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Abbildung 5‐18: Branchenstrukturanalyse Determinanten der Rivalität − Branchenwachstum − Fix- (oder Lager-)Kosten/Wertschöpfung − Phasen der Überkapazität − Produktunterschiede − Markenidentität − Umstellungskosten − Konzentration und Gleichgewicht − komplexe Informationslage − heterogene Konkurrenten − strategische Unternehmensinteressen − Austrittsbarrieren Neue Anbieter Bedrohung durch neue Anbieter Wettbewerber der Branche Abnehmer Verhandlungsstärke der Abnehmer Intensität der Rivalität Eintrittsbarrieren − Economies of scale − Unternehmenseigene Produktunterschiede − Markenidentität − Umstellungskosten − Kapitalbedarf − Zugang zu Distributionswegen − absolute Kostenvorteile − unternehmensinterne Lernkurve − Zugang zu erforderlichen Inputs − unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung − staatliche Politik − zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen Verhandlungsstärke Lieferanten der Lieferanten Determinanten der Abnehmerstärke − Verhandlungsmacht − Ersatzprodukte − Abnehmerkonzentration − Durchhaltevermögen gegen Unternehmens- − Preisempfindlichkeit konzentration − Preis/Gesamtumsätze − Abnehmervolumen − Produktunterschiede − Umstellungskosten der − Markenidentität Abnehmer im Vergleich zu − Einfluss auf denen des Unternehmens Qualität/Leistung − Informationsstand der − Abnehmergewinne Arbeitnehmer − Anreize der − Fähigkeit zur Rückwärts- Entscheidungsträger integration Determinanten der Lieferantenmacht Bedrohung − Differenzierung der Inputs durch − Umstellungskosten der Lieferanten Ersatz- und Unternehmen der Branche produkte − Ersatz-Inputs Ersatzprodukte − Lieferantenkonzentration − Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten − Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche − Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung − Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche
Abbildung 5‐19: Strategische Gruppen Produktpalette breite Produktpalette enge Produktpalette Spezialisierung Gruppe A Breite Produktlinie, vertikal integriert, niedrige Produktionskosten, schwach ausgeprägter Service, mittlere Qualität Gruppe D Enge Produktlinie, hochautomatisiert, niedriger Preis, wenig Service hoher Grad an vertikaler Integration Gruppe C Mittlere Produktlinie, Monteur, mittlerer Preis, sehr ausgeprägter Kundendienst, niedrige Qualität, niedriger Preis Ausmaß der vertikalen Integration Gruppe B Enge Produktlinie, Monteur, hoher Preis, hochwertige Technologie, hohe Qualität geringer Grad an vertikaler Integration
Seite 1 und 2: Abbildung 5‐1: Geplante, unrealis
Seite 3 und 4: Abbildung 5‐3: Beispiele von Kern
Seite 5 und 6: Abbildung 5‐5: Wettbewerbsstrateg
Seite 7 und 8: Abbildung 5‐7: Arbeitsschritte un
Seite 9 und 10: Abbildung 5‐9: Evolution of Plann
Seite 11 und 12: Abbildung 5‐11: Scales of Organiz
Seite 13 und 14: Abbildung 5‐13: Checkliste zur Um
Seite 15 und 16: Abbildung 5‐15: Wertschöpfungske
Seite 17: Abbildung 5‐17: Beispiel für Wer
Seite 21 und 22: Abbildung 5‐21: Gap‐Analyse der
Seite 23 und 24: Abbildung 5‐23: Alternative Reakt
Seite 25 und 26: Abbildung 5‐25: Schlüsselvariabl
Seite 27 und 28: Abbildung 5‐27: Bestimmung strate
Seite 29 und 30: Abbildung 5‐29: Produkt‐Markt
Seite 31 und 32: Abbildung 5‐31: TOWS‐Analyse Ge
Seite 33 und 34: Abbildung 5‐33: Organisation von
Seite 35 und 36: Abbildung 5‐35: Ist‐ und Soll
Seite 37 und 38: Abbildung 5‐37: Erfahrungskurve P
Seite 39 und 40: Abbildung 5‐39: Saldenbilanz des
Seite 41 und 42: Abbildung 5‐41: Haupteinflussgrö
Seite 43 und 44: Abbildung 5‐43: Dimensionen der M
Seite 45 und 46: Abbildung 5‐45: McKinsey‐Portfo
Seite 47 und 48: Abbildung 5‐47: Personalportfolio
Seite 49 und 50: Abbildung 5‐49: Alternatives Norm
Seite 51 und 52: Abbildung 5‐51: Mannesmann‐Port
Seite 53 und 54: Abbildung 5‐53: Diskontinuitäten
Seite 55 und 56: Abbildung 5‐55: Reaktionsanforder
Seite 57: Abbildung 5‐57: Ansätze zur Übe

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