Klaus Macharzina - Springer Gabler

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Abbildung 5‐48: Portfolio‐Konzeptionen Absatzmarktkonzepte Beschaffungsmarktkonzepte Bezeichnung des Portfolios Branchen- attraktivitäts-/ Geschäfts- stärkenportfolio (Branchen- attraktivitäts-/ Unternehmenspositionsportfolio) Markt-/Produktlebenszyklusportfolio (Marktstadien-/ Wettbewerbs- positions- portfolio) Beschaffungsmarkt-/Unternehmensstärkenportfolio Ressourcen- portfolio Aufbau Aussage Kritik integratives Portfolio- Konzept mit zwei Submatrizen (4 Variablenbereiche) zweidimensionales Portfolio mit 20 Feldern (4 PLZ- Phasen; 5 Wettbewerbspositionen) zweidimensionales Portfolio mit zusammengesetzten Größen zweidimensionales Portfolio mit einfachen Größen SGE- Position wird von Branchen- flexibilität, Nachfrage- stabilität, Wettbewerbsvorteilen sowie Finanzkraft bestimmt differenzierte Normstrategieempfehlungen in Abhängigkeit der Kombi- nation von PLZ und Wettbewerbsposition Strategieempfehlung hängt von den Machtverhältnissen auf dem Beschaffungsmarkt ab Verfügbarkeit von Ressour- cen sowie Kostenent- wicklung bestimmen Strategiewahl (Vorteile =V Nachteile = N) V: breitgestreute Einfluss- variablen N: Dimensionen kaum begründet V: differenzierteEmpfehlungen N: keine empirische Fundierung V: thematisiert Ökoprobleme N: Informationsverlust bei Verdichtung V: thematisiert Ökoprobleme N: fragwürdige Unabhän- gigkeit der Dimensionen Quellen Clifford/ Bridgewater/ Hardy 1975; Albach 1978, 1979; Lange 1981 Thanheiser/ Patel 1977; Lange 1981; Welge 1985 Kraljic 1977; Lange 1981; Welge 1985 Ansoff/ Leontiades 1976; Lange 1981
Abbildung 5‐49: Alternatives Normstrategiekonzept Marktwachstum hoch niedrig Abbauen niedrig Fördern relativer Marktanteil hoch Halten
Seite 1 und 2: Abbildung 5‐1: Geplante, unrealis
Seite 3 und 4: Abbildung 5‐3: Beispiele von Kern
Seite 5 und 6: Abbildung 5‐5: Wettbewerbsstrateg
Seite 7 und 8: Abbildung 5‐7: Arbeitsschritte un
Seite 9 und 10: Abbildung 5‐9: Evolution of Plann
Seite 11 und 12: Abbildung 5‐11: Scales of Organiz
Seite 13 und 14: Abbildung 5‐13: Checkliste zur Um
Seite 15 und 16: Abbildung 5‐15: Wertschöpfungske
Seite 17 und 18: Abbildung 5‐17: Beispiel für Wer
Seite 19 und 20: Abbildung 5‐19: Strategische Grup
Seite 21 und 22: Abbildung 5‐21: Gap‐Analyse der
Seite 23 und 24: Abbildung 5‐23: Alternative Reakt
Seite 25 und 26: Abbildung 5‐25: Schlüsselvariabl
Seite 27 und 28: Abbildung 5‐27: Bestimmung strate
Seite 29 und 30: Abbildung 5‐29: Produkt‐Markt
Seite 31 und 32: Abbildung 5‐31: TOWS‐Analyse Ge
Seite 33 und 34: Abbildung 5‐33: Organisation von
Seite 35 und 36: Abbildung 5‐35: Ist‐ und Soll
Seite 37 und 38: Abbildung 5‐37: Erfahrungskurve P
Seite 39 und 40: Abbildung 5‐39: Saldenbilanz des
Seite 41 und 42: Abbildung 5‐41: Haupteinflussgrö
Seite 43 und 44: Abbildung 5‐43: Dimensionen der M
Seite 45 und 46: Abbildung 5‐45: McKinsey‐Portfo
Seite 47: Abbildung 5‐47: Personalportfolio
Seite 51 und 52: Abbildung 5‐51: Mannesmann‐Port
Seite 53 und 54: Abbildung 5‐53: Diskontinuitäten
Seite 55 und 56: Abbildung 5‐55: Reaktionsanforder
Seite 57: Abbildung 5‐57: Ansätze zur Übe

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