Klaus Macharzina - Springer Gabler

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Abbildung 5‐2: Wachstumsstrategien Richtung horizontal diagonal Umsatzexpansion mit gleichen oder ähnlichen Produkten Erwerb gleichartigerUnternehmen Funktionsausweitung Vorwärts- und/oder rückwärts gerichtete Integration laterale Produktdiversifikation gemischte Konzepte
Abbildung 5‐3: Beispiele von Kernkompetenzen Unternehmen Überlegene Fähigkeiten BMW Federal Express General Electric Honda Procter & Gamble Singapore Airlines Sony Toyota Fähigkeit des Image-Managements auf Basis qualitativ hochwertiger Produkte Fähigkeiten zur ständigen Optimierung weltweiter Logistik- und Distributionsprozesse Fähigkeit der strategischen Steuerung und Kontrolle eines diversifizierten Unternehmens Besondere Fähigkeiten in Forschung, Entwicklung und Vermarktung hochleistungsfähiger Motoren (u.a. Automobile, Motorräder, Rasenmäher) Ausgeprägte Fähigkeiten des Markenmanagements Ausgeprägte Kundenorientierung im Sinne von starker Serviceorientierung für Kunden aus unterschiedlichen Kulturen Fähigkeiten in der schnellen Entwicklung miniaturisierter, innovativer Elektronikprodukte Fähigkeiten zur kontinuierlichen Verbesserung der Produktionsprozesse (Kaizen)
Seite 1: Abbildung 5‐1: Geplante, unrealis
Seite 5 und 6: Abbildung 5‐5: Wettbewerbsstrateg
Seite 7 und 8: Abbildung 5‐7: Arbeitsschritte un
Seite 9 und 10: Abbildung 5‐9: Evolution of Plann
Seite 11 und 12: Abbildung 5‐11: Scales of Organiz
Seite 13 und 14: Abbildung 5‐13: Checkliste zur Um
Seite 15 und 16: Abbildung 5‐15: Wertschöpfungske
Seite 17 und 18: Abbildung 5‐17: Beispiel für Wer
Seite 19 und 20: Abbildung 5‐19: Strategische Grup
Seite 21 und 22: Abbildung 5‐21: Gap‐Analyse der
Seite 23 und 24: Abbildung 5‐23: Alternative Reakt
Seite 25 und 26: Abbildung 5‐25: Schlüsselvariabl
Seite 27 und 28: Abbildung 5‐27: Bestimmung strate
Seite 29 und 30: Abbildung 5‐29: Produkt‐Markt
Seite 31 und 32: Abbildung 5‐31: TOWS‐Analyse Ge
Seite 33 und 34: Abbildung 5‐33: Organisation von
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Seite 39 und 40: Abbildung 5‐39: Saldenbilanz des
Seite 41 und 42: Abbildung 5‐41: Haupteinflussgrö
Seite 43 und 44: Abbildung 5‐43: Dimensionen der M
Seite 45 und 46: Abbildung 5‐45: McKinsey‐Portfo
Seite 47 und 48: Abbildung 5‐47: Personalportfolio
Seite 49 und 50: Abbildung 5‐49: Alternatives Norm
Seite 51 und 52: Abbildung 5‐51: Mannesmann‐Port
Seite 53 und 54:
Abbildung 5‐53: Diskontinuitäten
Seite 55 und 56:
Abbildung 5‐55: Reaktionsanforder
Seite 57:
Abbildung 5‐57: Ansätze zur Übe
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