungen, Datenschutzbeauftragte 

mehr Transparenz bei 

der Frage wer auf welche Daten Zugriff 

hat, während das IT-Management gleichzeitig 

die operativen Aufwände und die 

damit verbundenen Kosten reduzieren 

soll. 

BAYOONET AG 

Robert-Bosch-Strasse 7 

64293 Darmstadt 

Die Fileserver Management Suite überbrückt 

diese gegensätzlichen Interessenslagen. 

Entscheidungsprozesse für die 

Vergabe von Berechtigungen auf Fileserver 

und SharePoint werden vereinfacht. 

Gleichzeitig werden wiederkehrende 

operative Aufgaben automatisiert und 

die Arbeitslast im Bereich 1st- und 2nd-Level-Support 

nachhaltig reduziert. 

Auch ohne IT-Expertenwissen wird für die 

Datenverantwortlichen organisationsweite 

Transparenz über Zugriffsberechtigungen 

auf Fileserver und SharePoint 

Ressourcen durch zahlreiche Reports und 

ein umfassendes Audit Trail geschaffen. 

Vorteile: 

> > Transparente Berechtigungen auf Fileserver 

und SharePoint 

> > Kosteneinsparung im User Help Desk 

durch Automatisierung 

> > Self-Service für Fachabteilungen 

> > Berechtigungsmanagement 

ohne IT-Hintergrundwissen 

> > Auditsichere Protokollierung der 

Berechtigungsvergabe 

> > Monitoring und Auto-Cleanup der 

technischen Berechtigungssituation 

Weitere Informationen unter: 

www.bayoomed.com, 

www.fileservermanagementsuite.com 

Tel.: +49 61 51 / 8618 - 0 

Fax: +49 61 51 / 86 18 - 150 

E-Mail: info@bayoo.net 

Internet: www.bayoo.net 

162

Y Informationslogistik – 

Mehrwert für Kliniken 

Innerhalb eines Klinikverbundes kommt 

dem kontinuierlichen Datenaustausch 

zwischen den Akteuren Einkaufsgemeinschaft, 

Lieferanten und Kliniken besondere 

Bedeutung zu. Dieser kann durch 

eine umfassende Informationslogistik 

durch eine verbundweite, homogene 

IT-Infrastruktur gewährleistet werden. 

Dieses Ziel verfolgt Comparatio zum einen 

durch ein nach DIN ISO 9001 zertifiziertes 

Qualitätsmanagement, welches einen hohen 

Qualitätsstandard, standardisierte 

Formulare, transparente Arbeitsprozesse 

sowie eine einheitliche Dokumentation 

sicherstellt und zum anderen technisch 

durch drei automatisierte Datenkreisläufe: 

der Datentransfer zwischen der 

jeweiligen Klinik und den Lieferanten, 

der Austausch zwischen Lieferanten und 

Einkaufsgemeinschaft und die Datenübermittlung 

zwischen der Einkaufsgemeinschaft 

und den Kliniken. Mit Hilfe der 

aufeinander abgestimmten Datenkreisläufe 

und standardisierten Schnittstellen 

erfolgt eine umfassende Kommunikation, 

Dokumentation und Überwachung der 

gemeinsamen Projekte. 

Im Datenkreislauf Klinik – Lieferant erfolgt 

das vollelektronische Bestellwesen 

durch einen E-Provider. 

Der Datenkreislauf Klinik – Comparatio 

sichert mit einem Intranet den gleichen 

Informationsstand aller Beteiligten und 

dient als zentrales Kommunikations- und 

Dokumentationssystem. Mittels der 

SAP-Connectoren transferieren die Kliniken 

ihre Daten (z. B. Preislisten, eClass) per 

Massenanlage aus dem Referenzstamm 

in den Schattenstamm ihrer Materialwirtschaftssysteme. 

Im Einkaufs-Informations-System 

(EIS) übermitteln die 

Kliniken ihre Bewegungsdaten aus dem 

Materialwirtschaftssystem zyklisch automatisiert 

der Comparatio. Die Daten 

werden aufbereitet und stehen den Kliniken 

wieder zu vergleichenden Analysen 

verbundweit zur Verfügung. 

Der Datenkreislauf Comparatio – Lieferant 

ermöglicht mittels der E-Vergabe 

eine lückenlose, rechtskonforme und 

transparente Abbildung der Vergabeprozesse. 

Das Lieferantenportal / Extranet 

Comparatio Health GmbH 

Podbielskistr. 269 

30655 Hannover 

Internet: www.comparatio.org 

dient der elektronischen Kommunikation 

zwischen Einkaufsgemeinschaft und Lieferant, 

ist inzwischen Branchenstandard 

und bereits bei anderen Einkaufsgemeinschaften 

unter Lizenz der Comparatio im 

Einsatz. 

Das Global Management System (GMS) 

bündelt und generiert zentral die Daten 

der drei Datenkreisläufe der Comparatio 

sowie sämtlicher Projekte aus dem Projekt-Management-System 

und stellt die 

aufbereiteten Informationen daraus den 

Beteiligten zur Verfügung. 

Ein typischer Prozessablauf ist der 

Preisveränderungsworkflow inkl. Freigabeprozess. 

Dieser stellt sicher, dass 

zustimmungspflichtige Vorgänge innerhalb 

des Vertragsmanagements 

zu den Verantwortlichen gelangen. Im 

Workflowsystem ist zentral einsehbar, 

welche Klinik einem neuen Preis zugestimmt 

hat und welche Kommentare 

abgegeben wurden. 

Comparatio ist die einzige Einkaufsgemeinschaft, 

die einen solchen Lösungsansatz 

anbietet. 2016 wurde sie mit 

dem TOP 100-Siegel als TOP-Innovator 

ausgezeichnet. 

Kontakt: Dr. Christoph Kumpf, 

Geschäftsführer 

Tel.: +49 511 / 3003 7911 

Fax: +49 511 / 3003 7910 

E-Mail: christoph.kumpf@comparatio.org 

163

Bereits beim Kommissionieren im Agaplesion Logistikzentrum erfolgt ein Barcode-Scan. Die 

Daten zu allen Artikeln stehen jederzeit im Warenwirtschaftssystem zur Verfügung – auch direkt 

im OP-Saal. 

Y 

Barcode-Scan statt 

Listenschreiben 

Steuerung von Klinikprozessen mit Barcode-Scanning 

auf Basis von GS1 Standards: 

Das ermöglicht den Agaplesion 

Frankfurter Diakonie Kliniken eine fallbezogene, 

lückenlose Dokumentation, 

ein transparentes Kostencontrolling 

sowie die schnelle Rückverfolgung von 

Medizinprodukten – ein entscheidender 

Schritt für die Patientensicherheit. 

In vielen Kliniken laufen die Dokumentationsschritte 

im OP-Saal noch immer 

manuell ab: Implantate und andere Medizinprodukte 

werden samt Chargen- und 

Seriennummern handschriftlich erfasst. 

Das führt häufig zu Übertragungsfehlern 

und ist mit erheblichem Zeitaufwand 

verbunden. Im Falle eines Produktrückrufs 

können so die betroffenen Patienten 

nur schwer ermittelt werden. Die aktuelle 

Medizinprodukteabgabeverordnung 

sieht jedoch vor, dass dies innerhalb von 

drei Tagen anhand des Typs und der Chargen- 

oder Seriennummer des Implantats 

sowie des Namens der verantwortlichen 

Einrichtung geschehen muss. Sylvia 

Reingardt, Senior Branchenmanagerin 

Healthcare bei GS1 Germany, bringt das 

Problem auf den Punkt: „Der mangelnde 

Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie, 

fehlende Standardisierung 

zur Identifikation von Artikeln 

und fehlendes Stammdatenmanagement 

können sich als große Hemmnisse 

erweisen, wenn es bei einer Rückrufaktion 

darum geht, Patienten und Produkte 

kurzfristig zu ermitteln.“ 

GS1 Germany GmbH 

Maarweg 133 

50825 Köln 

Lohnende Investition 

Für maximale Patientensicherheit – und 

zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit 

– setzen die Agaplesion Frankfurter Diakonie 

Kliniken auf eine ganzheitliche 

Steuerung der Klinikprozesse per Barcode-Scanning 

auf Basis von GS1 Standards. 

Erster Schritt ist das Einlesen der 

Barcodes sämtlicher Artikel beim Kommissionieren 

im Agaplesion Logistikzentrum. 

Während einer Operation werden 

die Codes auf den Verpackungen der 

Medizinprodukte erneut gescannt und 

die hinterlegten Daten interpretiert. 

Sämtliche Materialien wie OP-Tray, Medikamente 

und Nahtmaterial werden in 

Echtzeit in der digitalen Patientenakte 

innerhalb des Krankenhausinformationssystems 

erfasst. 

Abgesehen von einer Erhöhung der Patientensicherheit 

nutzen die Agaplesion 

Frankfurter Diakonie Kliniken so 

die Chance, durch den Einsatz von GS1 

Standards die Wirtschaftlichkeit ihrer 

Prozesse zu forcieren. Im Rahmen des 

Kostencontrollings werden alle verbrauchten 

Materialien pro Operation 

fallbezogen ermittelt, eine exakte Nachkalkulation 

jeder Behandlung erhöht die 

Erlöse des Krankenhauses. Die Anfangsinvestitionen 

von rund 20.000 Euro für 

Hard- und Software haben sich aus Sicht 

der Agaplesion Frankfurter Diakonie Kliniken 

bereits nach einem halben Jahr 

amortisiert. 

„Durch den auf GS1 Standards basierenden 

Scanprozess haben wir fallbezogen, für jede OP 

und zu jeder Zeit eine eindeutige Kostenkontrolle“, 

Carlos Smart, OP-Manager, Agaplesion 

Markus Krankenhaus, Frankfurt/Main 

Tel.: +49 221 / 94714-0 

Fax: +49 221 / 94714-990 

E-Mail: info@gs1-germany.de 

Internet: www.gs1-germany.de 

164

Hänel Büro- und Lagersysteme 

Sterile Lagerung von Operationsbestecken 

in Krankenhäusern 

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Hänel Lagersysteme lassen sich optimal in 

jede Krankenhaus-Organisation integrieren! 

Für die unterschiedlichsten Anforderungen bieten Ihnen die Hänel 

Lagersysteme das maßgeschneiderte Innenleben mit Entnahmen 

über mehrere Stockwerke. 

Das Plus 

n Einsparung von Grundfläche gegenüber der Lagerung in 

Regalen. 

n Arbeitszeit wird eingespart und Zugriffszeiten verkürzt. 

n Sensibles Lagergut wird sicher, verschlossen und durch 

Zugangscode geschützt gelagert. 

n Die intelligenten Steuerungen und Software-Lösungen 

von Hänel sorgen für einen optimalen Überblick über den 

Lagerbestand. 

Hänel 

Büro- und Lagersysteme 

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D-74173 Bad Friedrichshall 

E-mail: info@haenel.de 

www.haenel.de

Referenzdatenbank unter Nutzung 

des Klassifizierungsstandards eCl@ss 

entschieden. 

Y 

Referenzdatenbank 

Medizinprodukte 

Hersteller und Besteller sprechen 

endlich eine Sprache 

Die erfolgreiche Durchführung elektronischer 

Geschäftsprozesse ist in vielen 

Bereichen des Alltags schon längst Realität, 

nur im Gesundheitsmarkt kommt 

es immer wieder zu Medienbrüchen. Von 

einem reibungslosen EDV-basierten Austausch 

von der Bestellung bis zum Eintreffen 

der „Ware“ kann noch keine Rede 

sein. Dies ist darauf zurückzuführen, dass 

die Beteiligten auf unterschiedliche Daten 

zugreifen. Die Daten sind oft veraltet, 

individuell angepasst und so gut wie nie 

vollständig. Es verwundert somit nicht, 

dass seit Jahren der Ruf nach einer vollständigen 

Artikeldatenbank über alle 

verfügbaren Medizinprodukte, die zur 

Standardisierung von elektronischen 

Supply-Chain Prozessen notwendig ist, 

immer lauter wird. 

IMS Health beschäftigt sich seit Jahrzehnten 

mit der Klassifizierung von Artikeln 

des medizinischen Sachbedarfs, alleine in 

Deutschland vertrauen u. a. mehr als 550 

Kliniken auf Daten und Auswertungen der 

IMS Health. Derzeit hat IMS Health mehr 

als 200.000 Artikel erfasst. 

Im Rahmen eines gemeinsamen deutschlandweit 

durchgeführten Projektes von 

IMS Health und dem Verband der deutschen 

Universitätsklinika (VUD) Verband 

der deutschen Universitätsklinika (VUD) 

haben sich die Beteiligten für den Aufbau 

einer entsprechenden, umfassenden 

Artikelbezeichnung 

Krankenhaus A 

• Fixierbinde melastisch 

6cm x 4cm 

• GTIN XYZ 

QuintilesIMS 

(IMS Health GmbH & Co. OHG) 

Darmstädter Landstraße 108 

60598 Frankfurt am Main 

E-Mail: info@de.imshealth.com 


Krankenhaus B 

• 12988T 

Muhllbinte 

elast. (6*4cm) 

• HIBC Code mehrfach 

zugeordnet 

Die Vorteile für 

Krankenhäuser: 

> > eProcurement: Hersteller und Besteller 

sprechen erstmalig „eine Sprache“ 

> > Vermeidung von Streuungsverlusten 

durch mehrfache Weitergabe von Daten 

(Hersteller -> Einkaufsgemeinschaft 

-> Bestellsoftware -> Klinik), da Daten 

direkt und aktuell beim Endkunden 

vorliegen 

> > Artikelstammdaten können direkt in 

Kliniksysteme übernommen werden 

> > Vereinfachung der elektronischen Abwicklung 

von Bestellungen sowie der 

Wareneingangs- und Rechnungsabwicklung 

> > Einfache Identifizierung von Artikelalternativen 

anderer Hersteller 

> > Zugriff auf aktuelle und umfassende 

Artikeldaten, um Produktkataloge nach 

den eigenen Bedürfnissen aufzubauen 

Artikelname 

IMS Artikeldatenbank mit eCl@ss und Merkmalen 

Jeder Artikel ist eindeutig wiederzuerkennen 


Krankenhaus C 

• Fixierbinde 6cm x 4cm 

• Hersteller-Art.Nr 

Internet: www.imshealth.de 

Kontakt: Nikolai Grewe, Manager 

Supplies Services Hospital,QuintilesIMS 

Tel.: +49 69 / 6604-4662 

E-Mail: NGrewe@de.imshealth.com 

0 

166

Produktvorteile 

Entlastung des Pflegepersonals 

von Logistikarbeiten 

Zentrale Kontrolle über den 

Verbrauch und die Bestände 

Reduktion der Bewirtschaftungskosten 

um 53 Prozent 

Reduktion des Lagerwertes um 

über 50 Prozent 

Sehr schneller Return on Investment 

Y 

MedManager AutoInventory – 

Automatische Bewirtschaftung 

von Abteilungslagern 

Produktbeschreibung 

Das Kantonsspital Aarau (Schweiz), ein 

Krankenhaus mit ca. 1000 Betten, hat im 

Jahr 2010 verschiedene Systeme evaluiert 

und ist auf ein Versorgungssystem mit 

Waagen aus der Industrie gestoßen. 2011 

wurden in einer Abteilung des Kantonsspitals 

die Lagerplätze von 100 Produkten 

versuchsweise mit Waagen ausgestattet 

und die Bewirtschaftung der Artikel 

mit Waagen untersucht. Zeitmessungen 

ergaben, dass der Logistikaufwand 

für 100 Produkte um gut vier Stunden 

pro Woche reduziert werden konnte. 

Pro Artikel und Woche wurden zwei bis 

drei Minuten eingespart, die bisher notwendig 

waren, um Bestände zu überwachen 

und ausgehende Waren rechtzeitig 

nachzubestellen. 

Wiegand entwickelte das ebenfalls auf 

Waagen basierende System MedManager 

AutoInventory, angepasst an die Anforderungen 

des Kantonsspitals Aarau. 

Anfang 2014 rüstete Wiegand die erste 

Abteilung, die Frauenklinik 831, mit Auto- 

Inventory ein. Eine Untersuchung durch 

Dr. Dominic Saladin von der Fachhochschule 

St. Gallen ergab eine Einsparung 

der jährlichen Gesamtkosten (Summe 

von Lager- und Beschaffungskosten) um 

53 Prozent. 

AutoInventory berechnet für jeden Artikel 

aufgrund des Bestandes und Verbrauchs 

den Bedarf und übermittelt 

zum gegebenen Zeitpunkt automatisch 

die Bestellung ans ERP-System. Auto- 

Inventory reagiert dynamisch auf den 

Verbrauch und berücksichtigt bei der 

Bestellung Feiertage, Wochenenden und 

sonstige Ausnahmen. Die Waren werden 

von Versorgungsmitarbeitern in die Abteilungen 

geliefert, ausgepackt und in die 

entsprechenden Lagerpositionen eingeräumt. 

Gleichzeitig bringen sie die Abteilungslager 

in Ordnung und entsorgen die 

nicht mehr gebrauchten Verpackungen. 

Mit dieser Automatisierung ermöglicht 

es MedManager AutoInventory internen 


Klaus-Groth-Straße 7 

14050 Berlin 

Tel.: +49 30 / 948 69 226 

und externen Versorgern, Abteilungen 

zentral zu überwachen und sicher und 

effizient zu versorgen. Mit AutoInventory 

werden Logistikkosten reduziert 

und Leerläufe sowie Expressbestellungen 

vermieden. Nach einer Einführungsphase 

von einigen Wochen lernen die 

Mitarbeitenden der Abteilungen, sich 

auf den neuen Lieferservice zu verlassen, 

was neben der zeitlichen auch zu einer 

emotionalen Entlastung des Pflegefachpersonals 

führt. 

Versorger wie Zentrallager, Wäschereien 

und Logistikfirmen können mit AutoInventory 

ihren Lieferungszyklus und/oder 

die Lagerbestände reduzieren und durch 

eine genauere Belieferung die Kosten 

senken. Die Warendisposition vereinfacht 

sich auf diese Weise massiv, und die Lieferqualität 

erhöht sich deutlich. 

Das Kantonsspital Aarau hat heute bereits 

über 3.000 Wagen in den Abteilungen 

installiert. Im Endausbau rechnet 

Reto Bucher, Leiter Beschaffung und Logistik 

des Kantonsspitals, dass ca. 60 Prozent 

aller Lagerplätze in den Abteilungen 

mit Waagen ausgestattet sein werden. 

Produkteigenschaften 

Zielgruppe: Krankenhäuser und Versorger 

(Zulieferer) 

Markteinführung: Deutschland 2017 

Norm/Zertifizierung: ISO 9001/2016 

Besonderheiten: Wartungsfreie Industriewaagen 

mit Schwingseitentechnik 

Garantieleistung: 2 Jahre 

E-Mail: Medmanager@wiegandsystem.de 

Internet: www.wiegandsystem.de 

Kontakt: Jan Trimpin, Leiter MedManager 

Tel.: +41 44 / 872 74 40 

E-Mail: jan.trimpin@wiegand.ch 

167

Die Beschaffungsplattform für Geschäftskunden 

Mercateo Beschaffungsnetzwerk 

Wir schaffen Ihnen Freiraum 

für die wesentlichen Aufgaben 

 

 

 

 

 

21 Millionen Artikel = 1 Kreditor 

Integration Ihrer Rahmenvertrags lieferanten 

Schnittstelle zu Ihrem ERP-System 

Optimierter Purchase-to-Pay-Prozess 

Direktkauf ohne förmliches Vergabeverfahren 

Mercateo vereint als Europas führende B2B-Beschaffungsplattform die Vorteile eines B2B-Marktplatzes und einer Vernetzungsplattform. 

Neben der Plattform, die sich neutral zwischen Anbietern und Einkäufern im B2B-Bereich positioniert, betreibt 

Mercateo den größten B2B-Marktplatz Euro pas, auf dem Einkäufer ihren allgemeinen Geschäfts- und spezialisierten Fachbedarf 

über einen Lieferanten abdecken. Welche Funktionen Mercateo darüber hinaus für einen wirtschaftlichen Einkauf bietet, 

erfahren Sie auf der Mercateo Website. 

www.mercateo.com/einkaeufer

VI. 

8. Beschaffungskongress 

der 

Krankenhäuser 2016 

Teilnehmer aus der Gesundheitsversorgung erkennen Sie am roten Punkt auf dem Namensschild. 

Referenten erkennen Sie am grünen Punkt auf dem Namensschild. 

Teilnehmer aus Wirtschaft und Industrie haben keinen farbigen Punkt auf dem Namensschild. 

169

Y Ausstellung & Programmüberblick 

Platin - und Diaman tpar tner 

Ausstellungsstände 

Veranstaltungsräume 

Check-in & Garderobe 

Catering Service 

Candy-Bar 

Bar und Candy-Bar 

37 

34 

33 

21 

27 

26 

25 

24 

31 

29 

30 

28 

36 22 

32 

13 

Check-in Check-in 

23 

12 

20 

17 1 18 

3 

5 

10 

9 

15 14 

8 

7 

19 

6 

4 

11 

femak-Lounge 

Garderobe 

Restaurant 

Aussteller 

Eingang 

AMPri Handelsgesellschaft mbH.........................................................1 

IGEFA ProMedical GmbH..........................................................................3 

SITEX-Textile Dienstleistungen.............................................................4 

Wiegand AG............................................................................................... 5 

Prospitalia GmbH..................................................................................... 6 

Staples Deutschland GmbH & Co. KG.............................................. 7 

® 

Imprivata Deutschland.......................................................................... 8 

MCD Medical Computers Deutschland GmbH............................. 9 

M-Exchange AG......................................................................................10 

PIONEER Medical Devices AG............................................................11 

S-CARD Service GmbH.........................................................................12 

Taylor Wessing Rechtsanwälte.........................................................13 

Cook Deutschland GmbH....................................................................14 

Mercateo AG............................................................................................15 

Agfa HealthCare GmbH.......................................................................17 

Infimedix...................................................................................................18 

HOBART GmbH.......................................................................................19 

gök Consulting AG.................................................................................20 

Seni – TZMO Deutschland GmbH.....................................................21 

Leipziger Messe GmbH........................................................................22 

H&R Medizintechnik GmbH & Co. KG............................................23 

LASERVISION GmbH & Co. KG...........................................................24 

RZV Rechenzentrum Volmarstein GmbH.....................................25 

Joline GmbH & Co. KG..........................................................................26 

Aalta s.r.l....................................................................................................27 

Applied Security GmbH / PTA GmbH..............................................28 

Primus Service GmbH...........................................................................29 

Karl Dieckhoff GmbH & Co. KG.........................................................30 

SFM Hospital Products GmbH...........................................................31 

Invacare GmbH.......................................................................................32 

Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG............................................33 

Auslage Medienpartner / Fachpresse..............................................................34 

Labor Dr. Wisplinghoff.........................................................................36 

GS1 Germany GmbH (Roll-up)............................................................37 

170

Ausstellung & Programmüberblick 

Y Veranstaltungsräume Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 

Uhrzeit 

Plenarsaal 

(Palm Court) 

Salon 1 Salon 2+3 Salon 4 

09:00 

10:30 

Eröffnungsplenum 

11:00 

11:45 

Workshop A.1 

Compliance – Herausforderungen 

im Krankenhaussektor 

Workshop A.3 

Technik und Einsatzmöglichkeiten 

von Permanent-Inventur- 

Lagerplätzen in den Abteilungen 

Arena der Lösungen I & II 

- ISDN Abschaltung – Was Sie 

jetzt wissen müssen 

– Barcode Scan im OP statt 

Etiketten kleben 

Workshop A.2 

Krankenhauslogistik zur 

Entlastung der Pflege 

12:00 

13:00 

Fachforum III 

Krankenhaus 4.0 – Was bedeutet 

das für Einkauf und Logistik? 

Round Table 

Einfluss der EU-Richtlinie zur 

Serialisierung von pharmazeutischen 

Produkten auf die 

Krankenhausprozesse 

Fachforum II 

Verzahnung von Controlling und 

Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstand 

& Trends 

Fachforum I 

Qualität verbessern, Durchlaufzeit 

verkürzen und 

gleichzeitig Kosten senken 

– neue und innovative 

Instrumente zur Prozessoptimierung 

in Logistik und 

Beschaffung 

14:00 

14:45 

Workshop B.2 

„Einfach und sicher beschaffen 

trotz neuem Vergaberecht“ – 

Wege durch das VgV-Wirrwarr 

Workshop B.1 

Die Digitalisierung des Einkaufs 

kann so einfach sein 

Workshop B.3 

Ein Scan für alle „Fälle“ – Eine 

Standardlösung für Kostenträgerrechnung 

und Materialerfassung 

im OP 

Workshop B.4 

Sachkostenmanagement 

– Methodik, Apps, Kundenbeispiele 

15:00 

15:45 

Workshop C.3 

IT-Entwicklungen – Krankenhauseinkauf 

der Zukunft 

Workshop C.2 

KRITIS und die EU-Datenschutz-Grundverordnung: 

Die Beschaffung von sicheren 

IT-Zugrifflösungen für Krankenhäuser 

– Sicher und effizient auf 

Patienten- und Gesundheitsdaten 

zugreifen 

Workshop C.4 

Prozessoptimierung bei der 

Lagerung von Sterilgut 

Workshop C.1 

Smarter Dienstleistungseinkauf 

– effizient und 

automatisiert 

16:15 

17:15 

Fachforum IV 

Die Funktion des Einkäufers im 

Wandel – Anforderungen und 

Kompetenzen durch Digitalisierung, 

Qualitätsmanagement 

und Wirtschaftlichkeitsdruck 

Fachforum VI 

Mehr Effizienz im Einkauf: 

Wie E-Procurement- und 

E-Logistik-Lösungen zur 

Optimierung der 

Geschäftsvorgänge beitragen 

Fachforum V 

Wirtschaftslichkeitsbetrachtungen 

neuer Finanzierungs- 

und Betreibermodelle: 

Erfahrungsberichte 

und Praxistipps 

17:30 

18:30 

Plenum II – Das Expertengespräch am Abend 

Die Novellierung der Medical Device Directive und die Konsequenzen für die Beschaffung im Krankenhauswesen 

Y Veranstaltungsräume Kongresstag 2 | 9. Dezember 2016 

Uhrzeit 

Plenarsaal 

(Palm Court) 

Salon 1 Salon 2+3 Salon 4 

09:30 

10:15 

Workshop D.3 

Heute Einkäufer, morgen Wertschöpfungskettenmanager!? 

– 

Was ist möglich, was ist nötig? 

Workshop D.2 

Global Sourcing: Hilfe zur Sachkostensenkung 

oder doch nur 

Beratervision? 

Workshop D.1 

OP-Management – Was 

muss der Krankenhaus- 

Geschäftsführer wissen? 

10:45 

12:00 

12:30 

13:30 

Fachkonferenz 

Neues IT-Sicherheitsgesetz: Auswirkungen auf Beschaffungsentscheidungen und Einkauf 

Abschlusskonferenz 

Krankenhausstrukturgesetz – Eine erste Bilanz 

171

Y Handlungsfelder 

Drei durchgehende Handlungsfelder prägen 

den 8. Beschaffungskongress der Krankenhäuser 2016 in sechs Fachforen: 

Professionalisierung: 

Strukturen, Prozesse, Recht 

1 

Handlungsfeld 

Finanzierung: 

Investitionen, Innovationen, 

Werte 

2 

Handlungsfeld 

Digitalisierung: 

E-Procurement, E-Hygiene, 

IT-Sicherheit 

3 

Handlungsfeld 

Beschaffungsmanagement unterstützt 

die Optimierung klinischer Prozesse. 

Dies erfordert grundlegende Kenntnisse 

in den Bereichen Medizin, Betriebswirtschaft 

und Recht, setzt zugleich aber 

auch die Fähigkeit voraus, als Change 

Manager und Kommunikator zu wirken. 

Ziel der Foren ist es, einen substanziellen 

Beitrag zur Professionalisierung des 

Beschaffungsmanagements zu leisten. 

› Fachforum I: Qualität verbessern, 

Durchlaufzeit verkürzen und gleichzeitig 

Kosten senken – neue und 

innovative Instrumente zur Prozessoptimierung 

in Logistik und Beschaffung 

› Fachforum IV: Die Funktion des Einkäufers 

im Wandel – Anforderungen 

und Kompetenzen durch Digitalisierung, 

Qualitätsmanagement und 

Wirtschaftlichkeitsdruck 

Innovationen in der Medizintechnik und 

bei Medikalprodukten sind Hebel für die 

Verbesserung der Prozesseffizienz: Sie 

tragen zu einer höheren medizinischen 

Qualität bei und können Kosten nachhaltig 

senken. Zugleich sind sie aber auch 

mit Risiken und Investitionen verbunden 

und stehen insbesondere ethischen und 

sozialen Verantwortungen gegenüber. 

Ziel ist es, Klarheit über Bewertungsverfahren 

herzustellen und die Auswirkungen 

auf den Krankenhausbetreiber 

transparent zu machen sowie Anregungen 

für alternative Finanzierungsformen 

zu vermitteln. 

› Fachforum II: Verzahnung von Controlling 

und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstand 

& Trends 

› Fachforum V: Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen 

neuer Finanzierungs- und 

Betreibermodelle: Erfahrungsberichte 


Digitalisierung und Vernetzung im Gesundheitswesen 

stellen den heutigen 

Klinikalltag regelmäßig vor neue Aufgaben 

und Herausforderungen. So gewinnen 

Themen rund um die elektronische 

Patientenakte oder die digitale Datenübermittlung 

ständig an Relevanz. Mit 

Hilfe verschiedener IT-Systeme sollen 

vor allem Zeit und damit Kosten gespart 

werden. Doch viele Hürden, wie z.B. die 

Anforderungen an datenschutzrechtliche 

Bestimmungen, erschweren die 

Umstellung auf digitale Prozesse. Ziel ist 

es, einen Überblick über den derzeitigen 

Entwicklungsstand von digitalen Versorgungs- 

und Arbeitsabläufen in Kliniken 

widerzuspiegeln, aber auch einen Blick 

in die Zukunft zu werfen. 

› Fachforum III: Krankenhaus 4.0 – Was 

bedeutet das für Einkauf und Logistik? 

› Fachforum VI: Mehr Effizienz im Einkauf: 

Wie E-Procurement-Lösungen zur 

Optimierung der Geschäftsvorgänge 

beitragen 

172

Y Die Fachforen im Detail 

Fachforum I 

Qualität verbessern, Durchlaufzeit 

verkürzen und gleichzeitig 

Kosten senken – neue 

und innovative Instrumente 

zur Prozessoptimierung in 

Logistik und Beschaffung 

1 

Handlungsfeld 

Fachforum II 

Verzahnung von Controlling 

und Einkauf in Kliniken – Entwicklungsstand 

& Trends 

2 

Handlungsfeld 

Fachforum III 

Krankenhaus 4.0 – Was 

bedeutet das für Einkauf und 

Logistik? 

3 

Handlungsfeld 

Innovative Medizinprodukte nehmen 

aufgrund von Handhabungsvorteilen, 

überlegener Funktionalität und hoher 

Verfügbarkeit einen nachweisbaren Einfluss 

auf Arbeitsablaufe, Ergebnisqualität 

und Kosten der Betriebsbereitschaft. 

Krankenhaus-Einkäufer stehen nicht 

zuletzt durch die neue Regelung zur 

Sachkostenübervergütung vor dem 

Entscheidungsproblem, zwischen der 

Beschaffung billiger Produkte mit Basisfunktionalität 

und dem Einsatz teurer 

Produkte mit höherer Prozess-Effektivität 

und niedrigeren Lebenszykluskosten 

abzuwägen. 

Den Teilnehmern wird an konkreten Praxisfällen 

gezeigt, welche Kriterien sinnvollerweise 

herangezogen werden, um 

dieses Entscheidungsdilemma zwischen 

zunehmendem Budgetdruck und wachsenden 

Qualitätsanforderungen medizinisch 

angemessen sowie ökonomisch 

erfolgreich zu lösen. 

Krankenhäuser in Deutschland erfahren 

zunehmend eine stärkere Wettbewerbsorientierung. 

Eine Strategie und eine zielgerichtete 

und konsequente Steuerung 

zur Erreichung der wesentlichen Ziele wie 

Herstellung von Qualität, Transparenz 

und Wirtschaftlichkeit ist notwendig, 

um am Markt bestehen zu können. Dabei 

schließen sich Wirtschaftlichkeit und 

eine gute medizinische Versorgung nicht 

gegenseitig aus. Eine kontinuierliche Verbesserung 

der Struktur-, Prozess- und 

Ergebnisqualität ist auch vor dem Hintergrund 

des KHSG eine der wichtigsten 

Aufgaben für das Krankenhausmanagement. 

Im Forum werden Instrumente für 

ein effektives Controlling, zur Steuerung 

von Sachkosten und medizinischem Bedarf 

zur Erlössicherung benannt, Trends 

und Entwicklungen aufgezeigt und Best 

Practices ausgetauscht. 

Digitalisierung spielt im Krankenhaus 

bereits jetzt eine wichtige Rolle. Richtig 

ausgestaltet bieten neue Technologien 

ein enormes Potenzial für mehr Effizienz, 

schlanke Prozesse und sinkende Kosten. 

Die Automatisierung operativer Tätigkeiten 

setzt Ressourcen frei, um sich auf 

die Kernkompetenz der medizinischen 

Versorgung und Pflege zu konzentrieren. 

Die Digitalisierung unterstützt dabei, 

Prozesse in Echtzeit abzubilden, zu 

vernetzen und von theoretisch jedem Ort 

auf relevante Daten zuzugreifen. 

Aber kann bereits jetzt von einem Krankenhaus 

4.0 die Rede sein? 

Im Fachforum III wird die Digitalisierung 

von unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchtet. 

So spielen Alltagsszenarien 

wie die IT-unterstützte Qualitätsverbesserung, 

das papierlose Büro und 

die kontinuierliche Verbesserung der 

IT-Landschaft ebenso eine Rolle wie neue 

Technologien, künstliche Intelligenz oder 

Verhaltensgesundheit. Da Digitalisierung 

jedoch nicht erst hinter der Tür beginnt, 

wird das Forum auch die Möglichkeit einer 

vernetzten und digitalisierten Gebäudeplanung 

unter die Lupe nehmen und 

Einblicke in die Praxis geben: Wie weit 

sind die Krankenhäuser bei der Digitalisierung? 

Was ist möglich? Was ist nötig? 

Und wann wird die Digitalisierung zur 

Last? Wo fließt die digitale Zukunftsmusik 

bereits jetzt durch die Krankenhausflure 

und welche Möglichkeiten werden 

Ärzten, Pflegepersonal, der Verwaltung 

und dem Einkauf dadurch eröffnet? 

173

Y Die Fachforen im Detail 

Fachforum IV 

Die Funktion des Einkäufers im 

Wandel – Anforderungen und 

Kompetenzen durch Digitalisierung, 

Qualitätsmanagement und 

Wirtschaftlichkeitsdruck 

1 

Handlungsfeld 

Fachforum V 

Wirtschaftslichkeitsbetrachtungen 

neuer Finanzierungsund 

Betreibermodelle: Erfahrungsberichte 


2 

Handlungsfeld 

Handlungsfeld 

Fachforum VI 

Mehr Effizienz im Einkauf: Wie 

E-Procurement- und E-Logistik-Lösungen 

zur Optimierung 

der Geschäftsvorgänge 

beitragen 

3 

Steigende Sachkosten, die besonderen 

Herausforderungen an eine verbesserte 

Qualität der Versorgung der Patienten 

weisen dem Einkauf eine Schlüsselrolle 

zur Erreichung des Unternehmenserfolges 

eines Krankenhauses zu. Eine reine 

Fokussierung auf die klassischen Beschaffungsfunktionen 

ist längst nicht 

mehr ausreichend. Einkäufer müssen 

den hochkomplexen Spagat zwischen 

Dringlichkeit, medizinischer Innovation 

und Kostenreduktion meistern. Welche 

Fähigkeiten und Kompetenzen muss der 

Einkauf entwickeln, um den Herausforderungen 

der Digitalisierung gewachsen 

zu sein? Wie kann eine zielgerichtete Management- 

und Kompetenzentwicklung 

gelingen? Knappe Ressourcen und der 

Fachkräftemangel führen zu neuen Lösungsansätzen, 

die auf diesem Fachforum 

aus unterschiedlichen Blickwinkeln 

praxisnah diskutiert werden. 

Kostendruck und Budgetrestriktionen, 

auch verstärkt durch das InEK-Konzept 

zur Absenkung von DRGs mit hohem 

Sachkostenanteil, erschweren Investitionen 

in innovative Medizinprodukte aufgrund 

begrenzter Finanzierungsquellen. 

Einkäufer sind in besonderer Weise 

gefordert, solche aus Qualitäts- und 

Patientensicht notwendigen Beschaffungsmaßnahmen 

durch die Nutzung 

innovativer Finanzierungsmodelle sowie 

partnerschaftlicher Betreibermodelle zu 

ermöglichen. 

Die Teilnehmer erfahren, welche Finanzierungsinstrumente 

jenseits von Bankkredit, 

Leasing und Sale-and-Lease-Back 

existieren, sie hören anhand von Praxisbeispielen, 

welche innovativen Finanzierungsmöglichkeiten 

bestehen und 

sie erhalten Tipps, wie zukunftsfähige 

Geschäftsmodelle den Bedürfnissen des 

eigenen Hauses entsprechend realisiert 


Durch die Einführung bzw. erweiterte 

Nutzung elektronischer Beschaffungssysteme 

können Krankenhäuser 

erhebliche Einsparungen und Performanceverbesserungen 

erzielen. Die Teilautomatisierung 

und Verschlankung von 

Bestellprozessen mithilfe von E-Tools, die 

auf elektronische Produktkataloge zurückgreifen, 

bietet deutliche Vorteile hinsichtlich 

der Reduzierung des Aufwands, 

der Fehlervermeidung, der Transparenz, 

der Regelgerechtheit, des Komforts, der 

Bereitstellungszeit und oftmals auch 

hinsichtlich der Produktpreise. Letzteres 

steht in der Regel in Verbindung mit einer 

gewissen Standardisierung des Bedarfsprogramms 

sowie der Bündelung 

des Bedarfs auf vergleichsweise weniger 

Lieferanten. 

Über IT-gestützte Ausschreibungssysteme 

können regel- bzw. vergaberechtskonforme 

Standardprozesse 

implementiert sowie die Stellung am 

Markt gestärkt und damit die Kosten 

gesenkt werden. 

Auch für die IT-basierte Optimierung logistischer 

Prozesse bestehen in Krankenhäusern 

umfassende Möglichkeiten, die 

u. a. die Warenausgabe und -distribution 

sowie die Vorratshaltung betreffen. 

Im Fachforum VI werden die Möglichkeiten 

der Effizienzsteigerung durch 

elektronische Bestellvorgänge und 

Logistikprozesse diskutiert, aber auch 

bestehende Hindernisse und Risiken 

angesprochen. 

174

Y Programm Kongresstag 1 | 8. Dezember 2016 

Stand: 28. November 2016 

09:00 

10:30 


Plenarsaal (Palm Court) 

Begrüßung und Moderation 


Vorsitzender des Beirates der Wegweiser GmbH Berlin Research & 

Strategy und Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates 

Schwerpunkt Digitalisierung 

Aufschlag 

Efficient Consumer Response und Electronic Data Interchange: 

Optimierung von Einkauf und Logistik durch Kommunikationsstandards 

und Prozess-Management 

Michael Moise 

Leiter ECR / EDI, Nestlé Deutschland AG 

Return 

Ingo Wolters 

Mitglied der Geschäftsleitung, 

GS1 Germany GmbH 

Anschließende Gesprächsrunde: 

Warum sind die Preise für Medizinprodukte im einheitlichen Europa so unterschiedlich? 

Diskutant 


Leiter des Centrums für Krankenhaus- 

Management, Universität Münster; Academic 

Director, Ludwig Fresenius Center for Health 

Care Management and Regulation, HHL Leipzig 

Graduate School of Management 

Diskutant 

Bradley Gould 

Geschäftsführer, 


Diskutant 

Martin Gut 

Leiter Beschaffung und 

Logistik, SpitalSTS AG, Thun 

Diskutant 

Wilfried E. B. Winzer 

Kaufmännischer Vorstand, 

Universitätsklinikum Carl 

Gustav Carus, Dresden 

10:30 

11:00 

Networking-Pause und Besuch der Fachausstellung 

Platz für Notizen 

175

Kongress für Krankenhauslogistik mit Fachausstellung 

17. und 18. Mai 2017 

Congress Center Leipzig 

PROZESSE OPTIMIEREN, 

KOSTEN SENKEN 

Mit der med.Logistica bietet die Leipziger Messe der Healthcare- 

Logistik-Branche eine Plattform, die der Information und dem 

Austausch zwischen Entscheidern aus Krankenhäusern auf der einen 

und den Anbietern logistischer Dienstleistungen und Lösungen auf 

der anderen Seite dient. 

BEST-PRACTICE-BEISPIELE IM KONGRESS 

Im Kongress werden Ihnen logistische Projekte und innovative Lösungen 

vorgestellt. Die Bandbreite der Kongressthemen umfasst dabei alle 

Prozesse von der Beschaffung über die Intralogistik bis hin zur Entsorgung. 

Alle Lösungen werden durch konkrete Anwendungen und Best-Practice- 

Beispiele untermauert. 

WERTVOLLE ERFAHRUNGEN 

Zur med.Logistica treffen Sie Fachkollegen aus dem gesamten deutschsprachigen 

Raum. Die ideale Gelegenheit, um Erfahrungen auszutauschen 

und die Basis für ein fruchtbares Networking zu schaffen. 

AKTUELLER ÜBERBLICK 

In der Fachausstellung werden Ihnen neueste Produkte und Dienstleistungen 

sowie deren konkrete Umsetzung in aktuellen Projekten präsentiert. 

Darüber hinaus können Sie hier den intensiven Dialog mit Vertretern der 

Industrie pflegen. 

LEIPZIGER PREIS FÜR KRANKENHAUSLOGISTIK 

Die mit insgesamt 6.000 Euro dotierte Auszeichnung würdigt besonders 

innovative, bereits in der Praxis umgesetzte logistische Lösungen. 

NEU! 

176 

Weitere Informationen erhalten Sie unter: 

Leipziger Messe GmbH · Messe-Allee 1 · 04356 Leipzig 

Telefon: +49 341 678-8266 · E-Mail: info@medlogistica.de 

www.medlogistica.de


11:00 

11:45 

Workshops A.1 – A.3 und Arena der Lösungen I & II 

(parallele Veranstaltungen) 

Workshop A.1 

Compliance – Herausforderungen 

im Krankenhaussektor 

Workshop A.2 

Krankenhauslogistik zur 

Entlastung der Pflege 

Workshop A.3 

Technik und Einsatzmöglichkeiten 

von Permanent- 

Inventur-Lagerplätzen in den 

Abteilungen 

Arena der Lösungen I 

ISDN Abschaltung – Was Sie 

jetzt wissen müssen 


Salon 4 Salon 1 

Salon 2+3 

› Antikorruptionsgesetz 

› Medizinrechtliche 

Compliance 

› Kooperationen zwischen 

Leistungserbringern 

Referent 

Dr. Oliver Klöck 

Partner, Mitglied der Geschäftsführung 

Deutschland, 


› Große Differenz zwischen 

benötigten Fachkräften und 

Bewerbern in der Krankenhauspflege 

führt zu immer 

schlechterer Patienten- 

Pflegekraft-Ratio 

› Entlastung der Pflegekräfte 

von fachfremden Tätigkeiten 

durch EDV-gestützten 

zentralen Transportdienst 

› Im Workshop werden die Projektphase 

und Ergebnisse nach 

fast 3 Jahren ZTD vorgestellt 

Referenten 

› Lagerpositionen mit 

Waagen messen konstant 

den Artikelbestand 

› Aufgrund des gemessenen 

Verbrauchs wird optimal 

bestellt 

› Das Anwendungsspektrum 

ist sehr groß 

› Im Workshop werden 

Anwendungsfälle gezeigt 

und diskutiert 

Referenten 

Benjamin Aebischer 

Director Sales & Marketing, 

DIGI SENS AG 

› Was bedeutet 

„Abschaltung ISDN“? 

› Checkliste – 

Was muss getan werden? 

› Die Lösung: fideAS® 

health medical 

Referent 

Dipl.-Ing. Andreas Schlottke 

Produktmanager, Applied 

Security GmbH 

Arena der Lösungen II 

Barcode Scan im OP statt 

Etiketten kleben 

Andreas Göke 

Pflegedirektor, St. Vincenz- 

Krankenhaus GmbH 

Kathrin Koch 

Leitung Sekundäre Dienste, 

St. Vincenz-Krankenhaus 

GmbH 

Jan Trimpin 

Teamleader und Projektleiter 

MedManager, Wiegand AG 



› fallbezogene Dokumentation 

mit Hilfe von Scannern 

› 10 Schritte zur Umsetzung 

› Sicher und effizient mit 

einem einfachen Scan 

› Tipps und Tricks beim 

Umgang mit Barcodes 

Referentin 

Sylvia Reingardt 

Senior Branchenmanagerin 

Gesundheitswesen, GS1 

Germany 

11:45 

12:00 



177


12:00 

13:00 

Fachforen I – III & Round Table 


Handlungsfeld 

1 

Handlungsfeld 

2 

Handlungsfeld 

3 

Fachforum I 

Qualität verbessern, 

Durchlaufzeit verkürzen 

und gleichzeitig Kosten 

senken – neue und innovative 

Instrumente zur 

Prozessoptimierung in 

Logistik und Beschaffung 

Fachforum II 

Verzahnung von Controlling 

und Einkauf in Kliniken – 

Entwicklungsstand & Trends 

Fachforum III 

Krankenhaus 4.0 – Was 

bedeutet das für Einkauf und 

Logistik? 

Round Table 

Einfluss der EU-Richtlinie 

zur Serialisierung von 

pharmazeutischen 

Produkten auf die 

Krankenhausprozesse 

Salon 4 Salon 2+3 Plenarsaal (Palm Court) Salon 1 

Moderation 

Prof. Dr. Ronald 

Bogaschewsky 

Inhaber des Lehrstuhls für BWL 

und Industriebetriebslehre, 

Universität Würzburg 

Moderation 

Hartmut Ponßen 

Vorstand, gök 

Consulting AG 

Moderation 

Dr. Zun-Gon Kim, MD, MBA 

Partner and Managing 

Director, The Boston 

Consulting Group 

Moderation 

Jürgen Manz 

Associate Partner, Consileon 

Business Consultancy GmbH 

Diskutanten 

Jürgen Aberle 

Gesamtleitung Patientenkoordination, 

Diakonissenkrankenhaus 

Karlsruhe-Rüppurr 

Diskutanten 

Dr. med. Erwin Horndasch 

Vorstandsvorsitzender, 

Deutsche Gesellschaft für 

Medizincontrolling e.V. 

Diskutanten 

Martin Merkel 

Leiter Zentraler Einkauf, 

edia.con gGmbH 

Impuls 

Dr. Oliver Onusseit 

Referat 114 Arzneimittelentwicklung, 

-zulassung und -qualität, 

Großhandel, Klinische Prüfung, 

Bundesministerium für 

Gesundheit 

Diskutanten 

Dr. Alexander Csaki 

Partner, Bird & Bird LLP 


Leiter des Centrums für 

Krankenhaus-Management, 

Universität Münster; Academic 

Director, Ludwig Fresenius 

Center for Health Care Management 

and Regulation, 

HHL Leipzig Graduate School 

of Management 



Dr. Martina Klein 

Leiterin Fundraising, 

Klinikum Dortmund 

gGmbH 

Dr. Peter Schinnen 

Leitung Kaufmännisches 

Controlling, Diakonie- 

Klinikum Schwäbisch Hall 

gGmbH 

Jan Wunderlich 

Referent, Krankenhausgesellschaft 

Sachsen e.V. 

Antje Niemeyer 

Watson Health Leader 

DACH, IBM Deutschland 

GmbH 

Adelheid Jakobs-Schäfer 

Generalbevollmächtigte 

Einkauf und Logistik, 

Sana Kliniken AG 

Prof. Dr. Philipp Walther, 

MHMM 

Studiendekan Gesundheitsökonomie 

Hochschule 

Fresenius Hamburg 

Priv.-Doz. Dr. Martin J. Hug 

Direktor der Apotheke des 

Universitätsklinikums Freiburg 

Peter Koop 

Vice President Healthcare 

& Finance Solutions, Arvato 

Systems GmbH 

Dr. Stephan Schwarze 

Corporate Quality - Process 

and Knowledge Management 

- Head of Counterfeit 

Protection Management, 

Bayer Pharma AG 

13:00 

14:00 

Networking-Lunch & 

Nur auf Einladung: Matchmaking-Lunch im Restaurant 


178


14:00 

14:45 

Workshops B.1 – B.4 


Workshop B.1 

Die Digitalisierung des 

Einkaufs kann so einfach 

sein 

Workshop B.2 

„Einfach und sicher beschaffen 

trotz neuem Vergaberecht“ – 

Wege durch das VgV-Wirrwarr 

Workshop B.3 

Ein Scan für alle „Fälle“ – 

Eine Standardlösung für 

Kostenträgerrechnung und 

Materialerfassung im OP 

Workshop B.4 

Sachkostenmanagement – 

Methodik, Apps, Kundenbeispiele 

Salon 1 


Salon 2+3 Salon 4 

› Umdenken in indirekten 

Einkauf – worauf es 

wirklich ankommt 

› Prozessoptimierung statt 

Preise verhandeln 

› Einfache Lösung ohne 

großes IT-Projekt 

› Nutzungsszenarien – 

so starten Sie 

die Digitalisierung 

› Welche flexibleren Regeln 

nach VgV nutzen dem Krankenhauseinkauf? 

› Unterschwellenbeschaffung 

nach VOL/A 

› 5 Punkte für effiziente, 

EU-weite Vergaben 

› Neues zu Rahmenverträgen 

Referenten 

› Kostenträgerrechnung 

› Materialerfassung im 

OP durch Scannen von 

Original-Barcodes 

› Entnahmemeldung, Nachbestellung 

und Dokumentation 

in einem Schritt 

› Übermittlung der Verbrauchs- 

und Chargendokumentation 

an das KIS 

› Datentransparenz als 

Schlüssel 

› schnelle Lösungen zu mehr 

Datentransparenz 

› innovative Applikationen 

zum Sachkostenmanagement 

› Kundenbeispiele für erfolgreiches 

Sachkostenmanagement 

Referentin 

Heike Kleine 

Leiterin Vertrieb Großkunden, 

Mercateo AG 

Prof. Dr. Ralf Leinemann 

Fachanwalt für Vergaberecht, 

Partner, Leinemann & Partner 

Rechtsanwälte mbB 

Thomas Maibaum 

Rechtsanwalt, Leinemann & 

Partner Rechtsanwälte mbB 

Referenten 

Dirk Lüsebrink 

Geschäftsführer, Hospital 

LogiServe GmbH 

Dr. med. Frank Schauland 

OP-Manager, Albertinen 

Krankenhaus/ 

Albertinen-Haus gGmbH 

Referent 


Vorstand, gök 

Consulting AG 

Christoph Schmitz 

Kaufmännischer Direktor, 

Kath. Marienkrankenhaus 

gGmbH 

14:45 

15:00 



179

® 

The healthcare IT security company 

Imprivata Lösungen 

• Schützen und beschleunigen den Zugriff auf Patientendaten 

• Single Sign-On und schneller Zugriff auf virtuelle Desktops 

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Tel: 0911-8819 7330 

180


15:00 

15:45 

Stand: 28. November 2016 

Workshops C.1 – C.4 


Workshop C.1 

Smarter Dienstleistungseinkauf 

– effizient und 

automatisiert 

Workshop C.2 

KRITIS und die EU-Datenschutz-Grundverordnung: 

Die Beschaffung von sicheren 

IT-Zugrifflösungen für Krankenhäuser 

– Sicher und effizient auf 

Patienten- und Gesundheitsdaten 

zugreifen 

Workshop C.3 

IT-Entwicklungen – Krankenhauseinkauf 

der Zukunft 

Workshop C.4 

Prozessoptimierung bei der 

Lagerung von Sterilgut 

Salon 4 

Salon 1 

Plenarsaal (Palm Court) Salon 2+3 

® 

› Technische Dienstleistungen 

innovativ elektronisch 

beschaffen 

› Aufmaßerfassung und – 

abgleich 

› Medienbruchfreier 

End-to-End Prozess 

› Komplette Integration 

in SAP 

Referent 

Stefan Roggatz 

Geschäftsführer, M-Exchange 

Solution GmbH 

› Kompetenz in der Anwendung 

der neuen europäischen 

DSVGO erlernen 

› Sicherheitskonzepte als 

eigenen Bedarf erkennen 

› Lösungen für Patientendatensicherheit 

erfahren 

› Umsetzungen von IT-Sicherheit 

in der Klinik 

erfolgreich planen 

Referenten 

Harry Mayo 

Dipl. Betriebswirt (FA), Channelmanager 

EMEA, Imprivata 

› Der Einkaufsdienstleister als 

IT-Lösungsanbieter 

› Die neue Fokussierung auf 

Stammdatenqualität 

› Die Nutzung von Bewegungsdaten 

für die Optimierung 

des Einkaufs 

Referent 

Markus Wild 

Geschäftsführer, 


› Lean-Logistik in der Sterilgut- 

Prozesskette erhöht die Wirtschaftlichkeit 

der OP-Abläufe 

› Platz-, Bau-, Prozess- und 

Personalkosten einsparen 

› Ein-/Auslagerungen in ergonomisch 

optimaler Höhe – 

kein Bücken, kein Strecken 

› Platzeinsparung bis zu 60% 

Referent 

Dieter Schoch 

Bereichsleiter Vertrieb Dienstleistungssektor, 

Produkt- und 

Projektmanager, Hänel GmbH 

& Co.KG 

Andreas Ropertz 

Regional Sales Manager 

Germany & Austria, Imprivata 

15:45 

16:15 



181


16:15 

17:15 

Fachforen IV – VI 


1 

Handlungsfeld 

Fachforum IV 

Die Funktion des Einkäufers im Wandel 

– Anforderungen und Kompetenzen 

durch Digitalisierung, Qualitätsmanagement 

und Wirtschaftslichkeitsdruck 

2 

Handlungsfeld 

Fachforum V 

Wirtschaftslichkeitsbetrachtungen neuer 

Finanzierungs- und Betreibermodelle: 

Erfahrungsberichte und Praxistipps 

3 

Handlungsfeld 

Fachforum VI 

Mehr Effizienz im Einkauf: 

Wie E-Procurement- und E-Logistik- 

Lösungen zur Optimierung 

der Geschäftsvorgänge beitragen 


Salon 4 

Salon 2+3 

Moderation 

Dr. med. Jens Peukert 

Vorstandsvorsitzender der Lohfert 

& Lohfert AG 

Diskutanten 

Moderation 


Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, 

Universität Münster; Academic Director, 

Ludwig Fresenius Center for Health Care 

Management and Regulation, HHL Leipzig 

Graduate School of Management 

Diskutanten 

Moderation 

Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky 

Inhaber des Lehrstuhls für BWL 

und Industriebetriebslehre, 

Universität Würzburg 

Diskutanten 

Torsten Brauer 

Vertriebsleiter, AGKAMED GmbH 

Heinz Kölking 

Präsidium der Europäischen Vereinigung der 

Krankenhausdirektoren (EVKD) 

Eckart Barthle 

Leiter Kompetenzzentrum 4 

(IT & Telekommunikation), Vitos GmbH 

Ulrike Hoffmann 

Geschäftsführerin, 

Sana Klinik Einkauf GmbH 

Dr. Eckhard Schenke 

Leiter der Stabsstelle Fundraising, Mitglied des 

Vorstandes der Förderstiftung MHH plus, 

Medizinische Hochschule Hannover 

Olaf Berse 

Geschäftsführer, clinicpartner eG 

Michael Lange 

Leiter Key Account Management, 



Kaufmännischer Vorstand, 

Universitätsklinikum Carl 

Gustav Carus, Dresden 


Leiter Geschäftsbereich Finanzen und Einkauf, 


PD Dr. med. Dr. rer. medic. Martin Maurer, MHBA 

Leitender Oberarzt Radiologie, INSELSPITAL, 

Universitätsspital Bern 

André Karzauninkat 

Leiter IT, CIO, EK-UNICO GmbH 

Susanne Vachenauer 

Leitung Einkauf, Klinikum 

Bremerhaven Reinkenheide gGmbH 


Geschäftsführer, M-Exchange Solution GmbH 

17:15 

17:30 



182


17:30 

18:30 

Plenum II – Das Expertengespräch am Abend 

Die Novellierung der Medical Device Directive und die Konsequenzen für die 

Beschaffung im Krankenhauswesen 


Moderation 

Dr. Klaus von Dohnanyi 

Vorsitzender des Beirates der Wegweiser 

Media & Conferences GmbH 

Diskutant 

Andreas Haak 

Partner, Head of Competition, EU and Trade; 

örtlicher Geschäftsführer Düsseldorf, 


Diskutant 

Robert Schrödel 


PIONEER Medical Devices AG 

Diskutant 

Prof. Dr. med. Klaus-Dieter Zastrow 

Leiter des Instituts für Hygiene und 

Umweltmedizin, Vivantes Kliniken Berlin 

ab 

18:30 

Get-together 


183


09:30 

10:15 

Workshops D.1 – D.3 


Workshop D.1 

OP-Management – 

Was muss der Krankenhaus- 

Geschäftsführer wissen? 

Workshop D.2 

Global Sourcing: Hilfe zur 

Sachkostensenkung oder doch 

nur Beratervision? 

Workshop D.3 

Heute Einkäufer, morgen 

Wertschöpfungskettenmanager!? – 

was ist möglich, was ist nötig? 

Salon 4 

Salon 2+3 


› OP-Management steuert und verantwortet 

Ressourcen 

› Der wirtschaftliche Erfolg des Hauses 

ist abhängig von der Effizienz des 

OP-Betriebs 

› Die Institution OP-Management ist 

Teil der strategischen und operativen 

Krankenhausführung 

Referent 

Matthias Diemer 

MBA – OP-Manager Charité, 

1. Vorsitzender, Verband für 

OP – Management e.V. 

› Ist die globale Beschaffung sekundärer 

Bedarfe wie Handschuhe, Textilien oder 

Pflaster eine gute Möglichkeit dem 

Kostendruck im Gesundheitswesen zu 

begegnen? 

› Weshalb wird die globale Beschaffung 

in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen 

nicht stärker forciert? Welches 

sind die größten Herausforderungen und 

Hindernisse im Global Sourcing? 

› Vorstellung der Ergebnisse der aktuellen 

INVERTO Studie und Erörterung der Frage: 

Wie passt dies in die aktuelle Diskussion 

zur Sachkostenübervergütung? 

› Qualifikation und Profession Einkauf – 

Was haben wir, was brauchen wir? 

› Anforderungen an den Einkauf – 

Selbstbild vs. Fremdbild 

› Was braucht der Einkauf zur Steuerung? 

Was braucht die Medizin? Eine Diskussion 

am Beispiel MPN® 

Referent 

Dr. Axel Kaiser 

Stellvertretender Vorstandsvorsitzender, 

Lohfert & Lohfert AG 

Referent 


Principal, Inverto AG 

10:15 

10:45 



184


10:45 

12:00 

Fachkonferenz 

Neues IT-Sicherheitsgesetz: Auswirkungen auf 

Beschaffungsentscheidungen und Einkauf 


Moderation 

Dr. Nicolai Bieber 

Director, PriceWaterhouseCoopers AG WPG 

Diskutant 


Leiter Materialwirtschaft und Service, 

Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH 

Diskutant 

Thorsten Meier 

Leiter IT-Security, Rhön-Klinikum AG 

Diskutant 

Jan Neuhaus 

Geschäftsführer Dezernat III – IT, 

Datenaustausch und eHealth, Deutsche 

Krankenhausgesellschaft e. V. 

Diskutant 

Thorsten Schütz 

Abteilungsleiter IT, Klinikum Itzehoe; 

Beisitzer, Bundesverband KH-IT e.V. 

Diskutant 

Thomas Wüstner 

Geschäftsführer, Krankenhaus St. Elisabeth und 

St. Barbara Halle (Saale) GmbH 

12:00 

12:30 

12:30 

13:30 



Krankenhausstrukturgesetz – Eine erste Bilanz 


Begrüßung und Moderation 


Vorsitzender des Beirates der Wegweiser GmbH 

Berlin Research & Strategy und Vorsitzender des 

Nationalen Normenkontrollrates 

Keynote 

Lutz Stroppe 

Staatssekretär im Bundesministerium 

für Gesundheit 

Anschließend: Fragen an den Staatssekretär von 


Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management, 

Universität 

Münster; Academic Director, 


Health Care Management and 

Regulation, HHL Leipzig Graduate 


Andreas Haak 

Partner, Head of Competition, EU 

and Trade; örtlicher Geschäftsführer 

Düsseldorf, Taylor Wessing 

Rechtsanwälte 



PIONEER Medical Devices AG 


Geschäftsführer, Krankenhaus 

St. Elisabeth 

und St. Barbara Halle 

(Saale) GmbH 

ab 

13:30 

Mittagessen und Ausklang 


185



186

NN 

Referenten/Experten/ 

Moderatoren 

187

Y Referenten/Experten/Moderatoren 

Jürgen Aberle 

Fachforum I 

Jürgen Aberle beendete im Jahr 1978 

die Krankenpflegeausbildung. 1996 besuchte 

er eine Weiterbildung zur Leitung 

einer Pflegeinheit und von 2000 bis 

2002 die Weiterbildung für Intensiv- / 

Anästhesiepflege (DKG). Im Jahr 2010 

legte Aberle an der Fernschule Weber 

die Prüfung zum Qualitätsbeauftragten 

TÜV ab. Im Jahr 2001 übernahm er die 

stellvertretende Leitung der Intensivstation. 

2010 wurde Jürgen Aberle beauftragt, 

ein Zentrales Belegungsmanagement 

in seiner Klinik einzuführen und 

2013 folgte das Projekt Zentrale Patientenaufnahme. 

Weitere Abteilungen wie 

EKG, ZNA und Sprechstunden der chirurgischen 

Kliniken gehören zu seinem 

Aufgabenbereich als Gesamtleitung der 

Patientenkoordination. 

Eckart Barthle 

Fachforum VI 

Eckart Barthle war nach dem erfolgreichen 

Abschluss des Studiums des Wirtschaftsingenieurwesens 

zunächst in der 

IT-Branche selbstständig. Ab 2005 war er 

bei einem Konzern der Verteidigungsindustrie 

im Einkauf u. a. für Entwicklung, 

Einführung und Betrieb eines standortund 

unternehmensübergreifenden Materialtrackings 

verantwortlich. Ende 2012 

übernahm Eckart Barthle die Verantwortung 

als Leiter Einkauf und Telekommunikation 

im Vitos Konzern. Ein großer 

Bestandteil seiner Arbeit ist das Entwickeln 

und Einführen von konzernweiten 

Einkaufsprozessen und Standards. Der 

bei Vitos eingeführte Bestellprozess für 

Regelbedarfsgüter wurde 2015 mit dem 

Prospitalia Best Practice Award ausgezeichnet. 

Dr. Nicolai Bieber 

Fachkonferenz 

Dr. Nicolai Bieber ist Director im Bereich 

Public Sector bei PriceWaterhouseCoopers 

AG WPG. Seit über 15 Jahren berät 

er Klienten der öffentliche Hand und im 

Gesundheitswesen in Fragen der Digitalisierung, 

IT-Strategie, Beschaffungsstrategie 

und IT-Sicherheit. Als Vorstand 

der Administration Intelligence AG hat 

er bis 2007 die Themen eVergabe und 

IT-gestütztes Vergabemanagement in 

Deutschland maßgeblich vorangetrieben. 

Dr. Bieber ist Autor der KRITIS-Sektorstudie 

„Gesundheit“ für das BSI und 

gesamtverantwortlicher Projektleiter 

für den Roll-out der elektronischen 

Gesundheitskarte (eGK) in der Region 

Nord/West. 

Benjamin Aebischer 

Workshop A.3 

Benjamin Aebischer ist Verkaufs- & 

Marketingleiter bei der DIGI SENS AG in 

Murten. DIGI SENS AG ist in vielen Logistikprojekten, 

bei denen integrierte Wiegelösungen 

gebraucht werden, involviert. 

DIGI SENS AG bietet seit dem Jahr 

2000 verschiedene Logistiklösungen für 

die Lagerverwaltung in der Industrie wie 

auch in Spitälern an und verfügt über 

eine langjährige Erfahrung im Bereich 

Logistik, Export & Import. 

Olaf Berse 

Fachforum VI 

Nach seiner Ausbildung zum Industriekaufmann 

war Olaf Berse sieben Jahre 

Einkaufsleiter in der St. Barbara-Klinik 

Hamm-Heessen und qualifizierte sich 

neben dem Beruf zum Betriebswirt. Von 

1999 bis 2000 war er beim Aufbau des 

medicalORDERcenters Ahlen im Auftrag 

der Franziskus-Stiftung zuständig für 

die strategische und operative Planung 

der Bereiche Medikal-, Wirtschaftsund 

Verwaltungsbedarf und übernahm 

bis 2004 die Leitung für diese Bereiche. 

2004 wechselte Olaf Berse in die Einkaufsgemeinschaft 

„Klinikeinkauf Niederrhein-Westfalen“, 

heute clinicpartner 

eG, als Prokurist und seit 2010 als 

Vorstand. 

Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky 

Fachforum I, Fachforum VI 

Ronald Bogaschewsky ist Inhaber des 

Lehrstuhls für BWL2 der Universität 

Würzburg und leitet dort das Zentrum 

für öffentliche Verwaltung und Beschaffung. 

Er ist seit 1996 Mitglied des Vorstands 

des Bundesverbands Materialwirtschaft, 

Einkauf und Logistik e.V. und 

leitet dessen Wissenschaftlichen Beirat 

sowie den Arbeitskreis Einkauf und Logistik 

der Schmalenbach-Gesellschaft 

für Betriebswirtschaft e.V. Zudem initiierte 

er das Verwaltungs- und Beschaffernetzwerk 

(VuBN), eine Web-Plattform 

für die öffentliche Hand, der über 

13.000 Mitglieder angehören und moderiert 

dort u. a. die über 100 Teilnehmer 

starke Gruppe „Krankenhausbeschaffung“. 

188


Torsten Brauer 

Fachforum IV 

Torsten Brauer, Vertriebsleiter der 

AGKAMED GmbH, schaut auf weitreichende 

Erfahrungen im Bereich Krankenhauseinkauf 

zurück. Bereits die Berufsausbildung 

zum Groß- und Außenhandelskaufmann 

schloss er in einem 

Handelsunternehmen für Medizintechnik 

im Jahr 1998 ab. Von 1992 bis 2001 

war er im Einkauf des St. Josefs-Hospitals 

in Wiesbaden und anschließend bei 

den Frankfurter Diakonie Kliniken als 

Einkaufsleiter tätig. Sein berufsbegleitendes 

Studium zum Krankenhaus-Betriebswirt 

absolvierte er im Jahr 1998. 

Von 2001 bis 2007 nahm er Projektmanagement-Aufgaben 

für das E-Procurement-Unternehmen 

medicforma / 

später GHX Europe wahr. Danach war er 

insgesamt acht Jahre für den Sana Einkaufsverbund 

als Key-Account-Manager 

tätig, bevor er im September 2015 als Leiter 

des Vertriebs zur AGKAMED GmbH in 

Essen kam. 

Dr. Alexander Csaki 

Fachforum I 

Dr. Alexander Csaki ist seit August 2007 

für Bird & Bird als Rechtsanwalt tätig. Er 

gehört der Praxisgruppe Öffentliches 

Wirtschaftsrecht an und ist Mitglied der 

internationalen Sektorengruppe Healthcare. 

Dr. Csaki studierte in den Jahren 

1998 bis 2003 Rechtswissenschaften an 

den Universitäten Bayreuth und Münster. 

Nach Abschluss seines Referendariats 

promovierte Dr. Csaki an der Universität 

zu Münster zu einem aktuellen 

Thema im Europa- und Völkerrecht. 

Promotionsbegleitend arbeitete er bei 

einer internationalen Anwaltssozietät 

im Vergabe- und Kommunalrecht. Bezüglich 

vergaberechtlicher Fragen berät 

Dr. Csaki sowohl private Unternehmen 

als auch die öffentliche Hand. Dabei 

beschäftigt er sich insbesondere mit 

aktuellen Problemen bei dem Abschluss 

von Selektivverträgen durch Gesetzliche 

Krankenkassen sowie Fragen der Arzneimittelzulassung, 

der Austauschbarkeit 

von Arzneimitteln und deren Preisfindung. 

Er berät sowohl Krankenkassen 

als auch Unternehmen, Behörden und 

Verbände umfassend in vergabe-, sozialund 

europarechtlichen Fragen. 

Matthias Diemer 

Workshop D.1 

Matthias Diemer, MBA, ist Facharzt für 

Chirurgie und Unfallchirurgie. Er leitet 

das zentrale OP-Management an der 

Charité – Universitätsmedizin Berlin. 

Herr Diemer ist zudem Consultant im 

Netzwerk der UCM, UKE Consult und 

Management GmbH, Hamburg. Im Verband 

für OP-Management (VOPM) bekleidet 

er das Amt des 1. Vorsitzenden 

des Vorstands. Zusätzlich ist Matthias 

Diemer Mitglied des Berufsverbandes 

der Deutschen Chirurgen und Mitglied 

im Wissenschaftlichen Beirat der Firma 

digmed GmbH hinsichtlich der OP-Kennzahlen 

des VOPM. 

Dr. Klaus von Dohnanyi 

Plenum II – Das 

Expertengespräch 

am Abend 

Dr. Klaus von Dohnanyi ist Bundesminister 

a. D. und war von 1981 bis 1988 Erster 

Bürgermeister der Freien und Hansestadt 

Hamburg. Dr. von Dohnanyi ist Beiratsvorsitzender 

der Wegweiser Media 

& Conferences GmbH Berlin, die den Beschaffungskongress 

der Krankenhäuser 

veranstaltet. 


Fachkonferenz 

Helmut Drummer ist Leiter der Abteilung 

Materialwirtschaft + Service im Diakonie-Klinikum 

Stuttgart. Er ist für den 

Einkauf, die Logistik und für patientennahe 

Serviceleistungen verantwortlich. 

Seine persönlichen Schwerpunkte sind 

die Optimierung von Prozessen, die Verbesserung 

der Qualität und das Führen 

und Steuern mit Kennzahlen. Er ist Autor 

von Fachartikeln und Moderator und 

Referent auf Kongressen. In seiner Freizeit 

spielt er Gitarre in der Mitarbeiterband 

des Diakonie-Klinikums Stuttgart 

„Sandy & The Pacemakers“. 


Eröffnungsplenum, 

Fachforum I, Fachforum V, 


Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff ist Direktor 

des Ludwig Fresenius Center for Health 

Care Management and Regulation an 

der HHL Leipzig Graduate School of Management 

sowie Leiter des Centrums für 

Krankenhausmanagement (Münster). Er 

war Verwaltungsdirektor und Mitglied 

des Vorstands am Uni-Klinikum Gießen 

und ist seit 1992 stv. Vorsitzender 

des Aufsichtsrats der Kerckhoff-Klinik 

GmbH (Bad Nauheim). Seine besonderen 

Arbeitsgebiete sind das Management 

von Notfallaufnahmen, Rehabilitationsmanagement, 

OP-Management, Health 

Technology Assessment und Supply 

Chain Management. 

189


Andreas Göke 

Workshop A.2 

Andreas Göke ist seit 1998 Pflegedirektor 

im St. Vincenz-Krankenhaus Paderborn. 

Nach Stationen an der Klinik der 

Universität Heidelberg kam er über das 

St. Marienhospital in Marsberg/Sauerland 

nach Paderborn. In seiner jetzigen 

Position ist er auch zuständig für die Bereiche 

Sozialdienst, Physiotherapie/Logopädie/Ergotherapie, 

Hauswirtschaft/ 

Service und Zentraler Transportdienst. 

Bradley Gould 


Bradley Gould ist seit August 2009 Geschäftsführer 

der Prospitalia GmbH mit 

dem Schwerpunkt Betreuung von Klinikkunden. 

Gould blickt auf eine über 

35-jährige Führungstätigkeit in verschiedenen 

Unternehmen der Medizintechnik-Branche 

zurück. Stationen dieser 

Laufbahn waren u. a. General Manager 

Pregis Hospital Supplies, Vorstandsvorsitzender 

Pulsion Medical Systems AG, 

Managing Director Smiths Medical Central 

Europe, Präsident und CEO Medex 

Inc., Präsident Nypro Europe, Managing 

Director Philips Heartcare Telemedicine 

Services GmbH und Vorstandsvorsitzender 

Avolon AG. Der Schwerpunkt seiner 

Erfahrung liegt im Vertrieb und Marketing 

mit Führungserfahrung sowohl in 

Europa als auch in den USA. 

Martin Gut 


Martin Gut ergriff im Jahr 2008 die Aufgabe 

zur Konzeption und Realisierung 

einer Abteilung für Beschaffung und 

Logistik innerhalb der Spital STS AG. Als 

Abteilungsleiter initiiert und leitet er innovative 

und interdisziplinäre Projekte 

zum Gesamtnutzen der Unternehmung. 

Beispielhaft kann hier das Projekt „in 

house logistics“ genannt werden, mit 

dessen Umsetzung die Spital STS AG 

für den Swiss Logistics Award 2015 nominiert 

wurde. Durch den Ersatz von 

Reinigungs- und Desinfektionsgeräten 

im Projekt „Performance Contracting“ 

wurde dem Spital zudem der „Innovationspreis 

2016“ vom Bundesministerium 

für Wirtschaft und Energie in Berlin 

und dem BME e.V. verliehen. Martin Gut 

verfügt über die Abschlüsse zum eidg. 

Dipl. Spitalexperten, zum eidg. Dipl. 

Logistikleiter und den Fachausweis als 

Einkaufsfachmann. Er ist Mitglied der 

Fachgruppe Supply Chain Management 

der GS1 Schweiz. 

Andreas Haak 


Expertengespräch am 

Abend, Abschlusskonferenz 

Andreas Haak ist Rechtsanwalt und 

Partner der überörtlichen Sozietät Taylor 

Wessing. Er leitet dort die Practice Area 

Competition, EU and Trade. Als Fachanwalt 

im Vergaberecht verfügt er über 

große Projekterfahrung im öffentlichen 

und im Gesundheitssektor. Andreas 

Haak ist Mitglied der Ausschüsse Europa, 

des Europäischen Vertragsrechts 

der Bundesrechtsanwaltskammer sowie 

des Vorprüfungsausschusses zur Verleihung 

der Fachanwaltsbezeichnung Vergaberecht 

der Rechtsanwaltskammer 

Düsseldorf. Als Autor in einem angesehenen 

Vergaberechtskommentar veröffentlicht 

er regelmäßig Beiträge in Fachzeitschriften 

und hält Vorträge zu seinen 

Schwerpunktthemen. Hierzu gehört 

insbesondere die Beratung von Krankenkassen, 

Krankenhäusern und sonstigen 

medizinischen Leistungserbringern. 


Fachforum VI 

Dr. Alexander Hewer ist seit 2008 Leiter 

des GB Finanzen der Charité – Universitätsmedizin 

Berlin. Seit 2012 leitet er darüber 

hinaus die Abteilung Einkauf, die im 

März 2013 unter seiner Leitung zum GB 

Finanzen und Einkauf fusionierte. In vorherigen 

Stationen an der Charité hatte 

er die Leitung der Geschäftsstellen von 

Vorstand und Aufsichtsrat inne und war 

kaufmännischer Geschäftsführer des 

Kompetenznetzes Herzinsuffizienz. Er 

ist ausgebildeter Groß- und Außenhandelskaufmann. 

Nach seinem BWL-Studium 

war er wissenschaftlicher Mitarbeiter 

an der Deutschen Hochschule für 

Verwaltungswissenschaften in Speyer 

und hat dort über die „Finanzkontrolle 

im Neuen Öffentlichen Rechnungswesen“ 

promoviert. 

Ulrike Hoffmann 

Fachforum IV 

Nach Stationen als Fachbereichsleiterin 

Medizintechnik beim Städtischen 

Krankenhaus Berlin – Weißensee und 

Projektgruppenleiterin bei der GKD Berlin 

war Ulrike Hoffmann als Niederlassungsleiterin 

bei Dräger TGM tätig. Es 

folgten Stationen als Abteilungsleiterin 

und als Ressortleiterin Einkauf – Logistik 

– Apotheke bei der Vivantes Netzwerk 

für Gesundheit GmbH. Im Oktober 

2008 übernahm Ulrike Hoffmann 

die Bereichsleitung des Strategischen 

Einkaufs Investitionsgüter bei der Sana 

Kliniken AG. Seit der Ausgründung des 

Strategischen Einkaufs der Sana Kliniken 

AG in die Sana Klinik Einkauf GmbH am 

01.07.2015 verantwortet Fr. Hoffmann 

mit zwei weiteren Kollegen die Geschäftsführung 

der Sana Klinik Einkauf 

GmbH. 

190


Dr. med. Erwin Horndasch 

Fachforum II 

Dr. Erwin Horndasch ist Diplom-Gesundheitsökonom 

und Facharzt für Innere 

Medizin mit den Zusatzbezeichnungen 

Notfallmedizin und Ärztliches Qualitätsmanagement. 

Seit 2003 leitet er die 

Abteilung Medizincontrolling am Stadtkrankenhaus 

Schwabach. Seit 2015 ist 

Dr. Erwin Horndasch zudem Vorstandsvorsitzender 

der Deutschen Gesellschaft 

für Medizincontrolling (DGfM). Von 2007 

bis 2015 war er zuerst als Mitglied im 

Bundesvorstand, dann als Generalsekretär 

der DGfM verantwortlich für die 

Geschäftsbereiche Risikomanagement, 

Berufspolitik und Öffentlichkeitsarbeit. 

Er ist zudem Mitglied in zahlreichen Gremien, 

unter anderem Mitglied im Ausschuss 

ambulant/stationäre Versorgung 

der Bayerischen Landesärztekammer 

und im Landesvorstand des Marburger 

Bundes Bayern. 

Priv.-Doz. Dr. Martin J. Hug 

Round Table 

Priv.-Doz. Dr. Martin J. Hug schloss 

sein Studium der Pharmazie an der Albert-Ludwigs-Universität 

Freiburg 1992 

ab. 1995 promovierte er im Fach Pharmazeutische 

Chemie und 2013 folgte die 

Habilitation im Fach Klinische Pharmazie. 

Seine berufliche Laufbahn begann 

Dr. Hug 1992 als wissenschaftlicher Angestellter 

am Physiologischen Institut 

der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg. 

Nach einem zweijährigen Aufenthalt als 

Research Assistant Professor an der University 

of Pittsburgh, USA, wechselte er 

2001 als wissenschaftlicher Assistent 

zum Institut für Physiologie II an der 

Westfälischen Wilhelms-Universität 

Münster. Danach war er als Laborleiter 

bei der Aventis Pharma Deutschland 

GmbH tätig. Seit 2003 arbeitet Dr. Hug 

in der Klinikumsapotheke des Universitätsklinikums 

Freiburg, die er seit 2011 als 

Direktor leitet. Seit 2008 ist er Fachapotheker 

für Klinische Pharmazie und seit 

2015 Fachphysiologe der DPG. PD Hug 

veröffentlichte zahlreiche Fachbeiträge 

und Publikationen in den Bereichen Physiologie 

und klinische Pharmazie. 

Adelheid Jakobs-Schäfer 

Fachforum III 

Adelheid Jakobs-Schäfer, ausgebildete 

OP-Fachkrankenschwester und 

Lehrerin für Pflegeberufe, weitergebildete 

Pflegedienstleitung, studierte 

Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsakademie 

Blieskastel. Sie leitete 

die Vertriebskooperation BEAM Partner, 

später die Abteilung Konzerneinkauf 

und Medizintechnik der Helios Kliniken 

GmbH. Anschließend arbeitete sie als 

Geschäftsführerin der Roeser Unternehmensgruppe. 

Seit 2014 ist Jakobs-Schäfer 

Generalbevollmächtigte für Einkauf und 

Logistik der Sana Kliniken AG. 

Dr. med., MBA Axel Kaiser 

Workshop D.3 

Dr. Axel Kaiser ist stellvertretender Vorsitzender 

und seit 2010 Mitglied des 

Vorstands der Lohfert & Lohfert AG, 

Hamburg; zuvor dort Prokurist sowie 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter der 

Medizinischen Klinik I des Universitätsklinikums 

der RWTH Aachen und der 

Medizinischen Klinik II des Universitätsklinikums 

Schleswig-Holstein, Campus 

Lübeck; Medizin- und BWL-Studium. 

André Karzauninkat 

Fachforum VI 

André Karzauninkat ist Diplom-Kaufmann 

und hat nach seinem Studium 

der Wirtschaftswissenschaften mit 

den Schwerpunkten Wirtschaftsinformatik 

und Krankenhausmanagement 

an der WWU Münster seine Laufbahn 

2001 am Universitätsklinikum Münster 

bei Prof. Roeder im Medizincontrolling 

begonnen. In den Folgejahren hat er verschiedene 

Abteilungen des Finanzcontrollings, 

des Einkaufs und der Logistik 

kennengelernt. In seiner letzten Position 

am Universitätsklinikum Münster war 

er 5 Jahre Abteilungsleiter für die Wirtschaftsbetriebe. 

2013 wechselte er als 

Leiter Informationstechnologie / CIO 

in die Einkaufskooperation EK-UNICO 

GmbH in Münster, welche für 12 Universitätskliniken 

unter anderem übergreifende 

IT-Dienstleistungen erbringt. 

Dr. Zun-Gon Kim, MD, MBA 

Fachforum III 

Dr. med. Zun-Gon Kim ist Partner und 

Managing Director im Münchener Büro 

der Boston Consulting Group. Er ist Kernmitglied 

der Praxisgruppe Health Care 

und verfügt über eine mehr als 15-jährige 

Berufserfahrung im Gesundheitswesen 

als Arzt und in der Strategieberatung. 

Seine Erfahrung umfasst eine Vielzahl an 

Transformations- und Optimierungsprogrammen 

für führende Einrichtungen 

der Universitätsmedizin und Maximalversorgung 

im deutschsprachigen und 

internationalen Raum. Dr. Kim studierte 

Humanmedizin an der Goethe-Universität 

Frankfurt und promovierte in der 

experimentellen onkologischen Chirurgie. 

Darüber hinaus verfügt er über einen 

Master of Business Administration 

der Warwick Business School, der École 

Supérieure des Sciences Économiques et 

Commerciales (ESSEC) und der Universität 

Mannheim. 

191



Workshop D.2 

Jan-Christoph Kischkewitz ist Principal 

bei der auf Einkauf und Supply Chain 

Management spezialisierten Unternehmensberatung 

INVERTO AG. Er leitet 

dort das Competence Center Healthcare 

& Pharmaceuticals. Als Experte für Kostenoptimierung 

und Verbrauchssteuerung 

unterstützt er Krankenhäuser, Unternehmen 

der Gesundheitswirtschaft 

sowie namhafte Unternehmen aus der 

Industrie im strategischen Einkauf. Dabei 

verantwortet er Beschaffungsinitiativen 

und komplette Neuausrichtungen 

von Einkaufsorganisationen. 

Dr. Martina Klein 

Fachforum II 

Dr. Martina Klein, Historikerin, promovierte 

Soziologin, hat an der Universität 

Duisburg unterrichtet, für die UNO in 

Südafrika und Südostasien gearbeitet, 

eine Gastprofessur in Frankreich innegehabt, 

war Geschäftsführerin der Medizinischen 

Fakultät am Universitätsklinikum 

Münster, zu mehrmonatigen 

Hospitanzen am Luries Childrens Hospital 

und Grenzebach Glier, Chicago (2011) 

sowie 2016 am BC Children’s Hospital 

Vancouver zur Begleitung von Capital 

Campaigns. Die von ihr geleiteten Fundraising-Großkampagnen 

für die Vestischen 

Caritas Kliniken sowie das Klinikum 

Dortmund wurden mit insgesamt 

vier Awards ausgezeichnet. 

Heike Kleine 

Workshop B.1 

Heike Kleine verantwortet für Mercateo 

das Vertriebssegment Großkunden. 

Hierzu gehören neben Dax-Konzernen 

u. a. auch öffentliche Organisationen 

und Behörden wie Kommunen, Länder 

oder Rundfunkanstalten. Nach mehreren 

Stationen als Assistentin der Geschäftsführung 

von Industrieunternehmen, 

wechselte sie 2004 zu Mercateo 

ins Lieferantenmanagement. Mit der 

rasanten Entwicklung des Unternehmens 

wuchsen auch die Aufgaben und 

Heike Kleine übernahm im Projektmanagement 

die Umsetzung von Anforderungen 

großer Kunden. Als Key Account 

Managerin lag später der Schwerpunkt 

ihrer Tätigkeit in der kontinuierlichen 

Entwicklung von Kundenbeziehungen, 

bis sie 2014 die Leitung des Vertriebssegmentes 

Großkunden übernahm. 

Dr. Oliver Klöck 

Workshop A.1 

Dr. Oliver Klöck ist Mitglied der deutschen 

Geschäftsführung der internationalen 

Rechtsanwaltssozietät Taylor 

Wessing. Er koordiniert die regulatorische 

Beratung im Gesundheitswesen. 

Zu seinen Mandanten zählen Krankenhäuser, 

MVZ-Betreiber sowie Investoren 

im stationären und ambulanten Sektor. 

Seine Beratungsschwerpunkte sind Kooperationen 

sowie Zulassungsfragen. 

Er tritt häufig mit Vorträgen und Veröffentlichungen 

hervor, hat einen Lehrauftrag 

an der HHL Leipzig Graduate School 

of Management inne und gehört u. a. 

den Arbeitsgemeinschaften für Verwaltungs- 

und Medizinrecht im Deutschen 

Anwaltverein an. 

Kathrin Koch 

Workshop A.2 

Kathrin Koch ist seit 2016 Leitung der 

Sekundären Dienste in 3 Betriebsstätten 

und ist hier für die pflegeunterstützenden 

Tätigkeiten zuständig. Dazu zählen 

Eigen- und Fremdreinigung, Wäscheversorgung, 

zentrale und dezentrale 

Bettenaufbereitung, Stationshilfen, Servicefachkräfte 

und Zentraler Transportdienst. 

Gestartet hat Kathrin Koch ihren 

beruflichen Lebensweg am 01.08.2010 

als Assistentin der Pflegedirektion im 

St. Vincenz-Krankenhaus mit der Einführung 

von Servicefachkräften auf den 

Stationen und der Einführung eines Zentralen 

Transportdienstes. 

Heinz Kölking 

Fachforum V 

Nach seiner Ausbildung zum examinierten 

Krankenpfleger an der Universitätsklinik 

in Münster und der Tätigkeit 

als Krankenpfleger in verschiedenen 

Krankenhäusern studierte Heinz Kölking 

Ökonomie. Von 1984 bis 1989 war er in 

der Unternehmens- und Organisationsberatung 

für Krankenhäuser bei der Mediplan 

Hamburg tätig, davon zwei Jahre 

in der stv. Leitung mit Prokura. Danach 

war er bis 1994 Krankenhausdirektor im 

Verbandskrankenhaus Itzehoe. Von 1994 

bis 2014 war Heinz Kölking in verschiedenen 

Positionen im Management der Diakonie, 

u. a. als Vorstand im Diakonissen 

Mutterhaus Rotenburg/Wümme und 

Geschäftsführer im Diakoniekrankenhaus 

sowie in der Geschäftsführung der 

proDiako gGmbH Holding, tätig. Heinz 

Kölking war von 2014 bis 2016 Geschäftsführer 

der Residenz-Kliniken GmbH und 

der Residenz Rehakliniken GmbH in Bremen. 

Aktuell ist Kölking Geschäftsführer 

der Artemed Klinik Lilienthal (Beratervertrag) 

und Leiter Gesundheit in der 

192


Residenzgruppe (Anstellung). Seit dem 

1.7.2016 ist er Berater auf freiberuflicher 

Basis. Seit 2014 Mitglied im Präsidium 

des Europäischen Verbands der Krankenhausdirektoren 

(EVKD) und der Kommission 

Europa in der Deutschen Krankenhausgesellschaft. 

Peter Koop 

Round Table 

Peter Koop ist Vice President Healthcare 

& Finance Solutions bei Arvato Systems 

GmbH. Seit 2013 ist er verantwortlich für 

Healthcare-Geschäfte mit dem Schwerpunkt 

auf Track & Trace Lösungen. Ab 

Juli 2012 ist er Gesamt-Projektleiter für 

den Aufbau einer zentralen technischen 

Plattform zur Fälschungsbekämpfung 

im europäischen Pharmamarkt und seit 

April 2011 ist er verantwortlich für die 

Entwicklung und den Betrieb der zentralen 

IT-Plattform der Unternehmenssoftware 

für Abwicklung von Factoring 

und Debitorenmanagement. Von 2009 

bis 2011 war Peter Koop verantwortlicher 

Projektleiter für technische Realisierung 

der HIS-Plattform zu Betrugsbekämpfung 

im Versicherungsbereich inkl. Einbindung 

aller Markt-Teilnehmer inkl. 

Einhaltung der funktionalen und nichtfunktionalen 

Anforderungen im Auftrag 

des Gesamtverbandes der deutschen 

Versicherungswirtschaft. 

Michael Lange 

Fachforum IV 

Michael Lange ist Dipl.-Ing. (FH) Elektrotechnik 

mit Schwerpunkt Informationsverarbeitung 

und besitzt langjährige 

Erfahrung im Key-Account- und Projektmanagement 

innerhalb von Krankenhaus-Einkaufsgemeinschaften, 

Betreuung 

von E-Procurement-Kunden im 

Healthcare-Bereich und war jahrelang 

an der Entwicklung und Beratung von 

Beschaffungssoftware in medizinischen 

Einrichtungen aktiv. Er ist seit 2010 bei 

der Prospitalia GmbH als Leiter Key Account 

Management tätig. 

Prof. Dr. Ralf Leinemann 

Workshop B.2 

Rechtsanwalt Prof. Dr. Ralf Leinemann 

ist Seniorpartner der auf Vergabeund 

Baurecht spezialisierten Sozietät 

LEINEMANN PARTNER RECHTSANWÄLTE 

mbB mit rund 90 Anwälten und Standorten 

in Berlin, Hamburg, Düsseldorf, 

Frankfurt, Köln und München. Er ist 

Honorarprofessor an der Hochschule 

für Wirtschaft und Recht in Berlin und 

leitet den vergaberechtlichen Arbeitskreis 

des Deutschen Baugerichtstags. 

Leinemann Partner sind spezialisiert auf 

die Beratung komplexer Großprojekte, 

ÖPP-Vergaben, Lieferungen, Leistungen 

und Dienstleistungen und beraten zahlreiche 

Krankenhäuser und deren Lieferanten 

sowie Einkaufsgemeinschaften. 

Besondere Erfahrungen bestehen bei 

Vergabenachprüfungsverfahren, wo die 

Kanzlei bereits Hunderte von Verfahren 

geführt hat. Ralf Leinemann publiziert 

regelmäßig im Vergaberecht und ist 

Herausgeber des Standardwerks „Die 

Vergabe öffentlicher Aufträge“, das 2016 

in 6. Auflage erschienen ist. Daneben ist 

er Herausgeber und Autor zahlreicher 

weiterer Bücher und Fachzeitschriften, 

darunter der „VergabeNews“. Ralf Leinemann 

ist Fachanwalt für Vergaberecht 

und leitet die 25-köpfige Praxisgruppe 

Vergaberecht der Kanzlei. 




Dr. Johannes Ludewig, geboren 1945 in 

Hamburg, studierte Wirtschaftswissenschaften 

an den Universitäten Hamburg, 

Stanford, USA und an der École 

Nationale d‘Administration, Frankreich; 

Abschluss mit der Promotion 1974. Anschließend 

arbeitete er im Bundeswirtschaftsministerium, 

im Bundeskanzleramt 

(Abteilungsleiter) und erneut im 

Bundeswirtschaftsministerium (Staatssekretär 

und Beauftragter für die neuen 

Bundesländer), bevor er 1997 als Vorstandsvorsitzender 

zur Deutschen 

Bahn AG wechselte. Von 2002 bis 2011 

war Ludewig Generaldirektor der Gemeinschaft 

der Europäischen Bahnen 

und Infrastrukturgesellschaften (CER) 

in Brüssel. Seit 2006 ist er Vorsitzender 

des Nationalen Normenkontrollrats. 

Dr. Ludewig ist seit 2015 Vorsitzender des 

Beirates der Wegweiser GmbH Berlin Research 

& Strategy. 

Dirk Lüsebrink 

Workshop B.3 

Als Diplom-Kaufmann (FH) verfügt Dirk 

Lüsebrink über langjährige Berufserfahrung 

im Bereich Einkauf & Logistik. Vor 

seiner Bestellung zum Geschäftsführer 

bei Hospital LogiServe 2014 erlangte 

er seine Branchenkenntnis im Krankenhauswesen 

in Führungsfunktionen 

zweier großer Klinikträger. Die Schwerpunkte 

seiner Fachexpertise liegen in 

den Themenfeldern Modulversorgung, 

Zentrallagersteuerung, Implantate-Management 

und Strategischer Einkauf. 

193


Thomas Maibaum 

Workshop B.2 

Rechtsanwalt Thomas Maibaum, Berlin, 

ist in der Rechtsanwaltskanzlei 

LEINEMANN PARTNER RECHTSANWÄLTE 

mbB beratend und forensisch im Bereich 

Vergaberecht tätig. Er war als langjähriger 

Delegierter im Deutschen Vergabeund 

Vertragsausschuss DVA an der Fortentwicklung 

der VOB beteiligt, als Mitglied 

im Ausschuss für die Öffnung des 

öffentlichen Auftragswesens der Europäischen 

Kommission hat er aktiv auch 

die Entwicklung des europäischen Vergaberechts 

begleitet. Thomas Maibaum 

war ferner Mitglied der Expertengruppe 

zur Verschlankung des Vergaberechts im 

Bundesministerium für Wirtschaft und 

Technologie und der Reformkommission 

Großbauvorhaben der Bundesregierung 

(Arbeitsgruppen Vergaberecht und 

Partnerschaftliche Zusammenarbeit). 

Ehrenamtlich war er über viele Jahre als 

Beisitzer bei den Vergabekammern des 

Bundes sowie als Themenführer Vergaberecht 

bei Transparency International 

tätig. Thomas Maibaum ist seit 1999 als 

Autor und Herausgeber von zahlreichen 

Werken zum Vergaberecht sowie zum 

Bau- und Architektenrecht präsent. 

Jürgen Manz 

Round Table 

Jürgen Manz ist studierter Informatiker, 

der im Laufe seiner Karriere über 

Softwareentwicklung und Projektmanagement 

in das Business Development 

wechselte. Bei der Siemens AG war Herr 

Manz von 2006-2013 unter anderem 

für die Entwicklung des Serialisierungsportfolios 

verantwortlich, was Systemdesign, 

Software-Entwicklung, Partner-Gewinnung 

und globales Setup der 

Dienstleistung beinhaltete. 2008/2009 

war Herr Manz mitverantwortlich für 

das Serialisierungsprojekt der EFPIA, 

in dem die komplette Kette vom Pharmahersteller 

bis zur Abgabe des Medikamentes 

in der Apotheke dargestellt 

wurde. Dann wechselte Herr Manz für 

3 Jahre in die Tabak-Industrie um dort 

global die Lösung Serialisierung / Track & 

Trace zu entwickeln und weltweit auszurollen. 

Zurück im Gesundheitswesen ist 

Herr Manz für die Geschäfts- und Projektabwicklung 

im Bereich Healthcare bei 

der Consileon verantwortlich. 

PD Dr. med. Dr. rer. medic 

Martin Maurer 

Fachforum IV 

Priv.-Doz. Dr. Dr. Martin Maurer 

(Jahrgang 1978) ist Oberarzt Radiologie 

am Universitätsspital Bern, Inselspital. 

Er hat sein Studium der Medizin an den 

Universitäten Münster, Berlin, Paris und 

Dublin absolviert. Darüber hinaus ist 

er Diplom-Kaufmann (Fernuniversität 

Hagen) und Master of Health Business 

Administration, Universität Nürnberg. 

An der Charité Berlin machte er zudem 

eine Facharztausbildung Radiologie. 

Harry Mayo 

Workshop C.2 

Harry Mayo, Dipl.-Betriebswirt (FA), 

arbeitet als Channelmanager EMEA 

bei Imprivata. Er beschäftigt sich mit 

Partnermanagement für den Vertrieb 

des Imprivata Portfolios in Europa, mit 

IT-Prozessoptimierung (Workflow optimization), 

Single-Sign-on, Virtual Desktop 

Access und Fast User Switching. 

Harry Mayo besitzt profunde Erfahrungen 

im Health IT-Umfeld durch nationale 

und internationale Kunden- und 

Partnerbetreuung, Lizenzmanagement, 

Cloudmanagement, Big-Data-Management, 

Prozessmanagement, Einführung 

und Umsetzungsplanung von Virtualisierungs- 

und Hostingkonzepten. 

Martin Merkel 

Fachforum III 

Martin Merkel ist seit 2007 bei der Management- 

und Servicegesellschaft 

Chemnitz mbH, einem Teil der Unternehmensgruppe 

edia.con, tätig. Dort 

ist er als Leiter Zentraler Einkauf u. a. für 

den Aufbau eines Reportings von medizinischem 

Verbrauchsmaterial innerhalb 

der edia.con-Gruppe und für die Konsolidierung 

der unterschiedlichen Einkaufsorganisationen 

zuständig. Zuvor wirkte 

er als Assistent der Geschäftsleitung. 

Martin Merkel studierte Betriebswirtschaftslehre 

an der Staatlichen Studienakademie 

Plauen. 

Michael Moise 


Michael Moise arbeitet seit 1995 bei 

Nestlé und hat dort die Verantwortlichkeit 

ECR und EDI aufgebaut. Er ist 

Teamlead ECR / EDI und leitet das Nestlé 

EDI-Kompetenz-Center für alle elektronischen 

Geschäftsprozesse. Herr Moise 

ist verantwortlich für Standards im Rahmen 

des GS1 Umfelds. Er leitet und koordiniert 

ECR- und EDI-Projekte im Supply 

Chain Management (Einkauf, Planung, 

Logistik, Controlling, Kundenservice) für 

Downstream und Upstream der Nestlé 

Deutschland AG. Zudem ist er verantwortlich 

für die ECR/EDI-Prozesse innerhalb 

von GLOBE (Global Business Excellence) 

für Deutschland und Österreich 

der Nestlé Deutschland AG. Bei Nestlé 

leitet er das Global Functional Networks 

EDI. Seit 1996 ist Michael Moise in den 

verschiedensten Gremien (LK, FG, UAG 

und PG) der CCG / GS1 Germany tätig. 

194


Antje Niemeyer 

Fachforum III 

Antje Niemeyer leitet das Geschäft der 

Business Unit IBM Watson Health für 

die Länder Deutschland, Österreich und 

Schweiz. Diese neu gegründete Unit hilft 

im Bereich Healthcare und Life Science, 

die digitale Transformation mit kognitiven 

Lösungsansätzen voranzutreiben. 

Sie hat mehr als 18 Jahre Erfahrung im 

Umfeld von Healthcare und IT. Unter anderem 

hat sie für Philips Healthcare als 

Strategic Sales Director für Europa, den 

Nahen Osten und Afrika gearbeitet und 

davor in verschiedenen internationalen 

Vertriebs-, Marketing- und Integrationsmanagementrollen. 

Antje Niemeyer ist 

Diplom-Ingenieurin Biomedizintechnik, 

zertifizierte Wirtschaftsmediatorin und 

hat an verschieden Weiterbildungen bei 

INSEAD teilgenommen. 

Jan Neuhaus 

Fachkonferenz 

Jan Neuhaus ist Diplom-Informatiker 

und Geschäftsführer des Dezernates III 

(IT, Datenaustausch und eHealth) der 

Deutschen Krankenhausgesellschaft 

e.V. in Berlin. In dieser Rolle vertritt er 

die Positionen der DKG innerhalb der 

gematik, begleitet die Digitalisierung 

der Krankenhäuser und steuert die 

Weiterentwicklung der diversen Datenübertragungsvereinbarungen. 

In 

seiner vorherigen Position bei der Tieto 

Deutschland GmbH war Jan Neuhaus als 

Director Software Development für die 

Entwicklung des Krankenhausinformationssystems 

iMedOne verantwortlich 

sowie für den softwareseitigen Datenschutz 

und die Auswirkungen des Medizinproduktegesetzes. 

Den Standard 

zur elektronischen FallAkte, der eine datenschutzkonforme 

elektronische Kommunikation 

in verteilten Behandlungsszenarien 

ermöglicht, prägte er in seiner 

Zeit am Fraunhofer ISST in Dortmund. 

Dort hat er auch Projekte zur elektronischen 

Gesundheitskarte und andere 

IT-Anwendungen im stationären und im 

ambulanten Bereich bearbeitet. 

Dr. Oliver Onusseit 

Round Table 

Dr. Oliver Onusseit ist Apotheker und 

Lebensmittelchemiker. Er hat bis 2002 

als Apotheker in verschiedenen Verwendungen 

bei der Bundeswehr, von 

2002 bis 2007 bei der Zentralstelle der 

Länder für Gesundheitsschutz bei Arzneimitteln 

und Medizinprodukten (ZLG) 

gearbeitet und ist seit 2008 im Bundesministerium 

für Gesundheit im Referat 

114 tätig. In dieser Funktion hat er unter 

anderem die Richtlinie gegen Arzneimittelfälschungen 

im Rat mit verhandelt 

und ist Mitglied in der Expertengruppe 

der Europäischen Kommission zu Sicherheitsmerkmalen 

bei Arzneimitteln. 

Dr. med. Jens Peukert 

Fachforum IV 

Dr. med. Jens Peukert ist seit 2009 

Vorstandsvorsitzender der Lohfert & 

Lohfert AG, Hamburg. Zuvor war er Geschäftsführer 

und Bereichsleiter Consulting 

der TUMorrow GmbH München und 

am Klinikum Großhadern, München, 

tätig. Dr. med. Jens Peukert ist Arzt und 

Dipl.-Wirtschaftsingenieur. 


Fachforum II, Workshop B.4 

Hartmut Ponßen ist seit 2003 bei der gök 

Consulting AG und dort im Vorstand. In 

dieser Zeit hat er die Entwicklung der gök 

Consulting zum Marktführer in der Einkaufsberatung 

von Krankenhäusern wesentlich 

geprägt. Zuvor war er Partner 

und Prokurist für die Zentrum für Logistik 

und Unternehmensplanung GmbH. Sein 

Studium des Wirtschaftsingenieurwesens 

schloss er im Jahr 1995 mit den Fachschwerpunkten 

Logistik und Controlling 

an der Technischen Universität Berlin 

als Diplom-Ingenieur ab. Zu seinen Spezialgebieten 

gehören die Entwicklung 

von Einkaufs-/ Beschaffungsstrategien, 

Prozessanalysen und Prozessoptimierungen, 

Restrukturierungen, Logistikplanungen 

sowie Projekt- und Interimsmanagement. 

Zahlreiche Projekte in 

Krankenhäusern, Krankenhausverbünden 

und Universitätsklinika im In- und 

Ausland schloss er erfolgreich ab. Herr 

Ponßen hält regelmäßig Vorträge zum 

Thema „Strategischer Einkauf“ und veröffentlichte 

verschiedene Buch- und 

Fachbeiträge. 

Sylvia Reingardt 

Arena der Lösungen II 

Sylvia Reingardt ist seit Oktober 2011 bei 

der GS1 Germany als Branchenmanagerin 

für den Bereich des Gesundheitswesens 

tätig und betreut dabei die Anliegen 

der Medizintechnikindustrie und der 

Krankenhäuser bzw. Einkaufsgemeinschaften. 

Sie blickt auf langjährige Berufserfahrung 

im Bereich Beschaffung 

und Logistik in der Gesundheitsbranche 

zurück. Die letzten zehn Jahre betreute 

Sylvia Reingardt bei einem Dienstleister 

für elektronischen Datenaustausch 

eigenverantwortlich internationale 

EDI-Projekte mit Lieferanten aus der 

195


Medizintechnik und war maßgeblich an 

der Entwicklung und Einführung eines 

neuen Produktes beteiligt. Davor war 

Sylvia Reingardt mehr als 10 Jahre im 

Beschaffungsbereich an zwei Universitätsklinika 

tätig und organisierte dabei 

zuletzt den Einkauf medizinischer Verbrauchsartikel 

in leitender Funktion. 


Workshop C.1, Fachforum VI 

Stefan Roggatz ist seit 2015 Geschäftsführer 

der M-Exchange Solution GmbH. 

Bei der M-Exchange verantwortet er das 

Sales, Consulting und Produktmanagement 

Department für die DACH-Region. 

Seit 2005 beschäftigt er sich mit 

der Optimierung der Beschaffung und 

des Einkaufs sowie der ganzheitlichen 

Prozessbetrachtung vom Einkauf bis zur 

Zahlung. Zudem berät er Unternehmen 

und Konzerne kompetent zu Fragen 

rund um die Themen Geschäftsprozessoptimierung 

und Outsourcing vs. 

Inhouse-Lösungen. Seine beruflichen 

Stationen führten Stefan Roggatz 1995 

nach dem Studium der Kommunikationstechnik 

zur Siemens AG, wo er vier 

Jahre für den Fachvertrieb der Sparte 

Automatisierungsanlagen verantwortlich 

war. Es folgten die Position als Key 

Account Manager Nortel Networks 

beim Value Add Distributor Azlan GmbH 

in München und seine Tätigkeit als Vorstand 

der DIG AG. Stefan Roggatz ist seit 

2004 freier Berater für ERP-Systeme und 

deren Implementierung sowie für die 

Einführung von Qualitätsmanagementtools 

wie ISO9001 in mittelständischen 

Unternehmen. 

Andreas Ropertz 

Workshop C.2 

Andreas Ropertz, MBA, ist Vertriebsdirektor 

Deutschland und Österreich 

bei Imprivata und Fachkrankenpfleger 

für Intensivpflege und Anästhesie. Er 

besitzt umfangreiche Erfahrung im 

Bereich Identifizierung, Authentifizierung, 

IT-Prozessoptimierung (Workflow 

optimization), Single-Sign-on, Virtual 

Desktop Access, Fast User Switching, Risikomanagement- 

und bewertung nach 

DIN EN 80001-1, Qualitätsmanagement 

in Kliniken nach DIN ISO und KTQ, PDMS 

(Patientendaten Management Systeme). 

Dr. Frank Schauland 

Workshop B.3 

Dr. med. Frank Schauland, verheiratet 

und Vater zweier Söhne, hat sein vorklinisches 

Studium der Humanmedizin 

an der Philipps Universität zu Marburg/ 

Lahn sowie sein klinisches Studium der 

Humanmedizin an der Christian-Albrechts-Universität 

zu Kiel absolviert. Vor 

seiner Tätigkeit als OP-Manager im Albertinen-Krankenhaus 

in Hamburg war 

der Facharzt für Anästhesiologie und 

Transfusionsmedizin als OP-Manager 

der AK Segeberger Kliniken beschäftigt. 

Dr. Schauland engagiert sich in verschiedenen 

Organisationen, wie z. B. dem Verband 

der OP-Manager, der Deutschen 

Gesellschaft für Anästhesiologie und Intensivmedizin 

und dem Berufsverband 

Deutscher Anästhesisten. 

Dr. Eckhard Schenke 

Fachforum V 

Dr. Eckhard Schenke war von 2000 bis 

2003 als Fundraising-Manager bei der 

SAZ Marketing AG (Garbsen) tätig. Anschließend 

war er drei Jahre Leiter der 

Stabsstelle Fundraising an der Stiftung 

Tierärztliche Hochschule Hannover und 

von 2006 bis 2008 Leiter der Stabsstelle 

Universitätsförderung an der Georg August 

Universität Göttingen. Seit 2009 

ist Dr. Eckhard Schenke Leiter der Stabsstelle 

Fundraising der Medizinischen 

Hochschule Hannover (MHH) und Mitglied 

des Vorstands der Förderstiftung 

MHH plus. 

Dr. Peter Schinnen 

Fachforum II 

Dr. Peter Schinnen ist seit über 10 Jahren 

im Krankenhauscontrolling tätig. Seit 

2010 ist er im Diakonie Werk Schwäbisch 

Hall für den Bereich Controlling zuständig, 

der neben dem Krankenhauscontrolling 

auch das Controlling für die Bereiche 

Altenhilfe und ambulante Dienste 

umfasst. Nach dem Studium der Volkswirtschaftslehre 

an der Universität Bonn 

und anschließender Promotion über 

Innovationstheorie war er zunächst 10 

Jahre im Marketing und Controlling bei 

einem internationalen Telekommunikationsausrüster 

tätig. Von 1995 bis 2004 

leitete er das Controlling der deutschen 

Tochter eines großen amerikanischen 

Pharmaunternehmens bevor er 2005 ins 

Krankenhauscontrolling wechselte. 

196


Dipl.-Ing. Andreas Schlottke 

Arena der Lösungen I 

Andreas Schlottke ist Produktmanager 

und Team-Leiter der „health security 

experts“ in der Beratung der Applied 

Security GmbH. Der Diplomingenieur 

für Elektrotechnik hat sich schon an der 

Universität auf den Bereich der Informationstechnologie 

spezialisiert und 

beschäftigt sich seit 12 Jahren bei der 

APSEC mit dem Thema Datenaustausch 

im Gesundheitswesen. 

Christoph Schmitz 

Workshop B.3 

Christoph Schmitz studierte Volkswirtschaftslehre 

an den Universitäten 

Freiburg und Basel mit den Schwerpunkten 

Marketing und Krankenhausmanagement. 

Er war in verschiedenen 

Akutkliniken in Baden-Württemberg, 

Rheinland-Pfalz, Hessen und am Universitätsklinikum 

Hamburg-Eppendorf 

tätig. Seit Oktober 2011 ist Christoph 

Schmitz kaufmännischer Direktor im 

Marienkrankenhaus Hamburg. Er hält 

regelmäßig Vorträge und hat mehrere 

Veröffentlichungen schwerpunktmäßig 

im strategischen Klinikmanagement, 

Changemanagement und Einkaufs- und 

Prozessmanagement. 

Dieter Schoch 

Workshop C.4 

Dieter Schoch ist Bereichsleiter Vertrieb 

Dienstleistungssektor, zu dessen Hauptzielgruppen 

u. a. auch die Kliniken gehören. 

Von 1998 bis 2004 war er Organisationsberater 

bei Esselte Leitz und führte 

zahlreiche Registratur-Optimierungen 

in Krankenhäusern durch. Anschließend 

war er beim Wettbewerber Zippel. Seit 

2007 verantwortet er als Produkt- und 

Projektmanager den Vertriebsbereich 

des nichtproduzierenden Gewerbes und 

der öffentlichen Verwaltungen bei HÄ- 

NEL Büro- und Lagersysteme in Bad Friedrichshall. 

HÄNEL stellt automatisierte 

Lagersysteme (Paternoster und Vertikallifte) 

in Deutschland und in der Schweiz 

her und vertreibt diese weltweit. 



Expertengespräch am Abend, 


Robert Schrödel ist Vorstand der Pioneer 

Medical Devices AG, Berlin, die sich auf 

die Entwicklung, Herstellung und Aufbereitung 

von innovativen, limitiert aufbereitbaren, 

komplexen Medizinprodukten 

spezialisiert hat sowie innovative IT-Lösungen 

zur Optimierung und Steuerung 

von Prozessen in Gesundheitseinrichtungen 

anbietet. Er ist Mitglied im Club 

der Gesundheitswirtschaft, Präsident 

der European Association for Medical 

Device Reprocessing (EAMDR), Mitglied 

im Stiftungsrat der sanoris Stiftung für 

Gesundheitsforschung sowie Mitgründer 

und Mitglied des Vorstandes des 

World Virtual Institute Preventive & 

Regenerative Medicine. Zum 01.01.2011 

wurde Herr Schrödel in den Europäischen 

Wirtschaftssenat berufen. 

Thorsten Schütz 

Fachkonferenz 

Im Anschluss an Medizinstudium und 

Approbation an der Universität Hamburg 

arbeitete Thorsten Schütz zunächst 

als Arzt in der Inneren Medizin. 

Nach einer Weiterbildung zur Erlangung 

der Zusatzbezeichnung „Medizinische 

Informatik“ in München sowie verschiedenen 

Industrietätigkeiten im Bereich 

Krankenhaussoftware begann er 1996 

als Leiter IT im Klinikum Itzehoe. Seine 

aktuellen Schwerpunkte liegen in der 

Vernetzung von IT und Medizintechnik, 

dem Ausbau mobiler Technologien und 

der IT-Sicherheit. Er ist Gastmitglied im 

VDE Normierungsgremium IEC 80001, 

Vorsitzender im IHK Prüfungsausschuss 

Informatikkaufleute, Vorstandsmitglied 

im Bundesverband der Krankenhaus-IT-Leiterinnen/Leiter 

e.V. (KHIT) 

sowie stellvertretender Sprecher des 

Branchenarbeitskreises „Gesundheitsversorgung“ 

im UPKRITIS. 

Dr. Stephan Schwarze 

Round Table 

Dr. Stephan Schwarze leitet seit 2005 

die Funktion Counterfeit Protection Management, 

erst für die Schering AG und 

nach deren Übernahme für die Bayer 

Pharma AG. Nach seinem Pharmaziestudium 

in Berlin und anschließender 

Promotion in Münster arbeitete er seit 

1992 bei Schering mit wachsender Verantwortung 

in unterschiedlichen Bereichen 

von Forschung, Entwicklung, 

Herstellung und ab 2005 in der Qualitätssicherung. 

Durch die Definition, 

Implementierung und kontinuierliche 

Weiterentwicklung von Prozessen zur 

Abwehr von Arzneimittelfälschungen 

ist er ein ausgewiesener und gefragter 

Experte in diesem Bereich. 

197


Staatssekretär Lutz Stroppe 


Lutz Stroppe wurde am 20. Oktober 

1956 in Wolfenbüttel geboren. Er ist 

verheiratet und hat zwei Töchter. Nach 

seinem Studium der Geschichte und 

der Politikwissenschaften auf Lehramt, 

u. a. an der Johannes Gutenberg-Universität 

Mainz, war er wissenschaftlicher 

Mitarbeiter im Archiv für Christlich-Demokratische 

Politik der Konrad-Adenauer-Stiftung. 

Im November 1986 wurde 

er Leiter des Bildungswerkes Mainz der 

Konrad-Adenauer-Stiftung, im Oktober 

1991 Leiter des Bildungswerkes Berlin der 

Konrad-Adenauer-Stiftung. Von 1999 

bis 2001 war er stellvertretender Büroleiter 

im Büro von Bundeskanzler a. D. 

Dr. Helmut Kohl, bevor ihm zum 1. Februar 

2001 die Leitung des Büros übertragen 

wurde. In den Jahren 2006 bis 2010 

arbeitete er als Bereichsleiter „Politische 

Programme und Analysen“ in der Bundesgeschäftsstelle 

der CDU. Zwischen 

Februar 2010 und Juli 2012 leitete er die 

Abteilung 5 „Kinder und Jugend“ im Bundesministerium 

für Familie, Senioren, 

Frauen und Jugend (BMFSFJ). Am 4. Juli 

2012 wurde er zum Staatssekretär im 

BMFSFJ ernannt. Seit dem 7. Januar 2014 

ist Lutz Stroppe Staatssekretär im Bundesministerium 

für Gesundheit. 

Jan Trimpin 

Workshop A.3 

Jan Trimpin, Diplom-Ingenieur Informationstechnik, 

Produktmanager und 

Leiter MedManager in der WIEGAND 

AG. Jan Trimpin hat ein breites Erfahrungsspektrum 

im Bereich von Logistiklösungen 

– sowohl manuell als auch 

automatisiert. Sein in über zehn Jahren 

aufgebautes Know-how in den Bereichen 

Softwareentwicklung, Projektleitung 

und Consulting von Warenflusssystemen 

ist ins Produkt MedManager 

eingeflossen. 

Susanne Vachenauer 

Fachforum IV 

Susanne Vachenauer, geboren in München, 

ist die Einkaufsleitung des Klinikums 

Bremerhaven. Sie ist verantwortlich 

für das dortige Beschaffungswesen 

und die Logistik und leitet überdies 

auch die Vergabestelle des Maximalversorgers. 

Nach ihrem Erststudium 

der europäischen Betriebswirtschaft in 

Cambridge und Landshut absolvierte 

Susanne Vachenauer im Jahr 2007 ihren 

Master in International Business Administration 

an der Universität Hamburg 

und der ISC Paris. Ihre erste berufliche 

Station war das Beratungsunternehmen 

Deloitte, bevor sie 2011 als strategische 

Einkäuferin für Medikalprodukte am 

Universitätsklinikum Hamburg Eppendorf 

ihre Tätigkeit aufnahm. Um den 

Dialog zur Ärzteschaft zu verbessern 

und medizinisches Wissen zu vertiefen, 

absolvierte Susanne Vachenauer 2015 

zusätzlich einen Master in Health und 

Medical Management an der Universität 

Nürnberg-Erlangen. 

Prof. Dr. Philipp Walther MHMM 

Fachforum III 

Prof. Dr. Philipp Walther ist Studiendekan 

für Gesundheitsökonomie an der 

Hochschule Fresenius in Hamburg. Nach 

verschiedenen Tätigkeiten als Berater 

in der Gesundheitswirtschaft baute er 

eines der ersten privatmedizinischen 

Ärztenetzwerke auf. In den letzten 

Jahren war er in leitender Position für 

ein internationales Planungsbüro mit 

Schwerpunkt auf Gesundheits- und Sozialeinrichtungen 

tätig. Hierbei hat er 

sich intensiv mit dem Einsatz von BIM 

(Building Information Modeling) auseinandergesetzt. 

Digitalisierte Krankenhausentwicklung 

und -betrieb sind auch 

einer seiner Forschungsschwerpunkte 

an der Hochschule Fresenius. Die traditionsreiche 

Hochschule Fresenius zählt 

zu den größten Hochschulen in privater 

Trägerschaft. Die Hochschule bietet Bachelor- 

und Masterstudiengänge im Bereich 

Gesundheitsökonomie an. 


Workshop A.3, Fachforum I 

Markus Wiegand, MSc ETH Zürich, Geschäftsführer 

und Inhaber WIEGAND 

AG. WIEGAND AG, gegründet 1975, ist 

eine internationale Firma mit Hauptsitz 

in der Schweiz. WIEGAND-Lösungen 

sind fokussiert auf Logistik-Prozesse 

wie Richten, Verabreichen, Lagern und 

Wiederbeschaffen von Arzneimitteln 

und Materialien in den Abteilungen. Mit 

MedManager verfolgt WIEGAND neuartige 

Ansätze, um die Sicherheit und Effizienz 

dieser Prozesse zu optimieren. 

Markus Wild 

Workshop C.3 

Markus Wild ist seit 1. Juli 2007 Geschäftsführer 

der Prospitalia GmbH 

mit den Schwerpunkten Lieferantenmanagement, 

Finanzen und IT. Wild 

studierte Betriebswirtschaft an der 

Otto-Friedrich-Universität in Bamberg. 

Seine berufliche Laufbahn begann der 

studierte Diplom-Kaufmann in der Softwarebranche. 

Nach einer erfolgreichen 

Restrukturierung und Neuausrichtung 

der Geschäftsfelder eines Softwareherstellers 

gliederte er diesen in den britischen 

Sage Konzern, für den er dann 

bis Mitte 2007 als Geschäftsführer verschiedener 

Gesellschaften im In- und 

Ausland tätig war. 

198




Fachforum V 

Wilfried E. B. Winzer ist seit September 

2002 Kaufmännischer Vorstand am 

Universitätsklinikum Carl Gustav Carus 

Dresden an der TU Dresden. Vor seinem 

Start als Kaufmännischer Vorstand war 

er über 15 Jahre in verschiedenen Unternehmensbereichen 

der Degussa AG tätig. 

Unter anderem managte er Tochterfirmen 

in den USA und Portugal, bevor 

er 1992 für das Degussa-Tochterunternehmen 

Arzneimittelwerk Dresden die 

Bereiche Betriebswirtschaft sowie Kosten- 

und Ergebnisrechnung aufbaute. 

Zuletzt gehörte er der Geschäftsleitung 

der AWD-Pharma GmbH & Co. KG an 

und war dort für die Bereiche Finanzen 

und Informationsmanagement verantwortlich. 

Ingo Wolters 


Ingo Wolters ist seit 2013 bei der GS1 Germany 

als Mitglied der Geschäftsleitung 

für den Bereich Sales & Implementation 

tätig und verantwortet dabei die Verbreitung 

der GS1 Standards und die entsprechende 

Umsetzungsunterstützung. 

Herr Wolters blickt auf langjährige Berufserfahrung 

im Bereich der Optimierung 

unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse 

entlang der Wertschöpfungskette 

zurück. Die letzten 12 Jahre 

leitete Ingo Wolters unter anderem die 

Beschaffungs- und Logistikbereiche internationaler 

Handelsunternehmen und 

war zuvor Partner einer Unternehmensberatung 

im Bereich Consumer Goods & 

Retail. 


Fachkonferenz, 


Thomas Wüstner ist seit 2014 Geschäftsführer 

im Krankenhaus St. Elisabeth & St. 

Barbara Halle (Saale) (Schwerpunktversorger 

in Halle (Saale)). Das Krankenhaus 

St. Elisabeth und St. Barbara Halle (Saale) 

GmbH ist eine gemeinnützige Gesellschaft 

des Elisabeth Vinzenz Verbundes. 

Zuvor war er von 2009 bis 2014 Geschäftsführer 

verschiedener Kliniken der 

HELIOS Kliniken GmbH und Rhön Klinikum 

AG, darunter Gesundheitsmanagement 

Elbe-Fläming GmbH, den Kliniken 

in Burg, Zerbst, Vogelsang-Gommern, 

Boizenburg, Börde sowie Medizinischen 

Versorgungszentren und anderen. Von 

2003 bis 2009 war Wüstner im Einkauf 

tätig, u. a. als Leiter des Einkaufs für das 

HELIOS Klinikum Berlin-Buch, die Region 

Berlin-Brandenburg, im Konzerneinkauf 

als Warengruppeneinkäufer. Thomas 

Wüstner absolvierte sein betriebswirtschaftliches 

Studium an der Staatlichen 

Studienakademie BA Bautzen mit dem 

Abschluss als Diplom-Betriebswirt (BA). 

Jan Wunderlich 

Fachforum II 

Dipl.-Betriebswirt (BA) Jan Wunderlich 

M.Sc. arbeitete nach Abschluss seiner 

Studien des Krankenhausmanagements 

sowie der Gesundheitswissenschaften 

zunächst für die Sächsische Landesärztekammer 

(SLÄK), bevor er 2014 als Referent 

mit dem Schwerpunkt „Qualitätssicherung“ 

zur Krankenhausgesellschaft 

Sachsen (KGS) wechselte. Seit Januar 

2016 ist er berufenes Mitglied der Kommission 

Qualitätssicherung der Deutschen 

Krankenhausgesellschaft (DKG) 

und als Dozent für Krankenhausrecht 

an der Westsächsischen Hochschule 

Zwickau (WHZ) tätig. 

199

ave the D 

9. BESCHAFFUNGSKONGRESS 

DER KRANKENHÄUSER 2017 

7./8. 

Dezember 

2017 • Hotel de 

Rome, Berlin 

Aktuelle Informationen unter: 

Prof. Dr. med. Dr. h.c. mult. Wolfgang Holzgreve, MBA (Mitte) im Gespräch mit Robert 

Schrödel und Dr. Johannes Ludewig im Rahmen des Eröffnungsplenums 2015.

Dr. Klaus von Dohnanyi und die parlamentarische Staatssekretarin des 

Bundesministeriums für Gesundheit Annette Widmann-Mauz. 

„Interessante Workshops und 

Impulsvorträge Verknüpfung 

mit OP, Medizintechnik & IT; 

ate 

Diskussionen zu Standardisierung, 

Prozesse und nicht nur Preis, 

sondern auch Qualität “ 

www.beschaffungskongress.de • www.wegweiser.de

Y Verzeichnisse 

Y Autorenverzeichnis 

Borgel, Dominik, Betriebswirt (M.Sc.) und Seniorberater 

bei der Unternehmensberatung Roland Berger 

im Competence Center Pharma & Healthcare...........................................................74 

Bornemeier, Dr. Olaf, Vorstandsvorsitzender, 

Mühlenkreiskliniken (AöR)................................................................................................ 102 

Dittmar, Axel, Kliniksprecher/Leiter Unternehmenskommunikation, 

Klinikum Bielefeld gem. GmbH................................................... 132 

Drummer, Helmut, Leiter Materialwirtschaft 

und Service, Diakonie-Klinikum Stuttgart gGmbH..................................................35 

Eiff, Dr. jur. Christoph von, EMBA, Senior Associate, 

Rechtsanwalt, CMS Hasche Sigle Düsseldorf.............................................................54 

Eiff, Dr. med. Maximilian C. von, Klinik für Urologie, 

Kinderurologie und Uro-Gynäkologie, 

St. Josef Krankenhaus, Hamm......................................................................................... 118 

Eiff, Univ.-Prof. Dr. Dr. Wilfried von, Direktor am Ludwig 


Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter des 

Centrums für Krankenhaus-Management, 

Universität Münster.............................................................. 12, 16, 54, 68, 84, 96, 118 

Fenger, Prof. Dr. jur. Hermann, Rechtsanwalt und Notar, Münster........................50 

Freund, Lena, Senior Consultant, gök Consulting AG....................................................46 

Golüke, Johannes, Betriebswirt (M.Sc.) und Berater bei der 

Unternehmensberatung Roland Berger im Competence 

Center Pharma & Healthcare.............................................................................................74 

Götz, Michael, Associate, Taylor Wessing Rechtsanwälte..........................................66 

Gut, Martin, Leiter Beschaffung und Logistik, Spital STS AG.....................................42 

Haak, Andreas, Partner, Head of Competition, EU and Trade; örtlicher 

Geschäftsführer Düsseldorf, Taylor Wessing Rechtsanwälte..............................66 

Haft, Janko, Leiter des Geschäftsbereichs Logistik 

und Einkauf, Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Dresden..........................92 

Hansis, Prof. Dr. med. Martin L., Ärztlicher Geschäftsführer 

des Städtischen Klinikums Karlsruhe a.D., Ärztlicher 

Direktor Diaverum Deutschland GmbH, Honorarprofessur 

„Krankenhausmanagement“ KIT, Karlsruhe................................................................26 

Hewer, Dr. Alexander, Leiter Geschäftsbereich Finanzen 

und Einkauf, Charité – Universitätsmedizin Berlin...................................................36 

Hilbert, Prof. Dr. Josef, Geschäftsführender 

Direktor, Institut Arbeit und Technik........................................................................... 104 

Hoffmann, Dr. Cornelia, Leiterin Geschäftsbereich 

Materialwirtschaft, Universitätsklinikum Heidelberg............................................32 

Holzheimer, Alexandre, Manager, gök Consulting AG.................................................46 

Junk, Peter M.Sc., Wissenschaftlicher 

Mitarbeiter und Doktorand, Internationales Health Care 

Management Institut (IHCI), Universität Trier......................................................... 134 

Kischkewitz, Jan-Christoph, Principal, Inverto AG.......................................................108 

Knehr, Gerd, Freier Fachjournalist & Diplom-Physiker..................................................48 

Köchling, Sabine, Geschäftsführerin, Paul Gerhardt Diakonie Services...............38 

Kriegel, Prof. Dr. Johannes MBA/MPH, 


Fachhochschule Oberösterreich............................................................................... 24, 30 

Magunia, Dr. Peter, Partner bei der Unternehmensberatung Roland Berger 

und Leiter des deutschen Healthcare Bereichs..........................................................74 

Marquardt, Prof. Dr. Kurt Heinz, Bereichsleitung Konzern-IT, 

RHÖN-KLINIKUM AG; Geschäftsbereichsleitung IT, 

Universitätsklinikum Gießen und Marburg GmbH............................................... 110 

Merkel, Sebastian, Wissenschaftlicher 

Mitarbeiter, Institut Arbeit und Technik.................................................................... 104 

Meyer, Holger, Leiter der Abteilung Einkauf, Charité – 

Universitätsmedizin Berlin..................................................................................................36 

Müller, Annett, Bereichsleiterin Medizinische 

Dokumentation, DMI GmbH & Co. KG, Münster.................................................... 114 

Müller-Mielitz, Stefan, DMI Angewandte Forschung, 

Münster und IEKF Institut für Effizienz Kommunikation 

Forschung, Ibbenbüren...................................................................................................... 116 

Otten, Prof. Dr.-Ing. Hubert, Direktor Competence Center eHealth; 

Professor für Technische Systeme, Betriebsorganisation und Logistik 

in Einrichtungen des Gesundheitswesens, 

Fachbereich Gesundheitswesen; Hochschule Niederrhein...............................140 

Pieper, Ulrich, Geschäftsführer, PIPITS Business Management GmbH.................38 

Rathmer, Alfons, Inhaber AR@Consulting, „e“ im Gesundheitswesen..............140 

Reckwitz, Dr. med. Nanni, Fachärztin für Allgemeinmedizin und 

Palliativmedizin, Oberärztin der Zentrale Notaufnahme, 

St. Willibrord Spitals Emmerich-Rees.............................................................................30 

Riedel, Prof. Dr. Rainer, Direktor des Instituts für 

Medizinökonomie & Medizinische Versorgungsforschung, 

Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH....................................................................78 

Risse, Dr.-Ing. Jörg, Vorstand, gök Consulting AG...........................................................46 

Sand, Lasse van de, M. Sc. HCM, Fachbereich Gesundheitswesen, 

Competence Center eHealth, Hochschule Niederrhein......................................140 

Schiefer, Lisa MA/BA, Assistenz des Vorstands 

für Anästhesiologie perioperative Medizin 

und allgemeine Intensivmedizin, Uniklinikum Salzburg........................................24 

Schmieder, Aliki M.A., Masterstudiengang Medizinökonomie, 

Rheinische Fachhochschule Köln gGmbH....................................................................78 

Städter, Julia, Leitung Projektmanagement 

und Strukturentwicklung, Mühlenkreiskliniken (AöR)......................................... 102 

Stumpf, Birgit, Leiterin der Fachgruppe Gesundheitswesen 

des Deutschen Fundraising Verbandes e.V..................................................................74 

Thun, Prof. Dr. med. Sylvia, Informations- und Kommunikationstechnologien 

im Gesundheitswesen, Hochschule Niederrhein...................................................140 

Walther, Prof. Dr. Philipp, Studiendekan Gesundheitsökonomie an der 

Hochschule Fresenius Hamburg....................................................................................106 

Wiegand, Markus, Geschäftsführer, Wiegand AG.........................................................44 

Wolf, Andreas, Stv. Verwaltungsleiter, Isar Klinikum, München........................... 138 

Y Inserentenverzeichnis 

Agfa HealthCare GmbH............................................................................................................. 131 

ATOSS Software AG...........................................................................................................................7 

Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG..............................................................................77 

Franz KALDEWEI GmbH & Co. KG.............................................................................................41 

gök Consulting AG........................................................................................................................ 137 

Hänel Büro- und Lagersysteme.............................................................................................. 165 

HSM GmbH + Co. KG.........................................................................................................................7 

HHL Leipzig Graduate School of Management..................................................................73 

Hospital LogiServe GmbH.........................................................................................................146 

Imprivata..........................................................................................................................................180 

Leipziger Messe GmbH.............................................................................................................. 176 

Lohmann & Rauscher GmbH & Co. KG...................................................................................47 

M&M Legionellenfilter GmbH................................................................................................ 133 

MCD Medical Computers Deutschland GmbH................................................................. U3 

Mercateo AG................................................................................................................................... 168 

M-Exchange AG................................................................................................................................83 

MT Robot AG......................................................................................................................................53 

Pioneer Medical Devices AG.......................................................................................................23 

Prospitalia GmbH........................................................................................................................... U2 

Sitex – Textile Dienstleistungen..................................................................................................9 

Taylor Wessing Rechtsanwälte..................................................................................................29 

Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin.............................................................200 

Wiegand AG.......................................................................................................................................95 

202

Gut genug ist nicht genug! 

Denn die Gesundheit der Patienten hängt nicht zuletzt von der sicheren Medical-IT 

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YGanzheitliches Beschaffungsmanagement 


Die „Neue Marktdynamik im Gesundheitssystem“, die 

veränderte Rolle des Krankenhauses und die strategische 

Perspektive des Beschaffungsmanagements 

Krankenhäuser in Deutschland stehen auch in den Jahren 

2017/18 unter erheblichem Kostendruck. Dies ist einerseits 

durch ordnungspolitische Eingriffe des Gesetz- und Verordnungsgebers 

begründet, ist andererseits auf die zunehmende 

Inanspruchnahme des Gesundheitssektors durch 

ältere, multimorbide und chronisch kranke Patienten zurückzuführen 

und ist schließlich auch eine Folge des über 

Jahre gewachsenen Investitionsstaus. 

Um vor diesem Hintergrund im gleichzeitig sich verschärfenden 

Wettbewerb bestehen zu können, sind nachhaltige 

Einsparungen zwingend erforderlich, um notwendige Investitionen 

zu finanzieren. Rationalisierungsmaßnahmen 

sollten aber nicht nur Kosten senken, sondern im Idealfall 

gleichzeitig dazu beitragen, die Versorgungsqualität und 

Sicherheit von Patienten zu verbessern. 

Ziel des vorliegenden Jahrbuchs ist es, dem in der Praxis tätigen Beschaffungsmanager Informationen über 

entscheidungsrelevante Trends in der Gesundheitswirtschaft bereitzustellen und ihn darüber hinaus mit Verfahren zur 

Bewertung von Beschaffungsalternativen, einschließlich der dazugehörigen Finanzierung, vertraut zu machen. Dazu zählen 

innovative Finanzierungsformen ebenso wie Handlungsoptionen, die sich aus „Digital Health“, „Big Data“, „3 D Druck- 

Technologie“ und „Krankenhaus 4.0“ ergeben. 


Direktor am Ludwig Fresenius Center for Health Care Management and 

Regulation, HHL Leipzig Graduate School of Management und Leiter 

des Centrums für Krankenhaus-Management, Universität Münster 

Oliver Lorenz 

Geschäftsführer, Wegweiser Media & Conferences GmbH Berlin

Jahrbuch IT, Einkauf & Logistik im Krankenhaus 2017

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