Klaus Macharzina - Springer Gabler
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Abbildung 5‐1: Geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien<br />
beabsichtigte<br />
Strategien<br />
planmäßige,<br />
bewusste Strategien<br />
unrealisierte<br />
Strategien<br />
unbeabsichtigte<br />
Strategien<br />
realisierte<br />
Strategien
Abbildung 5‐2: Wachstumsstrategien<br />
Richtung<br />
horizontal diagonal<br />
Umsatzexpansion<br />
mit gleichen<br />
oder ähnlichen<br />
Produkten<br />
Erwerb gleichartigerUnternehmen<br />
Funktionsausweitung<br />
Vorwärts-<br />
und/oder<br />
rückwärts<br />
gerichtete<br />
Integration<br />
laterale Produktdiversifikation<br />
gemischte<br />
Konzepte
Abbildung 5‐3: Beispiele von Kernkompetenzen<br />
Unternehmen Überlegene Fähigkeiten<br />
BMW<br />
Federal Express<br />
General Electric<br />
Honda<br />
Procter & Gamble<br />
Singapore Airlines<br />
Sony<br />
Toyota<br />
Fähigkeit des Image-Managements auf Basis qualitativ hochwertiger Produkte<br />
Fähigkeiten zur ständigen Optimierung weltweiter Logistik- und Distributionsprozesse<br />
Fähigkeit der strategischen Steuerung und Kontrolle eines diversifizierten Unternehmens<br />
Besondere Fähigkeiten in Forschung, Entwicklung und Vermarktung hochleistungsfähiger<br />
Motoren (u.a. Automobile, Motorräder, Rasenmäher)<br />
Ausgeprägte Fähigkeiten des Markenmanagements<br />
Ausgeprägte Kundenorientierung im Sinne von starker Serviceorientierung für<br />
Kunden aus unterschiedlichen Kulturen<br />
Fähigkeiten in der schnellen Entwicklung miniaturisierter, innovativer<br />
Elektronikprodukte<br />
Fähigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsprozesse (Kaizen)
Abbildung 5‐4: Funktionsbereichs‐, Geschäftsbereichs‐ und Gesamtunterneh‐<br />
mensstrategien<br />
Funktionsbereich 1<br />
Produktion<br />
Geschäftsbereich 1<br />
Funktionsbereich 2<br />
Finanzen<br />
Gesamtunternehmen<br />
Funktionsbereich 3<br />
Absatz<br />
Funktionsbereichsstrategie<br />
Geschäftsbereichsstrategie<br />
Gesamtunternehmensstrategie<br />
Funktionsbereich 1<br />
Produktion<br />
Geschäftsbereich 2<br />
Funktionsbereich 2<br />
Finanzen<br />
Funktionsbereich 3<br />
Absatz
Abbildung 5‐5: Wettbewerbsstrategien<br />
Strategisches Zielobjekt<br />
Branchenweit<br />
Beschränkung<br />
auf ein Segment<br />
Einzigartigkeit aus der Sicht<br />
des Käufers<br />
Strategischer Vorteil<br />
Kostenvorsprung<br />
Differenzierung Kostenführerschaft<br />
Konzentration auf<br />
Schwerpunkte
Abbildung 5‐6: Beispiele von Unternehmen mit unterschiedlichen Wettbewerbs‐<br />
strategien<br />
Automobil<br />
Uhren<br />
Lebensmittelhandel<br />
Banken<br />
Reisen<br />
Personal Computer<br />
Fluggesellschaften<br />
Differenzierung Kostenführerschaft Nische<br />
Mercedes-Benz<br />
Rolex<br />
Edeka<br />
Geschäftsbanken<br />
Robinson Club<br />
Toshiba<br />
Lufthansa<br />
Daewoo<br />
Casio<br />
Aldi<br />
Direktbanken<br />
Neckermann<br />
Medion<br />
Ryanair<br />
Smart<br />
Glashütte<br />
Reformhäuser<br />
Privatbanken, z.B.<br />
Sal. Oppenheim<br />
Sherpa Adventure<br />
Travel<br />
Asus<br />
Augsburg Air
Abbildung 5‐7: Arbeitsschritte und Instrumente der Strategieformulierung<br />
Arbeitsschritt Instrumente<br />
Strategisch<br />
orientierte<br />
Gegenwarts- und<br />
Zukunfts-<br />
beurteilung<br />
Entwicklung<br />
der strategischen<br />
Stoß-<br />
richtung<br />
Festlegung der<br />
(Produkt-/Markt-)<br />
Strategie<br />
− Umweltanalyse<br />
− Unternehmensanalyse<br />
− Modell der<br />
Wertschöpfungskette<br />
− Branchenstruktur-<br />
und Wettbewerbsanalyse<br />
− Chancen-<br />
Gefahren-<br />
Analyse<br />
− Gap-Analyse<br />
− strategische<br />
Frühaufklärung<br />
− Benchmarking<br />
− Space-Analyse<br />
− Produkt-Markt-<br />
Matrix<br />
− TOWS-Analyse<br />
− Produkt-Markt-<br />
Portfolios<br />
− Technologie-<br />
portfolios<br />
− Ökologie-<br />
portfolios<br />
− Personal-<br />
portfolios
Abbildung 5‐8: Process of Strategic Business Planning<br />
Implementation<br />
Plan<br />
Evaluation/Selection<br />
of Alternatives<br />
Product Lines<br />
Portfolio Management<br />
Screening of<br />
Each Business<br />
Product Market<br />
Analysis<br />
Market size and<br />
attractiveness<br />
SBU A<br />
Cost<br />
Product<br />
Strategic alternative<br />
of SBU A<br />
Sales<br />
Basic road map<br />
Size<br />
Growth rate<br />
Segmentation<br />
Life cycle<br />
Technology change<br />
Leaders’ strength<br />
SBU B<br />
(Strategies of SBU A)<br />
Reinforce<br />
and expand<br />
Stabilize<br />
profitability<br />
Raise market<br />
share<br />
Select<br />
strictly<br />
Strategic alternative<br />
of SBU Z<br />
Protect present<br />
position<br />
Establish<br />
advantages<br />
Recover invested<br />
capital<br />
Our own strengths<br />
Eat up<br />
Minimize<br />
losses<br />
Share of market<br />
Profitability<br />
Brand<br />
Technology<br />
Marketing<br />
Basic road map<br />
(Strategies of SBU Z)<br />
PIMS<br />
(3)<br />
(2)<br />
Cash flow<br />
Sales volume Profit Investment in<br />
plants/equipment<br />
SBU A (1)<br />
(3)<br />
(2)<br />
SBU Z<br />
SBU Z (1)<br />
Corporate objectives,<br />
limit of resources<br />
Implementation Plan<br />
Profit Improvement<br />
Program (PIP)
Abbildung 5‐9: Evolution of Planning Systems<br />
Functional organizational<br />
structure<br />
Market oriented<br />
organizational structure<br />
Capability planning<br />
New business<br />
planning<br />
Strategic focus<br />
analysis<br />
Long-range planning<br />
Strategic planning<br />
Divesture<br />
management<br />
Strategic<br />
management<br />
Product planning<br />
process<br />
Product portfolio<br />
management
Abbildung 5‐10: Scales of Environmental Turbulence<br />
Traits of<br />
change<br />
Scales of<br />
turbulence<br />
Strength of strategic<br />
budget<br />
Predictability Can<br />
sufficiently<br />
predict most<br />
of the<br />
changes<br />
Stable Reactive Anti-<br />
cipating<br />
Exploring Creative<br />
Low High<br />
Frequency Low High<br />
Surprises<br />
happen<br />
frequently<br />
Responding time Short Long<br />
Novelty<br />
(Applicability of<br />
existing capabilities)<br />
Scale of turbulence<br />
(Situation of knowledge<br />
for successful<br />
responses)<br />
Applicable methods<br />
of prediction<br />
Can respond<br />
with<br />
existing<br />
capabilities<br />
Perfect<br />
impact<br />
Use conventional<br />
method<br />
Adjust some<br />
of existing<br />
capabilities<br />
Initial<br />
impact<br />
Enhance<br />
some of<br />
existing<br />
capabilities<br />
Forecast of<br />
results<br />
Control Extrapolation<br />
Combine<br />
new existing<br />
capa-<br />
bilities<br />
Decision of<br />
responses or<br />
decision of<br />
impact<br />
Threats/<br />
opportu-<br />
nities<br />
analysis<br />
Require new<br />
capabilities<br />
Confirma-<br />
tion of<br />
causes of<br />
perception of<br />
turbulence<br />
Perception<br />
of weak<br />
signals
Abbildung 5‐11: Scales of Organizational Openness<br />
Organizational<br />
Openness<br />
Characteristics<br />
Information<br />
perceptive<br />
Action perceptive Repetition of<br />
well-known<br />
experiences<br />
Stable Reactive Anti-<br />
cipating<br />
Past Past Future<br />
(extra-<br />
polative)<br />
Partial<br />
changes of<br />
past experiences<br />
New<br />
alternative<br />
predictable<br />
from past<br />
experiences<br />
Exploring Creative<br />
Future<br />
(international)<br />
New com-<br />
bination of<br />
known<br />
experiences<br />
Future<br />
(international)<br />
Innovative<br />
experiences
Abbildung 5‐12: Development Stages of Management Systems<br />
Classification Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4<br />
Premodernistic<br />
Control-type<br />
Management<br />
Purpose Improve efficiency<br />
by management<br />
by<br />
objectives<br />
Contents Experienceoriented<br />
management<br />
– based on<br />
period profits<br />
Tactical<br />
Management<br />
Efficiently<br />
manage dayto-dayoperations<br />
trying to<br />
maximize the<br />
capabilities of<br />
individual<br />
organizational<br />
units<br />
More interest in<br />
medium- and<br />
long-range<br />
planning than<br />
in aggregation<br />
of short-range<br />
plans of departments<br />
and<br />
branch offices<br />
Management<br />
Involving ManagerialStrategies<br />
Management in<br />
response to the<br />
needs of each<br />
business with<br />
strategyorientedapproach,transcending<br />
day-<br />
to-day management<br />
Partially introduce<br />
strategic<br />
problems to<br />
medium/long-<br />
range planning;<br />
respond with<br />
mobility, utilizing<br />
task forces<br />
and project<br />
teams<br />
Strategic<br />
Management<br />
Deal with environmentalturbulence<br />
by prefe-<br />
rentially utilizing<br />
limited resour-<br />
ces,structurally<br />
changing and<br />
strategically<br />
mobilizing the<br />
entire organization<br />
Management fo-<br />
cussed on planning<br />
through<br />
structural<br />
changes, resolving<br />
problems on<br />
priority basis and<br />
emphasizing real<br />
operation and<br />
organizational<br />
entity
Abbildung 5‐13: Checkliste zur Umweltanalyse<br />
�� Ökologie<br />
�� Technologie<br />
�� Wirtschaft<br />
�� Demographische<br />
und soziale Entwicklungen<br />
�� Politik und Recht<br />
− Verfügbarkeit von Energie<br />
(Erdöl; Gas; Elektrizität; Kohle; andere Energiequellen)<br />
− Verfügbarkeit von Rohstoffen<br />
− Trends im Umweltschutz (Umweltbewusstsein,<br />
-belastung, -gesetzgebung)<br />
− Recycling (Verfügbarkeit von Recyclingmaterialien;<br />
Recyclingkosten)<br />
− Produktionstechnologie<br />
(Entwicklungstendenzen in der Verfahrenstechnologie;<br />
Innovationspotenzial; Automation/Prozesssteuerung)<br />
− Produktinnovation<br />
(Entwicklungstendenzen in der Produktionstechnologie<br />
bezüglich Hardware und Software; Innovationspotenzial)<br />
− Substitutionstechnologien<br />
(mögliche Innovationen; Kostenentwicklung)<br />
− Recyclingtechnologie<br />
− Entwicklungstendenzen des Volkseinkomens/<br />
Wachstums in den relevanten Ländern<br />
− Entwicklung des internationalen Handels (Güteraustausch;<br />
Wirtschaftsintegration; Protektionismus)<br />
− Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen<br />
− Entwicklung der Wechselkurse<br />
− erwartete Inflation<br />
− Entwicklung der Kapitalmärkte<br />
− Entwicklung der Beschäftigung<br />
− zu erwartende Investitionsneigung<br />
− zu erwartende Konjunkturschwankungen<br />
(Häufigkeit; Ausprägung)<br />
− Entwicklung relevanter Wirtschaftssektoren<br />
− Bevölkerungsentwicklung in den relevanten Ländern<br />
(Entwicklung wichtiger Bevölkerungsgruppen; Bevölkerungswanderung)<br />
− Sozialpsychologische Strömungen<br />
(Arbeitsmentalität; Sparneigung; Freizeitverhalten;<br />
Einstellung gegenüber der Wirtschaft, der Automation,<br />
relevanten Werkstoffen und Produkten)<br />
− Globalpolitische Entwicklungstendenzen<br />
(Ost-West; Nord-Süd; allgemeine Gefahr lokaler oder<br />
internationaler Konflikte; Marktstellung der Rohstoffproduzenten)<br />
− Parteipolitische Entwicklungen in den relevanten<br />
Ländern<br />
− Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik<br />
− Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung<br />
− Entwicklungen im Arbeitsrecht<br />
− Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften<br />
− Handlungsfreiheit der Unternehmen
Abbildung 5‐14: Checkliste zur Unternehmensanalyse<br />
�� Allgemeine<br />
Unternehmensentwicklung<br />
�� Marketing<br />
�� Produktion<br />
�� F&E<br />
�� Finanzen<br />
�� Personal<br />
�� Führung und<br />
Organisation<br />
�� Innovationsfähigkeit<br />
− Umsatzentwicklung<br />
− Cashflow-Entwicklung<br />
− Entwicklung des Personalbestands<br />
− Entwicklung der Kosten (fixe Kosten, variable Kosten)<br />
− Marketingleistung (Sortiment, vor allem Breite, Tiefe<br />
und Bedürfniskonformität des Sortiments; Qualität der<br />
Hauptleistungen, vor allem Konstanz und Individualität<br />
der Leistungen sowie Fehlerraten; Qualität der Nebenleistungen,<br />
zum Beispiel Anwendungsberatung, Garantieleistungen<br />
und Lieferservice; Qualitätsimage)<br />
− Preis (allgemeines Preisniveau; Rabatte; Zahlungskonditionen)<br />
− Marktbearbeitungsaktivitäten (Werbung; Verkauf;<br />
Verkaufsförderung; Öffentlichkeitsarbeit; Markenpolitik;<br />
Imagepflege)<br />
− Distribution (inländische Absatzorganisation; Exportorganisation;<br />
Lieferbereitschaft; vor allem Lagerbewirtschaftung<br />
und Transportwesen)<br />
− Produktionsprogramm<br />
− Produktionstechnologie (Zweckmäßigkeit, Modernität<br />
und Automationsgrad der Anlagen)<br />
− Vertikale Integration<br />
− Produktionskapazitäten<br />
− Produktivität<br />
− Produktionskosten<br />
− Einkauf und Versorgungssicherheit<br />
− Leistungsfähigkeit der F&E<br />
(gegenwärtige Aktivitäten sowie geplante Investitionen<br />
hinsichtlich Verfahrens-, Produkt- und Softwareentwicklung;<br />
F&E-Knowhow; Patente und Lizenzen)<br />
− Kapitalvolumen und Kapitalstruktur (Finanzierungspotenzial;<br />
Working Capital)<br />
− Kapitalumschlag (Gesamtkapitalumschlag; Lagerumschlag;<br />
Debitorenumschlag)<br />
− Stille Reserven<br />
− Liquidität<br />
− Investitionsintensität<br />
− Qualitative Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter (Leistungswille;<br />
Betriebsklima; Teamgeist; Werte-konsens)<br />
− Entgeltpolitik und Sozialleistungen<br />
− Entwicklungsstand des PuK-Systems<br />
− Qualität der Führungskräfte<br />
(Entscheidungsgüte und -geschwindigkeit)<br />
− Strategie-Struktur-Kultur-Fit<br />
− Know-how (bezüglich Kooperationen; Akquisitionen)<br />
− Einführungen neuer Marktleistungen<br />
− Erschließung neuer Märkte<br />
− Erschließung neuer Absatzkanäle
Abbildung 5‐15: Wertschöpfungskette des Unternehmens<br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Personalmanagement<br />
Technologie- und Verfahrensmanagement<br />
unterstützende<br />
Aktivitäten<br />
Gewinnspanne<br />
Beschaffung<br />
Service/Kundendienst<br />
Marketing<br />
Ausgangslogistik<br />
Produktion<br />
Eingangslogistik<br />
Basisaktivitäten
Abbildung 5‐16: Wertschöpfungskette eines Kopiergeräteherstellers<br />
Einstellung<br />
Ausbildung<br />
Unternehmensinfrastruktur<br />
Einstellung<br />
Ausbildung<br />
Masch.-<br />
Marktforschung<br />
auslegung Entwicklung des<br />
Prüfverfahren InformationsVerkaufsunterEnergiesystemsstützung und<br />
managem.<br />
technische Literatur<br />
and. Teile Computerdienst- Dienstleistungen von<br />
Hilfs- und leistungen Werbeagenturen<br />
BetriebsTransportdienst- Hilfs- u. Betriebsst.<br />
stoffeleistungen Reisen und Verpfleg.<br />
Einstellung<br />
Ausbildung<br />
Personalmanagement<br />
Bedienungsanleitungen<br />
und Kundendienst<br />
Komponentenauslegung<br />
Auslegung<br />
des Montagebandes<br />
Auslegung des<br />
automatischen<br />
Systems<br />
TechnologieundVerfahrensmanagement<br />
Ersatzteile<br />
Gewinnspanne<br />
Reisen und<br />
Verpflegung<br />
Material<br />
Energie<br />
elektrisch/<br />
elektron.<br />
Beschaffung<br />
Teiletransport<br />
Komponentenfertigung<br />
Materialeingang<br />
Reparaturdienst<br />
Werbung<br />
Auftragsabwicklung<br />
Montage<br />
Eingangsprüfung<br />
Verkaufsförderung<br />
Feinabstimmung<br />
und Erprobung<br />
Teilebereitstellung<br />
Instandhaltung<br />
Versand<br />
Ersatzteillieferung<br />
Außendienst<br />
Betrieb der<br />
Anlagen<br />
Kundendienst<br />
Produktion Ausgangs- Marketing<br />
logistik<br />
und Vertrieb<br />
Eingangslogistik
Abbildung 5‐17: Beispiel für Wertschöpfungsketten bei unterschiedlichen Wett‐<br />
bewerbsstratgien<br />
Herkömmliche<br />
Möbel-<br />
anbieter<br />
Roh-<br />
material<br />
je nach<br />
Material<br />
geringe<br />
bis hohe<br />
Kosten<br />
IKEA geringe<br />
Kosten<br />
Herstellung<br />
kleine<br />
Mengen:<br />
hohe<br />
Kosten<br />
große<br />
Mengen:<br />
geringe<br />
Kosten<br />
Transport<br />
Luft:<br />
hohe<br />
Kosten<br />
Land:<br />
kompakt<br />
zerlegt,<br />
geringe<br />
Kosten<br />
Showroom<br />
zentrale<br />
Lage:<br />
hohe<br />
Kosten<br />
außerhalb:<br />
geringe<br />
Kosten<br />
Lieferzeit<br />
kleines<br />
Lager:<br />
lang<br />
großes<br />
Lager:<br />
kurz<br />
Anlieferung <br />
Anlieferung<br />
durch<br />
Möbelanbieter:<br />
hohe<br />
Kosten<br />
Abholung<br />
durch<br />
Kunden:<br />
keine<br />
Kosten<br />
Montage <br />
arbeitsintensiv:<br />
hohe<br />
Kosten<br />
durch<br />
Kunden:<br />
keine<br />
Kosten
Abbildung 5‐18: Branchenstrukturanalyse<br />
Determinanten der Rivalität<br />
− Branchenwachstum<br />
− Fix- (oder Lager-)Kosten/Wertschöpfung<br />
− Phasen der Überkapazität<br />
− Produktunterschiede<br />
− Markenidentität<br />
− Umstellungskosten<br />
− Konzentration und Gleichgewicht<br />
− komplexe Informationslage<br />
− heterogene Konkurrenten<br />
− strategische Unternehmensinteressen<br />
− Austrittsbarrieren<br />
Neue Anbieter<br />
Bedrohung<br />
durch neue<br />
Anbieter<br />
Wettbewerber<br />
der<br />
Branche<br />
Abnehmer<br />
Verhandlungsstärke<br />
der Abnehmer<br />
Intensität<br />
der<br />
Rivalität<br />
Eintrittsbarrieren<br />
− Economies of scale<br />
− Unternehmenseigene Produktunterschiede<br />
− Markenidentität<br />
− Umstellungskosten<br />
− Kapitalbedarf<br />
− Zugang zu Distributionswegen<br />
− absolute Kostenvorteile<br />
− unternehmensinterne Lernkurve<br />
− Zugang zu erforderlichen Inputs<br />
− unternehmenseigene kostengünstige<br />
Produktgestaltung<br />
− staatliche Politik<br />
− zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen<br />
Verhandlungsstärke<br />
Lieferanten<br />
der Lieferanten<br />
Determinanten der Abnehmerstärke<br />
− Verhandlungsmacht − Ersatzprodukte<br />
− Abnehmerkonzentration − Durchhaltevermögen<br />
gegen Unternehmens- − Preisempfindlichkeit<br />
konzentration<br />
− Preis/Gesamtumsätze<br />
− Abnehmervolumen − Produktunterschiede<br />
− Umstellungskosten der − Markenidentität<br />
Abnehmer im Vergleich zu − Einfluss auf<br />
denen des Unternehmens<br />
Qualität/Leistung<br />
− Informationsstand der<br />
− Abnehmergewinne<br />
Arbeitnehmer<br />
− Anreize der<br />
− Fähigkeit zur Rückwärts-<br />
Entscheidungsträger<br />
integration<br />
Determinanten der Lieferantenmacht Bedrohung<br />
− Differenzierung der Inputs<br />
durch<br />
− Umstellungskosten der Lieferanten<br />
Ersatz-<br />
und Unternehmen der Branche<br />
produkte<br />
− Ersatz-Inputs<br />
Ersatzprodukte<br />
− Lieferantenkonzentration<br />
− Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten<br />
− Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche<br />
− Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung<br />
− Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr<br />
der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche
Abbildung 5‐19: Strategische Gruppen<br />
Produktpalette<br />
breite Produktpalette<br />
enge Produktpalette Spezialisierung<br />
Gruppe A<br />
Breite Produktlinie,<br />
vertikal integriert, niedrige<br />
Produktionskosten,<br />
schwach ausgeprägter<br />
Service, mittlere Qualität<br />
Gruppe D<br />
Enge Produktlinie,<br />
hochautomatisiert,<br />
niedriger Preis,<br />
wenig Service<br />
hoher Grad an<br />
vertikaler Integration<br />
Gruppe C<br />
Mittlere Produktlinie,<br />
Monteur, mittlerer<br />
Preis, sehr ausgeprägter<br />
Kundendienst,<br />
niedrige Qualität,<br />
niedriger Preis<br />
Ausmaß der vertikalen Integration<br />
Gruppe B<br />
Enge Produktlinie,<br />
Monteur, hoher Preis,<br />
hochwertige Technologie,<br />
hohe Qualität<br />
geringer Grad an<br />
vertikaler Integration
Abbildung 5‐20: Konzeption der WOTS‐UP‐Analyse<br />
Umweltanalyse<br />
Stärken-/<br />
Schwächenanalyse<br />
Kriterien Analyse<br />
Kriterien 1 2 3 4 5<br />
Ökologie<br />
.<br />
.<br />
.<br />
Technologie<br />
Wirtschaftl.<br />
Entwicklung<br />
Elektronik:<br />
rasante Entwicklung(Halbleitertechnologie)<br />
hohe Kaufkraftsteigerungen<br />
in<br />
den Märkten<br />
X und Y<br />
.<br />
.<br />
.<br />
Qualität<br />
Technologie<br />
– Elektronik<br />
– nichtelektr.<br />
Bereich<br />
Absatzorganisation<br />
.<br />
.<br />
.<br />
Chancen-/Gefahrenanalyse<br />
Kriterien<br />
Ökologie<br />
.<br />
.<br />
.<br />
Technologie<br />
– Elektronik<br />
Chance Gefahr<br />
Absatzmärkte<br />
ja<br />
Trifft die<br />
Umweltentwicklung<br />
auf eine<br />
Stärke?<br />
nein<br />
5 = sehr stark<br />
1 = sehr schwach
Abbildung 5‐21: Gap‐Analyse der Fichtel & Sachs AG<br />
Ertrag/<br />
Umsatz<br />
Planwert<br />
Firm Base<br />
Zielwert<br />
Projekte in Phase 1 (b %)<br />
Projekte in Phase 2 oder 3 (a %)<br />
2006 07 08 09 10 11 12 13 14 15<br />
Ungedeckte<br />
Lücke<br />
Gedeckte<br />
Lücke<br />
Jahr
Abbildung 5‐22: Ungewissheitsgrade bei Diskontinuitäten<br />
Informations-<br />
gehalt<br />
Ungewissheitsgrade<br />
Überzeugung, dass<br />
Diskontinuitäten bevorstehen<br />
Bereich oder Institution<br />
als Ursache der Diskontinuität<br />
ist bekannt<br />
Merkmale der Bedrohung,<br />
Art der Wirkung,<br />
allgemeiner Wirkungsgrad,<br />
Zeitpunkt der<br />
Wirkung sind bekannt<br />
Reaktion festgelegt:<br />
Zeitpunkt, Handlung,<br />
Programme, Budgets<br />
Wirkung auf den Gewinn<br />
und Folgen der Reaktion<br />
sind errechenbar<br />
(1)<br />
Anzeichen<br />
der<br />
Bedrohung<br />
oder<br />
Chance<br />
(2)<br />
Ursache<br />
der Bedrohung<br />
oder<br />
Chance<br />
(3)<br />
konkrete<br />
Bedrohung<br />
oder<br />
Chance<br />
(4)<br />
konkrete<br />
Reaktion<br />
(5)<br />
konkretes<br />
Ergebnis<br />
Ja Ja Ja Ja Ja<br />
Nein Ja Ja Ja Ja<br />
Nein Nein Ja Ja Ja<br />
Nein Nein Nein Ja Ja<br />
Nein Nein Nein Nein Ja
Abbildung 5‐23: Alternative Reaktionsstrategien<br />
Reaktions-<br />
gebiet<br />
Beziehung<br />
zur Umwelt<br />
Reaktionsstrategien<br />
Direkte Reaktion Flexibilität Aufmerksamkeit<br />
Externe Aktion<br />
(strategische Planung<br />
und Durchführung)<br />
zum Beispiel<br />
Betreten neuer<br />
Märkte; Risikoverteilung<br />
mit anderen<br />
Firmen; Sicherung<br />
knapper Ressourcen;<br />
Desinvestition;<br />
Rückzug aus bedrohten<br />
Gebieten<br />
Interne Struktur Interne<br />
Bereitschaft<br />
(Kontingenzplanung)<br />
zum Beispiel<br />
Eventualpläne;<br />
Erwerb von Technologien,<br />
Wissen,<br />
Fähigkeiten, Ressourcen;Entwicklung<br />
von neuen<br />
Produkten und<br />
Ressourcen; Anpassung<br />
der Strukturen<br />
und Systeme<br />
Externe<br />
Flexibilität<br />
zum Beispiel Balance<br />
der Lebenszyklen;Machtbalance;Diversifikation<br />
der ökonomischen/technologischen/sozialen/<br />
politischen Diskontinuitäten;Langzeitkontrakte;<br />
Risikostreuung<br />
Interne Flexibilität<br />
zum Beispiel ZukunftsorientierungsundProblemlösungsfähigkeiten;<br />
Risiko- und Wandlungsbereitschaft;<br />
Einbau von Elastizitäten;Diversifikation<br />
und Liquidität<br />
von Ressourcen<br />
Beobachtung<br />
der Umwelt<br />
zum Beispiel Prognosen<br />
der wirtschaftlichenEntwicklung,<br />
des<br />
Absatzes, der<br />
strukturellen/technologischen/sozialen/politischen<br />
Entwicklung; Modelle<br />
der Umgebung<br />
Selbst-<br />
beobachtung<br />
zum Beispiel Leistungsanalyse;<br />
Ermittlung der<br />
Stärken und<br />
Schwächen; Kritikinstanzen<br />
für Stand<br />
und Entwicklungen<br />
aller Ressourcen,<br />
Finanzierungs- und<br />
strategische<br />
Modelle
Abbildung 5‐24: Realisierbare Bereiche von Reaktionsstrategien<br />
konkretes<br />
Ergebnis<br />
konkrete<br />
Reaktion<br />
(5)<br />
(4)<br />
konkrete<br />
Bedrohung<br />
oder Chance<br />
(3)<br />
Ursache der<br />
Bedrohung<br />
oder Chance<br />
(2)<br />
Anzeichen der<br />
Bedrohung<br />
oder Chance<br />
(1)<br />
Ungewissheitsgrad<br />
Reaktionsstrategie<br />
Umweltwahrnehmung<br />
Selbstwahrnehmung<br />
interne Flexibilität<br />
externe Flexibilität<br />
unternehmensinterne<br />
Bereitschaft<br />
direktes Handeln
Abbildung 5‐25: Schlüsselvariablen der Space‐Analyse<br />
Branchenbeurteilung<br />
1. Einflussgrößen der Umweltstabilität (US)<br />
− Technischer Wandel<br />
− Inflationsrate<br />
− Nachfrageverschiebungen<br />
− Preisniveau der Konkurrenzprodukte<br />
− Markteintrittsbarrieren<br />
− Wettbewerbsdruck<br />
− Preiselastizität der Nachfrage<br />
2. Einflussgrößen der Branchenstärke (BS)<br />
− Wachstumspotenzial<br />
− Gewinnpotenzial<br />
− Finanzielle Stabilität<br />
− Technisches Know-how<br />
− Ressourcennutzung<br />
− Kapitalintensität<br />
− Einfachheit der Markterschließung<br />
− Produktivität, Kapazitätsauslastung<br />
Unternehmensbeurteilung<br />
3. Einflussgrößen der Wettbewerbsvorteile (WV)<br />
− Marktanteil<br />
− Produktqualität<br />
− Produktlebenszyklus<br />
− Innovationszyklus<br />
− Kundenloyalität<br />
− Ausnutzung des Wettbewerbspotenzials<br />
− Technisches Know-how<br />
− Vertikale Integration<br />
4. Einflussgrößen der Finanzkraft (FK)<br />
− Return on Investment<br />
− Leverage<br />
− Liquidität<br />
− Kapitalbedarf/Kapitalbestand<br />
− Cashflow<br />
− Einfachheit des Marktaustritts<br />
− Risiko des Geschäftsfelds
Abbildung 5‐26: Grundkonzeption der Space‐Analyse<br />
Wettbewerbsvorteile<br />
des<br />
Unternehmens<br />
(WV)<br />
Risikostreuer<br />
(konservative Grundhaltung)<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6<br />
1<br />
2<br />
X<br />
Verteidiger<br />
(verteidigende Grundhaltung)<br />
Finanzkraft des<br />
Unternehmens<br />
(FK)<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Umweltstabilität<br />
(US)<br />
Prospektor<br />
(aggressive Grundhaltung)<br />
Leistungsstärke<br />
der<br />
Branche<br />
(BS)<br />
Anpasser<br />
(wettbewerbsorientierte Grundhaltung)
Abbildung 5‐27: Bestimmung strategischer Grundhaltung mittels Space‐Analyse<br />
WV<br />
WV<br />
Risikostreuer<br />
FK<br />
US<br />
FK<br />
US<br />
Prospektor<br />
BS<br />
BS<br />
WV<br />
WV<br />
Verteidiger<br />
FK<br />
US<br />
FK<br />
US<br />
Anpasser<br />
BS<br />
BS
Abbildung 5‐28: Space‐Kennlinien von vier Konkurrenten<br />
Wettbewerbsvorteile<br />
des<br />
Unternehmens<br />
(WV)<br />
Risikostreuer<br />
(konservative Grundhaltung)<br />
eigene SGE<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
B<br />
1<br />
6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6<br />
A 1<br />
2<br />
3<br />
C<br />
Verteidiger<br />
(verteidigende Grundhaltung)<br />
eigene SGE<br />
Wettbewerber A<br />
Wettbewerber B<br />
Wettbewerber C<br />
Finanzkraft des<br />
Unternehmens<br />
(FK)<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Umweltstabilität<br />
(US)<br />
Prospektor<br />
(aggressive Grundhaltung)<br />
Leistungsstärke<br />
der<br />
Branche<br />
(BS)<br />
Anpasser<br />
(wettbewerbsorientierte Grundhaltung)
Abbildung 5‐29: Produkt‐Markt‐Matrix<br />
Märkte<br />
Produkte<br />
bestehende neue<br />
bestehende Marktdurchdringung (1) Produkterweiterung (2)<br />
neue Markterweiterung (3) Diversifikation (4)
Abbildung 5‐30: Umsetzung strategischer Stoßrichtungen<br />
Marktdurchdringung<br />
�� Erhöhung der gegenwärtigen Produktnutzungsrate der Kunden<br />
− Vergrößerung der Verpackungseinheiten<br />
− Werbung für neue Gebrauchsmöglichkeiten der Produkte<br />
− Herbeiführen einer künstlichen Alterung der Produkte<br />
− Gewährung von Preisnachlässen<br />
�� Gewinnung von Kunden der Konkurrenz<br />
− deutliche Differenzierung der eigenen Produkte gegenüber Konkurrenzprodukten<br />
− Ausbau der Verkaufsförderung<br />
− Gewährung von Preisnachlässen<br />
�� Akquisition von Neukunden, die bislang kein vergleichbares Produkt<br />
gekauft haben<br />
− Abschluss von Testkäufen (Proben)<br />
− Preisauf- oder -abschläge<br />
− Intensivierung der Werbeaktivitäten<br />
Markterweiterung<br />
��<br />
��<br />
räumliche Markterweiterung<br />
− regionale Expansion<br />
− nationale Expansion<br />
− internationale Expansion<br />
Gewinnung neuer Marktsegmente<br />
− Entwicklung von Produktvariationen<br />
− Erschließung neuer Distributionskanäle<br />
− Werbung in bislang ungenutzten Medien<br />
Produkterweiterung<br />
��<br />
��<br />
Entwicklung neuer Produktmerkmale<br />
− grundlegende Anpassung der Produkte an neue Ideen und Entwicklungs<br />
trends (veränderter Mechanismus, veränderter<br />
Energieträger)<br />
− äußerliche Anpassung der Produkte<br />
(Veränderung von Farbe, Form, Gestalt,<br />
Layout, Duft)<br />
Entwicklung von Qualitätsvariationen<br />
− Produkterweiterung<br />
in völlig fremde Produktbereiche<br />
Diversifikation<br />
�� Verbindung von Markt- und Produkterweiterung
Abbildung 5‐31: TOWS‐Analyse<br />
Gelegenheiten/<br />
Opportunities (O)<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Auflisten der<br />
Gelegenheiten<br />
Bedrohungen/<br />
Threats (T)<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Auflisten der<br />
Bedrohungen<br />
Stärken/<br />
Strengths (S)<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Auflisten der<br />
Stärken<br />
Schwächen/<br />
Weaknesses (W)<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Auflisten der<br />
Schwächen<br />
SO-Strategien WO-Strategien<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Einsatz von Stärken<br />
zur Nutzung von<br />
Gelegenheiten<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Überwindung der<br />
eigenen Schwächen<br />
durch Nutzung von<br />
Gelegenheiten<br />
ST-Strategien WT-Strategien<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Nutzen der eigenen<br />
Stärken zur Abwehr<br />
von Bedrohungen<br />
1.<br />
2.<br />
3.<br />
4.<br />
5.<br />
6.<br />
7.<br />
8.<br />
Einschränkung der<br />
eigenen Schwächen<br />
und Vermeidung von<br />
Bedrohungen
Abbildung 5‐32: BMW AG – TOWS‐Analyse<br />
Gelegenheiten/<br />
Opportunities<br />
Kundeninteresse an Sportlichkeit<br />
Bedrohungen/<br />
Threats<br />
Stärken/Strengths Schwächen/Weaknesses<br />
Motorenbau schmale Produktpalette<br />
SO-Strategien WO-Strategien<br />
Formel 1<br />
M6<br />
Emissionsvorschriften Wasserstoffantrieb<br />
Valvetronic<br />
X3<br />
X5<br />
ST-Strategien WT-Strategien<br />
Mini<br />
1er Reihe
Abbildung 5‐33: Organisation von strategischen Geschäftseinheiten<br />
Geschäftsbereiche<br />
Produktbereiche<br />
Division<br />
A<br />
Top-Management<br />
Division<br />
B<br />
Zentrale<br />
Stabsabteilung<br />
Strategischer Planungsstab<br />
Division<br />
C<br />
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12<br />
SGE<br />
1<br />
SGE<br />
2<br />
SGE<br />
3<br />
SGE<br />
4<br />
SGE<br />
5
Abbildung 5‐34: Grundaufbau der Portfoliotechnik<br />
Umweltvariable<br />
niedrig<br />
hoch<br />
SGE 7<br />
SGE 1<br />
SGE 2<br />
SGE 6<br />
niedrig hoch<br />
Unternehmensvariable<br />
SGE 5<br />
SGE 4<br />
SGE 3
Abbildung 5‐35: Ist‐ und Soll‐Portfolio<br />
Umweltvariable<br />
Umweltvariable<br />
hoch<br />
hoch niedrig<br />
niedrig<br />
SGE 7<br />
SGE 1<br />
niedrig<br />
SGE 8<br />
niedrig<br />
Ist-Portfolio<br />
SGE 2<br />
SGE 2<br />
SGE 6<br />
hoch<br />
Unternehmensvariable<br />
Soll-Portfolio<br />
SGE 7<br />
SGE 6<br />
SGE 3<br />
hoch<br />
Unternehmensvariable<br />
SGE 5<br />
SGE 4<br />
SGE 3<br />
SGE 5<br />
SGE 4
Abbildung 5‐36: Umsatz und Gewinn im Marktlebenszyklus<br />
Umsatz<br />
Deckungsbeitrag, Umsatz<br />
Kapitalbedarf<br />
Gewinne/<br />
Deckungsbeiträge<br />
Rentabilität<br />
Einführung Wachstum Reife Degeneration<br />
langsam<br />
steigend<br />
hoch<br />
stark negativ<br />
negativ<br />
Umsatz<br />
überproportional<br />
steigend<br />
progressiv<br />
steigend<br />
erreichen Break-<br />
Even und später<br />
das Maximum<br />
gering, da hoher<br />
Kapitalbedarf<br />
Deckungsbeitrag<br />
erreicht das<br />
Maximum<br />
rückläufig<br />
sinken vom<br />
Maximum aus<br />
positiv<br />
rückläufig<br />
relativ gering<br />
rückläufig auf<br />
ein geringes<br />
Niveau<br />
sinkt/gering<br />
Jahre
Abbildung 5‐37: Erfahrungskurve<br />
Preise oder Stückkosten<br />
in konstanten Geldeinheiten<br />
anfängliche Stückkosten<br />
1000<br />
600<br />
500<br />
200<br />
100<br />
50<br />
20<br />
angestrebter Marktpreis<br />
1. Jahr 2. Jahr<br />
Erfahrungsfaktor<br />
(unabhängige Variable)<br />
3. Jahr 4. Jahr<br />
4. Jahr<br />
10<br />
100 200 1000 10.000 100.000 1.000.000<br />
kumulierte Produktionsmenge – Mengeneinheiten
Abbildung 5‐38: Marktanteils‐Marktwachstums‐Portfolio<br />
Marktwachstum<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Question<br />
Marks<br />
Poor<br />
Dogs<br />
Stars<br />
Cash<br />
Cows<br />
niedrig hoch<br />
relativer Marktanteil
Abbildung 5‐39: Saldenbilanz des Marktanteils‐Marktwachstums‐Portfolios<br />
Marktwachstum – %<br />
10<br />
Einführungsphase<br />
Investitionen<br />
Offensivstrategien<br />
Sättigungsphase<br />
Desinvestitionsstrategien<br />
I<br />
IV<br />
Wachstumsphase<br />
Investitionsstrategien<br />
0,5 1,0 2,0 4,0<br />
relativer Marktanteil =<br />
Lebenszyklus<br />
Richtung des Cash Flow<br />
II<br />
Reifephase<br />
III<br />
Abschöpfungsstrategien<br />
Marktanteil des Unternehmens<br />
Marktanteil des stärksten Konkurrenten
Abbildung 5‐40: Erweiterte BCG‐Matrix<br />
Marktwachstum<br />
10 %<br />
0 %<br />
Nachwuchsprodukte<br />
„Question Marks“<br />
Auslaufprodukte<br />
„Dogs“<br />
Starprodukte<br />
„Stars“<br />
Cashprodukte<br />
„Cash Cows“<br />
„Under-Dogs“ „Buckets“<br />
–100 %<br />
0 1<br />
relativer Marktanteil
Abbildung 5‐41: Haupteinflussgrößen des RoI<br />
1. Marktattraktivität<br />
− langfristiges Marktwachstum<br />
− kurzfristiges Marktwachstum<br />
− Exportanteil<br />
− Konzentrationsgrad auf der Anbieterseite<br />
− Konzentrationsgrad auf der Abnehmerseite<br />
2. Relative Wettbewerbsposition<br />
− Marktanteil<br />
− relativer Marktanteil<br />
− relatives Gehaltsniveau<br />
− relative Produktqualität<br />
3. Investitionsattraktivität<br />
− Investitions- bzw. Kapitalintensität<br />
− Wertschöpfung/Umsatz (vertikale Integration)<br />
− Umsatz/Beschäftigte (Produktivität)<br />
− Kapazitätsausnutzung<br />
4. Kostenattraktivität<br />
− Marketingaufwand/Umsatz<br />
− Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz<br />
− Rate von Neuprodukteinführungen<br />
5. Allgemeine Unternehmensmerkmale<br />
− Unternehmensgröße<br />
− Diversifikationsgrad<br />
6. Veränderung der Faktoren 1–5<br />
− Marktanteilsänderung<br />
− vertikale Integrationsänderung<br />
− relative Preisänderung<br />
− Produktqualitätsänderung
Abbildung 5‐42: Dimensionen der relativen Wettbewerbsvorteile<br />
1. Relative Marktposition<br />
− Marktanteil und dessen Entwicklung<br />
− Größe und Finanzkraft des Unternehmens<br />
− Wachstumsrate des Unternehmens<br />
− Rentabilität (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite und Kapitalumschlag)<br />
− Risiko (Grad der Etabliertheit im Markt)<br />
− Marketingpotenzial (Image des Unternehmens und daraus resultierende Abnehmerbeziehungen;<br />
Preisvorteile aufgrund von Qualität, Lieferzeiten, Service;<br />
Technik, Sortimentsbreite)<br />
2. Relatives Produktionspotenzial<br />
�� A) Prozesswirtschaftlichkeit<br />
− Kostenvorteile aufgrund der Modernität der Produktionsprozesse, der Kapazitätsausnutzung,<br />
Produktionsbedingungen, Größe der Produktionseinheiten<br />
− Innovationsfähigkeit und technisches Know-how des Unternehmens<br />
− Lizenzbeziehungen<br />
�� B) Hardware<br />
− Erhaltung der Marktanteile mit den gegenwärtigen oder in Bau befindlichen<br />
Kapazitäten<br />
− Standortvorteile<br />
− Steigerungspotenzial der Produktivität<br />
− Umweltfreundlichkeit der Produktionsprozesse<br />
− Lieferbedingungen, Kundendienst<br />
�� C) Energie- und Rohstoffversorgung<br />
− Erhaltung der gegenwärtigen Marktanteile unter den voraussichtlichen Versorgungsbedingungen<br />
− Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung<br />
3. Relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial<br />
− Stand der Grundlagenforschung, angewandten Forschung, experimentellen und<br />
anwendungstechnischen Entwicklung im Vergleich zur Marktposition des Unternehmens<br />
− Innovationspotenzial und Innovationskontinuität<br />
4. Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter<br />
− Professionalität und Urteilsfähigkeit, Einsatz und Kultur der Belegschaft<br />
− Innovationsklima<br />
− Qualität der Führungssysteme<br />
− Gewinnkapazität des Unternehmens, Synergien
Abbildung 5‐43: Dimensionen der Marktattraktivität<br />
1. Marktwachstum und Marktgröße<br />
2. Marktqualität<br />
− Rentabilität der Branche (Deckungsbeitrag, Umsatzrendite, Kapitalumschlag)<br />
− Stellung im Marktlebenszyklus<br />
− Spielraum für Preispolitik<br />
− technologisches Niveau und Innovationspotenzial<br />
− Schutzfähigkeit des technischen Know-how<br />
− Investitionsintensität<br />
− Wettbewerbsintensität und -struktur<br />
− Anzahl und Struktur potenzieller Abnehmer<br />
− Verhaltensstabilität der Abnehmer<br />
− Eintrittsbarrieren für neue Anbieter<br />
− Anforderung an Distribution und Service<br />
− Variabilität der Wettbewerbsbedingungen<br />
− Substitutionsmöglichkeiten<br />
3. Energie- und Rohstoffversorgung<br />
− Störungsanfälligkeit in der Versorgung von Energie und Rohstoffen<br />
− Beeinträchtigung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsprozesse durch<br />
Erhöhung der Energie- und Rohstoffpreise<br />
− Existenz von alternativen Rohstoffen und Energieträgern<br />
4. Umweltsituation<br />
− Konjunkturabhängigkeit<br />
− Inflationsauswirkungen<br />
− Abhängigkeit von der Gesetzgebung<br />
− Abhängigkeit von der öffentlichen Einstellung<br />
− Risiko staatlicher Eingriffe
Abbildung 5‐44: Business‐Screens‐Konzept<br />
Marktattraktivität<br />
hoch<br />
mittel<br />
gering<br />
gering<br />
mittel<br />
relative Wettbewerbsvorteile<br />
hoch<br />
Investitions- und Wachstumsstrategien I , I , I<br />
1 2 3<br />
selektive Strategien S , S , S<br />
1 2 3<br />
Abschöpfungs- und Desinvestionsstrategien D , D , D<br />
1 2 3
Abbildung 5‐45: McKinsey‐Portfolio<br />
Portfolio- <br />
Feld<br />
Analyse<br />
Welche<br />
SGE?<br />
Stellung<br />
im PLZ?<br />
Erfolgs-<br />
potenzial?<br />
Strategie<br />
Was ist<br />
zu tun?<br />
Cash-<br />
flow<br />
Bezeichnung<br />
I1, I2, I3 S1, S2, S3 D1, D2, D3<br />
Markt-<br />
attraktivität<br />
und relative<br />
Wettbe-<br />
werbs-<br />
vorteile der<br />
SGE mittel<br />
bis hoch<br />
Wachstumsphase<br />
bzw. frühe<br />
Reife-<br />
phase<br />
Markt-<br />
attraktivität<br />
hoch,<br />
relative<br />
Wettbe-<br />
werbs-<br />
vorteile<br />
gering<br />
Einführungsphase<br />
Markt-<br />
attraktivität<br />
und<br />
relative<br />
Wettbe-<br />
werbs-<br />
vorteile<br />
mittel<br />
(ungeklärt)<br />
Markt-<br />
attraktivität<br />
gering und<br />
relative<br />
Wettbe-<br />
werbsvorteile<br />
hoch<br />
Reifephase<br />
hoch hoch offen abnehmend<br />
erhebliche<br />
Investitionen<br />
in<br />
F&E, Produktionsanlagen,<br />
Werbung<br />
und Distribution<br />
Investitions- und<br />
Wachstumsstrategie<br />
(stark)<br />
negativ<br />
erheblich<br />
investieren<br />
oder desinvestieren<br />
Offensivstrategie<br />
stark<br />
negativ<br />
Strategie<br />
situativ<br />
bestimmen<br />
ohne<br />
wesentlichenRessourceneinsatz<br />
Übergangsstrategie<br />
soweit<br />
investieren,<br />
dass<br />
Wett-<br />
bewerbsvorteile<br />
erhalten<br />
bleiben<br />
Defensivstrategie<br />
– stark<br />
positiv<br />
Marktattraktivität und<br />
relative Wettbewerbsvorteile<br />
der SGE mittel<br />
bis gering<br />
späte Reifephase bzw.<br />
Degenerationsphase<br />
noch zufriedenstellend<br />
Rückflüs-<br />
se maximieren<br />
ohne<br />
wesentlichenRessourceneinsatz <br />
Abschöpfungsstrategie<br />
gering<br />
Abstoßen<br />
der<br />
SGE<br />
(Desinvestition) <br />
Desinvestitionsstrategie<br />
positiv –
Abbildung 5‐46: Technologieportfolio<br />
Technologieattraktivität<br />
A<br />
Marktkriterien<br />
Technologiepriorität<br />
B<br />
C<br />
relative Technologieposition<br />
Marktprioritäten<br />
Technologiekriterie<br />
C<br />
D<br />
defensiver<br />
F & E-Einsatz<br />
A<br />
Marktattraktivität<br />
Technologieprioritäten<br />
1. Attraktivität<br />
– Marktgrößenentwicklung<br />
– Wettbewerbsintensität<br />
Marktpriorität<br />
relative Marktposition<br />
2. relative Position (im Vergleich zur Konkurrenz)<br />
– nutzbare Marktposition<br />
– Renditeaussichten<br />
1. Attraktivität<br />
– technisches Potenzial<br />
– typische Kosten für Fortschritt<br />
A<br />
2. relative Position<br />
– Know-how-Basis im Vergleich zum Wettbewerb<br />
– relative Kosten für Fortschritt<br />
D<br />
B<br />
aggressiver<br />
F & E-Einsatz<br />
selektiver<br />
F & E-Einsatz<br />
D<br />
B<br />
C
Abbildung 5‐47: Personalportfolio<br />
Stärke des Arbeitsmarktes<br />
− Arbeitskräfteangebot<br />
− Qualifikationsentwicklung<br />
aufgrund von Bildungsabschlüssen<br />
− Gewerkschaftlicher<br />
Organisationsgrad<br />
− Mobilitätsbereitschaft<br />
− Karriereerwartungen<br />
− Arbeitsgesetzgebung<br />
− Internationale Entwicklung<br />
der Arbeitskosten<br />
Strategische Stoßrichtung<br />
(Normstrategie)<br />
Widerstands-<br />
strategie<br />
Anpassungs-<br />
strategie<br />
hoch<br />
mittel<br />
gering<br />
Leitende<br />
Angestellte<br />
gering<br />
Spezialisten<br />
Verwaltungsangestellte<br />
mittel<br />
Berater<br />
Fach-<br />
Arbeiter<br />
Hilfsarbeiter<br />
hoch<br />
Relative Unternehmensstärke<br />
− Personalbedarf in den einzelnen Mitarbeitergruppen<br />
− Geschätzte Bedarfsentwicklung<br />
− Effizienz vorhandener Personalprogramme<br />
− Wertschöpfung<br />
− Leistungsangebot an die Mitarbeiter<br />
im Vergleich zu Konkurrenten<br />
Ausprägung<br />
− Ignoranz von zustands- oder systemverändernden<br />
Forderungen<br />
− Kommunikative Beeinflussung der Anspruchsträger<br />
− Abwälzung der Ansprüche auf andere Institutionen<br />
der Gesellschaft<br />
− Einsatz von Machtmitteln (Drohungen, Warnungen)<br />
− Ausweichung, Abwanderung (zum Beispiel durch<br />
Verlagerung der Produktionsstätte ins Ausland)<br />
− Pseudohafte Befriedigung der Interessen durch<br />
symbolische Beachtung<br />
− Befriedigung der Interessen durch Surrogatbildung<br />
− Minimalzufriedenstellung<br />
− Kompromissbildung<br />
− Kapitulation (vollständige Forderungserfüllung)<br />
Antizipationsstrategie − Lokomotion (prospektive Maßnahmen innerhalb des<br />
Unternehmens)<br />
− Initiierung (Förderung neuer Strukturen auf gesellschaftlicher<br />
Ebene)
Abbildung 5‐48: Portfolio‐Konzeptionen<br />
Absatzmarktkonzepte<br />
Beschaffungsmarktkonzepte<br />
Bezeichnung<br />
des Portfolios<br />
Branchen-<br />
attraktivitäts-/<br />
Geschäfts-<br />
stärkenportfolio<br />
(Branchen-<br />
attraktivitäts-/<br />
Unternehmenspositionsportfolio) <br />
Markt-/Produktlebenszyklusportfolio<br />
(Marktstadien-/<br />
Wettbewerbs-<br />
positions-<br />
portfolio)<br />
Beschaffungsmarkt-/Unternehmensstärkenportfolio<br />
Ressourcen-<br />
portfolio<br />
Aufbau Aussage Kritik<br />
integratives<br />
Portfolio-<br />
Konzept mit<br />
zwei Submatrizen<br />
(4 Variablenbereiche) <br />
zweidimensionales<br />
Portfolio mit<br />
20 Feldern<br />
(4 PLZ-<br />
Phasen;<br />
5 Wettbewerbspositionen) <br />
zweidimensionales<br />
Portfolio mit<br />
zusammengesetzten<br />
Größen<br />
zweidimensionales<br />
Portfolio mit<br />
einfachen<br />
Größen<br />
SGE-<br />
Position wird<br />
von<br />
Branchen-<br />
flexibilität,<br />
Nachfrage-<br />
stabilität,<br />
Wettbewerbsvorteilen<br />
sowie Finanzkraft<br />
bestimmt<br />
differenzierte<br />
Normstrategieempfehlungen<br />
in<br />
Abhängigkeit<br />
der Kombi-<br />
nation von<br />
PLZ und<br />
Wettbewerbsposition <br />
Strategieempfehlung<br />
hängt von<br />
den Machtverhältnissen<br />
auf dem<br />
Beschaffungsmarkt<br />
ab<br />
Verfügbarkeit<br />
von<br />
Ressour-<br />
cen sowie<br />
Kostenent-<br />
wicklung<br />
bestimmen<br />
Strategiewahl<br />
(Vorteile =V<br />
Nachteile = N)<br />
V: breitgestreute<br />
Einfluss-<br />
variablen<br />
N: Dimensionen<br />
kaum<br />
begründet<br />
V: differenzierteEmpfehlungen<br />
N: keine<br />
empirische<br />
Fundierung<br />
V: thematisiert<br />
Ökoprobleme<br />
N: Informationsverlust<br />
bei<br />
Verdichtung<br />
V: thematisiert<br />
Ökoprobleme<br />
N: fragwürdige<br />
Unabhän-<br />
gigkeit der<br />
Dimensionen<br />
Quellen<br />
Clifford/<br />
Bridgewater/<br />
Hardy 1975;<br />
Albach 1978,<br />
1979;<br />
Lange 1981<br />
Thanheiser/<br />
Patel 1977;<br />
Lange 1981;<br />
Welge 1985<br />
Kraljic 1977;<br />
Lange 1981;<br />
Welge 1985<br />
Ansoff/<br />
Leontiades<br />
1976;<br />
Lange 1981
Abbildung 5‐49: Alternatives Normstrategiekonzept<br />
Marktwachstum<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Abbauen<br />
niedrig<br />
Fördern<br />
relativer Marktanteil<br />
hoch<br />
Halten
Abbildung 5‐50: Mannesmann‐Portfolio Ende der 1960er Jahre<br />
Marktwachstum<br />
Mannesmann<br />
Röhren<br />
relativer Marktanteil<br />
Mannesmann<br />
Walzstahl-<br />
Produkte
Abbildung 5‐51: Mannesmann‐Portfolio Ende der 1990er Jahre<br />
Marktwachstum<br />
Tubes<br />
Telecommunications<br />
Engineering<br />
relativer Marktanteil<br />
Automotive
Abbildung 5‐52: Beispiel einer Kausalkette<br />
zögernde Verbesserung der Lebensverhältnisse,<br />
langsames Ansteigen der Nachfrage,<br />
la n ge P a yba ck-P e rioden<br />
Ursache<br />
für<br />
Anwachsen westlicher Direktinvestitionen,<br />
Q ualifizierung der Bevölkerung<br />
(Know-how-Transfer)<br />
Ursache<br />
für<br />
(teilweise) Privatisierung der W irtschaft<br />
(Autonomie), Zulassung von Joint Ventures mit<br />
ausländischem Mehrheitsbesitz<br />
Ursache<br />
für<br />
politische und wirtschaftliche Neuorientierung<br />
(Verände rung de r H e rrschaftsstruktur,<br />
D emokratisierung)<br />
Ursache<br />
für<br />
Demonstrationen,<br />
friedliche Revolutionen in RGW-Ländern<br />
Ursache<br />
für<br />
geringe Arbeitsproduktivität, geringe Q ualität<br />
der Produkte und Dienstleistungen, Stagnation<br />
des Lebe nsstandards (A rm ut)<br />
Ursache<br />
für<br />
Unfreiheit, Korruption,<br />
Fehlen des Leistungsprinzips<br />
Zeit
Abbildung 5‐53: Diskontinuitätenkatalog<br />
Bereiche Diskontinuitäten<br />
Politik − deutsche Wiedervereinigung, Zerfall des Realsozialismus<br />
− Verhältnis zwischen Israelis und Palästinensern<br />
− Zusammenbruch alter Bündnisse (zum Beispiel Libyen/<br />
Ägypten)<br />
− zunehmende regionale Kriege (zum Beispiel Falkland,<br />
Golfkrieg, Jugoslawien, Tschetschenien, Irak)<br />
− gesellschaftliche Revolutionen<br />
(zum Beispiel Iran, Ostblock, Äthiopien)<br />
− nationalstaatlich oder ideologisch motivierte Enteignungen<br />
(zum Beispiel Ölunternehmen in den Golfstaaten)<br />
− Aufkommen „grüner Parteien“ in europäischen Ländern<br />
− Terrrorismus (11. September 2001)<br />
Wirtschaft − Öffnung der osteuropäischen Märkte<br />
− Zahlungsunfähigkeit von Entwicklungsländern<br />
− gesetzliche Beschränkungen des freien Marktzugangs<br />
(zum Beispiel Japan: Kraftfahrzeuge)<br />
− Währungsschwankungen<br />
Ökologie/<br />
Energieversorgung<br />
− dramatisches Ansteigen von Schadstoffen<br />
− Umweltkatastrophen (zum Beispiel Bhopal, Seveso,<br />
Tschernobyl, diverse Öltanker)<br />
− vorübergehender Zusammenbruch des Opec-Kartells,<br />
Verfall der Rohölpreise<br />
Technologie − Entwicklung des Personal Computers<br />
− Entwicklung künstlicher Intelligenz<br />
− Aufbau von Datenkommunikationsinfrastrukturen (Internet,<br />
Intranet)<br />
Kognitive<br />
Orientierung<br />
− Wandel der Einstellungen (postmaterialistische sowie<br />
individualistische Werte) in westlichen Industrieländern<br />
− zunehmender Fundamentalismus in der islamischen Welt
Abbildung 5‐54: Dimensionen des strategischen Managements<br />
externe<br />
Verbindungen<br />
interne<br />
Konfiguration<br />
Führungsproblem Strategieformulierung<br />
Planung<br />
(Problemlösen)<br />
Prozess<br />
Implementierung,<br />
Steuerung<br />
u. Kontrolle<br />
(Ausführung)<br />
politische<br />
technoökonopsychomischeundsozio-<br />
und inforlogischematorische Variablen
Abbildung 5‐55: Reaktionsanforderungen und Managerprofile<br />
Variable Traditionelles Management Strategisches Management<br />
Organisations-<br />
struktur<br />
Erkennung von<br />
Handlungsbedarf<br />
stabil bzw. stetig expandierend;<br />
wenige Verbindungen<br />
zwischen Einheiten<br />
reaktiv; „Probleme“ müssen<br />
gelöst werden<br />
Alternativensuche wird getragen vom Vertrauen<br />
auf bekannte Lösungsansätze<br />
fließend, sich strukturell verändernd;<br />
eng verbundene<br />
Aktivitätsbereiche<br />
aktive Suche nach Möglichkeiten<br />
kreative Suche auf „neuen“<br />
Gebieten<br />
Risikohaltung Risikominimierung Risikobereitschaft<br />
Unternehmens-<br />
ziel<br />
Optimierung des Periodenerfolgs<br />
Zielbestimmung angepasste Fortschreibung<br />
früherer Ziele<br />
Führungsstil Popularität; Fähigkeit,<br />
Konsens zu erreichen<br />
Vorherrschender<br />
Führungskräfte-<br />
Typ<br />
Aufgaben-<br />
schwerpunkt<br />
Optimierung des Erfolgs-<br />
potenzials<br />
determiniert durch Interaktion<br />
von Möglichkeiten und Fähigkeiten<br />
Charisma; Fähigkeit, Personen<br />
zu inspirieren und Veränderungen<br />
zu akzeptieren<br />
populärer Führer populärer Führer plus charismatischer<br />
und politischer<br />
Führer<br />
Festlegung von operativen<br />
Zielen; Lösung von vertrauten<br />
Problemstellungen<br />
Festlegung von übergeordneten<br />
und operativen Zielen;<br />
Lösung von vertrauten Problemstellungen<br />
und neuartigen<br />
Aufgaben<br />
Fähigkeiten Generalist Generalist-Spezialist sowie<br />
professioneller Spezialist<br />
Orientierung innerhalb des bestehenden<br />
Rahmens; auf ökonomische<br />
Umwelt beschränkt<br />
Selbstverständnis<br />
der Top-Manager<br />
auf die gesamte Umwelt bezogen<br />
Stellvertreter der Anteilseigner berufsmäßiger Manager;<br />
Treuhänder unterschiedlicher<br />
Interessen
Abbildung 5‐56: Pathologien bei Veränderungsprozessen<br />
Aus-<br />
sagen<br />
Forscher<br />
Objekt<br />
(worüber?)<br />
Ergebnis<br />
(Befund)<br />
Ursache<br />
(warum?)<br />
Wilensky<br />
(1967)<br />
informationelle<br />
Stützung von<br />
Führungsentscheidungen <br />
Informationspathologie<br />
(generell)<br />
strukturelle<br />
Pathologie<br />
doktrinbedingte<br />
Pathologie<br />
March/Olsen<br />
(1976)<br />
Lernverhalten<br />
in Organisationen<br />
suboptimales<br />
Lernverhalten<br />
Pathologie<br />
durch Rollenzwang<br />
Pathologie<br />
durch „Aberglaube“<br />
Pathologie<br />
der Durchsetzung<br />
von<br />
Beiträgen<br />
Pathologie<br />
durch Mehrdeutigkeit<br />
Ansoff<br />
(1980)<br />
Implementation<br />
neuer<br />
Strategiekonzepte<br />
Scheitern<br />
strategischer<br />
Projekte<br />
Verhaltenswiderstand <br />
Systemwiderstand<br />
<strong>Macharzina</strong><br />
(1984)<br />
Informationsfluss<br />
im internationalen<br />
Unternehmen<br />
Informationspathologie<br />
in internationalenUnternehmen<br />
Pathologiefelder<br />
− individuelle<br />
Wahrnehmung<br />
und<br />
Kognition des<br />
Entscheiders<br />
− Struktur des<br />
Informations-<br />
und<br />
Planungssystems<br />
− Unternehmensstrategie<br />
− Organisationsstruktur<br />
− Unternehmenskultur
Abbildung 5‐57: Ansätze zur Überwindung von Widerstand<br />
Ansatz Anwendungs-<br />
schwerpunkt<br />
Flexibilitäts-<br />
Ansatz<br />
turbulente, nicht<br />
prognostizierbare<br />
Umwelt<br />
Krisen-Ansatz Führungskräfte mit<br />
geringem Machtpotenzial<br />
Vorteile Nachteile<br />
universelle Bereitschaft<br />
wird gefördert<br />
begrenzter<br />
Aufwand<br />
zu unspezifisch<br />
hohes Risiko<br />
für anwendende<br />
Führungskräfte<br />
Zwangs-Ansatz hohe Dringlichkeit schnelle Wirkung unter Umständen<br />
großer Widerstand,<br />
hohes Risiko,<br />
Kosten<br />
Lern-Ansatz sich stetig entwickelnde,analysierbare<br />
Umwelt<br />
Lern-Aktions-<br />
Ansatz<br />
turbulente Umwelt<br />
und hohe<br />
Dringlichkeit<br />
geringer Widerstand,<br />
zeitliche<br />
Verteilung der<br />
Kosten<br />
geringer Widerstand,bestmögliche<br />
Nutzung der im<br />
Unternehmen<br />
vorhandenen Wissenspotenziale<br />
vielfach zu langsam<br />
Komplexität,<br />
Kosten
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