3 - Inmit

RATING ALS CHANCE 

Erfolgsfaktor Bankenkommunikation 

Ein Leitfaden für 

kleine und mittlere Unternehmen

Vorwort 

"Sind Sie fit für das Rating? Wo liegen meine Schwächen, wo meine 

Stärken? Was muss ich tun, damit mein Unternehmen ein gutes Rating 

erhält?" Diese zentralen Fragen will der vorliegende Leitfaden beantworten 

helfen. Ziel ist es, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen 

dabei zu unterstützen, sich auf die Anforderungen des Ratings vorzubereiten. 

Rating - das wird für die Banken bereits in naher Zukunft die wesentliche 

Grundlage der Beurteilung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens 

sein. Eine solche Bonitätsprüfung ist natürlich nichts Neues: Schon 

immer haben Banken die Kreditwürdigkeit ihrer Kunden eingeschätzt. 

In Zukunft wird diese Bewertung aber noch viel stärker systematisiert 

werden und in wesentlich größerem Umfang als bisher auf die 

Zukunftsaussichten eines Unternehmens abstellen. Dabei werden nicht 

nur die harten Fakten wie etwa die Gewinn- und Umsatzentwicklung 

eine Rolle spielen, sondern auch "weiche Faktoren" wie die Einschätzung 

der Unternehmerpersönlichkeit und die Sicherung des Unternehmensbestandes 

durch eine frühzeitige Nachfolgeregelung. 

Ein gutes Rating ist somit unerlässlich, wenn es zukünftig darum geht, 

kostengünstige Kredite zu erhalten. Die Stärken und Schwächen eines 

Unternehmens, die sich im Rating offenbaren, sind aber keine bloße 

Zusatzarbeit für die Bank. Im Gegenteil: Stärken auszubauen und 

Schwächen zu beseitigen ist entscheidend für den langfristigen 

Unternehmenserfolg. Die Vorbereitung auf das Rating ist deshalb auch 

immer eine Chance, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens weiter zu 

verbessern. Auch dabei soll Ihnen der vorliegende Leitfaden helfen! 

Hans-Artur Bauckhage 

Stellvertretender Ministerpräsident 

und Minister für Wirtschaft, Verkehr, 

Landwirtschaft und Weinbau 

des Landes Rheinland-Pfalz 

3

4 

Inhaltsverzeichnis 

Vorwort 3 

Praktische Hilfen zur Nutzung dieses Leitfadens 6 

Einleitung 7 

Aufbau des vorliegenden Leitfadens 8 

1 Die Anforderungen der Banken - 

Alter Wein in neuen Schläuchen? 11 

1.1 Warum ist Rating für Sie wichtig? 12 

1.2 Ratingkriterien 13 

1.3 Zusammenhang zwischen 

Ratingkriterien und Erfolgsfaktoren 20 

2 Bankenkommunikation - 

Tue Gutes und rede darüber 23 

2.1 Erfolgreiche Bankenkommunikation 24 

2.2 Informationsaufbereitung für die Bank 27 

2.2.1 Informationen in der Phase der Kreditbeantragung 

oder vor dem Erstrating 27 

2.2.2 Informationen nach Abschluss der Kreditvereinbarung 

oder nach dem Erstrating 33 

3 Werkzeugkasten - 

Instrumente der Unternehmensführung 35 

3.1 Strategische Situation 37 

3.1.1 Branchenanalyse 38 

3.1.2 Konkurrentenanalyse 43 

3.1.3 Kundenanalyse 45 

3.1.4 Marktanalyse 47 

3.1.5 Interne Unternehmensanalyse 49 

3.1.5.1 Stärken- und Schwächen-Analyse 49 

3.1.5.2 Potenzialanalyse 54 

3.1.6 Nachfolgeregelung 56

3.2 Produkt 62 

3.2.1 Produkt-Portfolio 62 

3.2.2 Segmentanalyse 68 

3.3 Innovationsmanagement 69 

3.3.1 Ideengenerierung 71 

3.3.1.1 Brainstorming 71 

3.3.1.2 Der morphologische Kasten 74 

3.3.2 Ideenbewertung 75 

3.3.3 Projektplanung 76 

3.3.4 Projektdurchführung und -controlling 76 

3.4 Kunden 77 

3.4.1 Kundenstrukturanalyse 77 

3.4.2 Kundenzufriedenheitsanalyse 79 

3.4.3 Beschwerdemanagement 86 

3.4.4 Bonitätsprüfung 90 

3.5 Mitarbeiter 92 

3.6 Instrumente der operativen Unternehmenssteuerung 94 

3.6.1 Instrumentarium zur Steuerung der Wirtschaftlichkeit 97 

3.6.1.1 Kennzahlen der Erfolgsrechnung 97 

3.6.1.2 Kostenrechnung 98 

3.6.2 Instrumentarium zur Erfolgssteuerung 101 

3.6.2.1 Kurzfristige Erfolgsrechnung 101 

3.6.2.2 Deckungsbeitragsrechnung 104 

3.6.3 Instrumentarium zur Liquiditätssteuerung 110 

3.6.3.1 Kurzfristige Finanzplanung: Forderungs-Management, 

Liquiditätsrechnung und Cash-Flow 110 

3.6.3.2 Mittel- und langfristige Finanzplanung: 

Plan-Bilanz, Plan-GuV 116 

3.6.4 Investitionsrechnung 117 

Abbildungsverzeichnis 121 

Abkürzungsverzeichnis 122 

Glossar 123 

Stichwort- und Namensverzeichnis 125 

5

I. 

Sind Sie fit für 

das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 

III. Innovation 

IV. Kunden 

V. Mitarbeiter 

VI. Unternehmensführung 

6 

Praktische Hilfen zur Nutzung dieses Leitfadens 

Praktische Hilfen zur Nutzung dieses Leitfadens 

Zur schnellen Orientierung im vorliegenden Leitfaden finden Sie folgende Hilfen: 

Sowohl die Checklisten zur Schwachstellenidentifizierung (Selbst-Check), als auch 

die Werkzeuge zur Schwachstellenbeseitigung (Kapitel 3) sind den einzelnen 

Erfolgs- und Ratingfaktoren zugeordnet. 

In beiden Fällen dient der links abgebildete Kasten der Leserführung. 

Die grüne Schrift zeigt Ihnen jederzeit, welcher Erfolgsfaktor gerade behandelt 

wird. 

Wichtiger Hinweis 

Tipp 

Randnotiz 

dient Ihrer schnellen Orientierung im Text und beinhaltet knappe Anmerkungen oder 

zusätzliche Querverweise zum jeweiligen Thema.

Einleitung 

Die Situation der Unternehmensfinanzierung im Mittelstand ist nach wie 

vor ein Top-Thema der Wirtschaft, auch wenn sich die Wogen der Aufregung 

rund um die Auswirkungen von Basel II und Rating mittlerweile 

geglättet haben. 

Rating 

Einleitung 

Einschätzung eines Kreditinstituts oder einer Rating-Agentur über die Fähigkeit 

eines Unternehmens, künftige Zahlungsverpflichtungen aus Darlehensschulden 

(Tilgung und Zinsen) rechtzeitig und in voller Höhe erfüllen zu können. Im 

Unterschied zur traditionellen Kreditwürdigkeitsprüfung beschränkt sich Rating 

nicht auf die vergangenheitsbezogene Unternehmensanalyse, sondern bezieht 

alle Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren des Unternehmens ein. 

Basel II 

Vorschlag des Ausschusses für Bankenaufsicht der in Basel ansässigen Bank 

für Internationalen Zahlungsausgleich über die Neuregelung der Eigenkapital- 

anforderungen für Banken; diese soll ab 01.01.2007 in Kraft treten. 

Zum einen hat der Ausschuss für Bankenaufsicht bei der Bank für Internationalen 

Zahlungsausgleich Mitte 2002 starke Entlastungen für Kredite an 

kleine und mittlere Unternehmen (kmU) in die neuen Eigenkapitalregeln 

für Banken (Basel II) aufgenommen. Zum anderen haben die Informationskampagnen 

von Ministerien, Kammern, Verbänden, Kreditinstituten sowie 

zahlreiche einschlägige Publikationen zur sachlichen Aufklärung beigetragen. 

Einige dieser Veröffentlichungen sind Leitfäden, die die Unternehmen bei 

den Vorbereitungen auf ein Rating unterstützen. 

7 

Basel II und Rating

Der vorliegende 

Leitfaden betont die 

Vorbereitung auf das 

Rating als Chance 

und die große Be- 

deutung der Banken- 

kommunikation 

Rating- 

Anforderungen 

(Kapitel 1) 

Selbst-Check 

(separate Broschüre) 

Bankenkommunikation 

(Kapitel 2) 

8 

Aufbau des vorliegenden Leitfadens 

Der vorliegende Leitfaden wendet sich an Unternehmer, die bei der 

Vorbereitung auf das Rating ihr Unternehmen zugleich besser für die 

Zukunft vorbereiten wollen. Ferner unterstreicht der vorliegende Leitfaden 

die Bedeutung der Bankenkommunikation. Der Leitfaden dient als Vorbereitung 

auf das Rating für kmU unabhängig von der Wahl eines bestimmten 

Kreditinstitutes. Der umfassende Selbst-Check basiert auf dem Vergleich 

der Rating-Kriterien von drei für den Mittelstand bedeutenden 

Banken(-gruppen) und hilft, ratingrelevante Stärken und Schwachstellen 

im Unternehmen aufzudecken. Aufbauend darauf stellt der vorliegende 

Leitfaden einen Werkzeugkasten mit Instrumenten der Unternehmensführung 

zur Verfügung. 


Die im vorliegenden Leitfaden dargestellten Inhalte sind auch für kleine 

Unternehmen mit 10 oder weniger Mitarbeitern nützlich. Die im Werkzeugkasten 

(Kapitel 3) vorgestellten Instrumente können in diesen Fällen in vereinfachter, 

weniger detaillierter und formalisierter Form angewandt werden. 


Vorbereitung und Umsetzung einer erfolgreichen Bankenkommunikation 

sind Leitthema des vorliegenden Leitfadens. 

Für Sie als Unternehmer gehört zu einer guten inhaltlichen Vorbereitung 

Ihrer Bank-Gespräche nicht nur die Kenntnis der Ratingkriterien (Kapitel 1: 

Die Anforderungen der Banken). Auch die Stärken und Schwächen Ihres 

Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern sollten Ihnen bekannt 

sein (Selbst-Check). Wie Sie die Erkenntnisse des Selbst-Checks nutzen 

können, um sich im Bankgespräch positiv zu präsentieren, vermittelt 

Ihnen schwerpunktmäßig Kapitel 2 (Bankenkommunikation). 

Daneben finden Sie auch in den übrigen Kapiteln themenbezogene Hinweise 

zur Bankenkommunikation.


Der Werkzeugkasten des vorliegenden Leitfadens (Kapitel 3) bietet Ihnen 

eine Auswahl bewährter Ansätze zur Beseitigung der im Selbst-Check 

identifizierten Schwachstellen. Der Werkzeugkasten unterstützt Sie, gezielte 

Maßnahmen zur systematischen Unternehmenssteuerung zu finden, 

diese Ihren Kapitalgebern mitzuteilen und umzusetzen. 

Worauf also achten die Banken beim Rating und wie können Sie Ihr 

Unternehmen für das Kredit-Rating und zugleich für den Wettbewerb 

fit machen? Antworten auf diese und weitere Fragen möchte Ihnen der 

vorliegende Leitfaden geben. 

Werkzeugkasten 

(Kapitel 3) 

9

Für Ihre Notizen 

10

Die Anforderungen der Banken - 

Alter Wein in neuen Schläuchen? 

1 

11

1 

Basel II tritt 

ab 1.1.2007 

in Kraft 

Erleichterte 

Bedingungen 

für kmU 

12 

Die Anforderungen der Banken - Alter Wein in neuen Schläuchen? 

1 

Die Anforderungen der Banken - 

Alter Wein in neuen Schläuchen? 

1.1 

Warum ist Rating für Sie wichtig? 

Basel II soll in seiner endgültigen Form wahrscheinlich 2007 in Kraft treten. 

Im Juli 2002 hatte der Baseler Ausschuss den Belangen der mittelständischen 

Wirtschaft Rechnung getragen und seinen ursprünglichen 

Vorschlag wie folgt modifiziert: 

Kreditinstitute können einzelne Firmenkredite unter einer Million Euro 

in einem so genannten Retail-Portfolio bündeln. Die Eigenkapitalanforderung 

an die Banken wird in diesem Fall geringer als die bisher 

geltende Anforderung von 8 Prozent sein. Von diesen Regelungen profitieren 

nach Schätzungen bis zu 95% der deutschen Unternehmen. 

Weiter können Kredite mit einem Volumen von über einer Million 

Euro an Unternehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen 

Euro in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße mit einem 

Risikoabschlag versehen werden. Mit verringerter Risikogewichtung 

sinkt auch die Höhe des zu unterlegenden Eigenkapitals. 

Schließlich will die deutsche Finanzaufsichtsbehörde von der Möglichkeit 

Gebrauch machen, längerfristige Kredite an Unternehmen mit 

einem Jahresumsatz und einer Bilanzsumme von bis zu 500 Millionen 

Euro von den ursprünglich vorgesehenen Risikozuschlägen und damit 

erhöhten Kapitalanforderungen zu befreien. 

Aufgrund dieser Modifikationen ließe sich vermuten, dass sich insbesondere 

kleine Unternehmen, die dem Retail-Portfolio zuzurechnen sind, 

einem weniger intensiven Kredit-Rating unterziehen müssen.

Warum ist Ihre Vorbereitung auf das Rating dennoch wichtig? 

Es ist davon auszugehen, dass die Kreditinstitute auch ohne Basel II den 

Einsatz von Ratingsystemen bei der Bonitätsprüfung zur Regel machen. 

Ausschlaggebend sind ökonomische Gründe, die sich negativ auf die 

Rentabilität des Kreditgeschäfts auswirken: Zunehmender Wettbewerb im 

Bankensektor, steigender Wertberichtigungsbedarf aufgrund zunehmender 

Unternehmensinsolvenzen und Wegfall der Gewährträgerhaftung im 

Bereich der öffentlich-rechtlichen Banken. Das Kreditrating hilft den Banken, 

eine verbesserte Risikosteuerung zu erreichen. 

In Zukunft werden sich kmU deshalb bei der Kreditfinanzierung einem 

Rating unterziehen müssen, das in seinen Anforderungen deutlich über 

die bislang übliche Bonitätsprüfung hinausgeht. 

Was ist dabei wichtig und wie können Sie sich vorbereiten? 

1.2 

Ratingkriterien 


Um einen Überblick über die Anforderungen der Banken für die Kreditvergabe 

an kmU zu erhalten, wurden die Kriterien für bankinterne Ratings 

von den Sparkassen, den Volks- und Raiffeisenbanken und der IKB 

zusammengestellt. 

Quantitative Kriterien 


Banken 

1. Jahresabschlussanalyse/Kennzahlen 

Gesamtkapitalrendite 

Kapitalstruktur 

Volks- und 

Raiffeisenbanken 


und Liquidität 

Sparkassengruppe 

wirtschaftliche 

EK-Quote 

IKB 



13 

1 

Ökonomische Gründe 

für die verstärkte 

Prüfung der Banken bei 

der Kreditvergabe 

Zunehmender Einsatz 

von Ratingsystemen 

bei den Banken

1 

14 




Banken 

Verschuldungsgrad 

Cash-Flow 

Zinsdeckungsgrad 

dynamisches 

Betriebsergebnis 

Ertragslage 

Produktivität 

2. Unternehmensplanung 



Planwerte 


Cash-Flow 

3. Bilanzpolitik/Anhanganalyse 

Bewertung von 

Abschreibungsmethoden 

Risikovorsorgen 

Volks- und 


dynamische 

Kennzahlen 

Ertragslage 

Produktivität 


dynamisches 


IKB 


Cash-Flow 

Zinsdeckungsgrad 




Cash-Flow 

Bewertung von 

Abschreibungsmethoden 

Risikovorsorgen



Banken 

4. Liquiditätsrating 

Liquiditätskennzahlen 

Liquiditätsplanung 

Umfang und 

Ausnutzung von 

Kreditlinien 

Quellen von 

Liquiditätsüberschüssen 


5. Kundenbeziehung/Kontoführung 

Ausschöpfung des 

Kreditrahmens 

Kontoüberziehungen 

Wechselproteste 

Zahlungsrückstände 

Scheckrückgaben 


Liquiditätslage 

Nettoeinkommenslage 

Volks- und 


Ausschöpfung des 

Kreditrahmens 


Wechselproteste 

6. private Vermögensverhältnisse 


Liquiditätslage 

Nettoeinkommenslage 



Zahlungsrückstände 

Scheckrückgaben 

IKB 

Liquiditätskennzahlen 

Liquiditätsplanung 

Umfang und 

Ausnutzung von 

Kreditlinien 

Quellen von 

Liquiditätsüberschüssen 

15 

1

1 

16 


Qualitative Kriterien 


Banken 

1. Unternehmensführung 

fachliche bzw. 

kaufmännische 

Fähigkeiten des 

Managements 

Nachfolgeregelung 

Unternehmenskonzept/Strategie 

Qualität des Rechnungswesens 

Controlling 

Planungsprozess 

Informationspolitik 

Organisation 

Personal 

Leistungsfähigkeit 

des Betriebs 

Volks- und 


fachliche bzw. 

kaufmännische 

Fähigkeiten des 

Managements 



Qualität des 

Rechnungswesens 

Controlling 

Planungsprozess 

Organisation 

Alter und Zustand 

der Produktionsanlagen, 

interne 

Betriebsabläufe, 

Zertifizierungen 

nach DIN EN ISO 




Controlling 

Einsatz von 

Planungssystemen 

Organisationsstruktur 

Personal 

IKB 


Controlling 

Informationspolitik 

Produktion



Banken 

2. Wertschöpfungskette 

Flexibilität bei 

Marktveränderungen 

Qualitätssicherung 

Warenwirtschaftssystem 

Auftragslage 

Vorratsbestand/ 

Veränderungen im 

Warenlager 

bisherige und künftige 

Marktstellung 

des Unternehmens 

Absatz- und 

Beschaffungsmarkt 

Standort/ 

Infrastruktur 

Produkt und 

Sortiment 

Aktualität der 

angebotenen 

Leistungen 

spezifische Risiken 


Volks- und 


Auftragslage 

Vorratsbestand/ 

Veränderungen im 

Warenlager 

Planungs- 

bisherige und künftige 

Marktstellung 


Abnehmer- und 

Lieferantenstreuung 

Standort 

Produkt und 

Sortiment 

Aktualität der 

angebotenen 

Leistungen 

0 


3. Aktuelle Unternehmensentwicklung Unternehmenskonzept/Strategie 

4. Branche, Markt und Produkte 

individuelle 

Marktstellung 

Absatzmarkt/ 

Abhängigkeiten 

Produkt 

spezifische Risiken 

IKB 


Marktveränderungen 

Qualitätssicherung 

Warenwirtschaftssystem 

Marktposition 

Absatz- und Beschaffungsmarkt 

Standort/ 

Infrastruktur 

Produkt und 

Sortiment 

17 

1

1 

18 




Banken 

5. Kontoführung/Informationsverhalten 

Kundenbeziehung 

Überziehungen 

Haftungsverbund 

negative externe 

Auskünfte 

6. Rechtsform und Gesellschaftsstruktur 

7. Jahresabschluss/Betriebswirtschaftliche Auswertung 

8. weitere Unternehmensentwicklung/Planung 

Zukunftsstrategien 

Planungsrechnungen 

besondere Unternehmensrisiken 

Volks- und 


Zukunftsstrategien 

Planungsrechnungen 

besondere 

Unternehmensrisiken 


Dauer der 

Kundenbeziehung 

Überziehungen 

Haftungsverbund 

negative externe 

Auskünfte 

IKB 

Abb. 1: Gegenüberstellung der Ratingkriterien von drei für den Mittelstand 

bedeutenden Banken(gruppen)


Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Banken quantitative und 

qualitative Faktoren zur Einstufung eines Unternehmens heranziehen. 

Dabei sind die quantitativen Faktoren (auch "harte" Faktoren genannt) 

überwiegend vergangenheitsbezogen und basieren auf den Daten der 

Jahresabschlüsse. Diese werden auch im Branchenvergleich betrachtet. 

Die wichtigsten Kennzahlen sind: 

Eigenkapitalquote 

Rentabilität 


Liquiditätsgrad 

Umsatz-, Ergebnis- und Cash-Flow-Entwicklung 

Zusätzlich fließen verstärkt qualitative oder "weiche" Faktoren in die 

Beurteilung ein. Sie lassen sich zu folgenden Kategorien verdichten: 

Strategie/Strategische Positionierung 

Nachfolgesicherung 

Produkt 

Produktions- und Leistungsprozesse 

Innovation 

Kunden- und Lieferanten 

Führung und Organisation 

Mitarbeiter 

Professionalität und Aktualität des Rechnungswesens 

Zukünftige Risiken 

Diese qualitativen Kriterien dienen in erster Linie der Einschätzung des 

Entwicklungspotenzials eines Unternehmens und sind als Frühwarnindikatoren 

zu interpretieren. 

Bei der Ermittlung der Ratingnote fließen die quantitativen Faktoren mit 

einer Gewichtung von ca. 60% gegenüber den qualitativen Faktoren 

mit ca. 40% ein. 

19 

1 

Quantitative 

Faktoren für die 

Ratingbeurteilung 

Qualitative 

Faktoren für die 

Ratingbeurteilung 

Gewichtung qualitativer 

und quantitativer Fak- 

toren bei der Ermittlung 

der Ratingnote

1 

Enger Zusammen- 

hang zwischen 

Ratingkriterien und 

Erfolgsfaktoren als 

Chance 

Erfolgsfaktoren 

20 


1.3 

Zusammenhang zwischen Ratingkriterien und Erfolgsfaktoren 

Die Auswertung der Jahresabschlüsse im Rahmen der Bonitätsprüfung ist 

nicht neu. Laut § 18 KWG sind die Kreditinstitute schon seit langem verpflichtet, 

sich über den Geschäftsverlauf ihrer Firmenkunden zu informieren. 

Neu für die meisten kmU hingegen ist die systematische Erhebung und 

Bewertung qualitativer Kriterien zur Beurteilung ihres in der Zukunft zu 

erwartenden Erfolgs. Die enge Verwandtschaft dieser Ratingkriterien mit 

den zentralen Ergebnissen der Erfolgs- und Misserfolgsfaktorenforschung 

bringt folgende Chance mit sich: Während Ihrer Vorbereitung auf das 

Rating können Sie auch die Basis für die langfristige Verbesserung der 

Wettbewerbsfähigkeit Ihres kmUs legen. 

Doch welche qualitativen Faktoren tragen in sich das größte 

Potenzial? 

Zahlreiche empirische Studien belegen die Erfolgswirkung folgender sechs 

Faktoren für kmU: 

Strategische Situation 

Produkt 

Innovation 

Kunden 

Mitarbeiter 

Unternehmensführung 

Diese Erfolgsfaktoren stehen in enger Verbindung zueinander und entfalten 

ihre Wirkung in den unterschiedlichsten Kombinationen. Die Übereinstimmung 

zwischen den Ratingkriterien und den Erfolgsfaktoren zeigt 

sich überwiegend in den Bereichen, die Chancen des Unternehmens und 

damit dessen Zukunftspotenziale abbilden. Dabei weicht die Bankensicht 

von den Erfolgsfaktoren insofern ab, als dass sie risikoorientierte Aspekte 

stärker betont. 

Aus diesem Grund werden im Rahmen der Ratingkriterien Aspekte, 

die auf die Kostenseite zielen und die Effizienz des Unternehmens 

betrachten, hinzugenommen.

Kriterien 


Produkt 

Produktions- und Leistungsprozesse 

Innovation 

Verhandlungsmacht gegenüber 

Kunden und Lieferanten 

Führung und Organisation 

Mitarbeiter 

Instrumenteneinsatz 

Rechnungswesen und Finanzen 

Zukünftige Risiken 


Weitere Kriterien, die einen Beitrag zur Abschätzung des Kreditrisikos 

leisten können, sind die Führung und Organisation des Unternehmens 

sowie zukünftige Risiken, die sich aus der Unternehmensumwelt sowie 

unternehmensinternen Konstellationen ergeben können. Auffällig ist, 

dass zwar Innovation und Mitarbeiterqualifizierung bei einem Rating durch 

die Hausbank nicht die herausragenden Kriterien darstellen, tatsächlich die 

Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens aber maßgeblich beeinflussen. 

Erfolgsfaktor 

Abb. 2: Erfolgsfaktoren und Ratingkriterien im Vergleich 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

Rating-Kriterium 

Vor dem Hintergrund des Ratings erhält die Kenntnis der Erfolgsfaktoren 

sowie deren positive Beeinflussbarkeit durch den gezielten Einsatz geeigneter 

Steuerungsinstrumente eine neue Dimension. Genau hierin liegt die 

Chance von Basel II: In der systematischen Ausrichtung der Unternehmensführung 

auf die Erfolgsfaktoren, d. h. deren zielkonforme Planung 

und Steuerung durch den Einsatz geeigneter Managementinstrumente, 

um somit den zukünftigen Unternehmenserfolg positiv beeinflussen zu 

können. 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

x 

21 

1

1 

22 


Das Rating eröffnet also nicht nur die Chance auf die Sicherung 

der Fremdfinanzierung, sondern auch auf die betriebswirtschaftliche 

Optimierung des Unternehmens und die Sicherung dessen 

langfristigen Überlebens.

Bankenkommunikation- 

Tue Gutes und rede darüber 

2 

23

2 

24 

Bankenkommunikation - Tue Gutes und rede darüber 

2 

Bankenkommunikation - 

Tue Gutes und rede darüber 

2.1 

Erfolgreiche Bankenkommunikation 

Voraussetzung für eine erfolgreiche Bankenkommunikation ist die Offenheit 

beider Parteien. Nur so kann ein Vertrauensverhältnis aufgebaut und 

gepflegt werden. 

Die Informationsströme bestehen einerseits aus Informationen über das 

Unternehmen, die der Bank offen gelegt werden, andererseits sollte auch 

die Bank das Unternehmen über das Ratingverfahren und das errechnete 

Ergebnis informieren und aufklären. Zwischen diesen zwei Informationsströmen 

besteht eine Wechselwirkung, denn das Unternehmen beeinflusst 

durch die gelieferten Informationen das Ratingergebnis und die 

Bank durch die Anforderungen des Ratings die ihr vorgelegten Informationen 

und die Beziehung zum Kunden. 

Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Bestandteile und Zusammenhänge 

des Prozesses der Bankenkommunikation. 

Offenheit 

Rating und Erläuterungen 

zu dem Ratingergebnis 

Bank Unternehmen 

Informationen/ 

Beziehungen zur Bank 

- Unterlagen/Berichte 

- Gespräche/Präsentationen/ 

Kontakt zur Bank 

- Kreditverhandlungen 

Vertrauensverhältnis 

Abb. 3: Prozess der Bankenkommunikation 

- Initiative/Interesse 

- Strategie/Vision 

- Rechnungswesen/Controlling 

- Planung 

- Persönlichkeit des 

Unternehmens

Im Folgenden werden die einzelnen Bestandteile des Prozesses ausführlich 

erläutert. 

Informationen und Beziehung zu Ihrer Bank 

Tipp 


Halten Sie ständig Daten und Informationen bereit, die Sie zu einer regelmäßi- 

gen Pflege der Beziehung zur Bank benötigen. Dabei handelt es sich meist um 

Daten, die für die Unternehmenssteuerung ohnehin gebraucht werden. 

Klären Sie mit Ihrer Bank ab, welche konkreten Informationen in welchem 

Detaillierungsgrad und in welchen Zeitabständen bereitgestellt 

werden sollen. 

Pflegen Sie regelmäßigen Bankkontakt, auch wenn kein akuter Kreditbedarf 

besteht. 

Kündigen Sie der Bank Ihren Finanzierungsbedarf frühzeitig an. Dies 

vermeidet Zeitdruck bei den Verhandlungen sowie Liquiditätsengpässe 

bei Nichtgewährung. 

Bereiten Sie sich gut auf Bankgespräche vor: Bereiten Sie nötiges Zahlenmaterial 

und Unterlagen auf. Vermeiden Sie sowohl eine unvollständige 

Zusammenstellung als auch eine Informationsüberflutung. 

Stellen Sie eine Verhandlungsmappe zusammen: z. B. Ist-Daten der 

vergangenen drei Jahre und des laufenden Jahres, die Plandaten für 

die nächsten drei Jahre, den Finanzstatus des Unternehmens, den voraussichtlichen 

Finanzbedarf sowie zusätzliche Informationen über das 

Unternehmen und die Unternehmensentwicklung. 

Beginnen Sie das Verhandlungsgespräch mit einer Präsentation des 

Investitionsvorhabens Ihres Unternehmens, aus der die mittel- und 

langfristige Konzeption deutlich erkennbar wird. 

25 

2 

Mehr dazu finden Sie 

unter Punkt 2.2 

Informationsaufberei- 

tung für die Bank

2 

26 


Betonen Sie die Stärken des Unternehmens, stellen Sie es als zukunftsträchtig 

dar, ohne von einer realistischen und sachlichen Einschätzung 

der Lage abzuweichen. 

Prüfen Sie, ob ein (Steuer-) Berater Ihre Rating-Vorbereitung unterstützen 

kann. Wenn Sie sich für diese Option entscheiden, achten Sie darauf, 

dass die Federführung im Bankgespräch von Ihnen selbst und 

nicht vom Berater übernommen wird. Überzeugen Sie den Kreditgeber 

persönlich vom eigenen Unternehmen und gewinnen Sie sein Vertrauen 

in die Kompetenz der Führung. 

Rating und Erläuterungen zum Rating 

Im entgegengesetzten Informationsfluss legen die meisten Banken das 

Ergebnis des Ratingverfahrens offen. Nutzen Sie diese Chance, um Ihre 

Selbsteinschätzung mit der Einschätzung durch die Bank zu vergleichen 

und so gezielt Maßnahmen zur Verbesserung Ihrer Wettbewerbsfähigkeit 

einzuleiten. 

Stellen Sie fest, welche Bewertungskriterien beim Rating zugrunde gelegt 

wurden, welche Gewichtung als Basis diente und welche Gründe 

für die Abweichung zwischen Ihrer Einschätzung und derjenigen der 

Bank verantwortlich waren. 

Analysieren Sie die sich aus dem Rating ergebenden Schwachstellen 

und entwickeln Sie Handlungsoptionen und Maßnahmen zur Verbesserung. 

Vertrauensverhältnis 

Zuverlässigkeit und die Einhaltung von Absprachen sind zentrale Faktoren 

für eine gute Bankbeziehung. 

Pflegen Sie das Vertrauensverhältnis zur Bank. Sie können jegliches Vertrauen 

verlieren, wenn Sie eine der "Todsünden" begehen, z. B. nicht

angekündigte Überziehung der Kreditlinie, nicht abgesprochene oder 

anhaltende Kontoüberziehungen, Zahlungsrückstände oder Scheckrückgaben. 

Offenheit 

Machen Sie wahrheitsgetreue Angaben über die aktuelle Lage, zukünftige 

Entwicklungen und Planabweichungen. Legen Sie auch negative 

Faktoren offen und zeigen Sie, dass Sie bereits über Verbesserungsvorschläge 

verfügen. 

Sorgen Sie als Senior-Unternehmer frühzeitig für die Vorbereitung 

Ihrer Nachfolge. Für die Bank ist nicht nur die jetzige Besetzung der 

Führung wichtig, sondern auch eine geregelte Nachfolgeplanung. 

2.2 

Informationsaufbereitung für die Bank 


2.2.1 

Informationen in der Phase der Kreditbeantragung oder vor 

dem Erstrating 

Das Dossier bei einer Kreditanfrage umfasst in der Regel das von Ihnen 

ausgefüllte Kreditantragsformular, die geprüften Jahresabschlüsse mit 

vergleichbaren Zahlen der letzten drei bis fünf Jahre, ungeprüfte aktuelle 

Monatsabschlüsse und eine Vielzahl von zusätzlichen Informationen, wie 

Vermögensstatus für Inhaber von Einzelfirmen und unbeschränkt haftender 

Gesellschafter, Rechtsform, Branche, die Lebensläufe der Führungspersonen 

Ihres Unternehmens, die Ziele des Unternehmens, Sicherheiten, 

genaue Beschreibung der Kreditverwendung, Entwicklungsprognosen und 

andere. Aufgrund der von Ihnen zur Verfügung gestellten und den bankintern 

verfügbaren Informationen über Ihr Unternehmen und Ihre Branche 

wird beim Kreditgeber ein Beurteilungsbogen ausgefüllt. Die Ausprägung 

und die Gewichtung der einzelnen Kriterien werden nach einem festgelegten 

System ausgewertet. Das Resultat ist die Einstufung Ihres Unternehmens 

in eine Ratingkategorie. 

27 

2

2 

28 


Wie können Sie diesen Prozess positiv beeinflussen? 

Die Verschärfung der Bonitätsprüfung erfordert von Ihnen und Ihrem Unternehmen 

eine sehr sorgfältige Vorbereitung und ein aktives Kommunikationsverhalten 

gegenüber dem Kreditgeber. Die von den Banken geforderte 

bessere Informationsaufbereitung wird für Sie mit zusätzlicher Arbeit 

verbunden sein. Die "neue" Informationspolitik bietet jedoch gleichzeitig 

Chancen. 

Einerseits ermöglicht Ihnen die verbesserte Unternehmensinformation Ihre 

Unternehmenssteuerung auf eine solidere Informationsbasis zu stellen. 

Daraus können Sie wichtige Erkenntnisse gewinnen, die Ihnen helfen, den 

Bestand Ihres Unternehmens langfristig zu sichern und es erfolgreicher zu 

führen, als es ohne diese Informationen der Fall gewesen wäre. 

Andererseits fließen die Erkenntnisse Ihrer Analysen in zusammengefasster 

Form in die Informationsaufbereitung für die Bank ein. Der Werkzeugkasten 

(Kapitel 3) bietet eine Auswahl bewährter Analyseinstrumente, die Sie 

selbst einsetzen können, um Ihre betriebswirtschaftlichen Unterlagen ansprechend 

vorzubereiten. Die Informationen sollten so zusammengestellt 

und dargestellt werden, dass dem Kreditgeber ein tieferer ganzheitlicher 

Einblick in Ihr Unternehmen ermöglicht wird. Nur durch Transparenz 

kann bei den Kreditgebern das notwendige Vertrauen entstehen, das für 

die Vergabe eines Kredits zu akzeptablen Konditionen notwendig ist. 

Es bietet sich an, die Fülle an Informationen, die Sie der Bank zur Verfügung 

stellen, in einer schriftlichen Präsentation oder Verhandlungsmappe 

"Mein Unternehmen - Daten und Fakten" übersichtlich darzustellen. 

Wichtigste Anforderung an den Inhalt einer solchen Präsentation ist eine 

möglichst objektive und wahrheitsgemäße Darstellung, die durchaus Ihre 

Stärken unterstreichen darf. 

Achten Sie bei der Erstellung dieser Präsentations- bzw. Verhandlungsmappe 

auf einen übersichtlichen Aufbau und auf verständliche Formulierungen. 

Konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Sachverhalte, die 

der Bank die Beurteilung erleichtern. Arbeiten Sie auch Sachverhalte aus, 

die die Kreditentscheidung zu Ihren Gunsten beeinflussen können.

A. Auf einen Blick - Executive Summary 

· Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte Ihres Unternehmens 

B. Das Unternehmen 

· Eigentümer 

· Rechtsform (Die rechtlichen Rahmenbedingungen Ihres Unternehmens 

sind aus Risikogesichtspunkten für die Bank wichtig.) 

· Felder der Geschäftstätigkeit 

· Branche 

· Unternehmensziele 


Die Banken verfügen in der Regel über eigene Brancheninformationen. 

Daran werden Sie gemessen und verglichen. Stellen Sie deswegen sicher, 

dass Sie der für Sie relevanten Branche zugeordnet werden und dass Sie 

nur mit Unternehmen verglichen werden, mit denen Sie tatsächlich ver- 

gleichbar sind. 


Kernelemente der Präsentations- oder Verhandlungsmappe 

» Mein Unternehmen - Daten und Fakten « : 

A. Auf einen Blick - Executive Summary 

B. Das Unternehmen 

C. Unternehmensleitung und Mitarbeiter 

D. Produkte und Dienstleistungen 

E. Strategische Situation 

F. Innovation 

G. Kunden 

H. Risiken und Chancen für die Unternehmensentwicklung 

I. Quantitativer Teil 

29 

2

2 

Im Kapitel 3 "Werkzeug- 

kasten" finden Sie 

hilfreiche mittelstands- 

tauglicheAnalyse- instrumente 

30 


C. Unternehmensleitung und Mitarbeiter 

· Unternehmensleiter (Seit wann in der Branche? 

Seit wann im Unternehmen?) 

· kaufmännische und fachliche Qualifikation des Managements 

· Mitarbeiterzahl/Organisationsstruktur 

· Personalbedarfsplanung 

D. Produkte und Dienstleistungen 

· Produktbereiche 

· Nutzen für die Abnehmer 

· Produktionstechnologie 

· Vergleich zu Wettbewerbern 

E. Strategische Situation und Zukunftsentwicklung 

· Darstellung des für Sie relevanten Gesamtmarkts und dessen 

Entwicklungspotenzials (Untermauern Sie Ihre Darstellung 

möglichst mit externen Marktwachstumsprognosen.) 

· Strategie und die vorgesehene Umsetzung 

· Stand und voraussichtliche Entwicklung Ihrer Umsätze und 

Marktanteile (Ihre Annahmen sollten konservativ getroffen werden. 

Eine überproportionale Steigerung des Umsatzes und des Ergebnisses 

würde erheblich die Glaubwürdigkeit der Planung schmälern.) 

· Relevante Erkenntnisse aus der Branchen-, Konkurrenten-, 

Markt- und der internen Unternehmensanalyse 

F. Innovation 

· neue Produkte und/oder Dienstleistungen 

G. Kunden 

· Kundenstrukturanalyse - Es ist wichtig, dass keine Abhängigkeit 

von einigen wenigen Kunden besteht. Falls Sie zum Beispiel über 

40% Ihres Umsatzes mit nur einem oder zwei Kunden erzielen, 

wird dies von der Bank als negativ gewertet. 

· Abnehmerpotenzial

H. Risiken und Chancen für die Unternehmensentwicklung 

· Zusammenfassung der Maßnahmen zum Risikomanagement 

und zur Chancennutzung 

I. Quantitativer Teil 


· Jahresabschluss mit Vergleichszahlen aus zwei oder drei Vorjahren: 

Kommentieren Sie eventuelle große Veränderungen 

in den Umsätzen. Geben Sie Hinweise zu Sondereinflüssen bei 

den Jahresergebnissen, z. B. Vorlaufkosten für zukünftige Umsatzsteigerungen 

oder außerordentliche Erträge und Aufwendungen. 

Die Bank ist am "echten" operativen Ergebnis 

interessiert! 

· Zwischenberichterstattung (mit einer unterjährlichen 

Erfolgsdarstellung auf Halbjahre und einer Prognose für das 

Gesamtjahr, basierend auf den Ergebnissen der jeweiligen 

Vorjahreshälften und der Planung) 

· Kennzahlenübersicht (Die Kennzahlen sind seit Jahren das 

Herzstück der Beurteilung von Kreditengagements. Eigenkapitalrendite, 

Umsatzentwicklung, Ergebnisentwicklung, 

Cash-Flow, Auftragsbestand sind nur einige der gefragten 

Zahlen. Passen Sie Ihre Auswahl an die individuellen Anforderungen 

Ihrer Bank an.) 

· Segmentanalyse (Aufteilung der Gewinn- und Verlustrechnung 

auf wesentliche einzelne Produkt- oder Dienstleistungsgruppen 

oder nach Regionen) 

· Finanzplan (Im Finanzplan lassen sich die Tilgung- und 

Zinszahlungsfähigkeit ablesen. Dieser wird somit für die 

Entscheidung der Bank grundlegend sein. Aus diesem Grund ist 

bei der Erstellung größte Sorgfalt erforderlich.) 

· Wichtige Dokumente (z. B. Kopien von Versicherungspolicen, 

Patente, Beteiligungen, Zertifizierungen, andere wichtige 

Verträge) 

31 

2

2 

Weiterführende 

Informationen über 

Kennzahlen finden Sie 

unter: 

www.controllerspielwiese.de 

www.unternehmertipps.de 

32 


Halbjährliche Kennzahlen - 

Übersicht 

Umsatzerlöse 


Neutrales Ergebnis 

Ergebnis vor Steuern 

Umsatzrendite 

Mitarbeiter (MA) 

Rohertrag/MA 

Investitionen 

Cash-Flow 

Debitorenlaufzeit 

Kreditorenlaufzeit 

EK-Quote 

[T Euro] 

[T Euro] 

[T Euro] 

[T Euro] 

[%] 

[Anzahl] 

[Euro] 

[T Euro] 

[T Euro] 

[Tage] 

[Tage] 

[%] 

Abb. 4: Beispiel einer Unternehmensübersicht 

1. Halbjahr laufendes Geschäftsjahr 

Ist Plan Vorjahr 

Plan - Gesamtjahr


2.2.2 

Informationen nach Abschluss der Kreditvereinbarung 

oder nach dem Erstrating 

Die laufende Berichterstattung nach dem Erhalt eines Kredits dient als 

Leistungsnachweis der Geschäftsführung und gibt der Bank die Möglichkeit, 

Einsicht in die aktuelle Entwicklung des Unternehmens zu bekommen 

und Risiken frühzeitig zu erkennen. 

Die Berichterstattung folgt sinnvollerweise dem in Punkt 2.2.1 vorgeschlagenen 

Schema. Der quantitative Teil beinhaltet den geprüften Jahresabschluss 

bzw. eine Zwischenberichterstattung, eine Kennzahlenübersicht, 

eine Segmentanalyse und gegebenenfalls weitere von der Bank gewünschte 

Analysen. Der qualitative Teil beinhaltet die in Punkt 2.2.1 genannten 

Berichtsthemen, kann sich allerdings auf wesentliche Änderungen 

oder erreichte Meilensteine beschränken. 

Kontaktieren Sie Ihren Firmenkundenberater frühzeitig bei wichtigen Veränderungen 

in der geplanten Entwicklung oder bei wichtigen Unternehmensänderungen. 

Darüber hinaus sollte der regelmäßige Kontakt zur 

Bank gepflegt werden. Die Frequenz kann je nach Branche variieren. 

Je schneller sich die Umwelt verändert, in der das Unternehmen operiert, 

desto häufiger sollte ein Austausch mit der Bank stattfinden. 

Grundsätzlich gilt: Je größer die Unsicherheit und das Risiko des Finanzierungsvorhabens 

ist, desto größer ist auch das Informationsbedürfnis 

der Bank. Die Informationspflicht des Kreditnehmers ist z. B. wesentlich 

höher bei einer kreditfinanzierten Ausweitung des Geschäftes auf neue 

Geschäftsfelder oder bei Großinvestitionen als bei einem kurzfristigen 

Betriebsmittelkredit für das Stammgeschäft. Stimmen Sie Umfang und 

Detaillierungsgrad Ihrer Berichtserstattung jeweils mit Ihrer Bank ab. 

33 

2


34


Instrumente der Unternehmensführung 

3 

35

3 

Strategische und 

operative Instrumente 

im "Werkzeugkasten" 

Instrumente für 

den Mittelstand 

36 

Werkzeugkasten - Instrumente der Unternehmensführung 

3 


Instrumente der Unternehmensführung 

Im folgenden Kapitel des Leitfadens wird ein Werkzeugkasten mit Instrumenten 

der Unternehmensführung vorgestellt. 

Sämtliche hier zusammengestellten Managementinstrumente sind kein 

Ersatz für Ihre unternehmerische Einschätzung, sondern haben unterstützende 

Funktion. Sie helfen Ihnen, systematisch relevante Schwachstellen 

"zu reparieren" sowie die ratingrelevanten Stärken zu erkennen und intensiver 

zu nutzen. 

Die hier angebotene Auswahl an Führungsinstrumenten dient der Analyse, 

Planung, Kontrolle und Steuerung teils auf strategischer, teils auf 

operativer Ebene. Strategische Instrumente eignen sich zur Analyse zukünftiger 

Entwicklungen bei Kunden, Wettbewerbern sowie der generellen 

Marktentwicklung. Operative Instrumente dienen der Steuerung 

des Tagesgeschäfts. 

Zur Orientierung finden sich neben der Beschreibung des Nutzens der 

einzelnen Instrumente jeweils auch Angaben zu Implementierungs- und 

Pflegeaufwand, Empfehlungen zur Regelmäßigkeit des Einsatzes und 

weiterführende Tipps. 


Die einzelnen Managementinstrumente sind musterhaft dargestellt. 

Ihre Anwendung erfordert in der Regel eine Anpassung an die konkrete 

Unternehmenssituation. Der Anpassungsbedarf ist je nach Bereich (Handwerk, 

Konsumgüterindustrie, Investitionsgüterindustrie, Handel, Dienstleistungen) 

sowie nach Branche und Unternehmensstruktur unterschiedlich. 

Nach den Erfahrungen des Inmit sind sämtliche der hier präsentierten 

Instrumente mittelstandstauglich. Mittelstandstauglich bedeutet, dass die 

folgenden Analyse- und Planungsinstrumente geeignet sind, Vorgänge 

der Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -auswertung zu formalisieren, 

zu standardisieren, zu dokumentieren und zu kommunizieren.

Bei der Anwendung eines Instruments ist es sinnvoll, die für die eigene 

Unternehmensführung relevanten Steuerungsinformationen auf Basis der 

verfügbaren Daten zu definieren, diese mit einem den vorhandenen Ressourcen 

entsprechenden Grad an Formalisierung, Standardisierung und 

Dokumentation systematisch zu erfassen und schließlich regelmäßig zu 

kontrollieren. 

Sie haben die kritischen Fragen in den Checklisten beantwortet und wissen, 

in welchen Bereichen Ihr Unternehmen Verbesserungspotenziale besitzt. 

Kapitel 3 gliedert sich genau wie der Selbst-Check nach den Ratingkriterien 

und Erfolgsfaktoren. Für Ihre schnelle Orientierung ist neben 

jedem Instrument im Werkzeugkasten das entsprechende Ratingkriterium 

in grüner Schrift aufgeführt. 

Falls Sie zum Beispiel im Selbst-Check festgestellt haben, dass die strategische 

Situation Ihres Unternehmens verbessert werden sollte, lesen Sie 

gezielt Kapitel 3.1 Strategische Situation. Die in diesem Kapitel vorgestellten 

Instrumente helfen Ihnen, ein genaues Bild Ihrer strategischen 

Situation zu bekommen, um die notwendigen Änderungen vornehmen zu 

können. 

3.1 



Um Ihre langfristige Unternehmenssituation zu überprüfen, ist zunächst 

die Analyse der eigenen Unternehmensposition innerhalb der Branche 

wichtig. Zu diesem Zweck sind die Kräfte des Unternehmensumfelds zu 

identifizieren, die Ihre relative Wettbewerbsposition beeinflussen. 

In der Unternehmenspraxis hat es sich durchgesetzt, die ökonomische 

Umwelt eines Unternehmens anhand von Branchen-, Markt-, Abnehmerund 

Konkurrentenanalyse zu strukturieren. 

I. 

37 

3 

Die Instrumente 

nehmen direkten 

Bezug auf die 


Wählen Sie die 

Instrumente zu Ihrer 

individuellen Frage- 

stellung 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 


VI. Unternehmensführung

I. 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



Fünf zentrale Kräfte 

bestimmen die Wett- 

bewerbsintensität, 

die Rentabilität und 

damit die Attraktivität 

einer Branche 

38 



Nehmen Sie sich bewusst Zeit für strategische Überlegungen. 

Dabei stehen die Art und Güte der gewonnenen Informationen und ihre Nutzung 

im Rahmen der Unternehmensführung im Vordergrund. Sämtliche Analyse- und 

Planungsaktivitäten sind kein Ersatz für unternehmerische Einschätzung, sondern 

haben unterstützende Funktion. Diese Hilfsfunktion für eine chancen- und risiko- 

orientierte Unternehmensführung ist im Wesentlichen darin zu sehen, dass 

Analyse- und Planungsinstrumente geeignet sind, Vorgänge der Informations- 

beschaffung, -verarbeitung und -auswertung zu formalisieren, standardisieren, 

dokumentieren und zu kommunizieren. 

3.1.1 

Branchenanalyse 

Ziel der Branchenanalyse ist es, ausgehend von den strukturellen Merkmalen 

einer Branche, die Wettbewerbssituation und darauf aufbauend 

das Gewinnpotenzial des eigenen Unternehmens einzuschätzen. Die 

Kenntnis der Wettbewerbskräfte in der Branche wird zur Positionierung 

des Unternehmens innerhalb der Branche und zur Wahl einer möglichst 

effektiven Strategie herangezogen. Man unterscheidet fünf zentrale 

Wettbewerbskräfte: 

die Verhandlungsstärke der Lieferanten, 

die Verhandlungsstärke der Abnehmer, 

die Bedrohung durch Substitutionsprodukte oder -dienstleistungen, 

die Bedrohung durch neue Konkurrenten und 

die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen. 

Fünf zentrale Kräfte bestimmen die Wettbewerbsintensität, die Rentabilität 

und damit die Attraktivität einer Branche. Analysieren Sie die Bedeutung 

und Relevanz der einzelnen Wettbewerbskräfte für Ihre Branche. 

In Abb. 5 sind die jeweils wichtigsten Determinanten der einzelnen 

Wettbewerbskräfte dargestellt. Die Determinanten helfen Ihnen, die für 

die Branchenanalyse relevanten Fragen zu beantworten.

Eintrittsbarrieren 

- größen-/mengenabhängige 

Kostenvorteile 

- Produktdifferenzierung 

- Markenidentität 

- Umstellungskosten 

- Kapitalbedarf 

- Zugang zur Distribution 

- größenunabhängige Kostenvorteile 

- Staatliche Politik 

- zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen 


Potenzielle neue 

Konkurrenten 

Lieferanten 

Abnehmer 

Interner 

Lieferanten 

Wettbewerb 

Abnehmer 

Determinanten 

der Lieferantenmacht 

- Differenzierung der Inputs 

- Vorwärtsintegration möglich 

- Lieferantenkonzentration 

- keine Substitutionsprodukte 

- Input ist wichtig für 

Qualität und Kosten 

- Bedeutung des Auftragsvolumens 

Verhandlungsstärke 

der 

Substitutionsprodukte 

Bedrohung 

durch 

neue 

Konkurrenten 

Bedrohung 

durch 

Ersatzprodukte 

und -dienste 

Determinanten der 

Substitutionsgefahr 

- relatives Preis-/Leistungsverhältnis 

- Gewinne mit Substitutionsprodukten 

- Umstellungskosten der Abnehmer 

Abb. 5: Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter 

(Quelle: Porter, Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse 

von Branchen und Konkurrenten, 10. Auflage, 1999, S. 26) 

Verhandlungsstärke 

der 

39 

3 


Rivalität 

- Homogenität und Zahl 

der Wettbewerber 

- Branchenwachstum 

- Fix- und Lagerkosten 

- Differenzierung 

- Kapazitäten 


Abnehmermacht 

- Abnehmerkonzentration 

- Umstellungskosten 

- Produktstandardisierung 

- Rückwärtsintegration möglich 

- Anteil der Produkte an Gesamtkosten 

der Abnehmer 

- spezifische Wichtigkeit 

- Markttransparenz 

- Produktdifferenzierung

3 

Welchen Einfluss auf 

Ihre Branche haben: 

· neue Anbieter? 

· die Abnehmer? 

· die Lieferanten? 

· Substitutions- 

produkte? 

Einschätzung Ihres 

Gewinnpotenzials 

40 


Neue Anbieter erhöhen die Kapazitäten innerhalb der Branche. Dies wirkt 

sich häufig in Form sinkender Preise und rückläufiger Rentabilität in der 

Branche aus. Dadurch sinkt das Gewinnpotenzial. Die Gefahr, dass neue 

Konkurrenten in den Markt eindringen, hängt von der Attraktivität des 

Markts, den bestehenden Eintrittsbarrieren und von der zu erwartenden 

Reaktion der etablierten Unternehmen ab. Eine weitere Wettbewerbskraft 

stellt die Verhandlungsmacht der Abnehmer dar. Mächtige Abnehmer 

können Preisnachlässe durchsetzen, eine höhere Qualität und einen umfassenderen 

Service verlangen und somit das Gewinnpotenzial senken. 

Auch die Verhandlungsmacht der Lieferanten beeinflusst das Gewinnpotenzial 

der Branche. Sie spiegelt sich in der Gestaltung der Konditionen 

(Preise, Mengen, Zahlungsbedingungen) und in der Qualität der gelieferten 

Waren wider. Je stärker Lieferanten und Abnehmer die Preise bestimmen, 

desto geringer ist die Attraktivität des Marktes. Ein intensiver Wettbewerb 

innerhalb der Branche oder die Gefahr durch Substitutionsprodukte 

führen genauso zur Senkung des Gewinnpotenzials innerhalb der 

Branche und somit auch zur Senkung des Gewinnpotenzials Ihres Unternehmens. 

Nutzen 

Mit Hilfe dieses Instruments können Sie Ihre Position innerhalb der Branche 

ausloten. Ziel ist es einerseits, Risiken aus dem Geschäftsumfeld zu 

erkennen. Andererseits dient die Branchenanalyse dazu, Chancen zu erkennen. 

Dadurch bekommen Sie Klarheit, wie Ihr Unternehmen seine 

Kernkompetenzen voll ausschöpfen kann, um so eine im Branchenvergleich 

überdurchschnittliche Rendite erzielen zu können. Die Durchführung 

der Branchenanalyse 

schafft Klarheit über die eigene Position am Markt, 

beleuchtet aus unterschiedlichen Perspektiven mögliche Entwicklungen 

der Branche, 

zeigt Chancen und Risiken für zukünftige Aktivitäten auf und 

ermöglicht eine Einschätzung Ihres Gewinnpotenzials. 

Die Kenntnis der Wettbewerbskräfte Ihrer Branche bietet Ihnen eine 

Grundlage für die Entwicklung von Markt- und Wettbewerbsstrategien, 

um Ihre eigene Marktposition positiv zu beeinflussen.


Aufwand 

Branchenanalysen können Sie qualitativ oder quantitativ durchführen. 

Für die quantitative Analyse auf Basis von Zahlen ist meist ein hoher Aufwand 

zur Datensammlung nötig. In der Regel ist die qualitative Form für 

kmU jedoch ausreichend, um sich ein strukturiertes Bild von den Wettbewerbskräften 

der Branche zu machen. Auch müssen kleine und mittlere 

Unternehmen nicht alle Einzelschritte der nachfolgend beschriebenen 

Informationsbeschaffung abarbeiten. 

Wesentlich für Sie ist es, Informationen zu strukturieren und über Zusammenhänge 

nachzudenken, um daraus Konsequenzen für die künftige Ausrichtung 

Ihres Unternehmens ziehen zu können. 

Vorgehen 

Dokumentieren Sie im ersten Schritt alle im Unternehmen vorhandenen 

Informationen zu den Wettbewerbskräften. Ordnen Sie diese Informationen 

anschließend systematisch den Wettbewerbskräften zu und identifizieren 

Sie dann Informationslücken. 

Im zweiten Schritt kann gezielt nach leicht zugänglichen Informationen 

gesucht werden, die diese Lücken schließen. Dabei können Sie gegebenenfalls 

auf allgemein zugängliche Daten zurückgreifen, welche die 

externe Branchenentwicklung abbilden. Mögliche Quellen sind Marktund 

Branchenstudien, die von Verbänden oder Instituten durchgeführt 

wurden, oder statistisches Material von Landes- und Bundesämtern, 

Kammern und Meinungsforschungsinstituten. Zusätzliche Informationen 

können durch Mitarbeiterbefragungen, Kundengespräche, gegebenenfalls 

eigene Kundenbefragungen sowie durch Besuche von Messen, Ausstellungen 

und durch Artikel in Fachzeitschriften ergänzt werden. Nicht 

zuletzt stellt Ihr persönlicher Kontakt zu Kunden und auch Konkurrenten 

einen entscheidenden Faktor im Rahmen der Informationsentwicklung 

und -interpretation dar. 

Überlegen Sie auf der Basis dieser Informationen im dritten Schritt: 

· Welche Wettbewerber sind relevant? 

· Wie werden sich die relevanten Wettbewerber zukünftig verhalten? 

41 

3 

Fortsetzung Fragen 

zu Schritt drei auf 

der nächsten Seite

3 

42 


· Welche Kundengruppen am Markt verdienen besondere Aufmerksamkeit, 

da sie in bedeutendem Umfang zum Umsatz beitragen 

oder zukünftige Umsatzsteigerungen erwarten lassen? 

· Wie lässt sich das eigene Leistungsspektrum im Licht der Kundenanforderungen 

und Konkurrenzprodukte positionieren? 

· Welche Substitutionsprodukte können den Erfolg der eigenen 

Produkte beeinträchtigen? 

· Zu welchen Lieferanten besteht eine Abhängigkeit und wie kann 

zukünftig darauf reagiert werden? 

· Welche generellen Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen sich aus der 

Gesamtschau der Wettbewerbskräfte für das eigene Unternehmen? 


Auf Basis der Erkenntnisse der Branchenanalyse lassen sich langfristige strategische 

Planungsziele festlegen, die anschließend in mittel- und kurzfristigen Plänen quan- 

tifiziert werden. 

Häufigkeit 

Bei der systematischen Erstanalyse sollten Sie Ihre Branche ausführlich 

im Rahmen einer strategischen Mittel- und Langfristplanung analysieren. 

In der Folge ist eine routinemäßige Überarbeitung aller oder einzelner 

Branchenkräfte alle zwei bis drei Jahre ausreichend. Allerdings kann 

der Rhythmus je nach Branchendynamik auch über oder unter diesem 

Richtwert liegen. 

Tipp 

Beginnen Sie mit der Informationssammlung über Ihre Branche nicht erst mit der 

Entscheidung, eine Branchenanalyse zu machen. Nutzen Sie die Kontakte zu Ihren 

Geschäftspartnern, um fortlaufend wichtige Hinweise auf Veränderungen in der 

Branche zu erhalten. Sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter (vor 

allem aus Einkauf und Vertrieb), auf solche Hinweise zu achten.

3.1.2 

Konkurrentenanalyse 

Nutzen 

Die Konkurrentenanalyse ist ein Instrument zur strukturierten Analyse und 

Prognose des Verhaltens der wichtigsten Konkurrenten im Wettbewerb. 

Sie hilft Ihnen, systematisch Kenntnisse über das Leistungs- und (Re-) 

Aktionsprofil Ihrer Konkurrenten zu erlangen. Dieses Instrument 

können Sie als Teil der Branchenanalyse oder auch isoliert durchführen. 

Aufwand 

Die Informationssammlung über Ihre Konkurrenten kann auf qualitativer 

Basis durch Auswertung aller öffentlich zugänglichen Informationen erfolgen 

sowie durch Gespräche mit Kunden, die auch bei Ihren Konkurrenten 

kaufen. Ihre Analyse erhält mehr Aussagekraft, wenn es Ihnen gelingt, 

quantitative Daten wie Umsatz, Deckungsbeitrag und Kostenstruktur zu 

verwenden. Meistens ist die Beschaffung solcher Daten sehr schwierig 

oder nur mit erheblichem Aufwand möglich. Doch in kleinen, abgegrenzten 

Märkten wird die Informationsbeschaffung durch persönliche 

Kontakte zu Wettbewerbern oder deren Kunden und die Überschaubarkeit 

des Marktes erleichtert. 

Tipp 


Definieren Sie, welche Wettbewerber für Sie relevant sind. In der Regel ist der 

Vergleich mit den drei bis fünf wichtigsten Konkurrenten ausreichend. 

Vorgehen 

Nachfolgende Abbildung zeigt Ihnen beispielhaft ausgewählte Kriterien 

zur Beurteilung der relevanten Wettbewerber. Liegen Ihnen keine quantitativen 

Daten vor oder wäre Ihre Beschaffung mit einem zu hohen Aufwand 

verbunden, ist Ihre qualitative Einschätzung ausreichend. 

Wählen Sie einen Bewertungsmaßstab, z. B. eine Skala von 1-5 oder eine 

Klassifizierung mithilfe der Symbole ++ / + / o / - / -- . Entscheidend ist, 

dass Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Wettbewerber herausarbeiten. 

Schließlich prüfen Sie, ob diese Stärken geeignet sind, dauerhaft einen 

Wettbewerbsvorteil zu begründen und ob die Schwächen der Wettbewerber 

Ihnen zu Gute kommen können. 


das Rating? 

I. Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



43 

3

3 

44 


Beurteilungskriterien 

Unternehmen 

- Ertragskraft 

- Finanzkraft 

- Strategische Ziele 

- Investitionen 

- Ressourcen 

- Organisation 

Markt 

- Marketingkonzeption 

- Produktpalette 

- Marktposition 

- Preis-/Leistungsverhältnis 

- Serviceleistungen 

- Umsatz 

- Marktanteil 

- Wachstum 

- Kunden 

- Geschäftsfelder 

Produktion 

- Kapazitäten 

- Flexibilität 

- Innovationsfähigkeit 

- Lieferzeiten 

- Forschung & Entwicklung 

- Qualität 

- Produktivität 

- Know-how 

Mitarbeiter 

- Qualifikation der 

Unternehmensleitung 


Außendienstmitarbeiter 


Innendienstmitarbeiter 

Material 

- Rohstoffqualität 

- Preise 

- Lieferanten 

Konkurrenten 

Marktführer Konkurrent 

1 

Konkurrent 

2 

Abb. 6: Beispielhafter Kriterienkatalog für eine Konkurrentenanalyse 

Konkurrent 

3

Schätzen Sie anhand der von Ihnen gewählten Kriterien ab, wie zufrieden 

Ihre Konkurrenten mit deren gegenwärtiger Wettbewerbsposition sind: 

Sind aufgrund relativer Stärken und Schwächen der Wettbewerber 

Änderungen in deren Strategie zu erwarten? 

Wie würden Sie sich an Stelle Ihrer Mitbewerber verhalten, welche 

strategischen Alternativen würden Sie wählen? 

Dokumentieren Sie Ihre Überlegungen für künftige Überarbeitungen. 

Tipp 

Ausführliche Informationen zur Durchführung einer Konkurrentenanalyse 

sind im Internet unter www.unternehmerinfo.de abrufbar. 

Häufigkeit 

Wir empfehlen Ihnen, Ihre Konkurrenten ausführlich als Teil der Branchenanalyse 

im Rahmen der strategischen Mittel- und Langfristplanung zu 

analysieren. Tendenziell liegen etwa zwei bis drei Jahre zwischen der routinemäßigen 

Überarbeitung aller oder einzelner Branchenkräfte. Allerdings 

kann der Rhythmus je nach Dynamik der Branche auch um diesen Richtwert 

schwanken. 

Dieses Instrument ist sehr hilfreich auch unabhängig von einer Branchenanalyse 

und kann z. B. beim Markteintritt eines neuen Wettbewerbers 

eingesetzt werden. 

3.1.3 

Kundenanalyse 


Nutzen 

Auch die Kundenanalyse kann für sich alleine oder als Teil einer Branchenanalyse 

erfolgen. Sie dient der Analyse und Prognose des Nachfrageverhaltens 

und liefert systematische Informationen über Struktur und 

Entwicklung des Absatzmarktes. 

I. 

45 

3 

Ergänzend kann 

jährlich eine kurze 

Analyse der 

verfügbaren 

Wirtschaftsdaten 

Ihrer Konkurrenten 

durchgeführt werden. 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



3 

Segmentieren Sie 

Ihre Kunden nach den 

relevanten Kriterien 

46 


Vorgehen 

Die Kunden werden hinsichtlich ihrer Kaufbedürfnisse, Qualität und Lebensdauer 

der Produkte, Faktoren der Kaufentscheidung, Informationen 

und Zusatzleistungen, Wachstumspotenzial ihrer Märkte, ihrer Verhandlungsmacht 

und Preisempfindlichkeit strukturiert und differenziert. Die 

Verhandlungsmacht des Kunden wird durch dessen Anteil an den Umsätzen 

Ihres Unternehmens, durch die Existenz alternativer Bezugsquellen 

durch Einkaufs-, Transaktions- und Verhandlungskosten, der Gefahr einer 

Rückwärtsintegration 1 und durch die Höhe der Kosten des Wechsels 

bestimmt. Die Preisempfindlichkeit der Kunden und damit die Neigung, 

ihre Verhandlungsmacht auszuspielen, hängt davon ab, welchen Anteil 

Ihre Leistungen oder Produkte an den Produktionskosten oder dem Einkaufsbudget 

des Kunden haben. Qualitätsmängel wirken sich regelmäßig 

negativ auf die Preisempfindlichkeit aus. Der Preis enthält somit eine 

Vertrauenskomponente. 

Um die wichtigsten Kunden bzw. die Stammkunden zu identifizieren, sind 

Kennzahlen zur Analyse der Kundenstruktur hilfreich, wie z. B. Umsatz, 

Deckungsbeitrag, Bestellpolitik mit Menge und Zeitpunkt sowie Forderungsumschlagszeit. 

Darüber hinaus können weitere qualitative 

Informationen über Kunden durch die Befragung von Mitarbeitern mit 

Kundenkontakt ermittelt werden. 

Aufwand und Häufigkeit 

Die Kunden sollten ausführlich als Teil der Branchenanalyse im Rahmen 

der strategischen Mittel- und Langfristplanung analysiert werden. Tendenziell 

liegen etwa zwei bis drei Jahre zwischen der routinemäßigen Überarbeitung 

aller oder einzelner Branchenkräfte. Allerdings kann der Rhythmus, 

je nach Dynamik der Branche, auch um diesen Richtwert schwanken. 

Tipp 

Differenzierter lassen sich die Kundenbedürfnisse betrachten, indem Sie eine 

Segmentierung der Abnehmer vornehmen. So lassen sich Ihre Produkte und Leis- 

tungen hinsichtlich der Kundenbedürfnisse bewerten. Der Grad der Erfüllung 

kann im Vergleich zu Konkurrenzprodukten betrachtet werden, Verbesserungs- 

potenziale können definiert werden. 

1 

Rückwärtsintegration ist die Eingliederung von Teilen des Beschaffungsbereichs in das eigene Unternehmen. 

Dadurch wird die Leistung des Lieferanten (in dem Fall Ihr Unternehmen) nicht mehr gebraucht.

3.1.4 

Marktanalyse 


Nutzen 

Die Marktanalyse beinhaltet die Ergebnisse der Kunden- und Konkurrentenanalyse 

und führt für ein bestimmtes Marktsegment das eigene Leistungsangebot 

mit der Nachfrageseite und dem Angebot der Konkurrenten 

zusammen. Marktsegmente werden so abgegrenzt, dass 

sie eine möglichst homogene Gruppe von Kunden zusammenfassen. 

Aufwand 

Der Aufwand für die quantitative Marktanalyse ist relativ hoch. Ressourcenentlastung 

schafft die Beauftragung externer Dienstleister oder 

Schätzungen, die mit Hilfe von Plausibilitätsüberlegungen zu überprüfen 

sind. In jedem Fall gehen Überlegungen zur Kunden- und Konkurrentenanalyse 

voraus. 

Vorgehen 

Die quantitative Marktanalyse ermittelt Daten und Fakten über den 

Markt. Sie zielt darauf ab, das Marktvolumen, d. h. die von allen Anbietern 

pro Zeiteinheit realisierten Absatzmengen und -preise, das Marktpotenzial, 

d. h. unter bestimmten Bedingungen von allen Anbietern zu 

erreichender Absatz, das Marktwachstum, d. h. die Vergrößerung des 

Marktvolumens im Zeitablauf, den eigenen Marktanteil sowie den Marktanteil 

der Konkurrenten zu erfassen. Hieraus lassen sich der gegenwärtige 

und zukünftige relative Marktanteil des eigenen Unternehmens ableiten 

und Rückschlüsse auf die bisherige und zukünftige Preisentwicklung 

ziehen. Der relative Marktanteil in Prozent berechnet sich wie folgt: 

Relativer Marktanteil = 

Absoluter Marktanteil 

Ihres Unternehmens 


des Marktführers 

· 100 = x % 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



47 

3

3 

48 


Für die Errechnung des Marktwachstums kann folgende Formel verwendet 

werden: 

Marktwachstum = 

Die qualitative Marktanalyse konzentriert sich auf die Motive und Verhaltensweisen 

am Markt und versucht, Erwartungen und Einstellungen der 

Marktteilnehmer (Kunden, Konkurrenten, etc.) zu ermitteln. Sie greift 

hierfür auf die Einschätzungen von Mitarbeitern, neutralen Händlern und 

Kunden von besonderer Bedeutung zurück. Kenntnisse über qualitative 

und quantitative Merkmale des Marktes sowie seiner Entwicklungstendenzen 

dienen einer Beurteilung der Marktanteilssituation und -chancen, 

dem Erkennen von Bedürfniskonstellationen sowie der Gestaltung und 

Formulierung von Strategien im Absatzbereich. Der Wert der qualitativen 

Marktanalyse hängt entscheidend davon ab, ob ein realistisches Bild der 

Marktsituation gegeben werden kann. 

Häufigkeit 

Eine systematische Überprüfung der Marktbedingungen in kurzen Abständen 

ist vor allem in stark dynamischen Märkten sinnvoll und abhängig 

von der Nähe der Leistungsangebote in einem Markt. Eine Marktanalyse 

kann aber auch in speziellen Fällen sinnvoll werden, wenn es 

Signale für signifikante Veränderungen am Markt gibt. 

Tipp 

Nutzen Sie die öffentlichen Marktdaten, die von Statistischen Ämtern, 

Verbänden, Banken und Kammern zur Verfügung gestellt werden, z. B. 

www.statistik-bund.de. 

Zusätzlich prognostiziertes 

Marktvolumen im Planungszeitraum 

Marktvolumen im Vorjahr 

. 100 = x %

3.1.5 

Interne Unternehmensanalyse 

Während Branchen- und Marktanalyse den Blick auf Chancen und Risiken 

im Unternehmensumfeld lenken, konzentrieren sich Stärken- und 

Schwächen-Analyse sowie Potenzialanalyse auf das Unternehmen selbst. 

3.1.5.1 

Stärken- und Schwächen-Analyse 

Nutzen 

Dieses Instrument dient der Identifizierung von Stärken und Schwächen 

des eigenen Unternehmens. Auf der Basis einer solchen Analyse können 

Sie gezielt nach Ansätzen zu Verbesserungen im Unternehmen suchen. 

Aufwand 

Am sinnvollsten hat es sich in der Praxis erwiesen, die Stärken- und 

Schwächen-Analyse im Team oder mit externen Experten im Rahmen eines 

Workshops zu erarbeiten. Dieser sollte etwa einen halben Tag dauern, 

wenn er auf Erstellung, Bewertung und Auswertung der Kriterienliste sowie 

Diskussion der Ergebnisse begrenzt ist. Werden die Vorschläge zur Verbesserung 

nicht in den Verantwortungsbereichen, sondern sofort erarbeitet, 

ist ein ganzer Tag anzusetzen. Werden auch die wichtigsten Kunden befragt, 

sind für Auswahl der Teilnehmer, Vorbereitung, Versand der Checklisten, 

Rücklauf und Auswertung etwa vier Wochen zu veranschlagen. 

Vorgehen 


Lassen Sie die Workshop-Teilnehmer eine Reihe von Beurteilungskriterien 

festlegen, welche deren Meinung nach für den Markterfolg Ihres 

Unternehmens wichtig sind. Erstellen Sie einen Kriterienkatalog, in dem 

Sie die gesammelten Kriterien strukturieren, z. B. durch Zuordnung zu 

den betrieblichen Funktionen oder den Verantwortungsbereichen. 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



49 

3

3 

50 


Tipp 

Bitten Sie die Workshop-Teilnehmer um eine anonyme, spontane und 

subjektive Bewertung der Kriterien des Katalogs innerhalb von maximal 

15 Minuten. Bei der Gestaltung der Bewertungsskala gibt es mehrere 

Möglichkeiten: Sie kann z. B. von +3 bis -3 reichen oder nur zwischen 

stark, mittelmäßig und schwach unterscheiden. Im Beispiel wird mit 

der folgenden Skala gearbeitet: -3 (sehr schwach) bis +3 (sehr stark). 

Bitten Sie Ihre wichtigsten Kunden, den Kriterienkatalog zu bewerten, 

um das Selbstbild durch das Fremdbild der Kunden zu ergänzen. 

Werten Sie die Ergebnisse aus, indem Sie Durchschnittswerte je Kriterium 

ermitteln. Addieren Sie hierzu alle Punkte und dividieren Sie 

diese anschließend durch die Anzahl der bewertenden Personen. 

Diskutieren Sie die Stärken und Schwächen und erarbeiten Sie anschließend 

Maßnahmen zum gezielten Ausbau der Stärken und zur 

Beseitigung der Schwächen. 

Erstellen Sie Maßnahmenpläne und kontrollieren Sie regelmäßig deren 

Abarbeitung. 

Benutzen Sie bei der Stärken-Schwächen-Analyse und der Potenzialanalyse die glei- 

che Bewertungsskala und den gleichen Kriterienkatalog. So können Sie später die 

Ergebnisse der Stärken-Schwächen-Analyse bei der Potenzialanalyse einfach über- 

nehmen. 

Abb. 7 zeigt beispielhaft einen Kriterienkatalog. Nach den gleichen 

Kriterien kann bei der Potenzialanalyse vorgegangen werden. 

Kriterien 

Verkaufsprogramm 

Werbung 

Distribution im 

Handel 

-3 -2 -1 

x 

0 

x 

+1 +2 

x 

+3

Weitere Vorschläge von Kriterien, die für Ihr Unternehmen wichtig sein 

können, sind in der nachfolgenden Liste zusammengestellt. Dabei erhebt 

die Liste keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Entscheidend ist nicht, alle 

möglichen Kriterien zu bewerten. Wählen Sie daher die aus Ihrer Sicht 

10-20 wichtigsten aus. Die vorgeschlagenen Kriterien sind nach betrieblichen 

Funktionen geordnet. 

a) Unternehmensführung 

- Führungsstil 

- Zielsetzungen 

- Entscheidungsprozesse 

- Soziale Einstellung 

- Erfolgswille 

- Dynamik 

Kriterien 

Sortimentsbreite 

Zubehörprogramm 

Lieferfähigkeit 

Innovationskraft 


Entscheidungen 

Qualität 

Außendienst 

Kundenstruktur 

Produktionstechnik 

Logistik 

- Marktorientierung 


Abb. 7: Beispiel eines Kriterienkatalogs für die Stärken-Schwächen-Analyse 

-3 

x 

-2 

x 

x 

- Betriebsklima 

- Zusammenarbeit 

- Delegation 

- Motivation der Mitarbeiter 

- Planung 

-1 

x 

- Kostenkontrolle 

- Steuerung 

0 

x 

+1 

x 

x 

x 

+2 

x 

x 

+3 

51 

3

3 

52 


b) Materialwirtschaft 

- Einkaufoptimierung 

- Bezugsquellen 

- Lieferantenabhängigkeit 

- Qualitätskontrolle 

- Lagerhaltung 

- Bestandsanzeige 

- Lieferantenauswahl 

c) Finanzen 

- Finanzkraft 

- Liquiditätskontrolle 

- Gewinnentwicklung 

d) Organisation 

- Einsatz der EDV 

- Struktur 

- Management-Informations- 

System 

e) Marketing und Vertrieb 

- Umsatzentwicklung 

- Sortimentsgestaltung 

- Image 

- Distribution 

- Marktwachstum 

- Marktanteil 

- Kundenstruktur 

- Kundenservice 

- Marketingkonzeption 

- Werbung 

- Verkaufsförderung 

- Bestellüberwachung 

- Wareneingangskontrolle 

- Sicherung der Materialien 

- Überwachung der Bestände 

- Logistik 

- Optimale Bestellmengen 

- Investitionsrechnungen 

- Investitionsplanung 

- Finanzplanung 

- Ablauforganisation 

- Aufbauorganisation 

- Koordination 

- Tourenplanung 

- Anreizsysteme 

- Marketing-Mix (Preis, Distribution, 

Qualität, Kommunikation) 

- Verkaufspreise 

- Vertriebsorganisation 

- Auftragsbearbeitung 

- Wettbewerb 

- Auftragsbestand 

- Reklamationen 

- Angebotsverfolgung

- Außendienst 

- Konjunkturanfälligkeit 

- Substitutionsgefahren 

- Umwelteinflüsse 

- Abhängigkeit von Großkunden 

- Verkaufskonditionen 

f) Rechnungswesen 

- Kostenerfassung 

- Kostenzuordnung 

- Kostenplanung 

- Umsatzplanung 

- Gewinnplanung 

- Kostenarten 

g) Personal 

- Fachliche Qualifikation 

- Aus- und Weiterbildung 

- Führungsnachwuchs 

h) Produktion 

- Produktionsanlagen 

- Verfahren 

- Technologien 

- Qualität 

- Flexibilität 

- Produktivität 

i) Forschung und Entwicklung 

- Forschungskompetenz 

- Know-how 

- Prozesse 

- Innovationsfähigkeit 


- Vertriebswege 

- Absatzplanung 

- Marktstellung 

- Marketingstrategie 

- Termintreue 

- Kostenstellen 

- Vorkalkulation 

- Nachkalkulation 

- Planungsrechnung 

- Deckungsbeitragsrechnung 

- Kontrollsystem 

- Ausbildungsmethoden 

- Fluktuation 

- Altersstruktur 

- Kapazitätsauslastung 

- Prozessabläufe 

- Kostenkontrolle 

- Termineinhaltung 

- Lieferbereitschaft 

- Optimale Losgrößen 

- Kreatives Potenzial 

- Entwicklungspotenzial 

- Produktentwicklungsplanung 

Abb. 8: Kriterien-Liste zur Stärken-Schwächen-Analyse 

(Quelle: Vollmuth, Hilmar J.: Controlling-Instrumente von A - Z, 3. erw. Aufl., 1997, S. 297) 

53 

3

3 

54 


Häufigkeit 

Überprüfen Sie die Ergebnisse Ihrer Stärken-Schwächen-Analyse am 

besten jährlich, spätestens nach zwei Jahren. 

3.1.5.2 

Potenzialanalyse 

Während sich die in Kapitel 3.1.5.1 vorgestellte Stärken-Schwächen- 

Analyse auf die Bewertung des eigenen Unternehmens beschränkt, dient 

die Potenzialanalyse der Einschätzung Ihrer Stärken und Schwächen im 

Vergleich zum wichtigsten Wettbewerber. 

Nutzen 

Mit dem Instrument der Potenzialanalyse finden Sie anhand der für Ihr 

Geschäft relevanten Erfolgsfaktoren heraus, wo Sie relativ zum wichtigsten 

Wettbewerber Wettbewerbsnachteile haben. Damit wird zugleich 

deutlich, in welchen Unternehmensbereichen Verbesserungspotenzial zu 

finden ist. 

Aufwand 

Wie auch bei der Stärken-Schwächen-Analyse (vgl. Kapitel 3.1.5.1) ist es 

empfehlenswert, die Potenzialanalyse in einem Workshop zu erarbeiten. 

Dieser sollte etwa einen halben Tag dauern, wenn er auf Erstellung, Bewertung 

und Auswertung der Kriterienliste sowie Diskussion der Ergebnisse 

begrenzt ist. Werden die Vorschläge zur Verbesserung nicht in den 

Verantwortungsbereichen, sondern sofort erarbeitet, ist ein ganzer Tag 

anzusetzen. Werden auch die wichtigsten Kunden befragt, sind für Auswahl 

der Teilnehmer, Vorbereitung, Versand der Checklisten, Rücklauf und 

Auswertung etwa vier Wochen zu veranschlagen. 

Vorgehen 

Lassen Sie die Workshop-Teilnehmer eine Reihe von Beurteilungskriterien 

festlegen, welche deren Meinung nach für den Markterfolg Ihres 

Unternehmens wichtig sind. Erstellen Sie einen Kriterienkatalog, indem 

Sie die gesammelten Kriterien strukturieren, z. B. durch Zuordnung zu 

den betrieblichen Funktionen oder den Verantwortungsbereichen.

Bitten Sie die Workshop-Teilnehmer um eine anonyme, spontane und 

subjektive Bewertung der Kriterien des Katalogs innerhalb von maximal 

15 Minuten sowohl in Bezug auf Ihr eigenes Unternehmen als auch 

hinsichtlich der Einschätzung Ihrer Wettbewerber. Bei der Gestaltung 

der Bewertungsskala gibt es mehrere Möglichkeiten: Sie kann z. B. von 

+3 bis -3 reichen oder nur zwischen stark, mittelmäßig und schwach 

unterscheiden. Im Beispiel wird mit der folgenden Skala gearbeitet: 

-3 (sehr schwach) bis +3 (sehr stark). 

Bitten Sie auch Ihre Kunden, den Kriterienkatalog sowohl für Ihr 

Unternehmen als auch für Ihre Wettbewerber zu bewerten, um das 

Selbstbild durch das Fremdbild der Kunden zu ergänzen. 

Werten Sie die Ergebnisse aus, indem Sie Durchschnittswerte je Kriterium 

ermitteln. Addieren Sie hierzu alle Punkte und dividieren Sie 

diese anschließend durch die Anzahl der bewertenden Personen. 

Stellen Sie die Ergebnisse in Form eines Stärken-Schwächen-Profils dar, 

um die im Vergleich zum Wettbewerber ungenutzten Potenziale zu 

verdeutlichen (s. Abb. 9). 

Verkaufsprogramm 

Werbung 

Distribution im Handel 

Sortimentsbreite 

Zubehörprogramm 

Lieferfähigkeit 

Innovationskraft 

Flexibilität bei Entscheidungen 

Qualität 

Außendienst 

Kundenstruktur 

Produktionstechnik 


Logistik 

-3 -2 -1 0 +1 +2 +3 

Abb. 9: Stärken-Schwächen-Profil 

im Rahmen der Potenzialanalyse 

55 

3 

Eigenes Unternehmen 

Marktführer/ 

Wichtigster 

Wettbewerber 

Der Vergleich Ihres 

Unternehmens mit 

dem Marktführer zeigt 

Schwachstellen auf, 

die verbessert werden 

können.

I. 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



56 


Diskutieren Sie die Stärken und Schwächen und erarbeiten Sie anschließend 

Maßnahmen zum gezielten Ausbau der Stärken und 

zur Beseitigung der Schwächen. 

Erstellen Sie Maßnahmenpläne und kontrollieren Sie regelmäßig deren 

Abarbeitung. 

Häufigkeit 

Überprüfen Sie die Ergebnisse Ihrer Potenzialanalyse am besten jährlich, 

spätestens nach zwei Jahren. 

3.1.6 


Die Unternehmernachfolge in Familienunternehmen erfährt zurzeit seitens 

der Wissenschaft und der Öffentlichkeit besondere Aufmerksamkeit. 

Ursächlich hierfür ist die Tatsache, dass die Gründergeneration des 

"Wirtschaftswunders" das Rentenalter erreicht hat resp. in den nächsten 

Jahren erreichen wird. Deutschlandweit stehen in den Jahren 1999 bis 

2004 fast 380.000 Unternehmensübertragungen an. Von diesen Unternehmensübertragungen 

sind insgesamt etwa 4,8 Mio. Arbeitsplätze 

betroffen. Dabei besteht die Gefahr, dass "durch unzureichend vorbereitete 

und oftmals zu spät oder nicht realisierte Unternehmensübergaben 

Arbeitsplätze verloren gehen." 2 Die Schließung dieser (Gründer-) Unternehmen 

ist weniger die Folge des Scheiterns der unternehmerischen Idee, 

sondern meist das Ergebnis einer nicht geglückten Nachfolgeregelung. 

Nutzen 

Sowohl im Ratingverfahren der Volks- und Raiffeisenbanken als auch im 

Ratingverfahren der Sparkassengruppe spielt die geregelte Nachfolge eine 

wichtige Rolle. Von Unternehmern, die älter als 50 Jahre sind, wird erwartet, 

dass die (langfristige) Nachfolgeregelung bestimmt und der Bank mitgeteilt 

ist. Dadurch können Sie Ihr Rating direkt und positiv beeinflussen. 

2 Schröer, Evelyn; Freund, Werner: Neue Entwicklungen auf dem Markt für die Übertragung mittelständischer 

Unternehmen, IfM-Materialien Nr. 136, 1999, S. 1

A. 

B. 

C. 

D. 

E. 


Aufwand 

Die Planung und Durchsetzung der Unternehmernachfolge ist eine komplexe, 

schwierige und oft längerfristige Aufgabe. Dennoch ist es wichtig, 

sich mit dieser Thematik auseinander zu setzen. Wenn ein Unternehmen 

nicht über eine gute Nachfolgeregelung verfügt, steigt die Gefahr der 

plötzlichen Führungslosigkeit des Unternehmens und damit auch das 

Risiko für die Banken. Deshalb beeinflusst die Nachfolge-Frage auch Ihre 

Rating-Note. 

Vorgehen 

Wenn ein Senior-Unternehmer seine Nachfolge vorbereiten möchte, hat 

er grundsätzlich verschiedene Möglichkeiten. Dabei existiert nicht die 

richtige Lösung, sondern Entscheidungen für oder gegen eine Alternative 

müssen immer vor dem Hintergrund der individuellen Präferenzen und 

Ziele bewertet werden. Aus diesem Grund hat der Unternehmer für sich 

in einem ersten Schritt zu klären: Wer soll an meiner Stelle an der Spitze 

des Unternehmens stehen? Welche Ziele möchte ich im Zuge der Übergabe 

erreichen? Folgende Möglichkeiten stehen dem Unternehmer offen: 

Weitergabe bzw. Verkauf des Unternehmens innerhalb der Familie 

Verkauf des Unternehmens an eigene Mitarbeiter (Management-Buy-out) 

Verkauf des Unternehmens an unternehmensexterne Personen 

(Management-Buy-in) 

Verkauf des Unternehmens an einen Wettbewerber oder andere 

Unternehmen 

Scheitern der Nachfolge-Suche und Stilllegung des Unternehmens 

Bei den Lösungen A bis D sind Käufer für das Unternehmen zu finden. 

Obwohl diese große Gemeinsamkeit besteht, zieht jede Lösung jedoch 

andere Schritte nach sich. In Abhängigkeit der Ziele variiert die weitere 

Vorgehensweise. Deshalb kann hier nicht en detail aufgezeigt werden, 

was jeweils zu beachten ist. Allerdings sind die Themenbereiche, mit 

denen es einer Auseinandersetzung bedarf, bei den einzelnen Lösungen 

identisch, lediglich die konkreten Fragestellungen differieren. 

57 

3

3 

Hilfe dazu bieten 

die Punkte 

3.1.1 bis 3.1.5. 

58 


Im Zuge der Nachfolge relevante Themenbereiche 

Es sind Fragen zu klären, die sich zum einen aus dem Unternehmen 

heraus ergeben, wie steuerliche, rechtliche, betriebswirtschaftliche und 

menschliche Fragen, zum anderen aufgrund der persönlichen Situation 

des Unternehmers, wie Fragen rund um die Altersversorgung sowie 

psychologische Fragen. 

Fragen, die das Unternehmen betreffen: 

1. Steuerliche Fragen 

Es ist empfehlenswert mit entsprechenden Fachleuten verschiedene 

Varianten des Unternehmensverkaufs, der Unternehmensverrentung, 

-verpachtung etc. mit Blick auf die steuerlichen Auswirkungen durchzusprechen. 

2. Rechtliche Fragen 

Rechtliche Fragestellungen ergeben sich auf mehreren Ebenen. Sie beziehen 

sich zum einen auf den Vertrag zwischen Unternehmer und 

Nachfolger. Wie ist ein solcher Vertrag zu gestalten, dass für keine Seite 

ungewünschte Folgen entstehen? Zum anderen beziehen sie sich auf die 

Verpflichtungen, die der Unternehmer gegenüber seinen Mitarbeitern 

eingegangen ist, d. h. arbeitsrechtliche Fragen. Existiert darüber hinaus 

evtl. ein Gesellschaftsvertrag, dessen Inhalt zu beachten ist? Des Weiteren 

ist zu beachten, ob aus erbrechtlichen Gründen bestimmte Aspekte 

virulent werden. Wurde bereits ein Erbvertrag geschlossen, dessen Inhalt 

im Rahmen der Übergabe relevant ist? Gibt es Pflichtteilsansprüche, die 

zu beachten sind? 

3. Betriebswirtschaftliche Fragen 

Studien belegen, dass Unternehmen, die zur Übergabe anstehen, oftmals 

durch diverse Investitionsstaus - insbesondere in Technologien - gekennzeichnet 

sind. Grund dafür ist, dass den Unternehmern aufgrund einer im 

Laufe des Alters nachlassenden Dynamik und Risikoneigung die Sicherung 

strategischer Erfolgspotenziale nicht mehr in dem Ausmaß gelingt wie in 

früheren Jahren. Insofern ist eine Status Quo Analyse mit Blick auf die 

Situation des Unternehmens, seines Ertragspotenzials, der Qualität der


Mitarbeiter etc. und damit eine Durchleuchtung aller Unternehmensbereiche 

durchzuführen. In Abhängigkeit der Ziele, die mit dem Unternehmen 

erreicht werden sollen, können dann Aufgabenfelder abgeleitet 

sowie Szenarien über eine potenzielle Entwicklung des Unternehmens 

errechnet werden. Diese Analyse und potenzielle Entwicklung ist dann 

auch Basis zur Errechnung des Unternehmenswertes, die z. B. mit Hilfe 

des Ertrags- oder Substanzwertverfahrens erfolgt. 

4. Menschliche Fragen 

In mittelständischen Unternehmen besteht zwischen Unternehmer und 

Mitarbeitern vielfach eine enge Beziehung und damit verbunden ist die 

soziale Verantwortung, die der Unternehmer für seine Mitarbeiter oftmals 

empfindet. Die Mitarbeiter möchten wissen, wie, wann und mit wem an 

eine Fortführung des Unternehmens zu denken ist und was mit ihnen im 

Zuge des Eigentümerwechsels geschehen soll. Bei Unsicherheiten und/ 

oder unklaren Informationen ist das Entstehen von Gerüchten sehr 

wahrscheinlich, die i. d. R. kontraproduktiv sind. Um das Abwandern 

gerade der guten Mitarbeiter zu verhindern, ist eine offene und klare 

Informationspolitik dann zu empfehlen, wenn abzusehen ist, welche der 

o. a. Alternativen der Unternehmer wählen möchte. 

Auch die Beziehung zwischen dem Unternehmer und seinem Nachfolger 

wirft diverse Fragen auf. Beispielhaft sind zu nennen: Welche persönliche 

und fachliche Qualifikation erwartet der Unternehmer von seinem Nachfolger? 

Welche finanziellen Sicherheiten verlangt er von seinem Käufer? 

In welcher Form wird der Nachfolger im Unternehmen eingeführt? 

Wird er durch den Unternehmer bei den Kunden vorgestellt? Soll eine 

Phase existieren, in der Unternehmer und Nachfolger gemeinsam im 

Unternehmen arbeiten? 

Fragen, die die persönliche Situation des Unternehmers betreffen: 

1. Altersversorgung 

Nicht wenige mittelständische Unternehmer haben nahezu ihr gesamtes 

Privatvermögen in das Unternehmen investiert. Vor diesem Hintergrund 

ist die Frage zu stellen, wie der Lebensstandard des Unternehmers auch 

59 

3

3 

60 


nach seinem Ausscheiden aus dem aktiven Berufsleben gesichert werden 

kann. In welchem Ausmaß trägt der Verkauf des Unternehmens zur 

Altersversorgung des Unternehmers bei? Sofern es die einzige Altersversorgung 

darstellt, muss anders agiert werden, als wenn der Unternehmer 

über diverse Einkünfte zur Finanzierung seines Lebens verfügt. Welche 

Möglichkeit - Einmal-, Renten- oder Ratenzahlung etc. - kommt den 

Wünschen und Vorstellungen des Unternehmers am nächsten? 

2. Emotionale Fragen 

Bei den meisten genannten Herausforderungen ist mit Hilfe von diversen 

Spezialisten relativ leicht eine Lösung zu erzielen (s. Unterstützung und 

Hilfestellung). So sind es auch oftmals psychologische und emotionale 

Aspekte, die unterschätzt werden, die aber eine Übergabe erschweren 

resp. zum Scheitern bringen. Das Unternehmen ist vielfach das Lebenswerk 

des Unternehmers. Meist hat er nicht annähernd so viel Zeit mit 

anderen Dingen und Personen verbracht wie mit seinem Unternehmen. 

Die Identifikation mit dem Unternehmen, das er durch gute und schlechte 

Zeiten geführt hat, führt oftmals dazu, dass sich die Unternehmer über 

das Unternehmen definieren: Es ist ihr Lebensinhalt. Die mit dem Unternehmen 

verbundene Macht und der daraus resultierende Einfluss und 

Respekt tun ein Übriges, so dass es einer Vielzahl von Unternehmern 

schwer fällt, ihr Unternehmen loszulassen. Denn damit verbunden ist das 

Gefühl, zum "alten Eisen" zu gehören und nutzlos zu sein. "The next step 

is heaven." Diese Aussage bringt das Gefühl vieler Unternehmer treffend 

auf den Punkt. Deshalb ist eine Antwort auf die Fragen zu finden: Was 

kann und will der Unternehmer mit der freien Zeit anfangen? Wie ist der 

vierte Lebensabschnitt zu gestalten? Dabei ist an soziales, wirtschaftliches, 

kulturelles Engagement genauso zu denken wie an die Realisierung von 

Hobbys, die aus Zeitgründen nie verfolgt werden konnten. 

Viele Unternehmer sind davon überzeugt, dass Nachfolger das Unternehmen 

nie so gut leiten können wie sie selbst, sodass sie entweder keinen 

Nachfolger finden oder diesen so misstrauisch beäugen, dass dies die 

Stimmung vergiftet. Dieses Verhalten des Unternehmers ist Ausdruck 

seiner Unfähigkeit, sein Lebenswerk loszulassen. Insofern verlangt die 

Frage nach der eigenen Bereitschaft, tatsächlich und endgültig das Unternehmen 

zu verlassen eine ehrliche Antwort.


Sobald geklärt ist, welche Ziele im Rahmen der Nachfolge verfolgt 

werden und welche Fragen sich daraus ergeben, kann ein Zeit- und 

Aufgabenplan erstellt werden, der entsprechend abzuarbeiten ist. 

Unterstützung und Hilfestellung 

Im Zuge der Nachfolge werden Aspekte aus den unterschiedlichsten Bereichen 

akut. Die Nachfolgeplanung stellt sich daher als eine komplexe 

und interdisziplinäre Aufgabe dar, die mit professioneller Hilfe leichter 

zu bewältigen ist als ohne. Von diversen Institutionen werden vielfältige 

Beratungs- und Unterstützungsleistungen angeboten. Eine Auswahl 

stellen die folgenden dar: 

Kammern: IHK und HWK veranstalten Nachfolgebörsen, veröffentlichen 

in ihren Magazinen Kauf- und Verkaufsangebote von Unternehmen, 

stellen Checklisten bereit und bieten darüber hinaus 

persönliche Beratungsgespräche an (www.diht.de, www.zdh.de). 

Die Sparkassen, Banken, die KfW-Mittelstandsbank (www.kfw.de) und 

die Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz (www.isb.rlp.de) 

unterstützen in allen Fragen rund um die Finanzierung und Förderung 

von Nachfolgelösungen. 

Steuerberater und Rechtsanwälte sind Ansprechpartner bei Fragen 

rund um die steuerlichen und rechtlichen Fragestellungen der Nachfolge 

(Landessteuerberaterkammer: www.bstbk.de; Bundesrechtsanwaltskammer: 

www.brak.de; Bundesnotarkammer: www.bnotk.de; 

Wirtschaftsprüferkammer: www.wpk.de; Deutsche Anwaltsauskunft: 

www.anwaltsauskunft.de). 

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit informiert über die 

Übergabe aus Sicht des Unternehmers und des Nachfolgers. Es stellt 

diverse Publikationen und Checklisten zum Download bzw. Bestellen 

bereit (www.bmwi.de). 

Die Nachfolgebörse www.change-online.de ist eine Gemeinschaftsinitiative 

von ZDH, DIHK und der KfW-Mittelstandsbank. 

Sie bietet, wie www.nexxt.org - unterstützt vom BMWA und der 

61 

3

I. 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



62 


KfW-Mittelstandsbank - und wie die Börse der Gründungsoffensive 

NRW: www.go-online.de, einen Marktplatz für Unternehmensverkäufe 

und -käufe. Darüber hinaus sind auf diesen Seiten Wissenswertes und 

Hilfreiches im Kontext der Nachfolge z. T. auch zum Downloaden 

zusammengestellt. 

Ansprechpartner mit Blick auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen 

sind u. a. Unternehmensberatungen (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater: 

www.bdu.de; Bundesverband der Wirtschaftsberater: 

www.bvw-ev.de). Auch hier existieren Berater, die sich auf die Nachfolge 

spezialisiert haben und in diesem Bereich über einen großen 

Erfahrungsschatz verfügen. 

Nicht nur für die bislang genannten "harten Faktoren", sondern auch 

bei psychologischen Fragestellungen wird von diversen Institutionen, 

Beratern und Moderatoren Hilfe angeboten. 

3.2 

Produkt 

3.2.1 

Produkt-Portfolio 

Welche Wettbewerbsposition nehmen Ihre Produkte oder Dienstleistungen 

auf dem von Ihnen bedienten Markt ein? Sind es Produkte mit regelmäßigen 

Zahlungsrückflüssen? Sind es Produkte mit Wachstumschancen, 

die Investitionen erfordern? Das Instrument Produkt-Portfolio hilft Ihnen, 

derartige Fragen zu beantworten. 

Nutzen 

Produkt-Portfolios sind Diagnosen zu den Wachstumschancen Ihrer Produkte 

und veranschaulichen deren Wettbewerbsposition. Neben dem 

strategischen Aspekt können Sie aus den Portfolios Aussagen zur Finanzierung 

Ihres Unternehmens ableiten. Reife Produkte haben häufig nur 

noch geringen Finanzbedarf und erwirtschaften Einzahlungsüberschüsse. 

Dagegen benötigen andere Produkte Finanzmittel (Investitionen), um in 

Zukunft positive Rückflüsse erzielen zu können.

Aufwand 

Der Aufwand hängt primär von der Verfügbarkeit der Daten und der 

geforderten Datengenauigkeit ab. Anschaulichkeit und Aussagefähigkeit 

leiden nicht, wenn man auf die exakte Quantifizierung der Dimensionen 

der Matrix verzichtet. Hier sind realistische Schätzungen vollkommen 

ausreichend. Die schnelle grafische Visualisierung kann von gängiger 

Tabellenkalkulationssoftware unterstützt werden. 

Vorgehen 

Das in der Praxis bekannteste Portfolio-Konzept ist die 4-Felder-Matrix der 

Boston Consulting Group (auch BCG-Matrix genannt) mit den Dimensionen 

"relativer Marktanteil" und "Marktwachstum". Die Produkte bzw. 

Produktlinien Ihres Unternehmens lassen sich darin als Marktwachstums- 

Marktanteils-Kombinationen darstellen. 

Bestimmen Sie zuerst die Elemente des Portfolios, also die Produkte 

bzw. Produktgruppen. 



Wenn Ihr Unternehmen in mehrere Geschäftsfelder segmentiert ist (z. B. 

Schokolade und Maschinenbau) und innerhalb eines Segments mehrere 

Produktgruppen angeboten werden (z. B. Schokoladentafeln, Schokoriegel, 

Kakaopulver etc.), können Sie ein Produkt-Portfolio je Segment und ein 

Segment-Portfolio für Ihr gesamtes Unternehmen entwickeln. 

Ermitteln Sie das Marktwachstum je Produkt(gruppe) für einen definierten 

Betrachtungszeitraum (z. B. abgelaufenes Geschäftsjahr, 

Planjahr, …) nach folgender Formel: 

Marktwachstum = 

Zusätzliches Marktvolumen 

des Planungszeitraums 

Marktvolumen des 

Vorjahreszeitraums 

. 100 = x % 

63 

3

3 

64 


Attraktive Märkte zeichnen sich durch ein hohes Marktwachstum aus. 

Als Vergleichsgröße eignet sich das Wachstum des Bruttoinlandsprodukts. 

Im Vergleich dazu werden die Märkte als solche mit hohem oder solche 

mit niedrigem Marktwachstum gekennzeichnet. Im Zeitverlauf nehmen 

die jährlichen Wachstumsraten typischerweise ab. Das Marktwachstum ist 

in der Regel nicht von Ihnen beeinflussbar. 

Ermitteln Sie für denselben Betrachtungszeitraum den relativen 

Marktanteil je Produkt(gruppe) nach folgender Formel: 

Relativer Marktanteil = 


Der relative Marktanteil setzt den eigenen absoluten Marktanteil (= Umsatz / 

Marktvolumen) ins Verhältnis zum absoluten Marktanteil der Wettbewerber. 

Dabei können Sie sich auf den Marktführer oder auf den für Sie relevanten 

Wettbewerber beschränken oder auch mehrere Anbieter (z. B. die drei größten) 

zusammenfassen. 




des Marktführers 

. 100 = x % 

Fassen Sie die Ergebnisse der verschiedenen Produkt-Marktkombinationen 

Ihres Unternehmens in einer Übersicht zusammen, zum 

Beispiel: 

Produktgruppe 

Controller 

Festplatte 

DVD-Laufwerke 

Monitor 

Prozessor 

Soundblaster 

Umsatz 

in Mio. Euro 

7,5 

14,2 

5,7 

17,4 

44,0 

3,3 

Relativer 

Marktanteil 

1,7 

0,7 

1,5 

1,1 

1,1 

0,6 

Marktwachstum 

6 % 

6 % 

8 % 

8 % 

2 % 

-1 %


Positionieren Sie nun Ihr(e) Produkt(gruppe), indem Sie Kreise in die 

4-Felder-Matrix eintragen. Je höher der Umsatz mit einem Produkt/ 

einer Produktgruppe ist, desto größer ist der Kreis. Tragen Sie den 

relevanten Marktanteil nach rechts ab und das Marktwachstum nach 

oben. Aus der jeweiligen Lage der Kreise in bestimmten Feldern der 

Matrix können Verhaltensempfehlungen in Form von sog. Normstrategien 

abgeleitet werden. Die angestrebte Position eines Kreises 

wird in einem Zielportfolio dargestellt. 

Marktwachstum 

hoch 

niedrig 

“Fragezeichen” “Sterne” 

“Arme Hunde” 

niedrig 

Festplatte 

Soundblaster 

relativer Marktanteil 

Monitor 

“Melkkühe” 

Abb. 10: Beispielhafte Positionierung von Produktgruppen in der 4-Felder-Matrix 

Prozessor 

65 

3 

DVD-Laufwerke 

Controller 

hoch

3 

Normstrategien 

66 


Je nach Position in der Portfolio-Matrix kommen unterschiedliche 

Normstrategien in Frage: 

Junge Produkte: “Fragezeichen” 

Diese Produkte/Produktgruppen zeichnen sich durch einen relativ 

niedrigen Marktanteil aus in einem Markt, der ein potenziell hohes 

Marktwachstum verspricht. Noch sind die Ausgaben hoch und die 

Einnahmen gering. Hier müssen Sie entscheiden, ob Sie in das zukünftige 

Entwicklungspotenzial des Unternehmens investieren möchten. Ob sie 

erfolgreich werden oder vom Markt verschwinden, hängt neben Ihrer 

Investitionsbereitschaft auch von der Risikoeinschätzung des Managements 

ab. 

Die Empfehlung der Normstrategie lautet, den deutlichen Ausbau des 

Marktanteils anzustreben, um das Produkt zu einem "Stern" werden zu 

lassen. 

Eingeführte, erfolgreiche Produkte: “Sterne” 

Aus einem erfolgreich am Markt platzierten "Fragezeichen" wird ein 

"Stern", der sich durch einen hohen Marktanteil (Marktführerschaft) 

in einem Wachstumsmarkt auszeichnet. Hier liegt der Cash-Flow-Anteil 

bereits bei einer "schwarzen Null". 

Die Normstrategie empfiehlt, zu investieren und den Marktanteil zu halten 

bzw. leicht auszubauen. 

Erfolgreiche, jedoch nicht mehr wachstumsfähige Produkte: “Melkkühe” 

Trotz sinkender Nachfrage können aufgrund der Umsatzgröße und der 

geringen laufenden Kosten Gewinne abgeschöpft werden. "Melkkühe" 

sind quasi die Cash-Lieferanten für "Fragezeichen" und "Sterne". In dieser 

Kategorie liegen die Einnahmen bei weitem über den Ausgaben. 

Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil zu halten und Rationalisierungschancen 

wahrzunehmen, um die Gewinnspanne durch Kostensenkungspotenziale 

zu steigern.

Auslaufende Produkte: “Arme Hunde” 

Die hier platzierten Produkte/Produktgruppen weisen nur einen niedrigen 

relativen Marktanteil aus oder haben bereits das Ende ihres Produktlebenszyklus 

erreicht. In der Cash-Flow Betrachtung pendeln sich Einnahmen 

gegenüber Ausgaben auf die "rote Null" ein. 

Die Normstrategie empfiehlt zu prüfen, ob die Chance besteht, durch 

Investitionen einen "Stern" zu generieren. Andernfalls sind hoffnungslose, 

auslaufende Produkte aufzugeben und zu desinvestieren. 


Ein aus den Ergebnissen ableitbarer qualitativer Informationswert ist eher gering, 

da eine realitätsnahe Positionierung der Produktgruppen innerhalb der Matrix 

nicht zu leisten ist. Auch die Handlungsanweisungen bzw. Normstrategien, welche 

sich aufgrund der Platzierung ergeben, sollten nicht unreflektiert übernommen 

werden. Trotz dieser inhaltlichen Kritik ist die Portfolioanalyse als Analyseinstru- 

ment gut geeignet, da sie komplexe Zusammenhänge einprägsam visualisiert und 

Diskussionsgrundlage zur weiteren strategischen Planung ist. Darüber hinaus zeigt 

sie Diskrepanzen zwischen den Erfolgsbeiträgen der einzelnen Produktgruppen 

auf, woraus sich wiederum Verbesserungsvorschläge generieren lassen. 

Häufigkeit 

Analog zur Branchenanalyse (vgl. Kapitel 3.1.1). 

Tipp 


Erarbeiten Sie die Portfolio-Analyse für Ihre Produktgruppen in einem internen 

Führungsworkshop zusammen mit einem erfahrenen Trainer. 

67 

3

3 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



68 


3.2.2 

Segmentanalyse 

Sie bieten mehrere Produkt- oder Dienstleistungsgruppen an oder eine 

Produktgruppe in verschiedenen Regionen? Wie können Sie segmentbezogene 

Informationen aus dem operativen Geschäft aufbereiten? Die GuV 

hilft Ihnen an dieser Stelle nicht weiter. Mit der Segmentanalyse steht 

Ihnen ein Instrument zur Verfügung, mit dessen Hilfe Sie die Umsätze und 

Aufwandspositionen der GuV auf wesentliche Segmente aufteilen können. 

Nutzen 

Die Segmentrechnung zeigt Ihnen den Erfolgsbeitrag und die Ertragskraft 

einzelner Produktgruppen. Sie hilft Ihnen, Ansätze für Verbesserungen im 

operativen Geschäft zu finden, und liefert darüber hinaus Entscheidungsgrundlagen 

für strategische Überlegungen (z. B. Aufgabe eines Segments). 

Lässt sich der Absatz von Produktgruppen mit höherem prozentualen 

Erfolgsbeitrag steigern, steigt die Summe der Erfolgsbeiträge schneller, 

als wenn Produktgruppen mit niedrigerem Erfolgsbeitrag forciert werden. 

Aufwand, Vorgehen und Häufigkeit 

Die Segmentanalyse lässt sich gut in Form einer Deckungsbeitragsrechnung 

darstellen. Siehe hierzu Kapitel 3.6.2.2.

3.3 

Innovationsmanagement 


Aktives Innovationsmanagement kann Ihnen helfen, das Innovationsgeschehen 

in Ihrem Unternehmen so zu steuern, dass Sie langfristige Wettbewerbsvorteile 

erzielen können. Um Produkte, Verfahren, betriebliche 

Organisationsstrukturen und andere Objekte zielgerichtet zu verändern 

und dauerhafte Wettbewerbsvorteile für Ihr Unternehmen zu erzielen, 

bedarf es einer langfristigen Grundorientierung aller damit verbundenen 

Prozesse. Innovationsmanagement enthält funktionsübergreifende, gesamtunternehmerische 

Aufgaben. 

Als Unternehmensinhaber oder Führungskraft geben Sie die wesentlichen 

Impulse, ein Innovationsmanagement in Ihrem Unternehmen zu institutionalisieren. 

Gestalten Sie mit Ihren Mitarbeitern ein Klima, in dem 

Eigeninitiative, Kreativität, Risikobereitschaft sowie ganzheitliches und 

vernetztes Denken gefördert werden. Die Atmosphäre im Unternehmen, 

die alltägliche Kommunikation der Mitarbeiter und die Koordination der 

einzelnen Unternehmenseinheiten schaffen für jedes Unternehmen eine 

einzigartige "kreative Umwelt". Diese kann durch verschiedene positive 

und negative Einflüsse geprägt sein, insbesondere sollten Sie auf eine 

gute Kommunikation, auf Flexibilität und Offenheit gegenüber Ihren 

Mitarbeitern achten. 

Tipp 

Sie können die positiven und negativen Einflüsse in Ihrem Unternehmen 

selbst ermitteln, wie z. B. nach dem folgenden Schema: 

Merkmale 

Teamarbeit 

Offenheit und Kommunikation 

Kooperation und Hilfsbereitschaft 

Selbstständigkeit der Mitarbeiter 

Ermutigung zu Vorschlägen 

Vertrauen und Verantwortungs- 

übertragung 

. . . 

positiv negativ 

1 2 3 4 5 

I. 

69 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



3 

70 


Tipp 

Wenn in Ihrem Unternehmen Projekte in Teams bearbeitet werden, sollten 

Sie die Zusammensetzung dieser Teams genauer betrachten. Hier einige Tipps 

zur Bildung kreativer Teams: 

Größe: Teams sollten sich aus ca. 3-10 Personen zusammensetzen, damit 

die Koordination nicht problematisch wird. 

Vielfalt: Eine Zusammensetzung mit unterschiedlichen Personen hinsichtlich 

Persönlichkeit, Ausbildung, Alter… ist kreativitätsfördernd. 

Dauer: Bei zu langer Zusammenarbeit verliert ein Team an Kreativität, 

weshalb Verstärkung durch Neuzugänge oder kurzzeitige 

Zusammensetzungen zu empfehlen sind. 

Für das Management von Innovationen gibt es keine standardisierten, 

explizit festgelegten Prozessphasen. Dennoch lässt sich ein häufig anzutreffender 

Prozessablauf skizzieren, der Ihnen als Orientierungshilfe 

zu einer innovativen Unternehmensführung dienen kann. 

Phase 1 

Phase 2 

Phase 3 

Phase 4 

Phase 5 

Ideengenerierung 

Ideenbewertung 

Planung 

Projektdurchführung und -controlling 

Markteinführung und -durchführung 

Abb. 11: Phasen des Innovationsprozesses 

(Quelle: Meyer, Jörn-Axel (Hrsg.) (2001): Innovationsmanagement 

in kleinen und mittleren Unternehmen, München, S.151)

Innovation bedeutet aber nicht unbedingt neue Ideen intern zu generieren, 

sondern auch externe Innovationen einzusetzen. Den Zugang dazu 

verschaffen Innovationsberater, Patente und Messen. 

3.3.1 

Ideengenerierung 

In dieser Phase des Innovationsmanagement-Prozesses werden erfahrungsgemäß 

bereits ein großer Teil der Kosten, die Dauer sowie der Erfolg 

von Entwicklungsprojekten bestimmt. Kernaufgabe Ihres Innovationsmanagements 

ist es in dieser Anfangsphase, möglichst systematisch 

zukunftsgerichtete Informationen zu beschaffen, die aktuelle Probleme 

und Innovationschancen aufzeigen. Berücksichtigen Sie sowohl Informationen 

bezüglich des Marktes als auch bezüglich des Standes der Technik 

(vgl. Kapitel 3.1.1 bis 3.1.4). 

Nutzen Sie zur Informationsbeschaffung neben öffentlich zugänglichen 

Quellen (z. B. Datenbanken, Internet) insbesondere informelle und 

persönliche Kontakte. Wichtige externe Quellen sind Anregungen durch 

Kunden oder Vertriebs- und Außendienstmitarbeiter. Als interne Quellen 

haben sich sowohl die Mitarbeiteranregungen, die zu jeder Zeit ermutigt 

werden sollten, als auch Kreativitätstechniken bewährt, deren Einsatz 

Kreativität systematisch fördern und erhöhen kann. Im Folgenden werden 

zwei in der Praxis erfolgreich erprobte Methoden zur Ideenfindung dargestellt, 

die besonders einfach umzusetzen sind. 

3.3.1.1 

Brainstorming 


Brainstorming gehört zu den Methoden der intuitiven Assoziation und 

nutzt die gegenseitige Anregung der Teilnehmer. Der Einsatz dieser 

Methode eignet sich deshalb besonders für Fragestellungen, in denen 

viele verschiedene Einfälle und Problemlösungen denkbar sind. Weniger 

geeignet ist Brainstorming bei komplizierten Problemstellungen, für deren 

Lösung Spezialwissen erforderlich ist. 

I. 

71 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



3 

72 


Nutzen 

Brainstorming ist eine Methode, mit deren Hilfe Sie möglichst viele originelle 

Ideen entwickeln und sammeln können. Vorrangig sind zunächst 

Anzahl und Originalität der Ideen und nicht ihre Qualität oder Umsetzbarkeit. 

Erst in einer zweiten Phase prüfen Sie die Ideen auf ihre 

Umsetzbarkeit und bewerten diese (vgl. Kapitel 3.3.2). 

Aufwand 

Als sinnvoll hat es sich erwiesen, eine "Ideenkonferenz" in Form eines 

Workshops durchzuführen. Wählen Sie als Teilnehmer interne Experten 

zum Thema oder zur Problemstellung. Durch diese Methode entwickeln 

Sie in kurzer Zeit (30 bis 40 Minuten) und mit wenig Aufwand eine Vielzahl 

neuer, meist unkonventioneller Ideen. Inklusive Vorbereitung und 

Nacharbeit des Workshops ist ein Tag insgesamt oft ausreichend. 

Vorgehen 

Tipp 

Formulieren Sie das Thema oder Problem möglichst exakt. 

Wählen Sie sechs bis zehn Teilnehmer und einen Moderator (evtl. 

externen Trainer) aus. 

Die Teilnehmer äußern spontan und ungehemmt möglichst viele 

Ideen zu dem angegebenen Thema oder Problem. 

Der Moderator sammelt und notiert die Ideen. 

Vier Grundregeln sind zu beachten: 

1. Kritik und Wertung der Ideen sind strengstens verboten. 

2. Je größer die Anzahl der Ideen, desto größer wird auch die Anzahl 

der nützlichen Beiträge. 

3. Die Teilnehmer sollen ihrer Phantasie uneingeschränkt freien Lauf 

lassen, um originelle Ideen zu entwickeln. 

4. Die Teilnehmer dürfen und sollen die Ideen der anderen aufgreifen 

und sie weiterentwickeln.


Bewerten Sie die Ideen anschließend unter Leitung des Moderators 

und ordnen Sie diese den Kategorien "unmittelbar verwertbar", 

"bedingt brauchbar" und "unbrauchbar" zu (vgl. Kapitel 3.3.2). 

Tipp 

Beziehen Sie auch externe Experten oder Kunden in den Ideenfindungsprozess 

mit ein. 

Beispiel 

Die Marketingabteilung eines Süßigkeitenproduzenten beschäftigt sich 

mit der Einführung eines neuen Produktes - ein neues Minzbonbon. In 

einer Brainstorming-Sitzung überlegen sich die Mitarbeiter, welche 

Möglichkeiten sie für die Produkteinführung wählen können. Am Ende 

der Sitzung liegt folgende Liste vor: 

Werbung in den nationalen Zeitungen 

ein Spot im Radio und in den nationalen Fernsehsendern 

lokalen Flyer an Haushalte verteilen 

Plakate für Werbeflächen in den Stadtgebieten 

Free Samples auf den Straßen in den größeren Städten verteilen 

Promotion-Aktionen in Restaurants, Bars und Clubs 

Promotion-Aktionen in den größeren Einkaufsmärkten 

Sponsoring von Konzerten und Sportveranstaltungen 

Organisation eines Straßensportwettbewerbs 

… 

73 

3

3 

74 


3.3.1.2 

Der morphologische Kasten 

Nutzen 

Der morphologische Kasten hilft Ihnen, marktfähige Ideen für neue Produkte 

oder Dienstleistungen zu entwickeln und kreative Problemlösungen 

zu finden. Kundenbedürfnisse werden in ihre charakteristischen Merkmale 

zerlegt. Bereits bei einer geringen Anzahl möglicher Ausprägungen je 

Merkmal lässt sich eine Vielzahl von Problemlösungen kombinieren. 

Aufwand 

Wie das Brainstorming lässt sich der morphologische Kasten am besten in 

Form eines Workshops durchführen. Wählen Sie als Teilnehmer interne 

Experten zum Thema oder zur Problemstellung. Insgesamt ist inklusive 

Vorbereitung und Nacharbeit des Workshops ein Tag meist ausreichend. 

Vorgehen 

Wählen Sie sechs bis zehn Teilnehmer und einen Moderator aus. 

Spüren Sie gemeinsam wichtige Parameter des Produkts oder der 

Dienstleistung auf. 

Beispiel: Was gehört zu einem guten Fahrrad? 

Suchen und dokumentieren Sie die möglichen Ausprägungen der 

verschiedenen Parameter (vgl. Abb. 12). 

Betrachten Sie alle Kombinationen. 

Wählen Sie die sinnvollsten Kombinationen aus. 

Achten Sie darauf, dass das Problem vollständig und überschneidungsfrei 

in seine Elemente zerlegt wird und dass bei jeder Kombination keines 

dieser Elemente außer Acht gelassen wird. 

Ein Beispiel für einen morphologischen Kasten finden Sie in der folgenden 

Abbildung. Allein aus dieser unvollständigen Zerlegung des Produktes 

"Jugendrad" in fünf Elemente ergeben sich 900 mögliche Kombinationen, 

aus denen hier exemplarisch eine Variante durch Fettdruck hervorgehoben 

wurde.

Merkmal 

Rahmen- 

form 

Rahmen- 

material 

Felgen 

Reifen 

Bremse 

Herrenrad 

Aluminium 

Alufelgen 

und 

-speichen 

Vollgummi 

Scheiben- 

bremse 


Mögliche Ausprägungen 

Damenrad 

Carbon 

Stahlfelgen 

und 

-speichen 

Schlauchlose 

Reifen 

Mittelzug- 

bremse 

Mountain- 

bike 

Stahl 

Kunststoff- 

felgen und 

-speichen 

Mantel u. 

Schlauch 

Trommel- 

bremse 

Abb. 12 : Morphologischer Kasten für das Produkt "Jugendrad" 

3.3.2 

Ideenbewertung 

Rennrad 

Holz 

Vollverklei- 

dete Felgen 

ohne Speichen 

Seitenzug- 

bremse 

Durch den Einsatz von Brainstorming oder Morphologischem Kasten 

lassen sich viele Ideen generieren. Diese müssen einer Bewertung unterzogen 

werden, damit entschieden werden kann, ob sie weiterverfolgt und 

in Produkte oder Dienstleistungen umgesetzt werden sollen. Die Bewertung 

kann intuitiv durch die Unternehmensführung aufgrund von Geschäftserfahrung 

oder anhand institutionalisierter Bewertungsmethoden 

erfolgen. 

Nutzenstiftende Bewertungsmethoden sind Marktanalysen, traditionelle 

Kostenschätzungen, Investitionsrechnungen oder Punktbewertungsverfahren. 

Bewertungskriterien umfassen die Existenz eines Marktbedarfs und 

die technische Machbarkeit. Finanzielle Kriterien sind die Entwicklungskosten 

und der zu erwartende Gewinn. Aber auch die Einbettung des 

neuen Produktes in die globale Unternehmensstrategie, mögliche 

75 

3 

Klapprad 

Kunststoff 

Reifen- 

bremse 

I. 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



3 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



76 


Synergien und die Erfüllung der in diesem Zusammenhang gestellten 

Ziele (Ergänzung der Produktpalette, Diversifikation …) müssen berücksichtigt 

werden. 

Wichtig ist, dass die Ideen konkret im Detail ausgearbeitet werden und 

dass dabei praktische Umsetzungsvoraussetzungen und -hindernisse 

erkannt werden. Beim Aufstellen der Kriterienliste helfen Workshops mit 

Mitarbeitern aus den verschiedenen Bereichen sowie Gespräche mit 

Kunden. 

3.3.3 

Projektplanung 

In dieser Phase des Innovationsmanagements sind Ihre Hauptaufgaben 

die Formulierung von Zielen, die Festlegung einer Projektorganisation, 

die Planung der Abläufe und Termine sowie die Ressourcenallokation. 

Planungsmethoden im Sinne operationalisierter Instrumente sind Projektmanagementsoftware 

und Netzpläne bzw. Balkendiagramme. Definieren 

Sie Zielvorgaben als Meilensteine, die eine Überprüfung des Projektfortschritts 

zulassen. 

3.3.4 

Projektdurchführung und -controlling 

In dieser Phase des Innovationsmanagements gilt es, den erstellten 

Projektplan umzusetzen. Bilden Sie Projektteams zur Abarbeitung der 

Teilschritte. Setzen Sie einen Projektleiter ein und stellen Sie die benötigten 

Ressourcen zur Verfügung. Überwachen Sie den Projektfortschritt in 

Bezug auf die vorher festgelegten Zeit- und Kostenziele. Gerade für den 

Mittelstand ist es oft wichtig, in dieser Phase auf externe Unterstützung 

zurückzugreifen. Die Identifizierung geeigneter Kooperationspartner ist 

daher eine wichtige Aufgabe für Sie als Unternehmensführer, um Knowhow-, 

Kapital-, Kapazitäts- oder Personaldefizite auszugleichen. Als 

Partner bieten sich Lieferanten, andere Firmen der Branche, Kunden, 

Forschungsinstitute oder Unternehmensberater bzw. Ingenieurbüros an.

Tipp 


Führen Sie ein Projektcontrolling ein, um das Risiko eines Misserfolges des 

Innovationsprojektes möglichst gering zu halten. Legen Sie hierbei Ihre 

Schwerpunkte auf Soll-Ist-Vergleiche von Terminen und Kosten, regelmäßige 

Berichte an die Geschäftsführung und Teamsitzungen. 

3.4 

Kunden 

3.4.1 

Kundenstrukturanalyse 

Nutzen 

Die Kundenstrukturanalyse liefert Ihnen Transparenz über die Zusammensetzung 

der Kundengruppe Ihres Unternehmens, den Grad der Abhängigkeit 

von einzelnen (Groß-) Kunden und den Wert des einzelnen 

Kundens für das Unternehmen. Setzen Sie dieses Instrument ein, um 

unterschiedliche Kundensegmente zu identifizieren, die es Ihnen ermöglichen, 

segmentspezifische Angebote zu erarbeiten. 

Aufwand 

Erfassen, verarbeiten und pflegen Sie Ihre Kundendaten (Stammdaten 

und Bewegungsdaten) in einer speziell dazu eingerichteten Datenbank. 

Der Aufwand variiert mit der Anzahl der Kunden und dem Grad der DV- 

Unterstützung. Existiert kaufmännische Standard-Software, mit deren 

Hilfe Sie kunden- und produktbezogene Erlösstatistiken erzeugen können 

und verfügt Ihr Unternehmen über eine kunden- und produktbezogene 

Deckungsbeitragsrechnung, sind die entsprechenden Informationen 

ständig abrufbar? 

Vorgehen 

Bestimmen Sie zuerst die relevanten Analysekriterien. Gängige Merkmale 

sind beispielsweise die kundenbezogenen Umsätze oder Deckungsbeiträge, 

die Bestellhäufigkeit und -menge, der Bestellzeitpunkt oder der 

Kundenstandort. 

I. 

77 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



3 

ABC-Analyse 

78 


In der Praxis sind ABC-Analysen zu Umsatz und Deckungsbeitrag sehr 

verbreitet. Zu diesem Zweck sortieren Sie die Umsätze oder Deckungsbeiträge 

je Kunde ihrem Wert nach. Die umsatz- oder deckungsbeitragsstärksten 

Kunden fallen unter Kategorie A und die schwächsten unter 

Kategorie C. Häufig ist zu beobachten, dass sich die umsatzstärksten 

Kunden im Laufe der Jahre aufgrund ihrer Verhandlungsmacht zu der 

Kategorie entwickelt haben, bei der nur ein geringer oder vielleicht überhaupt 

kein Deckungsbeitrag mehr erwirtschaftet wird. Sie sind immer 

noch wichtig, um das Produktions- oder Umsatzvolumen zu erhalten und 

Cash-Flow zu generieren (vgl. Kapitel 3.2.1). Von entscheidender Bedeutung 

sind jedoch die Kunden, mit denen Sie aufgrund eines hohen 

Deckungsbeitrags die Gewinnsituation Ihres Unternehmens verbessern 

können. Legen Sie besonderen Wert auf die Pflege der Beziehung und die 

Bindung dieser entwicklungsfähigen Kunden. 

Der Abhängigkeitsgrad Ihres Unternehmens von einzelnen Kunden oder 

Kundengruppen wird deutlich, indem Sie analysieren, mit wie vielen 

Kunden Sie ca. 80% des Gesamtumsatzes bzw. Deckungsbeitrages erzielen. 

Je niedriger die Anzahl der Kunden, desto abhängiger ist das 

Unternehmen von einzelnen Kunden. 

Tipp 

Die ABC-Analyse spiegelt die Ist-Situation wider. Erweitern Sie die Analyse der 

gegenwärtigen Kundenstruktur um eine Potenzialanalyse zu künftigen Umsätzen 

und Deckungsbeiträgen. Ordnen Sie Ihre Kunden jeweils nach Potenzial und 

Grad der Ausschöpfung im Vergleich zur Hitliste nach Deckungsbeiträgen und 

identifizieren Sie so die wichtigsten Kunden(gruppen) für Ihre Vertriebs- und 

Marketingarbeit. 

Häufigkeit 

Bei DV-Unterstützung ist die Kundenstruktur ohne größeren Aufwand 

jederzeit nach Bedarf ermittelbar. Fehlt eine entsprechende Unterstützung, 

empfiehlt sich die halbjährliche Ermittlung. Absolutes Minimum 

sollte allerdings die Ermittlung einmal pro Jahr sein.

3.4.2 

Kundenzufriedenheitsanalyse 

Erfahrungsgemäß weicht die Einschätzung eines Unternehmens darüber, 

was seine Kunden erwarten und wie zufrieden sie mit den Leistungen des 

Unternehmens sind, oftmals gravierend von den tatsächlichen Anforderungen 

und Wünschen der Kunden ab. Ermitteln Sie daher aktiv die 

Zufriedenheit Ihrer Kunden. Für die Messung der Kundenzufriedenheit 

bietet sich die Kundenbefragung an. 

Nutzen 

Zufriedenheitsanalysen geben Ihnen Aufschluss über den Grad der Zufriedenheit 

Ihrer Kunden mit den Leistungen Ihres Unternehmens und bieten 

Ihnen gegebenenfalls Ansatzpunkte zur Verbesserung der Leistungen. 

Basierend auf den Ergebnissen einer solchen Analyse können Sie Maßnahmen 

initiieren, welche die Zufriedenheit Ihrer Kunden steigern und 

die Kundenbindung erhöhen. 

Aufwand 

Aussagekräftige Kundenbefragungen sind mit hohem Ressourcenaufwand 

verbunden. Für kmU ist es sinnvoll, auf externe Dienstleister zurückzugreifen, 

die über das notwendige methodische und organisatorische Knowhow 

verfügen. 

Vorgehen 

Sie können die Kundenbefragung, je nach Gesamtanzahl der Kunden, 

entweder auf der Basis einer repräsentativen Stichprobe oder mit allen 

Kunden Ihres Unternehmens durchführen. Die Art der Befragung richtet 

sich nach der Kundenstruktur und nach der geographischen Streuung der 

zu befragenden Kunden. Eine Kundenbefragung kann grundsätzlich über 

folgende Kommunikationskanäle erfolgen: 

schriftliche Befragung, 

Online-Befragung, 

telefonische Befragung oder 

persönliche Befragung. 


I. 

79 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



3 

80 


Mittels der Kundenbefragung werden Abstand zum Wettbewerb, Zufriedenheit 

der Kunden, ihre Bindung an das Unternehmen sowie Ursachen 

und wichtige Faktoren der Kundenzufriedenheit ermittelt. Die Vor- und 

Nachteile der einzelnen Befragungsarten sowie deren Anwendungsmöglichkeiten 

sind im Folgenden erläutert. 

Schriftliche Befragung 

Vorteile 

Eine schriftliche Befragung ist für große Stichproben oder Vollerhebungen 

besonders gut geeignet, da viele Personen in kurzer Zeit und kostengünstig 

befragt werden können. 

Vorraussetzungen 

Die Fragen müssen leicht verständlich sein und in standardisierter Form 

beantwortet werden können, da keine zusätzlichen Erläuterungen zu dem 

Fragebogen gegeben werden können. Deshalb ist eine gute Kenntnis der 

Zielgruppe und der Themen notwendig, um die richtigen Fragen zu 

stellen. Um solche Informationen zu erhalten, kann im Voraus eine 

qualitative Vorstudie durchgeführt werden. Sie besteht aus der telefonischen 

oder persönlichen Befragung einer kleinen Kundengruppe, um die 

für das Zufriedenheitsurteil relevanten Leistungskriterien zu ermitteln. 

Nachteile 

Da die Fragen in standardisierter Form beantwortet werden müssen, können 

besondere Wünsche oder Erklärungen der Kunden verloren gehen. 

Dieser Nachteil kann ausgeglichen werden, indem man zusätzlich einzelne 

Kunden persönlich oder telefonisch befragt oder indem man in den 

Fragebögen einen zusätzlichen Punkt für Kommentare einbaut. 

Online-Befragung 

Eine Online-Befragung ist mit einer schriftlichen Befragung vergleichbar. 

Allerdings muss für alle Kunden Zugang zum Internet gewährleistet sein 

und sie müssen auf die Befragung aufmerksam gemacht werden.

Die Online-Befragung eignet sich vor allem für fortlaufende Befragungen 

oder für regelmäßige Wiederholungsbefragungen. Außerdem eignet sie 

sich besonders gut für internationale Befragungen, denn sie bietet den 

Vorteil eines sehr schnell verfügbaren Ergebnisses. 

Telefonische Befragung 

Vorteile 

Telefoninterviews können in halbstandardisierter Form durchgeführt werden. 

Neben den Antworten auf die vorgegebenen Fragen können so auch 

Wertungen und Wünsche erhoben werden, die im Falle der standardisierten 

Form nicht berücksichtigt werden können. Zusätzlich können durch 

Erläuterungen Missverständnisse zu den Fragen beseitigt werden. Da eine 

telefonische Befragung nicht anonym durchgeführt werden kann (sie kann 

allerdings anonymisiert werden), liegen detaillierte Informationen über 

die Zufriedenheit des einzelnen Kunden vor. Diese können gezielt zur 

Gestaltung des speziellen Angebots für den Kunden genutzt werden. 

Nachteile 

Die telefonische Befragung ist bei einer großen Anzahl von Kunden sehr 

zeit- und kostenintensiv. 

Persönliche Befragung 


Vorteile 

Wünsche, Bedürfnisse und Meinungen der Kunden können im Detail 

abgebildet werden. 

Nachteile 

Der Zeit- und Kostenaufwand ist sehr hoch, deshalb muss die Anzahl der 

zu befragenden Kunden gering sein. Es empfiehlt sich, eine persönliche 

Befragung nur mit den wichtigsten Kunden durchzuführen. 

81 

3

3 

82 


Ein mögliches Auswertungs- und Analyseverfahren zur Kundenzufriedenheit 

ist die Zufriedenheits-Wichtigkeits-Matrix (vgl. Abb. 13). Definieren 

Sie für die Produkte/Dienstleistungen Ihres Unternehmens Kriterien, 

welche die Kundenzufriedenheit beeinflussen können. Befragen Sie die 

Kunden nach deren Zufriedenheit bezüglich der ausgewählten Kriterien 

und der Wichtigkeit, die sie den Kriterien beimessen. Die Bewertung 

kann beispielsweise anhand einer Skala von 1 bis 5 (1 = sehr gut, 5 = 

sehr schlecht) erfolgen. Anhand der zwei Dimensionen können Sie die 

Leistungsmerkmale innerhalb einer Matrix in vier Kategorien einteilen: 

a) strategische Vorteile 

b) strategische Nachteile 

c) Nachteile mit geringer Priorität 

d) Vorteile mit geringer Priorität 

Zu bewertende 

Tätigkeiten/Bereiche 

1. 

1.1 

1.2 

1.3 

1.4 

1.5 

1.6 

Vertrieb 

Ansprechbarkeit des 

Außen-/Innendienstes 

Technische Beratung 

Firmen-/ Produktinformationen 

Bestehende Kommunikationssysteme 

Umfang der Angebote 

Unkomplizierte 

Bestellmöglichkeiten 

Bewertung 

unserer Leistung 

halten und ausbauen 

beseitigen und verbessern 

Niveau verbessern 

Niveau halten 

Wichtigkeit des 

Merkmals 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Zu bewertende 

Tätigkeiten/Bereiche 

2. 

2.1 

2.2 

2.3 

2.4 

3. 

3.1 

3.2 

3.3 

3.4 

3.5 

4. 

4.1 

4.2 

Produkt 

Qualität der Produkte 

Preis der Produkte 

Design der Produkte 

Innovationsgrad der 

Produkte 

Logistik 

Liefertreue 

Schneller Lieferservice 

Verhalten bei kurzfristigen 

Planänderungen 

Kennzeichen der 

Warensendungen 

Notfallmanagement 

Logistik 

Verhalten bei 

Reklamationen 

Ansprechbarkeit der 

Mitarbeiter 

Wo stufen Sie unser Unternehmen 

und unsere Leistungen im 

Vergleich zum Wettbewerb ein? 

Würden Sie unser Unternehmen 

weiterempfehlen? 

Bitte teilen Sie uns Ihre 

Verbesserungsvorschläge mit! 


Bewertung 

unserer Leistung 

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 

überdurchschnittlich 

ja 

durchschnittlich 

nein 

Abb. 13: Beispielhafter Erhebungsbogen für die Kundenbefragung 

Wichtigkeit des 

Merkmals 

unterdurchschnittlich 

83 

3

3 

84 

1.1 

1.2 

1.3 

1.4 

1.5 

1.6 


Anhand der beantworteten Fragebögen können Sie, wie im folgenden 

Beispiel gezeigt, die Mittelwerte der Kundenzufriedenheit und der 

Wichtigkeit für jedes Merkmal berechnen: 

Merkmal Mittelwert 

Zufriedenheit 

Ansprechbarkeit des 

Außen-/Innendienstes 

Technische Beratung 

Firmen-/ 

Produktinformationen 

Bestehende 

Kommunikationssysteme 

Umfang der Angebote 

Unkomplizierte 

Bestellmöglichkeiten 

Abb. 14: Bespielhafte Auswertung einer Kundenbefragung 

2,5 

2,2 

1,4 

2,3 

1,2 

1,5 

Mittelwert 

Wichtigkeit 

Aus der Positionierung der Merkmale innerhalb einer Matrix können Sie den 

strategischen Handlungsbedarf ableiten. Die Maßnahmen sollten sich dabei 

auf Verbesserung der strategischen Nachteile und Ausbau der strategischen 

Vorteile konzentrieren. 

1,3 

2,1 

2,5 

2,5 

1,5 

1,8

Wichtigkeit 

1 

Zufriedenheit 


Strategische Nachteile: 

verbessern 

1.1 

1.4 

Niveau verbessern 

mit geringer Priorität 

1.2 

strategische Vorteile: 

halten, ausbauen 

1.6 

1.3 

Niveau halten 

mit geringer Priorität 

Abb. 15: Matrix des strategischen Handlungsbedarfs 

(Die Nummerierung entspricht den Merkmalen aus Abb. 14.) 

Informieren Sie auch Ihre Mitarbeiter über die Ergebnisse der Umfrage. 

Alle kundennahen Unternehmensbereiche sollten so die Möglichkeit 

bekommen, anhand der Ergebnisse ihre Arbeit zu analysieren und zu verbessern. 

Tipp 

2 

3 

3 2 1 

Leiten Sie Folgemaßnahmen bald, spürbar und mit Hinweis auf die Befragung ein, 

sonst besteht die Gefahr des Glaubwürdigkeitsverlustes. 

Häufigkeit 

Wiederholen Sie die Kundenzufriedenheitsbefragung in regelmäßigen 

Abständen von etwa zwei Jahren, um den Nutzen der durchgeführten 

Maßnahmen zu ermitteln und Veränderungen der Kundenwünsche oder 

-einstellungen zukünftig berücksichtigen zu können. Je stärker Ihre 

Branche Moden und Trends unterliegt, umso kürzer sind die zeitlichen 

Abstände zwischen den Befragungen zu wählen. 

1.5 

3 

85

I. 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



86 


Tipp 

Auch die Kunden sollten einen Nutzen davon haben, wenn sie sich die Mühe 

mit der Beantwortung der Fragen gemacht haben. Informieren Sie daher Ihre 

Kunden über die Ergebnisse der Befragung und teilen Sie ihnen die eingeleiteten 

Maßnahmen mit. 

3.4.3 

Beschwerdemanagement 

Wer Kundenorientierung als Voraussetzung für die langfristige Überlebensfähigkeit 

des Unternehmens erkennt, sollte Beschwerden nicht als 

abzuwehrendes Übel betrachten. Stand bisher vor allem die Neukundengewinnung 

im Vordergrund der Betrachtung, wird in letzter Zeit die 

Bindung der Kunden an das Unternehmen immer stärker zu einer 

wesentlichen unternehmerischen Zielgröße. Aus diesem Grund kommt 

einem aktiv betriebenen Beschwerdemanagement, d. h. die Kunden auf 

die Möglichkeit der Beschwerde aufmerksam zu machen, eine immer 

größere Bedeutung zu, um Barrieren, die die Kunden zum Abwandern 

veranlassen, abzubauen. 

Nutzen 

Ein aktives Beschwerdemanagement bietet Ihnen die Chance, einen Einblick 

in die Wünsche und Erwartungen Ihrer Kunden inklusive Verbesserungsvorschlägen 

zu erhalten. 

Beschwerden zu erhalten, angemessen zu bearbeiten und auszuwerten 

hat für jedes Unternehmen folgende strategische Vorteile: 

Kunden, die sich beschweren, sind, im Gegensatz zu schweigenden 

unzufriedenen Kunden, an einer Partnerschaft interessiert. 

Die Mehrzahl der unzufriedenen Kunden beschwert sich nicht, 

sondern wechselt zu einem anderen Anbieter. 

Kunden, die damit zufrieden sind, wie mit ihrer Kritik umgegangen 

wurde, fühlen sich dem Unternehmen enger verbunden als zuvor. 

Der Auseinandersetzungsprozess bestärkt sie in ihrer Entscheidung für 

das Unternehmen. Aus Kunden können so Stammkunden werden.


Die systematische Auswertung von Beschwerden erspart dem 

Unternehmen Kundenbefragungen, aus denen neue Serviceanforderungen, 

Produkte und Maßnahmen zur Prozessverbesserung 

abgeleitet werden. 

Die positive Wirkung des Beschwerdemanagements auf Ihren Unternehmenserfolg 

ergibt sich somit aus drei Richtungen: durch die Umsetzung 

der Kundenvorschläge können Sie Prozesse und Abläufe verbessern, 

wodurch sich sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Kundenbindung 

verbessern. Weisen Sie Ihren Mitarbeitern im Rahmen des Beschwerdemanagements 

mehr Kompetenzen zu, damit sie den größten 

Teil der Kundenbeschwerden selbstständig und unmittelbar regeln 

können. Dadurch erzielen Sie eine positive Wirkung auf deren Motivation 

und erhöhen die Bearbeitungsgeschwindigkeit. 

Nachfolgende Abbildung gibt Ihnen einen Überblick über die positiven 

Auswirkungen eines erfolgreichen Beschwerdemanagements. 

Mitarbeiterzufriedenheit 

Mitarbeiterbindung 

Beschwerdekultur 

Beschwerdemanagement 

Prozessverbesserung 

Unternehmenserfolg 

Kundenzufriedenheit 

Kundenbindung 

Abb. 16: Auswirkungen des Beschwerdemanagements 

(Quelle: www.imagin-bochmann.de/d/beschwerdemanagement/studie/ 

studie.html, Stand: 25.02.2004) 

87 

3

3 

88 


Die Ziele des Beschwerdemanagements können zusammenfassend wie 

folgt definiert werden: 

Erhöhung der Kundenbindung: Die Qualität der Beschwerdebearbeitung 

ist ein wesentlicher Grund, bei einem Anbieter zu bleiben. 

Steigerung der Kundenzufriedenheit 

Neukundengewinnung 

Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen 

Reduzierung interner und externer Fehlerkosten 

Vorgehen 

Schaffen Sie für unzufriedene Kunden leicht zugängliche Beschwerdekanäle. 

Das Beschwerdemanagement kann reaktiv, d. h. Sie warten und 

reagieren auf eingehende Beschwerden, oder proaktiv betrieben werden. 

Indem Sie aktiv auf Ihre Kunden zugehen, bauen Sie Barrieren ab, die bei 

der Mehrheit der unzufriedenen Kunden dazu führen, dass sie sich nicht 

beschweren. So bleiben Ihnen wichtige Hinweise vorenthalten. Sorgen Sie 

zudem für eine sach- und problemgerechte Beschwerdereaktion bzw. 

-bearbeitung und werten Sie Beschwerden systematisch hinsichtlich ihres 

informatorischen Gehalts aus. Es bietet sich an, die Bearbeitung von 

Beschwerden standardisiert durchzuführen, damit eine schnelle und 

einheitliche Reaktion auf eingehende Beschwerden gewährleistet ist und 

jeder Mitarbeiter weiß, was in einem entsprechenden Fall zu tun ist. 

Die nachfolgende Abbildung zeigt Ihnen die idealtypischen Phasen des 

Beschwerdemanagement-Prozesses.


Prozesse Herausforderungen 

Stimulierung 

Annahme 

Bearbeitung und Reaktion 

Auswertung 

Controlling 

Lächeln 

Lösen 

Abb. 17: Phasen des Beschwerdemanagement-Prozesses 

(Quelle: www.imagin-bochmann.de/d/beschwerdemanagement/studie/ 

studie.html, Stand: 25.02.2004) 

Tipp 

Geben Sie Ihren Kunden aktiv die Möglichkeit zur Beschwerde und be- 

rücksichtigen Sie dabei deren bevorzugt genutzte Informationswege. 

Sorgen Sie für eine zügige Bearbeitung und Klärung der Beschwerde. 

Teilen Sie Verzögerungen und deren Gründe frühzeitig mit. 

Lernen 

89 

3

3 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



90 


3.4.4 

Bonitätsprüfung 

Kunden mit schlechter Zahlungsmoral sind eine Gefahr für jedes Unternehmen. 

Darum ist das Forderungs-Management nicht nur Aufgabe der 

Finanzbuchhaltung und der Verkaufsabteilung, sondern auch der Unternehmensleitung. 

Als zweckmäßig zur Vorsorge gegen Liquiditätsprobleme 

oder sogar Insolvenzrisiken hat sich die umfassende Bonitätsprüfung der 

Kreditkunden erwiesen. Bei der Bonitätsprüfung geht es in erster Linie um 

die Feststellung der zukünftigen Zahlungsfähigkeit des Kunden. 

Nutzen 

Die Bonitätsprüfung ist ein wichtiges Instrument im Rahmen des 

Forderungs-Managements und trägt dazu bei, die Liquidität Ihres Unternehmens 

zu sichern. 

Vorgehen 

Die folgende Checkliste nennt interne und externe Informationsquellen 

sowie Signale, die Hinweise auf die Bonität geben. Bei Kunden, die bereits 

so genannte Negativmerkmale aufweisen (Haftanordnung, Konkurs), ist 

besondere Vorsicht geboten. 

Interne Informationsquellen/Rechnungswesen 

Zahlungsverhalten, Auswertung der eigenen Debitorenkonten 

Zahlungsziel, das der Kunde in Anspruch nimmt 

wiederholte Überschreitung des Zahlungsziels 

vom Kunden gestellte Anträge auf Zielverlängerung 

Inkassomaßnahmen

Kritische Signale auf Kundenseite 

hohe Lagerbestände 

schlechter Zustand der Maschinen 

nicht ausgelastete Kapazitäten 

schmale Angebotspalette 

schlechtes Image der Produkte 

verspätete Reaktionen auf Marktveränderungen 

erhöhte Rabatte, Nachlässe, Sonderangebote 

wenige Kunden 

Externe Informationsquellen 

Wirtschaftsauskünfte (Haftungslage, Eigenkapitalausstattung, 

Bilanzdaten usw.) 

Bankenauskünfte (Auftragslage, Überziehungen) 

SCHUFA-Auskünfte (Zahlungsunfähigkeit, Mahnbescheide usw.) 

veröffentlichte Jahresabschlüsse 

Selbstauskunft des Kunden 

Schätzen Sie auf Basis solcher Informationen je Kunde die Bonität ein 

und legen Sie individuelle Kreditlimits fest. Überwachen Sie diese Limits 

und klären Sie Lieferungen darüber hinaus durch Kompetenzregelungen. 

Tipp 


Legen Sie einen Rechnungsbetrag fest, über den hinaus Sie Neukunden nur gegen 

Vorkasse oder nach positiv ausgefallener Bonitätsprüfung beliefern. 

Prüfen Sie, unter welchen Voraussetzungen und zu welchen Konditionen Sie Ihr 

Forderungsausfallrisiko durch eine Warenkreditversicherung begrenzen können. 

3 

91

3 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



92 


3.5 

Mitarbeiter 

Mitarbeitergespräche 

Nutzen 

Nutzen Sie Mitarbeitergespräche, um Ihre Unternehmensziele transparent 

zu machen, Abläufe und Prozesse auf Effizienz und Geschwindigkeit 

zu überprüfen sowie Mitarbeiter eng in Entscheidungsprozesse einzubeziehen. 

Setzen Sie Mitarbeitergespräche auch zur Aussprache über 

Themen der persönlichen Arbeits- und Berufssituation Ihrer Mitarbeiter 

vor dem Hintergrund unternehmerischer Entwicklungen ein. Mit dem 

Instrument des Mitarbeitergesprächs fördern Sie Partizipation, Motivation 

und Entwicklung Ihrer Mitarbeiter. 

Aufwand 

Planen Sie je Mitarbeiter für das Gespräch mindestens ein bis zwei 

Stunden ein. Sorgen Sie vor allem dafür, dass der Dialog ohne Zeitdruck 

und störungsfrei verläuft. 

Vorgehen 

Das Gespräch soll Ihrem Mitarbeiter Anstoß und Gelegenheit geben, mit 

Abstand zum Tagesgeschehen Zielvorstellungen zu seinem Aufgabengebiet, 

Fragen zur Zusammenarbeit mit Ihnen und Erwartungen zu seiner 

weiteren beruflichen Tätigkeit zur Sprache zu bringen. Gleichzeitig lernen 

Sie Ihrerseits die Auffassungen, Probleme und Interessen Ihrer Mitarbeiter 

besser kennen und können Ihre eigenen Zielvorstellungen kommunizieren. 

Daraus ergibt sich, dass Mitarbeitergespräche Dialoge sein sollen und 

nicht in Form von Befragungen durchgeführt werden sollen. Ziel ist es 

unter anderem, dass der Mitarbeiter vom Vorgesetzten ein Feedback über 

die geleistete Arbeit erhält. Beide Gesprächspartner sollten möglichst 

offen und vorurteilsfrei in das Gespräch gehen.


Bei Ihrer Gesprächsführung können Sie sich an folgenden Punkten 

orientieren: 

Rückblick auf die Vergangenheit 

Beurteilung der Leistung 

Zusammenarbeit, Information, Kommunikation 

Verbesserungsvorschläge, Ideen 

Zielvereinbarungen für den kommenden Planungszeitraum 

Entwicklungsmöglichkeiten 

Ihrem Mitarbeiter kann zur Vorbereitung ein Leitfaden zum Mitarbeitergespräch 

zugehen. Eine formelle schriftliche Protokollierung des 

Gesprächs erscheint nicht hilfreich. Jedoch können Sie die wesentlichen 

Vereinbarungen (z. B. über Fortbildungsmaßnahmen) in einem von 

beiden Gesprächspartnern unterschriebenen Aufzeichnungsblatt festhalten 

und als Basis für folgende Gespräche verwenden. Klar formulierte und 

verlässliche Absprachen über Ziele, Aufgaben und Entwicklungsmaßnahmen 

sind die Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten und motivierte, 

eigenverantwortliche Mitarbeiter. 

Zur systematischen Gesprächsvorbereitung bieten sich folgende 

beispielhafte Fragen als Hilfestellung an: 

1) Was waren aus Ihrer Sicht die wichtigsten Ziele und Aufgaben in 

den letzten 12 Monaten? 

2) Welche Ziele/Aufgaben sind erreicht/erfüllt bzw. was ist noch offen? 

3) Was hat Ihnen bei der Erreichung der Ziele/Erfüllung der Aufgaben 

am meisten geholfen, Ihnen Probleme bereitet und was waren Ihrer 

Meinung nach die Ursachen der Probleme? 

4) Bei noch nicht erreichten Zielen/erfüllten Aufgaben: 

Was ist aus Ihrem Blickwinkel zu tun? 

5) Konnten Sie bei Ihrer Tätigkeit Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten 

einsetzen? 

93 

3 

Fortsetzung beispiel- 

hafter Fragen auf der 

nächsten Seite

I. 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



94 


6) In welchem Bereich benötigen Sie noch weiteres Wissen, 

und wie können Sie dieses erwerben? 

7) Welche Ziele/Aufgaben halten Sie für die kommenden 

12 Monate für besonders wichtig? 

8) Wie kann die Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten, innerhalb 

Ihrer Arbeitsgruppe und mit anderen Stellen noch verbessert 

werden? 

9) Alles in Allem: Was gefällt oder missfällt Ihnen an Ihrer Tätigkeit? 

10) Wie stellen Sie sich Ihre weitere berufliche Zukunft vor? 

Häufigkeit 

Mitarbeitergespräche sollten jährlich zwischen allen Mitarbeitern und 

ihren disziplinarisch bzw. fachlich Vorgesetzten durchgeführt werden. 

3.6 

Instrumente der operativen Unternehmenssteuerung 

Die Banken brauchen aktuelle steuerungsrelevante Informationen, um 

Ihr Unternehmen einstufen zu können. Ein funktionierendes System zur 

Generierung dieser Informationen ist deswegen eine unentbehrliche 

Voraussetzung für das Rating und die Beziehung zur Bank. 

Operative Instrumente zur Unternehmenssteuerung (Controlling) haben 

die betriebswirtschaftlichen Steuergrößen Erfolg, Liquidität und Wirtschaftlichkeit 

zum Ziel. Sie unterstützen den gesamten Regelkreis der 

permanenten Controlling-Funktionen Planung, Informationsgewinnung, 

Analyse und Steuerung. Wesentliche Informationsbasis für das operative 

Instrumentarium ist das betriebliche Rechnungswesen.

Controlling 

Erfolg 

Rechnungswesen (ReWe) 

Externes 

ReWe 

Finanzbuchhaltung 

Finanzrechnung 


Liquidität Wirtschaftlichkeit 

- Planung 

- Informationsgewinnung 

- Analyse 

- Steuerung 

Internes ReWe 

Betriebsbuchhaltung 

Betriebsdaten 

- Warenwirtschaft 

- Kundendaten 

- usw. 

Abb. 18: Rechnungswesen als Grundlage des Controllings 

Kostenrechnug 

Basis der Unternehmenssteuerung ist die Planung. Definieren Sie im 

Rahmen der operativen Planung messbare Ziele bezüglich der für Sie 

relevanten Erfolgsgrößen (z. B. Umsatz, Gewinn, Rentabilität). Planung 

ist zukunftsorientiert und daher mit Unsicherheit behaftet. Aus diesem 

Grunde müssen Sie Annahmen über künftige Umweltsituationen treffen. 

Die operative Planung setzt in der Regel bei der Leistungsplanung an. 

Planen Sie in einem ersten Schritt ausgehend von der Nachfrage die 

Absatzmenge und das zur Leistungserstellung erforderliche Mengengerüst 

der benötigten Ressourcen (Material, Personal- und Anlagenkapazitäten). 

Bewerten Sie im zweiten Schritt die geplanten Mengen mit 

3 

operative Planung 

95

3 

96 


Planerlösen und -kosten (Erfolgsplanung). Aus Erlösen, Kosten und 

Investitionen resultieren Einnahmen und Ausgaben, die Sie schließlich 

im Finanzplan zusammenfassen. 

Erfolgsplanung 

Erlösplanung 

Kostenplanung 

Erfolgsbudget 

Leistungsplanung Finanzplanung 

Absatzplanung Einnahmenplanung 

Beschaffungsplanung 

Personalplanung 

Investitionsplanung 

Ausgabenplanung 

Finanzbudget 

Schritt 2 Schritt 1 Schritt 3 

Abb. 19: Der Prozess der operativen Planung 

Im Prozess der operativen Planung wird die geplante Unternehmenstätigkeit 

in die Sprache des Rechnungswesens übersetzt. Erfolgsrechnung, 

Finanzrechnung sowie Daten des Rechnungswesens liegen 

Ihnen schließlich als Ergebnisse in Planform vor. 

Im Laufe des Geschäftsjahres können Sie mit Hilfe des Rechnungswesens 

entsprechende Ist-Daten erzeugen (Informationsgewinnung). Der 

Abgleich der Plan-Daten mit den Ist-Daten (Abweichungsanalyse) gibt 

Ihnen Aufschluss über den realisierten Zielerreichungsgrad der einzelnen 

Erfolgsgrößen. Liegen Abweichungen vor, gibt Ihnen das Instrumentarium 

zugleich Hinweise über Ansatzpunkte für gegensteuernde 

Maßnahmen (Steuerung). Eventuelle Planabweichungen sollten auch 

der entsprechenden Bank mitgeteilt werden, da bei einer dauerhaften 

und negativen Abweichung der Ist- von den Plan-Daten ein schlechter 

Eindruck über die Planung des Unternehmens entsteht.

3.6.1 

Instrumentarium zur Steuerung der Wirtschaftlichkeit 

Ein Unternehmen arbeitet umso wirtschaftlicher, je mehr Leistung mit 

einem bestimmten Ressourceneinsatz erzielt wird oder je geringer der 

Ressourceneinsatz zur Erstellung einer bestimmten Leistung ist. 

Der Ressourcenverbrauch spiegelt sich im Rechnungswesen in den 

Aufwendungen bzw. Kosten wider. 

3.6.1.1 

Kennzahlen der Erfolgsrechnung 


Sowohl in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) als auch in den unterschiedlichen 

Ausprägungen der kurzfristigen Erfolgsrechnung können Sie 

die ausgewiesenen Aufwands- bzw. Kostenarten in Prozent vom Umsatz 

(Umsatzkostenverfahren) oder von der Gesamtleistung (Gesamtkostenverfahren) 

ausdrücken. Die Gesamtheit dieser Verhältniskennzahlen gibt 

die Kostenstruktur Ihres Unternehmens wieder. 

Liegen Ihnen für den Betrachtungszeitraum auch Absatz- bzw. Produktionsmengen 

vor, so können Sie für jede Kostenart die Kosten pro Mengeneinheit 

errechnen, indem Sie die Kostengrößen durch die Mengengrößen 

dividieren. 

Nutzen 

Für die Analyse liefern Ihnen diese Kennzahlen im Vergleich mit anderen 

Kennzahlen aufschlussreiche Informationen. Anhand eines Zeitvergleichs 

gewinnen Sie Erkenntnisse über interne Entwicklungstendenzen, während 

Branchenvergleiche Ihnen helfen, das eigene Unternehmen im Wettbewerb 

einzuordnen. Im Rahmen der Planung übernehmen Kennzahlen 

die Funktion von Zielgrößen. So können Sie geplante Effizienzsteigerungen 

(geringerer Materialverbrauch, Produktivitätssteigerungen) und geplante 

Änderungen in der Kostenstruktur im Vergleich zur Ist-Situation 

abbilden. 

I. 

97 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



3 

98 


Aufwand 

Mindestanforderung für die Erzeugung der aufgeführten Kennzahlen ist 

das Vorliegen einer GuV in Ihrem Unternehmen, deren Erstellung wiederum 

das Führen einer Finanzbuchhaltung erfordert. Bessere Informationen 

und Entscheidungsgrundlagen erhalten Sie, wenn Ihr Unternehmen über 

produktgruppenbezogene Erfolgsrechnungen verfügt. Dazu ist in der 

Regel eine Betriebsbuchhaltung erforderlich. 

Die Berechnung der Kennzahlen selbst erfordert keinen nennenswerten 

Aufwand und kann automatisiert erfolgen. 

Häufigkeit 

Im Rahmen der Planung sollten Sie jährlich realistische Zielgrößen definieren. 

Realistisch bedeutet hier, dass im Fall geplanter Effizienzsteigerungen 

auch konkrete Ideen und Maßnahmen existieren müssen, die geeignet 

sind, um die Einsparungen zu erreichen. 

Falls Ihr Unternehmen über die Möglichkeit verfügt, monatliche Erfolgsrechnungen 

zu erstellen, sollten Sie die Plan-Ist-Vergleiche der Kennzahlen 

an diesen Zyklus anpassen. In den meisten Fällen ist allerdings die 

quartalsweise Ermittlung der Kennzahlen ausreichend. Steht Ihnen keine 

unterjährige Erfolgsrechnung zur Verfügung, sollten Sie die Kenzahlen 

einmal pro Jahr bei Vorliegen der GuV überprüfen. 

3.6.1.2 

Kostenrechnung 

Die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit ist neben der Kalkulation der betrieblichen 

Leistungen und der Bereitstellung von Zahlenmaterial als Entscheidungsgrundlage 

eine der Hauptaufgaben der Kostenrechnung. Die Kostenrechnung 

umfasst die drei Teilbereiche Kostenarten-, Kostenstellenund 

Kostenträgerrechnung. Im Unterschied zu den Aufwendungen in der 

Finanzbuchhaltung, die den Wert aller verbrauchten Ressourcen einer 

Periode aufgrund gesetzlicher Bestimmungen erfassen, geben die Kosten 

den Wert der nur für den Betriebszweck verbrauchten Ressourcen wieder. 

Nach dem Umfang der Kostenverrechnung auf die Kostenträger werden 

Voll- und Teilkostenrechnungssysteme unterschieden. Die Teilkostenrechnung 

nimmt eine Trennung der angefallenen Kosten in fixe (von 

Produktions- und Absatzmenge unabhängige) und variable

(von Produktions- und Absatzmenge abhängige) Bestandteile vor. Fixe 

Kosten entstehen in jedem Fall, also selbst dann, wenn nicht produziert 

wird. Sie sind notwendig, um den Betrieb überhaupt zu ermöglichen. 

Variable Kosten entstehen dagegen ausschließlich, wenn Leistungen 

erbracht werden. 

Während Vollkostenrechnungen alle angefallenen Kosten auf die einzelnen 

Kostenträger oder Ergebnisobjekte (Produkte, Kunden, Märkte etc.) 

verrechnen, ordnen Teilkostenrechnungen ihnen nur die variablen 

Kostenanteile zu. 

Aufgrund dieser unterschiedlichen Verrechnungsmodi unterscheidet sich 

der Informationsgehalt von Voll- und Teilkostenverfahren erheblich. Die 

Anwendung der Vollkostenrechnung wird allerdings hier aus folgendem 

Grund nicht empfohlen: Dadurch, dass die Kostenträger bei der Vollkostenrechnung 

mit Fixkosten belastet werden, für deren Verursachung sie 

aber nicht verantwortlich sind, kann es zu Fehlentscheidungen kommen. 

Nutzen 

Die Kostenartenrechnung 

Sie hilft Ihnen, alle anfallenden Kosten zu erfassen und zu strukturieren. 

Dadurch bekommen Sie einen Überblick darüber, welche Kostenarten in 

welcher Höhe im Verlauf einer Abrechnungsperiode anfallen. 

Die Kostenstellenrechnung 


Um die Rechnungszwecke der Kostenkontrolle, Kostenbeeinflussung und 

Kalkulation erfüllen zu können, sollten Sie wissen, in welchem Betriebsoder 

Verantwortungsbereich Kosten entstehen. Mit Hilfe des Betriebsabrechnungsbogens 

(BAB) haben Sie die Möglichkeit, die in der Kostenartenrechnung 

erfassten Kosten auf Ihre Kostenstellen (Betriebsbereiche) 

zu verteilen. 

In der Kostenstellenrechnung bekommen Sie eine Antwort auf die Frage, 

wo welche Kosten in welcher Höhe verursacht werden. 

99 

3

3 

100 


Die Kostenträgerrechnung (Kalkulation) 

Hier ermitteln Sie für alle Kostenträger (z. B. Produkte, Kunden…) 

die Stückkosten und beantworten die Frage, wofür welche Kosten in 

welcher Höhe pro Stück entstehen. 

Aufwand 

Für die Kostenrechnung benötigen Sie vor allem Daten aus der Finanzbuchhaltung, 

insbesondere aus der Material-, Personal- und Anlagenabrechnung. 

Die Materialabrechnung erfasst Bestände sowie Zu- und 

Abgänge an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, die Personalabrechnung 

dient der Ermittlung von Löhnen, Gehältern und Personalnebenkosten, 

die Anlagenabrechnung liefert Ihnen Abschreibungsbeträge. 

Der größte Teil der Kostenarten entspricht in Bezeichnung und Betrag 

den Aufwandskonten der Kontenklasse 4 aus der Finanzbuchhaltung, 

eventuell ergänzt um kalkulatorische Kostenarten wie Unternehmerlohn 

oder kalkulatorische Zinsen auf das betriebsnotwendige Kapital. 

Häufigkeit 

Im Rahmen der Kostenplanung sollten Sie zumindest die wichtigsten 

Hauptkostenarten je Kostenstelle jährlich planen. 

Die Ist-Daten der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung sollten Sie 

monatlich abrechnen. Insbesondere bei der heute üblichen DV-Unterstützung 

oder Einschaltung eines Steuerberaters ist die monatliche 

Routine unproblematisch. 

Die Plan-Ist-Vergleiche sollten Sie ebenfalls monatlich, mindestens 

quartalsweise erstellen. 

Kalkulationen sollten Sie anlassbezogen durchführen, z. B. als Vorkalkulation 

im Rahmen der Gestaltung eines Angebotspreises oder in 

Form der Nachkalkulation zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit. 

Insbesondere für Auftragsfertiger sind Kalkulationen unverzichtbar.

Tipp 

Es gilt das Motto "weniger ist mehr". Um den Kontierungs- und Pflegeaufwand 

möglichst niedrig zu halten, sollte die Anzahl Ihrer Kostenstellen nicht höher 

als nötig sein. Meist genügt bereits eine überschaubare Anzahl an Kostenstellen, 

um aussagekräftige Informationen zu erhalten. 

3.6.2 

Instrumentarium zur Erfolgssteuerung 

Obwohl der Erfolg anhand der GuV im Jahresabschluss ermittelt wird, ist 

diese zur Erfolgssteuerung ungeeignet. Zum einen wird sie zu spät erstellt 

und liefert daher eine rein vergangenheitsorientierte Dokumentation des 

Erfolgs, zum anderen ist sie wenig aussagekräftig und bietet kaum Entscheidungsgrundlagen, 

da die Ursachen des Erfolgs nicht direkt aus ihr 

ablesbar sind. 

Die kurzfristige Erfolgsrechnung verfolgt daher die Zielsetzung, den 

Erfolg unterjährig zu bestimmen und nach Erfolgskomponenten aufzuspalten. 

3.6.2.1 

Kurzfristige Erfolgsrechnung 


Für die kurzfristige Erfolgsrechnung (KER) können Sie, wie auch für die 

GuV, das Gesamtkosten- (GKV) oder das Umsatzkostenverfahren (UKV) 

anwenden. 

Das GKV erfasst die gesamten Kosten der Leistungserstellung einer 

Periode nach Kostenarten (Materialkosten, Personalkosten, Abschreibungen…). 

Die Gesamtkosten beziehen sich auf die produzierten Mengeneinheiten. 

Dagegen stellen die Umsatzerlöse auf die Absatzmenge der 

Periode ab. Da Produktions- und Absatzmenge einer Periode selten identisch 

sind, werden auf der Leistungsseite neben den Umsatzerlösen auch 

die mit ihren Herstellkosten bewerteten Bestandsveränderungen berücksichtigt. 

Die Angleichung der Leistungsseite an das Mengengerüst der 

Gesamtkosten führt zu einer Betonung der Gesamtleistung des 

Unternehmens, die durch das Produktionsergebnis beeinflusst wird. 

Im Gegenzug betont das UKV die reine Marktleistung, indem die Kosten 

3 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



Das Gesamtkosten- 

verfahren betont die 

Produktionsleistung 

(vgl. Abb. 20) 

101

3 

Das Umsatzkosten- 

verfahren betont die 

Vertriebsleistung 

(vgl. Abb. 20) 

Kostenarten 

Materialaufwand 

Personalaufwand 

Abschreibungen 

Sonstige Aufwendungen 

Summe pro Kostenstelle 

102 


einer Periode an die Absatzmenge angepasst werden. Maßgeblich ist die 

Vertriebsleistung. Betrachtet werden folglich nur die Selbstkosten des 

Umsatzes (= Herstellkosten des Umsatzes + Verwaltungs- und Vertriebskosten), 

indem von den Gesamtkosten der Periode die Herstellkosten 

einer Bestandserhöhung abgezogen bzw. die Herstellkosten eines Bestandsabbaus 

addiert werden. 

Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass beide Verfahren immer dasselbe 

Betriebsergebnis errechnen, solange die Bestandsveränderungen 

nicht unterschiedlich bewertet werden. 

Produktion Vertrieb Verwaltung Summe pro 

Kostenart 

450 

400 

90 

60 

1.000 

320 

12 

218 

550 

100 

10 

120 

230 

450 

820 

112 

398 

1.780 

Umsatzkostenverfahren (T EUR) Gesamtkostenverfahren (T EUR) 

Umsatzerlöse 

./. Umsatzkosten 

= Betriebsergebnis 

Umsatzkosten = 

Herstellungskosten der 

Produktion 

+/- Herstellungskosten der 

Bestandsveränderung 

(Erhöhung -, Abbau +) 

+ Vertriebskosten 

+ Verwaltungskosten 

Kostenstellen 

2.500 

1.759 

741 

1.000 

-21 

550 

230 

1.759 

Abb. 20: Umsatzkosten- und Gesamtkostenverfahren im Vergleich 

Umsatzerlöse 

+/- Bestandsveränderung 

(Erhöhung +, Abbau -) 

= Gesamtleistung 

./. Gesamtaufwand 


Gesamtaufwand = 

Materialaufwand 

+ Personalaufwand 

+ Abschreibungen 

+ Sonstige Aufwendungen 

2.500 

+21 

2.521 

1.780 

741 

450 

820 

112 

398 

1.780

Die KER kann auf Basis von Vollkosten oder von Teilkosten erstellt werden. 

Daten der Vollkostenrechnung können allerdings aufgrund nicht verursachungsgerechter 

Fixkostenverrechnungen auf die Kostenträger zu 

Fehlentscheidungen bei der Erfolgssteuerung führen. Aussagekräftiger 

ist die Anwendung der Teilkostenrechnung. 

Nutzen 

Die KER ist ein elementares Instrument zur unterjährigen Ermittlung und 

Steuerung Ihres Unternehmenserfolgs. 

Der Vorteil des UKV liegt darin, dass es bei entsprechender Gliederung 

der Kosten nach Produkt(grupp)en nicht nur das Unternehmensergebnis, 

sondern auch das Betriebsergebnis je Produkt(gruppe) abbilden kann. 

Neben der Marktorientierung ermittelt es somit ein deutlich aussagekräftigeres 

Betriebsergebnis. Je größer die Zahl und je verschiedener die einzelnen 

Produkte und Märkte, bzw. je verschiedener einzelne Produktvarianten 

sind, desto wichtiger ist die Berechnung eines nach Produktgruppen 

bzw. Produktvarianten differenzierenden Erfolgs. 

Aufwand 

Voraussetzung für jede KER ist eine zeitnah geführte Finanzbuchhaltung. 

Die KER nach GKV ähnelt im Fall der Vollkostenrechnung der GuV und 

lässt sich problemlos in das Kontensystem der Finanzbuchhaltung 

einbauen. 


Ein weit verbreitetes Beispiel für die KER nach GKV auf Vollkostenbasis ist die 

sogenannte BWA (Betriebswirtschaftliche Auswertung). Diese wird meist vom 

Steuerberater erstellt oder kann ohne großen Aufwand als Standardauswertung 

gängiger Buchhaltungs-Software generiert werden. 


Mindestens eine rechnerische Bestandsführung ist nötig, spätestens 

einmal pro Jahr müssen Sie eine Inventur mit Bewertung der Bestände 

durchführen. Die Ressourcenbindung der KER auf Vollkostenbasis ist 

vergleichsweise gering, aber auch ihr Informationswert ist stark begrenzt. 

Bei Mehrproduktunternehmen ist der Erfolgsbeitrag eines Produktes nicht 

feststellbar. 

3 

103

3 

Vgl. auch 

Kapitel 3.6.2.1, 

Seite 101ff. 

Charakteristisch für alle 

Teilkostenrechnungen 

auf der Basis variabler 

Kosten ist die strikte 

Trennung in fixe und 

variable Kosten. 

104 


Eine aussagekräftigere KER nach UKV ist aufwendiger. Notwendig sind 

eine Kostenstellen- und eine Kostenträgerrechnung. Zur Ermittlung und 

Überprüfung der umsatzbezogenen Herstellkosten sind laufend Nachkalkulationen 

nötig. Ob das Informationsbedürfnis den mit dem Aufbau 

einer KER nach UKV verbundenen Ressourceneinsatz rechtfertigt, müssen 

Sie individuell für Ihr Unternehmen entscheiden. 

Häufigkeit 

Im Rahmen der operativen Planung ist eine KER für das Planjahr mit 

Monatsaufteilung sinnvoll. Unterjährig sollten Sie die KER möglichst 

einmal pro Monat erstellen und gemeinsam mit den anderen Führungskräften 

im Hinblick auf Planabweichungen und zu ergreifende Maßnahmen 

besprechen. 

Tipp 

Sofern Sie auf die Einführung einer Kostenrechnung verzichten möchten, 

können Sie bis zu einem gewissen Grad produktbezogene Aufwendungen 

durch Verfeinerung des betriebsspezifischen Kontenplans auch in der 

Finanzbuchhaltung als produktbezogene Kosten erfassen, sofern diese einzeln 

kontierbar sind. Diese Vorgehensweise unterstützt Sie bei der Analyse von 

Erfolgsbeiträgen einzelner Produkte und reduziert den Aufwand erheblich. 

3.6.2.2 

Deckungsbeitragsrechnung 

Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Form der kurzfristigen Erfolgsrechnung 

auf Teilkostenbasis. Teilkosten heißt nicht, dass nur ein Teil der 

Kosten berücksichtigt wird. Der Unterschied zur Vollkostenrechnung liegt 

darin, dass bei der Teilkostenrechnung Fixkostenschichten gebildet 

werden. Diese werden dann nach dem Verursachungsprinzip auf der 

entsprechenden Stufe verrechnet. Die Produktartfixkosten werden somit 

bei den relevanten Produktarten verrechnet, die Unternehmensfixkosten 

hingegen werden beim Deckungsbeitrag des Unternehmens verrechnet. 

Wichtig dabei ist, dass die Fixkostenanteile jeweils verursachungsgerecht 

auf die entsprechenden Bezugsgrößen zugerechnet und nicht einfach 

über Schlüssel verteilt werden.


Nutzen 

Die stufenweise Verrechnung der Fixkosten stellt Ihnen aussagefähige 

Informationen für betriebliche Entscheidungen zur Verfügung. So ergeben 

sich für Sie wichtige Erkenntnisse in Bezug auf Ihre Programm-, 

Absatz- und Investitionspolitik. 

Durch die Bildung von Fixkostenschichten können Sie erkennen, in 

welchem Umfang die Fixkosten in bestimmten Zeiträumen abbaufähig 

sind. Außerdem verfügen Sie damit über ein umfassendes Kontrollinstrument 

sowohl im Hinblick auf die Erfolgskontrolle von Produkten und 

Produktgruppen als auch auf die Wirtschaftskontrolle von Kostenstellen 

und Kostenbereichen. 

Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist eine Form der kurzfristigen 

Erfolgsrechnung auf Teilkostenbasis (vgl. oben). In Form der mehrstufigen 

DB-Rechnung erhalten Sie die aussagekräftigste KER für Planung, 

Analyse und Steuerung Ihres Erfolgs, da Sie Entscheidungen auf Basis der 

relevanten Umsätze, Kosten und Deckungsbeiträge treffen können. 

Aufwand 

Voraussetzung zur Durchführung von Deckungsbeitragsrechnungen ist 

eine Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung auf Teilkostenbasis 

sowie die produkt(gruppen)genaue Erfassung und Auswertung 

der Erlöse. Den früher vorhandenen Erfassungs- und Auswertungsaufwand 

können Sie mit Hilfe kaufmännischer Standardsoftware deutlich reduzieren. 

Auf dem Markt existieren verschiedene Anwendungen speziell für 

kmU. Die meisten Anbieter veranstalten auch Anwendungsschulungen. 

Sofern Sie Ihre Finanzbuchhaltung nicht im Unternehmen selbst erstellen, 

bieten auch externe Buchhalter und Steuerberater die Möglichkeit einer 

Deckungsbeitragsrechnung an. 

Der Zeitaufwand für die erstmalige Konzipierung und Implementierung 

einer inhouse-Lösung hängt vom Umfang Ihrer Produktpalette und von 

Ihrer Betriebsgröße ab. Generell gilt: Keep it simple and stupid, d. h. 

beschränken Sie sich auf die Anzahl von Kostenstellen, die Sie auch 

wirklich benötigen. 

3 

105

3 

106 


Vorgehen 

Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden dem/der einzelnen Produkt/ 

Produktgruppe als Kostenträger nur die variablen, also nur die unmittelbar 

durch seine Herstellung und seinen Absatz verursachten Kosten, 

zugerechnet. Die Differenz zwischen diesen beiden Größen ergibt den 

Beitrag, den das Produkt zur Deckung der Fixkosten leistet. Dieser 

Deckungsbeitrag (DB) errechnet sich durch Differenzbildung zwischen 

Netto-Erlös (ohne Mehrwertsteueranteil) und variablen Kosten: 

Netto-Erlös 

- variable Kosten 

= Deckungsbeitrag 

Um für den Betrachtungszeitraum eines Jahres die gesamten Fixkosten 

zu decken, muss die Summe aller Deckungsbeiträge gleich der Summe 

des Fixkostenblocks sein. 

Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung wird der Fixkostenblock 

weiter aufgespaltet. Dabei wird aber keine Proportionalisierung der Fixkosten 

angestrebt, sondern deren möglichst verursachungsgerechte 

Zurechnung zu den einzelnen Kostenträgern resp. Kostenträgergruppen 

vorgenommen. Die Aufspaltung von Fixkosten auf einzelne Kostenträger 

oder Kostenträgergruppen ist aber nur vorzunehmen, falls eine ursächliche 

Beziehung zwischen den Kostenträgern besteht. 

In der Praxis hat sich gezeigt, dass meist die Aufteilung der fixen Kosten 

in zwei Gruppen ausreicht, um aussagekräftige Produkt(gruppen)informationen 

zu erhalten, die eine zuverlässige Basis für die Analyse, 

Planung und Steuerung von Erlösen und Kosten bieten. Die Gruppe der 

Kostenträgerfixkosten kann direkt den einzelnen Produkten/Produktgruppen 

zugeordnet werden (wie beispielsweise die Fixkosten der 

produkt(gruppen)spezifischen Verantwortungsbereiche Vertrieb oder 

Produktion), während bei den allgemeinen Unternehmensfixkosten kein 

Zusammenhang zu den einzelnen Produktgruppen besteht (beispielsweise 

Fixkosten der Unternehmensleitung).

Produktbereich 

Umsatzerlöse 

. /. variable Kosten des Umsatzes 

= Deckungsbeitrag 1 

./. produktgruppenbezogene 

Fixkosten Verw. und Vertrieb 


. /. allgemeine Fixkosten 



Eine zweistufige Aufspaltung des Fixkostenblocks ist sinnvoll, soweit die 

erbrachten Leistungen stark unterschiedliche Fixkostenstrukturen aufweisen. 

Die Fixkostenaufspaltung liefert dann eine wichtige Ergänzung im Rahmen 

der Kosteninformationen. 

Schokolade % 

T EUR v. Umsatz 

30.000 

15.000 

15.000 

9.000 

6.000 

100% 

50% 

50% 

30% 

20% 

Abb. 21: Beispiel einer zweistufigen Deckungsbeitragsrechnung 

Motorsägen % 

T EUR v. Umsatz 

50.000 

35.000 

15.000 

16.000 

-1.000 

Insgesamt weist das obige Beispiel ein positives Betriebsergebnis aus. 

Ohne Deckungsbeitragsrechnung fehlt jedoch die Information, dass sich 

das Betriebsergebnis durch die Produktgruppe Motorsägen trotz eines 

höheren Umsatzanteils verschlechtert (Deckungsbeitrag 2). Gleichzeitig 

gibt diese Deckungsbeitragsrechnung Ansatzpunkte zur Ergebnisverbesserung 

bei den Motorsägen. Zu prüfen wäre, ob es Maßnahmen gibt, 

die zur Erhöhung des Umsatzes oder zu Einsparungen bei den variablen 

Kosten bzw. bei den produktgruppenbezogenen Fixkosten führen. 

100% 

70% 

30% 

32% 

-2% 

Total 

T EUR 

80.000 

50.000 

30.000 

25.000 

5.000 

2.500 

2.500 

3 

107 

% 

v. Umsatz 

100% 

63% 

38% 

31% 

6% 

3% 

3%

3 

108 


Häufigkeit 

Bei DV-Unterstützung können Sie die Deckungsbeitragsrechnung ohne 

größeren Aufwand monatlich durchführen. Verfügen Sie nicht über entsprechende 

Unterstützung, empfehlen wir die quartalsweise Ermittlung 

der Deckungsbeiträge, absolutes Minimum sollte die jährliche Durchführung 

sein. 

Tipp 

Die mehrstufige DB-Rechnung lässt sich nicht nur nach Produktgruppen, 

sondern auch nach Verkaufsregionen, Kunden(gruppen), Filialen etc. 

organisieren.

Abb. 22: Beispiel einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung 


2.500 

./. Unternehmensfixkosten 

2.500 


6.000 

-1.000 

5.000 

./. produktbereichsbezogene Fixkosten 

2.400 

4.500 

6.900 



4.200 

4.200 

8.400 

3.500 

11.900 

./. produktgruppenbezogene Fixkosten 

1.500 

0 

1.500 

500 

2.000 


4.200 

1.500 

5.700 

4.200 

9.900 

-1.000 

5.000 

4.000 

13.900 

./. produktbezogene Fixkosten 

1.800 

2.500 

4.300 

800 

5. 100 

11. 000 

0 

11.000 

16.100 


6.000 

4.000 

10.000 

5.000 

15.000 

10.000 

5.000 

15.000 

30.000 

. /. variable Kosten des Umsatzes 

4.000 

2.000 

6.000 

9.000 

15.000 

20.000 

15.000 

35.000 

50.000 

Umsatzerlöse 

10.000 

6.000 

16.000 

14.000 

30.000 

30.000 

20.000 

50.000 

80.000 

Produkt 

A 

Tafeln 

A 

Figuren 

Summe A 

B 

Pralinen 

A + B 

T EUR 

Profi 

C 

C 

Hobby 

Summe C 

T EUR 

Produktgruppe 

Produktbereich 

Schokolade Motorsägen Total 

3 

109

3 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



110 


3.6.3 

Instrumentarium zur Liquiditätssteuerung 

3.6.3.1 

Kurzfristige Finanzplanung: Forderungs-Management, 

Liquiditätsrechnung und Cash-Flow 

Forderungs-Management 

Unternehmen, die ihren Kunden mit der Lieferung der gewünschten 

Leistung ein Zahlungsziel gewähren, werden damit zum Kreditgeber an 

ihre Kunden. In Zeiten, in denen die Zahlungsmoral der Kunden immer 

schlechter wird, geraten Unternehmen mit hohen Außenständen schnell 

selbst in Zahlungsschwierigkeiten. So zeigt eine Studie, dass in Deutschland 

in 2003 ca. 20,7% aller Unternehmen Forderungsverluste von über 

einem Prozent des Umsatzes hinnehmen mussten. Im Vorjahr belief 

sich dieser Wert auf 21,2%. 3 Daher ist es nicht nur Aufgabe der 

Finanzbuchhaltung und der Verkaufsabteilung, für ein angemessenes 

Forderungs-Management zu sorgen, sondern auch die Unternehmensleitung 

muss sich verstärkt mit diesem Thema beschäftigen. 

Nutzen 

Ein professionell eingesetztes und angemessen ausgebautes Forderungs- 

Management ist ein wichtiges Instrument zur Sicherstellung der Liquidität 

Ihres Unternehmens. 

Vorgehen 

Maßnahmen, mit denen Sie Ihr Forderungs-Management verbessern 

können, finden Sie im Folgenden. Achten Sie dabei auf ein ausgewogenes 

Verhältnis zwischen Liquidität und Kundenorientierung, da 

ansonsten Konflikte zwischen Finanz- und Vertriebsmanagement 

entstehen können. 

Prüfen Sie die Bonität (siehe Kapitel 3.4.4) des Kunden, bevor Sie ihn 

beliefern, d. h. vor Gewährung eines Lieferantenkredites. Greifen Sie 

hierbei auf alle verfügbaren Informationen zurück. 

3 Vgl. Verband der Vereine Creditreform e. V., Wirtschaftslage und Finanzierung im Mittelstand, Herbst 2003, 

www.creditreform.de/angebot/analysen/0035/06.php, Stand: 27.02.2004


Falls die Bonitätsprüfung nicht positiv ausfällt, vereinbaren Sie zumindest 

einen Vorschuss oder Abschlagszahlungen. Schneidet der Kunde 

jedoch sehr negativ in der Prüfung ab, sehen Sie lieber von einer 

Zusammenarbeit ab. Günstige Angebote gibt es z. B. von Creditreform, 

die für Sie gegen ein relativ geringes Entgelt Bonitätsprüfungen 

von Kunden übernehmen. 

Sehen Sie davon ab, Zahlungsziele über einen geltenden Branchenstandard 

hinaus zu gewähren. 

Legen Sie klare Verantwortungen für die Kreditvergabe im Unternehmen 

fest. 

Planen Sie Ihre Zahlungseingänge realistisch, d. h. auf Basis der durchschnittlichen 

Zahlungsdauer, und nicht nur unter Berücksichtigung 

des vereinbarten Zahlungsziels. Ergebnisse aus Untersuchungen zum 

Zahlungsverhalten in Deutschland zeigen, dass bei einem vereinbarten 

Zahlungsziel von 25 Tagen der Zahlungseingang durchschnittlich erst 

nach 46 Tagen erfolgt. 

Beziehen Sie Ihren Forderungsbestand in Ihre Finanzplanung mit ein. 

Im Jahr 2000 betrug der Forderungsbestand deutscher Unternehmen 

nach Angaben der Deutschen Bundesbank ca. 22% vom Umsatz oder 

ca. 32% der Bilanzsumme. 

Stellen Sie Ihre Rechnungen zügig aus und nutzen Sie auch Möglichkeiten, 

mit denen Sie Kunden dazu animieren können, Ihre 

Rechnung schnell zu bezahlen, z. B. durch Gewährung von Skonti. 

Ein effizientes Mahnwesen trägt zur Verbesserung des Forderungs- 

Managements bei. Zögern Sie deshalb nicht, nach Ablauf einer angemessenen 

Frist zunächst eine Zahlungserinnerung und dann auch 

eine Mahnung zu erstellen. Das Mahnwesen in Ihrem Unternehmen 

kann unter anderem auch durch eine Verkürzung der Mahnzyklen 

verbessert werden. Oftmals hilft es auch, den säumigen Kunden direkt 

telefonisch anzusprechen. 

3 

111

3 

112 


Sollte der Kunde auch nach der Mahnung seiner Zahlungsaufforderung 

nicht nachkommen, machen Sie von den Angeboten professioneller 

Inkassoinstitute Gebrauch, an die Sie Ihre Forderungen gegen 

ein zusätzliches Entgelt abtreten können. Im Internet unter 

www.inkasso.de ist eine Liste aller beim Bundesverband Deutscher 

Inkassounternehmen als Mitglieder gelisteten Inkasso-Unternehmen 

abrufbar. 

Eine andere Möglichkeit der Forderungsabtretung besteht in Form des 

Factorings, eine Finanzierungsvariante im kurzfristigen Bereich. Damit 

ist der Verkauf von Forderungen aus Lieferung und Leistung an eine 

Bank oder ein Factoring-Unternehmen gemeint, die gegen eine Gebühr 

die Forderungen erwerben und damit auch das volle Ausfallrisiko 

tragen. Der Vorteil für Ihr Unternehmen besteht darüber hinaus 

darin, dass sich die Liquidität Ihres Unternehmens verbessert, da die 

Forderungen in Cash-Positionen umgewandelt werden. Durch diesen 

Rückgang der Forderungen sinkt die Bilanzsumme und die Eigenkapitalquote 

steigt, was Ihre Chancen auf ein gutes Rating-Ergebnis und 

die Steigerung Ihrer Kreditwürdigkeit verbessert. 

Die gleichen Auswirkungen ergeben sich bei Nutzung von Asset 

Backed Securities als Refinanzierungsart. Diese Refinanzierungsart 

bedeutet übersetzt Wertpapiere, die durch Forderungen besichert sind, 

und sieht damit vor, dass Forderungen eines Unternehmens in Wertpapiere 

umgewandelt werden. Sobald die Forderung getilgt ist, erfolgt 

die Rückzahlung der Wertpapiere. Auch hier wird das Ausfallrisiko von 

Forderungen abgegeben. Jedoch sind diese Finanzierungsalternativen 

für kmU, insbesondere für kleine Unternehmen, nur begrenzt zugänglich. 

Manche Factoring-Unternehmen machen beispielsweise Einschränkungen 

bezüglich der Branchenzugehörigkeit oder verlangen 

ein Mindestvolumen. Außerdem sind diese Finanzierungsarten oft 

noch sehr teuer, weshalb sie für kmU nur selten in Betracht kommen. 

Dennoch sollten Sie prüfen, ob die vorgestellten Alternativen für Ihr 

Unternehmen in Frage kommen. 

Weitere Hilfen, wie Sie Ihr Forderungs-Management aufbessern können, 

bieten zahlreiche Online-Ratgeber, z. B. www.atriga.de. Auch das Mitte 

2004 in Kraft tretende Forderungssicherungsgesetz soll mittelständischen 

Unternehmen eine rechtliche Grundlage zur Seite stellen, mit der der 

Einzug ausstehender Forderungen erleichtert wird.

Es sieht beispielsweise eine vorläufige Zahlungsanordnung in Bausachen 

vor, die per einstweiliger Verfügung schnelleren Rechtsschutz gewährt. 

Darüber hinaus sollen die Voraussetzungen, unter denen ein Unternehmer 

Abschlagszahlungen vereinbaren kann, erleichtert werden. 

Liquiditätsrechnung 


Nutzen 

Mit Hilfe der kurzfristigen Finanzplanung können Sie konkrete Einzahlungen 

und Auszahlungen zur Vermeidung von Über- oder Unterliquidität aufeinander 

abstimmen. 

Vorgehen 

Die Werte für Ein- und Auszahlungen können Sie aus originären Plänen, 

wie z. B. Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- und Investitionsplänen 

ableiten. Maßgeblich ist ein Planungshorizont von bis zu einem Jahr. 

Hierfür benötigen Sie Prognosen hinsichtlich der Umsatzentwicklung. 

Unterjährig liefern Ihnen aktuelle Bestellobligos und Zahlungsziele bestehender 

Verbindlichkeiten ergänzende Informationen. Durch die zeitpunktgenaue 

Erfassung von Zahlungsein- und -ausgängen können Sie eventuell 

auftretende Zahlungsengpässe im Vorhinein aufdecken. Da aufgrund der 

Planungsunsicherheit (z. B. wann genau nach Rechnungsstellung Ihr 

Kunde die Forderung begleicht) nicht alle Zahlungen betrags- sowie zeitgenau 

abgeschätzt werden können, ist eine Liquiditätsreserve und laufende 

Planrevision erforderlich. Die kurzfristige Finanzplanung ist elementar 

wichtig zur Steuerung der Liquiditätssituation des Unternehmens. Neben 

der ökonomischen Bedeutung erhält die kurzfristige Finanzplanung durch 

die neue Insolvenzordnung auch eine juristische Bedeutung, da sie für alle 

Unternehmen verpflichtend ist. 

Der Planungshorizont der kurzfristigen Finanzplanung sollte auch für kmU 

nicht unter drei Monaten liegen, um ausreichend Zeit zu haben, eventuellen 

Zahlungsschwierigkeiten entgegenzusteuern. Eine aussagekräftige 

Finanzplanung beinhaltet 

eine Cash-Flow-Rechnung nach der direkten Methode, 

einen rollierenden Plan-Stand der flüssigen Finanzmittel und 

den Stand der verfügbaren Mittel (Finanzstatus). 

3 

113

3 

114 


Cash-Flow 

Banken beurteilen Zahlungsfähigkeit und Schuldentilgungspotenzial Ihres 

Unternehmens mit Hilfe der Cash-Flow-Rechnung. Dabei ist der Cash- 

Flow das um nicht zahlungsgleiche Erträge und Aufwendungen (z. B. 

Abschreibungen) bereinigte Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung. 

Der Cash-Flow ist jener Teil der Umsatzerlöse, dem keine ausgabenwirksamen 

Aufwendungen gegenüberstehen. D. h. der Cash-Flow beinhaltet 

genau jene Erlösbestandteile, die Ihr Unternehmen als langfristige 

Finanzierungsmittel für Investitionen, Schuldentilgung, Gewinnentnahme 

und zur Aufrechterhaltung der Liquidität verwenden kann. Als reine 

Zahlungsstromgröße liefert der Cash-Flow somit eine bessere Aussage 

über Finanzkraft und Liquidität des Unternehmens als die GuV-Rechnung. 

Die Cash-Flow-Kennzahl spiegelt das Selbstfinanzierungspotenzial Ihres 

Unternehmens wider, sowohl Gläubiger als auch Investoren stützen ihre 

Kapital-Entscheidung darauf. Bei der Ratingbewertung der Banken spielt 

der Cash-Flow als Indikator für die Kapitaldienstfähigkeit Ihres Unternehmens 

eine zentrale Rolle im Rahmen der quantitativen Kennzahlen. 


Ist die aktuelle Cash-Flow-Rate unter 5% vom Umsatz, so ist die finanzielle 

Fähigkeit zur betrieblichen Aufgabenerfüllung gefährlich schwach ausgeprägt. 

Nachfolgende Abbildung zeigt Ihnen beispielhaft zwei Rechenschemata 

zur kurzfristigen Finanzplanung. Das Cash-Flow-Schema (A) orientiert sich 

an der Gliederung des Deutschen Rechnungslegungsstandard (DRS 2 

Kapitalflussrechnung, vgl. ausführlich unter www.standardsetter.de). 

Schema B dient der Berechnung der zur Disposition stehenden Finanzierungsmittel 

(Finanzstatus).

A Cash-Flow und 

Stand der Finanzmittel 

Direkte Methode (DRS) 

+ Einzahlungen von Kunden 

. /. Auszahlungen an Lieferanten und 

Beschäftigte 

+ Sonstige Einzahlungen 

. /. Sonstige Auszahlungen 

+ Außerordentliche Einzahlungen 

. /. Außerordentliche Auszahlungen 

= Cash-Flow Betriebstätigkeit (1) 

+ Einzahlungen aus Abgängen 

von Anlagevermögen 

. /. Auszahlungen für Investitionen 

in das Anlagevermögen 

= Cash-Flow Investitionstätigkeit (2) 

+ Einzahlungen aus Eigenkapitalzuführungen 

. /. Auszahlungen an Eigner/Gesellschafter 

+ Einzahlungen aus Anleihen/Kreditaufnahme 

. /. Auszahlungen aus Tilgungen 

= Cash-Flow Finanzierungstätigkeit (3) 

Summe der Cash-Flows (1) + (2) + (3) 

+ Finanzmittelbestand zu Beginn der Periode 

= Finanzmittelbestand am Ende der Periode 

Finanzmittel = Barmittel, Sichtguthaben 


Abb. 23: Rechenschemata zur kurzfristigen Finanzplanung 

B Verfügbare Finanzierungsmittel 

(Finanzstatus) 

Offene Beteiligungen inkl. Agio 

+ Genussrechtskapital inkl. Agio 

+ Gesellschafterdarlehen 

+ Stille Beteiligung 

+ Darlehen und Kredite 

+ Sonstige Finanzierungsmittel 

= Vertraglich zugesicherte 

Finanzierungsmittel 

Kontokorrent-Limit 

. /. Kontokorrent-Auslastung 

+ Freie Betriebsmittellinie 

= Zur Disposition stehende 

Finanzierungsmittel 

3 

115

3 

116 


Aufwand 

Der zeitliche Aufwand für die kurzfristige Finanzplanung beträgt ca. 3 

Stunden pro Monat. 

Häufigkeit 

Die kurzfristige Finanzplanung sollten Sie mindestens monatlich aktualisieren. 

In Krisenzeiten muss die Disposition der Liquidität notfalls täglich 

erfolgen. 

Tipp 

Umsatz- und Vorsteuer nicht vergessen! 

Zur Absicherung der in der Liquiditätsrechnung angenommenen Zahlungsziele 

bis Forderungseingang ist ein systematisches Forderungs-Management inklusive 

Mahnwesen sinnvoll. Eine zusätzliche Stelle im Rahmen der neuen Mini-Jobs rech- 

net sich bei angenommenen Finanzierungskosten von 6% p.a. bereits bei einem 

durchschnittlichen Forderungsbestand von 15.000 Euro. 

3.6.3.2 

Mittel- und langfristige Finanzplanung: Plan-Bilanz, Plan-GuV 

Der mittelfristige Finanzplan steckt den Rahmen für die mehrjährige 

finanzielle Entwicklung Ihres Unternehmens ab. Er kann aufgrund von 

Planungsunsicherheiten keine exakten Zahlungsströme prognostizieren. 

Zur mittelfristigen Finanzplanung können Sie die Instrumente Plan-Bilanz, 

Plan-GuV und Plan-Cash-Flow einsetzen. 

Nutzen 

Mit Hilfe von Plan-Bilanz und Plan-GuV können Sie zukünftige strukturelle 

Ungleichgewichte im Finanzbereich vor deren Eintritt aufdecken. 

Dieser Informationswert ist als hoch einzuschätzen, selbst wenn ihm 

"nur" geschätzte Umsatz- und Kostenpläne zugrunde liegen. Der 

damit verbundene Ressourceneinsatz ist hingegen relativ gering.

Vorgehen 

Aus der Plan-Bilanz und Plan-GuV gehen die geplanten bestands- und 

erfolgswirksamen Maßnahmen der Planungsperiode hervor. Diese Werte 

ergeben sich aus den originären Plänen. Vorrangige Aufgabe ist die 

Sicherung der strukturellen Liquidität, also der betragsmäßigen und terminlichen 

Anpassung von mittelfristigem Kapitalbedarf und mittelfristiger 

Kapitalausstattung. Neben Ihren unternehmenspolitischen Zielsetzungen 

sollten vor allem die von Banken im Sinne der Kreditwürdigkeit als notwendig 

erachteten Größen- und Strukturverhältnisse Leitlinien der 

Planung sein. Ein weiterer Grund der mehrjährigen Finanzplanung mittels 

Bilanzen ist die Möglichkeit, Tendenzen der Überschuldung gezielt entgegenzuwirken. 

Ebenso ist es möglich, Trends der Vergangenheit zu 

erkennen und durch die Verwendung dieser Daten in die Zukunft fortzuschreiben. 

Aufwand 

Der Ressourceneinsatz ist relativ gering. 

Häufigkeit 

Die mittelfristige Finanzplanung sollten Sie routinemäßig einmal jährlich 

im Rahmen der Planung überarbeiten und ein Jahr fortschreiben. 

Der Einsatz dieser Finanzplanung kann anlassorientiert im Fall von 

Krisenanzeichen notwendig werden, um alternative Szenarien für den 

mittelfristigen Fortbestand des Unternehmens durchzuspielen und zu 

dokumentieren. 

3.6.4 

Investitionsrechnung 


Investitionen binden längerfristig Kapital im Unternehmen und führen 

infolge erhöhten Abschreibungsaufwands zu einer dauerhaft ansteigenden 

Gewinnschwelle. Investitionsrechnungen helfen Ihnen, die Entscheidungsgrundlagen 

zu verbessern und Investitionsprojekte transparenter 

zu machen. 

I. 

3 


das Rating? 

Strategische 

Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



117

3 

118 


Es gibt zwei Gruppen von Rechenverfahren, um die Wirtschaftlichkeit 

von Kapazitäts- oder Produktivitätsänderungen zu beurteilen: 

statische Investitionsrechnungsverfahren 

(Kostenvergleichs-, Gewinnvergleichs-, Rentabilitäts-, Amortisationsrechnung) 

dynamische Investitionsrechnungsverfahren 

(Kapitalwertmethode, Methode des internen Zinsfußes, Annuitätenmethode) 

Die dynamischen Verfahren beziehen im Gegensatz zu den statischen 

Verfahren die gesamte Nutzungsdauer einer Investition in das Kalkül ein. 

Nutzen 

Investitionsrechnungen 

objektivieren Ihre Investitionsvorhaben, machen sie nachvollziehbar 

und transparent, 

stellen Ihre Investitionsentscheidung auf eine rationale Basis und verringern 

das Risiko von Fehlinvestitionen, die unter Umständen zur 

Krise führen können, 

erleichtern Ihnen durch die Nachvollziehbarkeit der Wirtschaftlichkeit 

und Rentabilität das Bankengespräch, 

sind die Grundlage für spätere Nachrechnungen zur Kontrolle Ihres 

Investitionserfolgs. 

Vorgehen 

Im ersten Schritt klären Sie, welches Ziel Sie mit der Investition verfolgen. 

Investitionen sollten entweder 

die Kapazität erweitern, mit dem Ziel zusätzliche Deckungsbeiträge zu 

generieren 

oder

die Produktivität und Wirtschaftlichkeit steigern, d. h. bei gleicher 

Produktions- und Absatzmenge zu einer Kostenersparnis führen oder 

bei gleichen Kosten diese Mengen erhöhen 

oder 

ein strategisches Ziel verfolgen, z. B. Diversifikation, Innovation. 

Im zweiten Schritt sollten Sie Annahmen über künftige interne und externe 

Entwicklungen treffen. 

Erst im dritten Schritt wird gerechnet. 


Die statischen Investitionsrechnungsverfahren legen in der Regel nur eine 

"repräsentative" Periode zugrunde und berücksichtigen den Zeitfaktor von 

Investitionen nicht oder nur ungenügend. Sie werden deswegen meistens 

für einfache Investitionen mit relativ kurzen Laufzeiten, bei denen der 

Zeitfaktor keine entscheidende Rolle spielt und die Zahlungsreihen relativ 

konstant bleiben, eingesetzt. Betrachtet werden Kennzahlen (Gesamtkosten, 

Gewinn…) innerhalb einer Periode, zu deren Ermittlung 

Durchschnittswerte angesetzt werden. 

Die dynamischen Verfahren hingegen berücksichtigen den Faktor Zeit. 

Diese finanzmathematischen Verfahren berechnen auf Basis der in der 

Zukunft in Zusammenhang mit der Investition anfallenden Ein- und 

Auszahlungen entweder, wie hoch die Einzahlungsüberschüsse zum 

gegenwärtigen Zeitpunkt sind (Barwert) oder zum Ende der Nutzungsdauer 

sein werden (Endwert), oder vergleichen die Rendite mit einer 

alternativen Investition am Kapitalmarkt. Sie eignen sich insbesondere für 

längerfristige Investitionsverfahren oder schwankende Zahlungsreihen. 

Die Rechnung erübrigt sich bei Ersatzinvestitionen, die zur Fortführung 

des Betriebs unerlässlich sind (z. B. nach Brand) oder Investitionen infolge 

gesetzlicher Auflagen (z. B. Umweltschutz). 

3 

119

3 

120 


Aufwand 

Die statischen Verfahren sind unkompliziert in der Umsetzung, weil keine 

detaillierten Informationen erforderlich sind. Die dynamischen Verfahren 

sind etwas aufwendiger, insbesondere im Hinblick auf das Verständnis des 

Rechenverfahrens. Unabhängig davon, welches Verfahren Sie anwenden, 

ergeben sich leicht Schwierigkeiten, weil Sie insbesondere zukunftsbezogene 

Daten, die von Unsicherheit geprägt sind, benötigen. Zur 

Investitionsrechnung brauchen Sie interne (fixe und variable Kosten, 

Einzahlungen und Auszahlungen usw.) und externe Daten (Konjunktur, 

Marktentwicklung, Konkurrenzverhalten). Auch die Zurechnung der 

Kosten und Umsatzerlöse zu den einzelnen Investitionsobjekten kann 

schwierig sein. Hier müssen Sie jeweils realistische Annahmen treffen. 

Häufigkeit 

Investitionsrechnungen sollten Sie anlassorientiert im Rahmen der Investitionsentscheidung 

durchführen. Bei komplexen und langfristigen Investitionen 

empfiehlt es sich, später auf Basis der Investitionsrechnung eine 

Nachrechnung zur Überprüfung des Investitionserfolgs durchzuführen. 

Tipp 

Vor kapazitätserweiternden Investitionen empfiehlt es sich, kapitalschonende 

Alternativen wie etwa die Verlängerung der Betriebszeiten oder Leasing als 

Finanzierungsmöglichkeit zu prüfen. 

Bei Erweiterungs- und Rationalisierungsinvestitionen ist es generell sinnvoll, 

eine Investitionssumme festzulegen, bei deren Überschreiten die Vorteilhaftig- 

keit des Vorhabens zumindest mit einer überschlägigen Wirtschaftlichkeits- 

und Investitionsrechnung zu überprüfen ist. Die Amortisationsdauer sollte 

im Idealfall drei Jahre nicht überschreiten und keinesfalls mehr als fünf Jahre 

betragen.

Abbildungsverzeichnis 

Abb. 1: Gegenüberstellung der Ratingkriterien von 

drei für den Mittelstand bedeutenden Banken(gruppen) 18 

Abb. 2: Erfolgsfaktoren und Ratingkriterien im Vergleich 21 

Abb. 3: Prozess der Bankenkommunikation 24 

Abb. 4: Beispiel einer Unternehmensübersicht 32 

Abb. 5: Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter 39 

Abb. 6: Beispielhafter Kriterienkatalog für eine Konkurrentenanalyse 44 

Abb. 7: Beispiel eines Kriterienkatalogs für die Stärken-Schwächen-Analyse 51 

Abb. 8: Kriterien-Liste zur Stärken-Schwächen-Analyse 51 

Abb. 9: Stärken-Schwächen-Profil im Rahmen der Potenzialanalyse 55 

Abb. 10: Beispielhafte Positionierung von Produktgruppen 

Abbildungsverzeichnis 

in der 4-Felder-Matrix 65 

Abb. 11: Phasen des Innovationsprozesses 70 

Abb. 12: Morphologischer Kasten für das Produkt "Jugendrad" 75 

Abb. 13: Beispielhafter Erhebungsbogen für die Kundenbefragung 82 

Abb. 14: Bespielhafte Auswertung einer Kundenbefragung 84 

Abb. 15: Matrix des strategischen Handlungsbedarfs 85 

Abb. 16: Auswirkungen des Beschwerdemanagements 87 

Abb. 17: Phasen des Beschwerdemanagement-Prozesses 89 

Abb. 18: Rechnungswesen als Grundlage des Controllings 95 

Abb. 19: Der Prozess der operativen Planung 96 

Abb. 20: Umsatzkosten- und Gesamtkostenverfahren im Vergleich 102 

Abb. 21: Beispiel einer zweistufigen Deckungsbeitragsrechnung 107 

Abb. 22: Beispiel einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung 109 

Abb. 23: Rechenschemata zur kurzfristigen Finanzplanung 115 

121

122 

Abkürzungsverzeichnis 

Abkürzungsverzeichnis 

BAB Betriebsabrechnungsbogen 

BCG Boston Consulting Group 

BWA betriebswirtschaftliche Auswertung 

DB Deckungsbeitrag 

EK Eigenkapital 

FK Fremdkapital 

GKV Gesamtkostenverfahren 

GuV Gewinn- und Verlustrechnung 

IKB IKB Deutsche Industriebank AG 

KER kurzfristige Erfolgsrechung 

kmU kleine und mittlere Unternehmen 

KWG Kreditwesengesetz 

ReWe Rechnungswesen 

UKV Umsatzkostenverfahren

Glossar 

ABC-Analysen: 

gelten oft als die erste Wahl, wenn es darum geht Produkte, Kunden oder beliebige andere 

Betrachtungsobjekte nach Ihrer Bedeutung zu klassifizieren. Z. B. für die Kunden: die 

umsatz- oder deckungsbeitragsstärksten Kunden fallen unter Kategorie A und die schwäch- 

sten unter Kategorie C. 

Bonitätsprüfung: 

ist eine Methode zur Feststellung der zukünftigen Zahlungsfähigkeit des Kunden. 

Cash-Flow: 

spiegelt das Selbstfinanzierungspotenzial eines Unternehmens wider. Er beinhaltet jenen Teil 

der Umsatzerlöse, dem keine ausgabenwirksamen Aufwendungen gegenüber stehen, d. h. 

die Erlösbestandteile, die für Investitionen, Schuldentilgung und zur Aufrechterhaltung der 

Liquidität verwendet werden können. 

Finanzkennzahlen: 

Eigenkapitalquote: 

Rentabilität: 

Verschuldungsgrad: 

EK - Quote = 

Umsatzrentabilität = 

dynamischer 


statischer 


= 

= 

EK 

Bilanzsumme (EK+FK) 


Umsatz 

Verbindlichkeiten 

Cash-Flow 

FK 

EK 

Glossar 

Weiterführende 

Informationen über 

Kennzahlen finden Sie 

unter: 

www.controllerspielwiese.de 

www.unternehmertipps.de 

123

124 

Glossar 

Liquiditätsgrad: 

Morphologischer Kasten: 

hilft Ihnen, marktfähige Ideen für neue Produkte oder Dienstleitungen zu entwickeln und 

kreative Problemlösungen zu finden. Der Morphologische Kasten wurde von dem Schweizer 

Astrophysiker Zwicky entwickelt und ist die bekannteste morphologische Methode. Ein 

Problem wird hierbei in Teilaspekte zerlegt. Alle Ausprägungen (Gestaltungsmöglichkeiten) 

der Teilaspekte werden in einer Tabelle dargestellt und dann systematisch miteinander 

kombiniert. Auf diese Weise entstehen zahlreiche neue potentielle Lösungswege. 

Potenzialanalyse: 

ist ein Instrument zur Einschätzung Ihrer Stärken und Schwächen im Vergleich zum wichtig- 

sten Wettbewerber. 

Rückwärtsintegration: 

ist die Eingliederung von Teilen des Beschaffungsbereichs in das eigene Unternehmen. 

Scoring Modell: 

ermöglicht die Bewertung und Beurteilung nach einem vorher festgelegten Punktesystem. 

Segmentanalyse: 

Liquidität 1. Grades 

Liquidität 2. Grades 

mit der Segmentanalyse steht Ihnen ein Instrument zur Verfügung, mit dessen Hilfe Sie 

die Umsätze und Aufwandspositionen der GuV auf wesentliche Segmente aufteilen können. 

Stärken-Schwächen- Analyse: 

dieses Instrument dient der Identifizierung von Stärken und Schwächen des eigenen 

Unternehmens. Auf der Basis einer solchen Analyse können Sie gezielt nach Ansätzen zu 

Verbesserungen im Unternehmen suchen. 

= 

= 

flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen 

kurzfristige Verbindlichkeiten 

flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen 

+ Warenbestand + unfertige Erzeugnisse 

kurzfristige Verbindlichkeiten

Stichwort- und 

Namensverzeichnis 

4-Felder-Matrix 63, 65, 66 

ABC-Analysen 78, 123 

Abnehmerpotenzial 30 

Abweichungsanalyse 96 

Altersversorgung 57, 59, 60 

Anlagenabrechnung 100 

Asset Backed Securities 112 

Auftragsbestand 31, 52 

Außenständen 110 

Bankenkommunikation 1, 8, 24 

Basel II 7, 12, 13, 21 

BCG-Matrix 63 

Beschwerdekanäle 88 

Beschwerdemanagement 86, 87, 88, 89 

Bestellhäufigkeit 77 

Bestellpolitik 46 

Bestellzeitpunkt 77 

betriebliche Rechnungswesen 94 

Betriebsabrechnungsbogen 99, 122 

Betriebsergebnis 14, 102, 107, 124 

Bonität 90, 91, 110 

Bonitätsprüfung 13, 20, 28, 90, 111, 123 

Boston Consulting Group 63, 122 

Brainstorming 71, 72, 73, 75 

Branche 17, 27, 29, 30, 33, 37, 38, 

40, 41, 42, 45, 46, 76, 85 

Branchenanalyse 38, 41, 42, 43, 45, 46, 67 

Branchendynamik 42 

Branchenentwicklung 41 

Cash-Flow 14, 19, 31, 66, 67, 78, 

110, 113, 114, 115, 123 

Controlling 16, 53, 94, 95 

Deckungsbeitrag 43, 46, 78, 104, 

106, 107, 122 

Stichwort- und Namensverzeichnis 

Deckungsbeitragsrechnung 49, 67, 77, 

104, 105, 106, 107, 108 

Eigenkapitalquote 19 

Eigenkapitalrendite 31 

Eintrittsbarrieren 40 

Erfolg 42, 71, 94, 101 

Erfolgsfaktoren 6, 20, 21, 37, 54 

Erfolgsplanung 96 

Erfolgspotenziale 58 

Erfolgsrechnung 96, 97, 98, 101, 104, 

105 

Erfolgssteuerung 101, 103 

Ergebnisentwicklung 31 

Ertragslage 14 

Factoring 112 

Finanzbuchhaltung 90, 98, 100, 103, 

105, 110 

Finanzierungsbedarf 25 

Finanzplan 31, 96, 116 

Finanzrechnung 96 

Fixkosten 99, 104, 105, 106, 107 

Forderungsbestand 111 

Forderungs-Management 90, 110, 111, 

112 

Forderungssicherungsgesetz 112 

Forderungsumschlagszeit 46 

Forderungsverluste 110 

Gesamtkapitalrendite 13 

Gesamtkostenverfahren 97, 101, 102, 

103, 122 

Gesellschafter 27 

Gewinn 31, 75, 95, 97, 114, 119, 122 

Gewinn- und Verlustrechnung/GuV 31, 

68, 97, 98, 101, 103, 114, 116, 117, 

122, 124 

Gewinnpotenzial 38, 40 

Ideenbewertung 75 

Ideenfindungsmethoden 70 

125

126 


Ideengenerierung 71 

Ideenkonferenz 72 

Inkassoinstitute 112 

Innovation 19, 20, 21, 29, 30, 70, 71, 119 

Innovationschancen 71 

Innovationsmanagement 69, 70, 71 

Investitionsrechnung 52, 75, 117, 118, 120 

Investitionsrechnungsverfahren 118, 119 

Jahresabschluss 18, 31, 33, 101 

Jahresabschlüsse 19, 20, 27, 91 

Kapitalstruktur 13 

Konkurrentenanalyse 37, 43, 44, 45,47 

Kosten 46, 66, 71, 96, 97, 98, 99, 100, 

101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 

119, 120 

Kostenarten 52, 97, 98, 99, 101, 105 

Kostenartenrechnung 98, 99, 100 

Kostenplanung 52, 100 

Kostenrechnung 98, 100 

Kostenschätzungen 75 

Kostenstellenrechnung 98, 99, 100 

Kostenstruktur 43, 97 

Kostenträger 98, 100, 103, 106 

Kostenträgerrechnung 98, 100, 104, 105 

Kreditanfrage 27 

Kreditentscheidung 28 

Kreditgeber 26, 27, 28, 110 

Kreditrating 13 

Kreditvergabe 13, 111 

Kunden 18, 19, 20, 21, 24, 29, 30, 36, 

44, 46, 47, 48, 49, 50, 54, 55, 59, 71, 

76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 86, 88, 89, 

90, 91, 99, 100, 110, 111, 123 

Kundenanalyse 45 

Kundenbefragung 79, 80, 83 

Kundenbindung 79, 87, 88 

Kundensegmente 77 

Kundenstandort 77 

Kundenstruktur 51, 52, 79 

Kundenstrukturanalyse 30, 77 

Kundenzufriedenheit 79, 80, 82, 84, 

87, 88 

Kundenzufriedenheitsanalyse 79 

Kundenzufriedenheitsbefragung 85 

kurzfristige Finanzplanung 113, 116 

Leistungsplanung 96 

Lieferantenkredit 110 

Liquidität 15, 90, 94, 110, 112, 114, 

116, 117, 123 

Liquiditätsgrad 19 

Management-Buy-in 57 

Management-Buy-out 57 

Managementinstrumente 21, 36 

Marktanalyse 47, 48, 49, 75 

Marktanteil 30, 44, 47, 52, 63, 64, 

65, 66 

Markteintritt 45 

Marktentwicklung 36, 120 

Marktpotenzial 47 

Marktsegment 47 

Marktvolumen 47, 48, 63 

Marktwachstum 47, 48, 52, 63, 64, 

65, 66 

Marktwachstumsprognosen 30 

Materialabrechnung 100 

Mitarbeiter 19, 20, 21, 29, 30, 44, 

51, 57, 58, 59, 69, 73, 83, 84, 88, 

92, 93, 94 

Mitarbeitergespräche 92, 93, 94 

Morphologischer Kasten 74, 75, 123 

Motivation 51, 87, 92 

Nachfolge 27, 58, 61, 62 

Nachfolgeplanung 27, 61 

Nachfolgeregelung 16, 56 

Nachfolgesicherung 19 

Neukundengewinnung 86, 88

Normstrategie 66, 67 

Online-Befragung 79, 80, 81 

Personalabrechnung 100 

Personalbedarfsplanung 30 

Planabweichungen 27, 96, 104 

Plan-Bilanz 116, 117 

Plan-Cash-Flow 116 

Plan-GuV 116, 117 

Plan-Ist-Vergleiche 98, 100 

Planungsmethoden 76 

Porter 39 

Portfolio-Matrix 66 

Potenzialanalyse 49, 50, 54, 55, 56, 123 

Produkt-/ Marktkombinationen 64 

Produktbereiche 30 

Produktionstechnologie 30 

Produkt-Portfolio 62 

Projektplanung 76 

Punktbewertungsverfahren 75 

Ratingergebnis 24 

Ratingkategorie 27 

Ratingverfahren 24 

Rechtsform 18, 27, 29 

relative Marktanteil 47 

Rentabilität 13, 19, 38, 40, 95, 118 

Schuldentilgungspotenzial 114 

Segmentanalyse 31, 33, 68, 124 

Segmentrechnung 68 

Selbstfinanzierungspotenzial 114, 123 

Sicherheiten 27, 59 

Stärken-Schwächen-Analyse 49, 50, 51, 53, 54 

Stärken-Schwächen-Profil 55 

Strategische Positionierung 19, 20, 21, 29, 30 

Strategische Situation 37 

Substitutionsprodukte 38, 39, 42 

Teilkostenrechnung 98, 99, 103, 104 

Umsatz 19, 42, 43, 44, 46, 64, 78, 95, 97, 

111, 116, 124 


Umsatzentwicklung 31, 52, 113 

Umsatzkostenverfahren 97, 101, 122 

Unternehmensanalyse 30, 49 

Unternehmensführung 8, 21, 36, 37, 

51, 70, 75 

Unternehmensleitung 29, 30, 44, 90, 

106, 110 

Unternehmensübertragungen 56 

Unternehmensziele 29, 92 

Unternehmernachfolge 56 

Verbesserungsvorschläge 27, 82, 93 

Verhandlungsmacht 39, 40, 46, 78 

Verhandlungsmacht der Abnehmer 40 

Verhandlungsmacht der Lieferanten 40 

Verhandlungsstärke der Abnehmer 38 

Verhandlungsstärke der Lieferanten 38 

Verschuldungsgrad 11, 14, 15, 19 

Vollkostenrechnung 99, 103, 104 

Wachstumspotenzial 46 

Wettbewerber 41, 43, 45, 54, 55, 123 

Wettbewerbsfähigkeit 20, 26 

Wettbewerbskräfte 38, 40, 41, 42 

Wettbewerbsnachteile 54 

Wettbewerbssituation 38 

Wettbewerbsvorteil 43, 69 

Wirtschaftlichkeit 94, 95, 97, 98, 100, 

118, 119 

Zahlungsfähigkeit 90, 114, 123 

Zahlungsmoral 90, 110 

Zahlungsrückstände 15, 27 

Zielerreichungsgrad 96 

Zielvereinbarungen 93 

Zielvorstellungen 92 

Zinsdeckungsgrad 14 

Zinszahlungsfähigkeit 31 

Zufriedenheits-Wichtigkeits-Matrix 82 

Zukunftspotenziale 20 

127


128

Selbst-Check: 

Sind Sie fit für das Rating?

02 

Selbst-Check: Sind Sie fit für das Rating? 

Selbst-Check: Sind Sie fit für das Rating? 

Vorgehen 

Nachfolgend werden die identifizierten Erfolgs- und Ratingfaktoren in 

verschiedene Fragenkataloge eingearbeitet. Bitte kreuzen Sie bei jeder 

Frage aus dem Selbst-Check-Katalog eine der bis zu vier möglichen 

Antworten an (ja, eher ja, eher nein, nein). Der Fragenkatalog umfasst 

128 Fragen, dabei variiert die Anzahl der Fragen je Erfolgsfaktor bzw. 

Ratingkriterium. 

Für die Beantwortung sollten Sie sich etwa 40 - 50 Minuten Zeit nehmen, 

für die Auswertung können Sie weitere 10 Minuten veranschlagen. 

Der gesamte Selbst-Check kann in gut einer Stunde abgeschlossen sein. 

Der Fragenkatalog des Selbst-Checks dient Ihnen zur Standortbestimmung. 

Die Ergebnisse Ihrer Selbsteinschätzung werden Ihnen deutliche 

Hinweise auf ratingrelevante Stärken und Schwachstellen Ihres Unternehmens 

geben. 


Nicht alle aufgeführten Fragen und Bereiche sind für jedes Unternehmen relevant. 

Zum Beispiel benötigt ein Handwerksbetrieb oft keine hoch qualifizierte zweite 

Führungsebene. Der Katalog der relevanten Fragen kann für solche Unternehmen 

deshalb angemessen reduziert und an die individuellen betrieblichen Notwendig- 

keiten angepasst werden. Um die Auswertung Ihres Selbst-Checks zu vereinfachen, 

können Sie die Fragen, die für Ihr Unternehmen nicht relevant sind, streichen und 

bei der Auswertung unberücksichtigt lassen. 

Tipp 

Die Routine des Tagesgeschäfts lässt meistens wenig Raum, über Rating- und Erfolgs- 

faktoren nachzudenken. Nehmen Sie sich bewusst Zeit, um die kritischen Fragen in 

den Checklisten zu beantworten. Bei einer ehrlichen Antwort erhalten Sie wichtige 

Hinweise, ob Sie für das Rating vorbereitet sind und wo Verbesserungspotenziale 

in Ihrem Unternehmen existieren.

Selbst-Check: I. Strategische Situation 

I. Selbst-Check Strategische Situation 

1. Haben Sie eine Vision davon, was Ihr Unternehmen in 5 oder in 10 Jahren 

erreicht haben soll? 

ja eher ja eher nein nein 

2. Verfolgen Sie eine klar formulierte und kommunizierte Unternehmensstrategie? 


3. Verfolgen Sie strategische Ziele (z. B. Marktpositionsziele, Gewinn- und Renta- 

bilitätsziele, Finanzierungsziele), die vor dem Hintergrund der aktuellen Unter- 

nehmens- und Marktsituation realistisch sind? 


4. Haben Sie Ihre Ziele auf Realisierbarkeit überprüft (notwendige Anzahl Mitarbei- 

ter berücksichtigt, Zeitfaktor miteinbezogen, den Kapitalbedarf berechnet, Zu- 

ständigkeiten klar definiert, notwendige Kontrollmechanismen ausgearbeitet)? 


5. Existiert in Ihrem Unternehmen eine fortlaufende/rollende strategische Planung, 

in die die aktuelle konjunkturelle Lage und die Veränderungen der Branchen- 

konjunktur einfließen? 


6. Wurden in Ihrer Branche in den vergangenen drei Jahren regelmäßig hohe 

Renditen erwirtschaftet? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



VII. Bankenkommunikation 

03


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




04 


7. Entwickeln sich die gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen Ihrer Branche 

gut? 


8. Verändert sich die Wettbewerbsstruktur der Branche für Ihr Unternehmen zum 

Positiven (Konzentrationen, Fusionen, Kooperationen, Netzwerke)? 


9. Reagieren Sie rechtzeitig auf neue Marktentwicklungen? 


10. Sind Sie der Meinung, dass die Differenzierungsmerkmale Ihrer Produkte/Dienst- 

leistungen ausreichen, um eine Bedrohung durch Ersatzprodukte nachhaltig ab- 

zuwehren? 


11. Sind Ihre Produkte/Dienstleistungen weitestgehend unabhängig von gesellschaft- 

lichen Trends und konjunkturellen Schwankungen? 


12. Sind die Markteintrittsbarrieren für potenzielle Wettbewerber hoch? 


13. Können Sie Ihre Wettbewerber und deren Potenzial (z. B. Know-how, Leistungs- 

fähigkeit, Flexibilität, Kundenzufriedenheit) einschätzen? 

ja eher ja eher nein nein


14. Verfolgen Sie systematisch und regelmäßig die Veränderungen der Kunden- 

wünsche, die Marktverschiebungen sowie den technologischen Wandel? 


15. Bietet Ihr jetziger Standort(e) weiteres Entwicklungspotenzial? 


16. Ist Ihr Unternehmen weitgehend unabhängig von politischen und rechtlichen 

Risiken? 


17. Existiert langfristig eine Nachfolgeregelung (insbesondere für Familienunter- 

nehmen)? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




05


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




06 

Selbst-Check: II. Produkt 

II. Selbst-Check Produkt 

a) Produkte und Dienstleistungen 

1. Heben sich Ihre Produkte und Dienstleistungen qualitativ deutlich vom Wettbewerb 

ab? 


2. Wird die Qualität Ihrer Produkte/Dienstleistungen systematisch überwacht? 


3. Werden auftretende Mängel bereits während des Produktionsprozesses erkannt, 

so dass sie nicht nachträglich behoben werden müssen? 


4. Ist das Preis-/Leistungsverhältnis Ihrer Produkte/Dienstleistungen im Vergleich 

zum Wettbewerb vorteilhaft für den Kunden? 


5. Ist Ihr Produktportfolio hinsichtlich der Produktlebenszyklen der einzelnen 

Produktbereiche/Dienstleistungsbereiche ausgewogen? 


6. Ist die Variantenvielfalt der einzelnen Produktbereiche der Nachfrage angepasst? 


) Produktionstechnologie und Leistungsprozess 


1. Entsprechen Ihre Produktions- und Betriebsmittel dem aktuellen Stand der Tech- 

nik? 


2. Ist das Optimierungspotenzial in der Leistungserstellung (Prozesseffizienz) ausge- 

schöpft? 


3. Ist das Optimierungspotenzial in der Verwaltung ausgeschöpft? 


4. Ist der Betriebsablauf so strukturiert, dass lange Durchlaufzeiten vermieden 

werden? 


5. Werden Produkte und Leistungen in der Regel termingerecht fertig gestellt? 


6. Sind eventuelle Umweltrisiken aus dem Umgang mit gefährlichen Stoffen bzw. 

deren Entsorgung eingegrenzt? 


7. Reagieren Sie auf Umweltrisiken mit Umweltschutz- und Sicherheits-Audits sowie 

notwendigen Schutzeinrichtungen? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




07


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




08 


c) Lieferanten 

1. Stützt sich Ihre Beschaffung auf eine breite Basis von Lieferanten, so dass Ab- 

hängigkeiten verhindert werden? 


2. Überprüfen Sie regelmäßig das Preis-/Leistungsverhältnis Ihrer Lieferanten? 


3. Werden Qualität und Eigenschaften der zu beziehenden Materialien und Leistun- 

gen eng mit den Lieferanten abgestimmt? 


4. Ist der Zugang zu strategisch wichtigen Zukaufsstoffen oder -leistungen vertrag- 

lich gesichert? 


5. Haben Sie gegenüber Ihren Hauptlieferanten eine starke Verhandlungsposition? 


III. Selbst-Check Innovation 

Selbst-Check: III. Innovation 

1. Suchen Sie gezielt nach neuen Produktideen? (z. B. Auswertung von Kunden- 

gesprächen, laufende Beobachtung der technologischen Entwicklung ...) 


2. Lassen Sie technologische und anwendungsorientierte Trends maßgeblich in die 

Entwicklung Ihrer Produkte einfließen? 


3. Hat Ihr Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren Verfahrens- oder Prozess- 

innovationen 1 erfolgreich eingeführt? 


4. Hat Ihr Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren Produktinnovationen er- 

folgreich am Markt eingeführt? 


5. Befinden sich für Ihr Unternehmen erforderliche Schutzrechte (Markennamen, 

Patente…) im Eigentum des Unternehmens? 


6. Wird in Ihrem Unternehmen systematisch überwacht, ob Wettbewerber Ihre 

Schutzrechte und Lizenzverträge verletzen? 


1 

Verfahrens- oder Prozessinnovationen müssen nicht unbedingt grundlegende Änderungen oder Umstrukturierungen 

der Abläufe im Unternehmen sein. Auch kleine Veränderungen, die aber zu Verbesserungen 

führen, zählen dazu: z. B.: Um die Arbeit am Fließband nicht über die gesamte Mittagspause abzubrechen, 

wird entschieden, dass die Arbeiter in zwei Gruppen aufgeteilt werden, die nacheinander in die Pause 

gehen. So kann die Arbeit am Fließband (wenn auch in einem langsameren Tempo) weitergeführt werden. 


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




09


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 



VII. 

Bankenkommunikation 

10 

Selbst-Check: IV. Kunden 

IV. Selbst-Check Kunden 

1. Sind die Zielkunden Ihres Unternehmens identifiziert und klar abgegrenzt? 


2. Verfügen Sie über eine Vertriebsstatistik, die Ihre Umsätze nach Kunden(-gruppen) 

auswertet? 


3. Kennen Sie die Ertragssituation je Kunde(-ngruppe)? 


4. Sind Größe des Zielmarktes und Anzahl Ihrer Mitarbeiter im Vertrieb aufeinander 

abgestimmt? 


5. Verfügen Ihre Kunden über eine gute Bonität? 


6. Verfügen Sie über eine ausreichende Umsatzstreuung, die Abhängigkeiten Ihres 

Unternehmens von einzelnen Kunden ausschließt? 


Selbst-Check: IV. Kunden 

7. Sind Sie in der Lage, die Zufriedenheit Ihrer Kunden im Vergleich zur Kunden- 

zufriedenheit Ihrer Wettbewerber einzuschätzen? 


8. Setzen Sie Maßnahmen zur Kundenbindung (z. B. Boni, Mailings, Kundenkarten, 

Serviceleistungen…) ein? 


9. Verfügt Ihr Unternehmen überwiegend über längerfristige Absatzverträge? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




11


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




12 

Selbst-Check: V. Mitarbeiter 

V. Selbst-Check Mitarbeiter 

1. Fördern Sie Ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und Ambitionen? 


2. Verfügen Ihre Mitarbeiter im Branchenvergleich über einen hohen Ausbildungs- 

und Kenntnisstand (bei mehreren Standorten: Mitarbeiter im Gesamtunterneh- 

men)? 


3. Sind Ihre Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten eingesetzt? 


4. Ist die Fluktuation in Ihrem Unternehmen im Branchenvergleich gering? 


5. Sind die Führungskräfte und Schlüsselpersonen bereits lange im Unternehmen? 


6. Werden die Führungskräfte und Schlüsselpersonen voraussichtlich länger in 

Ihrem Unternehmen bleiben? 


Selbst-Check: V. Mitarbeiter 

7. Ergreifen Sie Maßnahmen bzw. schaffen Sie Anreize, um Schlüsselpersonen im 

Unternehmen zu halten? 

8. Haben Sie Vorkehrungen für den Ausfall wichtiger Mitarbeiter oder Ihrer eigenen 

Person getroffen? 


9. Werden Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Ihrer Mitarbeiter unterstützt und 

gefördert? 



10. Schätzen Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter im Branchenvergleich als hoch ein? 


11. Leisten alle Mitarbeiter ihre Arbeit zuverlässig und auf hohem Niveau? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




13


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




14 

Selbst-Check: VI. Unternehmensführung 

VI. Selbst-Check Unternehmensführung 

a) Führung und Organisation 

1. War der Geschäftsführer bzw. der Inhaber Ihres Unternehmens auch bei anderen 

Unternehmen in leitender Position tätig? 


2. Hat die Geschäftsführung mindestens fünf Jahre Erfahrung in der Branche gesam- 

melt? 


3. Sind in der Geschäftsleitung betriebswirtschaftliche Kenntnisse in ausreichendem 

Maße vorhanden? 


4. Sind in der Geschäftsleitung fachliche Kenntnisse in ausreichendem Maße vor- 

handen? 


5. Sind in Ihrem Unternehmen Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen auf 

allen Ebenen klar abgegrenzt und zugeordnet? 


6. Sind die Abläufe in Ihrem Unternehmen den Mitarbeitern in allen betrieblichen 

Funktionen bekannt und klar? 



7. Sind die Vertretungsregelungen in Ihrem Unternehmen festgelegt und bekannt? 


8. Funktioniert die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb und zwischen 

den hierarchischen Ebenen? 


9. Ist das Optimierungspotenzial in der Verwaltung ausgeschöpft? 


b) Rechnungswesen - Controlling - Finanzen - Risikomanagement 

1. Ist in Ihrem Unternehmen Controlling implementiert, z. B. abgestimmte 

Planungs- und Steuerungsprozesse, Soll-Ist-Vergleiche inkl. Abweichungs- und 

Ursachenanalysen? 


2. Bildet das Controlling die für Sie wichtigen Steuergrößen (z. B. Rendite, Cash- 

Flow, Marktanteil…) des unternehmerischen Erfolgs ab? 


3. Werden die Informationen aus dem Controlling zur täglichen Arbeit und Ent- 

scheidungsfindung hinzugezogen? 


4. Findet ein Abgleich der aktuellen Daten mit den Ziel- oder Planwerten statt 

(Plan-Ist-Kontrolle)? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




15


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




16 


5. Existiert zu jedem Geschäftsvorfall ein Beleg (Bestellung, Eingangsrechnung, 

Ausgangsrechnung, Lieferschein, Stundenerfassung…)? 


6. Verbuchen Sie die Belege mindestens monatlich? 


7. Führen Sie ein umfassendes Debitorenmanagement durch (Bonitätsprüfung, 

Kontrolle der Zahlungsfristen und -eingänge, Kreditversicherung)? 


8. Werden verbundene Unternehmen mit wesentlichem Einfluss auf die Ertragslage 

zeitnah überwacht? 


9. Verfügt Ihr Unternehmen über eine aussagekräftige Kostenarten-, Kostenstellen- 

und Kostenträgerrechnung? 


10. Werden Informationen aus der Kostenrechnung zur Entscheidungshilfe genutzt? 


11. Erfolgt eine regelmäßige Vor- und mindestens stichprobenartige Nachkalkulation 

Ihrer Verkaufspreise und Margen? 



12. Erfolgt die Rechnungserstellung in angemessenem Zeitraum nach der Leistungs- 

erstellung/Lieferung? 


13. Kann die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung des Betriebs gegenüber der Bank 

oder Dritten zeitnah dargestellt werden? 


14. Erfolgt in Ihrem Unternehmen eine zeitnahe und fortlaufende Liquiditätsplanung 

unter Berücksichtigung bestehender Kreditlinien und flüssiger Mittel (Sichtgut- 

haben, Schecks, Wechsel…)? 


15. Ist Ihre Liquiditätslage aufgrund ausreichender Kreditlinien bzw. Guthaben auf 

mittelfristige Sicht einwandfrei? 


16. Werden in allen Bereichen des Unternehmens Risiken systematisch identifiziert, 

bewertet und durch entsprechende Maßnahmen begrenzt? 


17. Besteht ausreichender Versicherungsschutz für Ihr Unternehmen, um Risiken wie 

bspw. Betriebsunterbrechung, Feuer, Einbruch/Diebstahl, Forderungsausfälle, 

Betriebs- und Produkthaftpflicht abzudecken? 


18. Sind eventuelle Verpflichtungen (z. B. Garantien, Drohverluste, Boni…) aus- 

reichend durch Rückstellungen abgedeckt? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




17


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




18 


c) Kennzahlen: Warnsignale für künftige Risiken 

1. Reicht der Cash-Flow 2 aus, um Entnahmen/Ausschüttungen, den Kapitaldienst, 

Netto-Investitionen und Erhöhungen des Umlaufvermögens sicherzustellen? 

2. Reicht die Eigenkapitaldecke aus, um mögliche Verluste zu kompensieren? 


3. Ist das Anlagevermögen entsprechend seiner Nutzungsdauer mit langfristigem 

Kapital (Fremd- oder Eigenkapital) finanziert? 


4. Begleichen Ihre Kunden ihre Verpflichtungen innerhalb der gewährten Zahlungs- 

ziele? 



5. Gab es in der Entwicklung der Unternehmenszahlen in den letzten Monaten 

starke positive Veränderungen? 


6. Sichern Auftragseingang und -bestand die Auslastung des Unternehmens üblicher- 

weise für die nächsten Monate? 


7. Entspricht der Vorratsbestand (Roh-, Hilfs- u. Betriebsstoffe, unfertige und 

fertige Erzeugnisse) den branchenüblichen Werten? 


2 

Der Cash-Flow spiegelt das Selbstfinanzierungspotenzial eines Unternehmens wider. Er beinhaltet jenen Teil 

der Umsatzerlöse, dem keine ausgabenwirksamen Aufwendungen gegenüber stehen, d. h. die Erlösbestandteile, 

die für Investitionen, Schuldentilgung und zur Aufrechterhaltung der Liquidität verwendet werden können.

Selbst-Check: VII. Bankenkommunikation 

VII. Selbst-Check Bankenkommunikation 

Mit Hilfe dieser Liste können Sie prüfen, wie störungsfrei und vertrauensvoll Ihre Bankenkommunikation 

ist und welche Informationen von den kreditgebenden Banken i. d. R. 

verlangt werden. 

a) Grad der allgemeinen Vorbereitung auf das Rating- 

Verfahren der Banken 

1. Haben Sie einen festen Ansprechpartner bei der Hausbank, mit dem Sie die 

Bank-Anforderungen diskutieren können? 


2. Ist eine Führungskraft in Ihrem Unternehmen fortlaufend für die Rating-Vorberei- 

tung verantwortlich? 


3. Sind Sie bereit, für die Rating-Vorbereitung die notwendigen Kapazitäten bereit- 

zustellen? 


4. Pflegen Sie einen offenen und kontinuierlichen Austausch mit Ihrer Bank? 


5. Laden Sie Ihren Kundenberater gelegentlich zur Betriebsbesichtigung ein? 


6. Unterrichten Sie Ihren Kundenberater in regelmäßigen Abständen über die 

wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




19


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




20 


7. Informieren Sie Ihren Kundenberater sofort und situationsgerecht bei positiven 

oder negativen außergewöhnlichen Entwicklungen? 


8 . Ist sichergestellt, dass die im Rahmen des Ratings identifizierten Schwachstellen 

oder Stärken zu konkreten Anpassungsmaßnahmen im Unternehmen führen? 


b) Grad der Vorbereitung auf das Finanz-Rating der Banken 

1. Zeigen Sie Ihrer Bank, dass Sie über ein funktionsfähiges Controlling- und Früh- 

warnsystem verfügen? 


2. Sind die Informationen aus dem Rechnungswesen aus Ihrer Sicht ausreichend 

aktuell für die Bank? 


3. Sind die Informationen aus dem Rechnungswesen aus Ihrer Sicht ausreichend 

aussagekräftig für die Bank? 


4. Können Sie der Bank aktuelle Daten zur Ertragsentwicklung vorlegen? 


5. Können Sie der Bank aktuelle Daten zur Rentabilitätsentwicklung vorlegen? 



6. Können Sie der Bank aktuelle Daten über die Liquidität vorlegen? 


7. Können Sie der Bank aktuelle Daten zur Finanzierungsstruktur vorlegen? 


8. Können Sie der Bank aktuelle Daten zur Kapitalbindung vorlegen? 


9. Können Sie der Bank detaillierte Daten zur Vorratsbewertung vorlegen? 


10. Können Sie aktuelle Daten zur Entwicklung der Aufwandsstruktur vorlegen? 


11. Können Sie aktuelle Daten zur Finanz- und Liquiditätsplanung vorlegen? 


12. Ermitteln und aktualisieren Sie fortlaufend wichtige betriebswirtschaftliche Kenn- 

ziffern? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




21


das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




22 


c) Grad der Vorbereitung auf das qualitative Banken-Rating 

1. Informieren Sie Ihre Bank über die Unternehmensvision, Unternehmensstrategie 

und die strategische Planung? 


2. Können die Aufgaben der Geschäftsleitung bei einem ungeplanten Ausfall un- 

verzüglich von anderen leitenden Mitarbeitern übernommen werden? 


3. Verfügen Sie über ein gut funktionierendes Personalmanagement (bedarfsge- 

rechte Auswahl, Betreuung und Entwicklung der Mitarbeiter)? 


4. Halten Sie alle Vereinbarungen mit der Bank ein (Kontoführung, Kreditinanspruch- 

nahme, Zusagen…)? 


5. Sichert Ihnen das mit der Bank vereinbarte Kreditlimit immer ausreichend Liqui- 

dität? 


6. Nutzen Sie die Darstellung Ihres Produkt- oder Dienstleistungsangebots, um Ihrer 

Bank die Stärken Ihres Unternehmens zu präsentieren? 


7. Stellen Sie die eigenen Absatzmärkte, die Marktstellung des Unternehmens und 

die Wettbewerbssituation positiv dar, ohne unrealistisch zu sein? 



8. Stellen Sie Ihrer Bank aussagekräftige Informationen zur Branchenentwicklung 

zur Verfügung? 


9. Sind mögliche strukturelle Abhängigkeiten - darunter bspw. von Zulieferern oder 

Schlüsselkunden - erkannt und sind risikomindernde Maßnahmen getroffen? 


10. Hat Ihr Unternehmen ein funktionierendes Qualitätsmanagement? 


11. Erläutern Sie Ihrer Bank Ihre Anstrengungen und Erfolge in Forschung und Ent- 

wicklung im Zusammenhang mit zukünftigen Umsatzpotenzialen? 


12. Ist Ihr Kreditinstitut informiert, falls Ihr Unternehmen Haftungsverbünde mit 

anderen Unternehmen hat, die das Rating-Ergebnis positiv oder negativ beein- 

flussen könnten? 


13. Sind Sie sich darüber im Klaren, dass Ihr Auftreten und die Einschätzung Ihrer 

Persönlichkeit in die Rating-Bewertung einfließt? 


14. Sind Sicherheiten beispielsweise im Privatvermögen vorhanden, die eine Kredit- 

entscheidung unabhängig vom Rating-Ergebnis des Unternehmens positiv 

beeinflussen können? 



das Rating? 


Situation 

II. Produkt 


IV. Kunden 




23

Mehr über die 

Bewertungs- 

kategorien 

finden Sie auf 

den Seiten 30-32. 

24 

Selbst-Check: Auswertung 

Auswertung 

Jede Antwortmöglichkeit wird mit einer bestimmten Punktzahl bewertet: 

Antwortmöglichkeit Punktzahl 

ja 

eher ja 

eher nein 

nein 

3 Punkte 

2 Punkte 

1 Punkte 

0 Punkte 

Nachdem Sie alle Fragen zu den Ratingkriterien und Erfolgsfaktoren 

bearbeitet haben, addieren Sie die entsprechend der angekreuzten 

Antworten erhaltenen Punkte pro Kategorie (wie in der Beispielauswertung 

gezeigt). Tragen Sie die Summen in die umseitig stehende Auswertungstabelle 

in der Spalte ‚Erreichte Punktzahl’ ein. Aus dem Verhältnis der 

erreichten Punktzahl zu der maximal erreichbaren Punktzahl wird das 

prozentuale Ergebnis für jeden Erfolgsfaktor errechnet. 

Ergebnis in Prozent Bewertung 

90% - 100% 

80% - 

66% - 

56% - 

89% 

79% 

65% 

bis 55% 

sehr gut 

gut 

zufrieden stellend 

ausreichend 

ungenügend 

Die Bewertung pro Kategorie gibt Ihnen Hinweise welche Punkte Sie 

bei Ihrem Bankkontakt hervorheben können (Bewertung: sehr gut und 

gut) und welche Schwächen Sie zuerst „anpacken” können.

Beispielauswertung Kategorie 

II. Produkt 


b) 

Produktionstechnologie und Leistungsprozess Antwort Erreichte Punkte 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

Entsprechen Ihre Produktions- und Betriebsmittel dem 

aktuellen Stand der Technik? 

Ist das Optimierungspotenzial in der Leistungserstellung 

(Prozesseffizienz) ausgeschöpft? 

Ist das Optimierungspotenzial in der Verwaltung 

ausgeschöpft? 

Ist der Betriebsablauf so strukturiert, dass lange Durchlaufzeiten 

vermieden werden? 

Werden Produkte und Leistungen in der Regel termingerecht 

fertig gestellt? 

Sind eventuelle Umweltrisiken aus dem Umgang mit 

gefährlichen Stoffen bzw. deren Entsorgung eingegrenzt? 

Reagieren Sie auf Umweltrisiken mit Umweltschutz- und 

Sicherheits-Audits sowie notwendigen Schutzeinrichtungen? 

Summe der erreichten Punkte (Spalte [ 3 ] S. 27) 

Anzahl relevanter Fragen (Spalte [ 1 ] S. 27) 

eher ja 

nein 

eher nein 

ja 

eher ja 

nicht relevant 

nicht relevant 

5 

25 

2 

0 

1 

3 

2 

- 

- 

8

26 


Beispielauswertung gesamt 

Erfolgs- und Ratingfaktoren 

I. Strategische Situation 

II. Produkt 


b) Produktionstechnologie und Leistungsprozess 



IV. Kunden 







a) Allgemeine Vorbereitung auf das Rating-Verfahren der Banken 

b) Vorbereitung auf das Finanz-Rating der Banken 

c) Vorbereitung auf das qualitative Banken-Rating 

Gesamtergebnis Selbst-Check

[ 1 ] [ 2 ] 

[ 3 ] 

Anzahl 

Maximale Erreichte 

relevanter Punktzahl = Punktzahl 

Fragen 

[ 1 ] * 3 Punkte 

16 

6 

5 

4 

4 

9 

10 

8 

18 

6 

8 

11 

14 

119 

48 

18 

15 

12 

12 

27 

30 

24 

54 

18 

24 

33 

42 

357 

30 

14 

8 

10 

6 

17 

29 

15 

20 

8 

15 

22 

19 

213 


[ 4 ] 

Ergebnis 

in Prozent = 

[ 3 ]/[2 ]* 100 

63% 

78% 

53% 

83% 

50% 

63% 

97% 

63% 

37% 

44% 

63% 

67% 

45% 

60% 

Bewertung 

(vgl. hierzu S. 30ff.) 

ausreichend 


ungenügend 

gut 

ungenügend 

ausreichend 

sehr gut 

ausreichend 

ungenügend 

ungenügend 

ausreichend 


ungenügend 

ausreichend 

27

28 


Ihre Gesamtauswertung 

Erfolgs- und Ratingfaktoren 

I. Strategische Situation 

II. Produkt 


b) Produktionstechnologie und Leistungsprozess 



IV. Kunden 







a) Allgemeine Vorbereitung auf das Rating-Verfahren der Banken 

b) Vorbereitung auf das Finanz-Rating der Banken 

c) Vorbereitung auf das qualitative Banken-Rating 

Gesamtergebnis Selbst-Check

[ 1 ] [ 2 ] 

[ 3 ] 

Anzahl 

relevanter 

Fragen 

Maximale 

Punktzahl = 

[ 1 ] * 3 Punkte 

Erreichte 

Punktzahl 


[ 4 ] 

Ergebnis 

in Prozent = 

[ 3 ]/[2 ]* 100 

Bewertung 

(vgl. hierzu S. 30ff.) 

29

90% 

bis 

100% 

sehr gut 

80% 

bis 

89% 

gut 

30 


Bewertungskategorien 

Sie sind hinsichtlich des zugrundeliegenden Erfolgsfaktors sehr gut 

positioniert und haben in diesem Bereich beste Voraussetzungen für 

eine weit überdurchschnittliche Bewertung im Ratingverfahren. Nutzen 

Sie besonders diesen Kriterienbereich, um sich im Rahmen der 

Bankenkommunikation positiv darzustellen. 

Ihrer Einschätzung nach sind Sie in Bezug auf den bewerteten Erfolgs- 

faktor gut ausgestattet. Sie können davon ausgehen, bei den ent- 

sprechenden Ratingfragen überdurchschnittlich gut abzuschneiden. 

Optimierungen in diesen Bereichen sollten Sie primär dann angehen, 

wenn Sie sich bei den übrigen Erfolgsfaktoren nicht schlechter ein- 

schätzen. In der Selbstdarstellung gegenüber der Bank sind diese 

Ratingkriterien gut geeignet, um die Stärken Ihres Unternehmens zu 

präsentieren.


Die zufrieden stellende Ausgestaltung des analysierten Erfolgsfaktors 

korrespondiert in der Regel mit einer durchschnittlichen Bewertung 

der entsprechenden Ratingfragen. Bei Einstufung eines Erfolgsfaktors 

in diese Kategorie ist derselbe nicht mehr geeignet, die Stärken Ihres 

Unternehmens herauszustellen. Prüfen Sie, ob Sie diesen Kriterienbe- 

reich zu einer Stärke entwickeln können. Ob Sie im Zuge einer Rating- 

vorbereitung Ihre Ressourcen auf die Verbesserung des entsprechenden 

Erfolgsfaktors konzentrieren, hängt wesentlich von der Einschätzung 

und damit dem Handlungsdruck bei den übrigen Erfolgsfaktoren ab. 

Möglicherweise sind Sie in Bezug auf den betrachteten Erfolgsfaktor 

aus Ihrer Sicht ausreichend gut aufgestellt. Doch bei der Bewertung 

der relevanten Ratingfragen dürfen Sie nur mit einer unterdurchschnitt- 

lichen Einstufung rechnen. Werden Sie auf jeden Fall aktiv, um Ihre 

Position zu verbessern. Vermitteln Sie auch im Ratinggespräch, welche 

Verbesserungen Sie mit hoher Priorität in Angriff nehmen. 

66% 

bis 

79% 

zufrieden 

stellend 

56% 

bis 

65% 

ausreichend 

31

is 

55% 

ungenügend 

Notizen 

32 


Wenn Sie sich mit Ihrer Selbsteinschätzung hier wiederfinden, ist der 

betroffene Erfolgsfaktor ungenügend ausgeprägt. Hier sind Maßnah- 

men zur Verbesserung dringend und mit allererster Priorität angeraten. 

Im Gespräch mit der Bank sollten Sie diese Schwachpunkte auch 

ansprechen. Machen Sie deutlich, dass Sie Potenziale erkannt haben 

und zeigen Sie Maßnahmen auf, mit welchen Sie die Verbesserungen 

erreichen.

3 - Inmit

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