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Abbildung 5‐46: Technologieportfolio Technologieattraktivität A Marktkriterien Technologiepriorität B C relative Technologieposition Marktprioritäten Technologiekriterie C D defensiver F & E-Einsatz A Marktattraktivität Technologieprioritäten 1. Attraktivität – Marktgrößenentwicklung – Wettbewerbsintensität Marktpriorität relative Marktposition 2. relative Position (im Vergleich zur Konkurrenz) – nutzbare Marktposition – Renditeaussichten 1. Attraktivität – technisches Potenzial – typische Kosten für Fortschritt A 2. relative Position – Know-how-Basis im Vergleich zum Wettbewerb – relative Kosten für Fortschritt D B aggressiver F & E-Einsatz selektiver F & E-Einsatz D B C
Abbildung 5‐47: Personalportfolio Stärke des Arbeitsmarktes − Arbeitskräfteangebot − Qualifikationsentwicklung aufgrund von Bildungsabschlüssen − Gewerkschaftlicher Organisationsgrad − Mobilitätsbereitschaft − Karriereerwartungen − Arbeitsgesetzgebung − Internationale Entwicklung der Arbeitskosten Strategische Stoßrichtung (Normstrategie) Widerstands- strategie Anpassungs- strategie hoch mittel gering Leitende Angestellte gering Spezialisten Verwaltungsangestellte mittel Berater Fach- Arbeiter Hilfsarbeiter hoch Relative Unternehmensstärke − Personalbedarf in den einzelnen Mitarbeitergruppen − Geschätzte Bedarfsentwicklung − Effizienz vorhandener Personalprogramme − Wertschöpfung − Leistungsangebot an die Mitarbeiter im Vergleich zu Konkurrenten Ausprägung − Ignoranz von zustands- oder systemverändernden Forderungen − Kommunikative Beeinflussung der Anspruchsträger − Abwälzung der Ansprüche auf andere Institutionen der Gesellschaft − Einsatz von Machtmitteln (Drohungen, Warnungen) − Ausweichung, Abwanderung (zum Beispiel durch Verlagerung der Produktionsstätte ins Ausland) − Pseudohafte Befriedigung der Interessen durch symbolische Beachtung − Befriedigung der Interessen durch Surrogatbildung − Minimalzufriedenstellung − Kompromissbildung − Kapitulation (vollständige Forderungserfüllung) Antizipationsstrategie − Lokomotion (prospektive Maßnahmen innerhalb des Unternehmens) − Initiierung (Förderung neuer Strukturen auf gesellschaftlicher Ebene)
Seite 1 und 2: Abbildung 5‐1: Geplante, unrealis
Seite 3 und 4: Abbildung 5‐3: Beispiele von Kern
Seite 5 und 6: Abbildung 5‐5: Wettbewerbsstrateg
Seite 7 und 8: Abbildung 5‐7: Arbeitsschritte un
Seite 9 und 10: Abbildung 5‐9: Evolution of Plann
Seite 11 und 12: Abbildung 5‐11: Scales of Organiz
Seite 13 und 14: Abbildung 5‐13: Checkliste zur Um
Seite 15 und 16: Abbildung 5‐15: Wertschöpfungske
Seite 17 und 18: Abbildung 5‐17: Beispiel für Wer
Seite 19 und 20: Abbildung 5‐19: Strategische Grup
Seite 21 und 22: Abbildung 5‐21: Gap‐Analyse der
Seite 23 und 24: Abbildung 5‐23: Alternative Reakt
Seite 25 und 26: Abbildung 5‐25: Schlüsselvariabl
Seite 27 und 28: Abbildung 5‐27: Bestimmung strate
Seite 29 und 30: Abbildung 5‐29: Produkt‐Markt
Seite 31 und 32: Abbildung 5‐31: TOWS‐Analyse Ge
Seite 33 und 34: Abbildung 5‐33: Organisation von
Seite 35 und 36: Abbildung 5‐35: Ist‐ und Soll
Seite 37 und 38: Abbildung 5‐37: Erfahrungskurve P
Seite 39 und 40: Abbildung 5‐39: Saldenbilanz des
Seite 41 und 42: Abbildung 5‐41: Haupteinflussgrö
Seite 43 und 44: Abbildung 5‐43: Dimensionen der M
Seite 45: Abbildung 5‐45: McKinsey‐Portfo
Seite 49 und 50: Abbildung 5‐49: Alternatives Norm
Seite 51 und 52: Abbildung 5‐51: Mannesmann‐Port
Seite 53 und 54: Abbildung 5‐53: Diskontinuitäten
Seite 55 und 56: Abbildung 5‐55: Reaktionsanforder
Seite 57: Abbildung 5‐57: Ansätze zur Übe

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