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führung + personalentwicklung
METHODE. 80 Prozent des
Lernens findet am Arbeitsplatz
statt, sagt der US-amerikanische
Trainer Steve Trautman. Er hat
eine Methode entwickelt, die
aus Kollegen eine „Armee von
Trainern“ machen soll.
„ Eine Armee von
Trainern bilden“
Steve Trautman hatte ein nervöses Zucken
am linken Auge. Das kam vom
Stress. Steve war gerade von der Microsoft-Niederlassung
in London eingestellt
worden, um die Übersetzung der ersten
„Word“-Version in verschiedene europäische
Sprachen und deren Versand zu
organisieren. Es war in der Boomzeit der
amerikanischen Software-Firma, und der
neue Mitarbeiter war heillos überfordert
mit seiner Aufgabe, denn er erhielt keine
Erklärungen von seinen Kollegen. Nicht
einmal sein Computer war fertig eingerichtet,
als er am ersten Tag ins Büro
kam. „Schwimme oder geh’ unter“, lautete
das Motto seines Arbeitgebers. Steve
schwamm, aber die Erfahrungen dieser
ersten Tage veranlassten ihn, eine Methode
zu entwickeln, mit der ein Kollege
leicht und effizient von einem anderen
lernen können sollte. Er nannte diese Methode
„Peer Mentoring“. Ein „Peer“ ist ein
gleichgestellter Kollege. Bei dieser Art von
Mentoring wie sie Trautman definiert,geht
es darum, dass ein Experte seinen noch
unwissenden Kollegen Fachwissen (in
der vorübergehenden Rolle eines Leh-
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rers) beibringt. Sein Anspruch: „Ich zeige
euch, was ihr braucht, um euren Job gut
zu machen.“ Inzwischen hat sich Trautman
mit seiner Methode selbstständig
gemacht und trainiert Firmen wie Boeing,
Intel, Electronic Arts, aber auch Behörden
oder die Vertriebsmannschaft von Nike
in der Kunst, Know-how weiterzugeben.
Seine Beratungsfirma in Seattle, an der
Westküste der USA, hat sich darauf spezialisiert,
Lernprozesse am Arbeitsplatz zu
strukturieren.
In seinem Methodenbuch „Teach what
you know“ geht er davon aus, dass Mitarbeiter
80 Prozent ihrer Tätigkeit nicht
in externen Trainings, sondern direkt im
Büro oder an der Werkbank lernen – und
das nicht nur, wenn einer eine neue Stelle
antritt. Es passiert jeden Tag und oft völlig
unbewusst. Dabei ist das Lernen von Kollegen
oft mit Hindernissen gespickt:
a) Die wenigsten Arbeitnehmer haben
freie Ressourcen, um viel Zeit in die
Wissensweitergabe zu investieren.
b) Mitarbeiter, die sich gerne um neue
Kollegen kümmern, sind nicht unbedingt
die besten Experten.
c) Gerade unter gleichberechtigten Kollegen
gibt es oft Eifersüchteleien und
einen Konkurrenzkampf um die besten
Aufstiegschancen.
Trautmans „Peer-Mentoring-Methode“
löst diese Probleme oder lässt sie gar
nicht erst entstehen. „Man braucht keinen
Doktortitel, um die Methode umzusetzen“,
sagt er, „sondern nur gesunden
Menschenverstand.“ Das Herzstück seiner
Methode besteht aus folgenden fünf
Schritten:
1. Klarheit der Rollen herstellen.
Die erste Regel, die Trautman aufstellt,
damit Peer Mentoring umgesetzt werden
kann, ist es, die Rollen aller Beteiligten
klar festzulegen. Zuerst gilt es, den
„Experten“ zu definieren. Wer lernt was
von wem? Wer ist der Lehrende, wer der
Lerner und wer ist der Manager, der Interesse
an der Wissensvermittlung hat und
den Prozess begleiten kann? „Clarifying“
– Klarheit herstellen – ist eins der liebsten
Wörter Trautmans. Experten sind oft
sogenannte „Silo Mentoren“, Menschen,
die von einem sehr begrenzten Gebiet