(Jan/Feb 2009) Titelfoto - Resoom Magazine

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20 IT-Business Projektmanagement Robert Bintig und Martin Heider Hau’ ihn einfach um! – oder: Die Wahl zwischen Hühnerhof und Ameisenhaufen Wollen Sie wissen, was ein Boxer mit einem Ameisenhaufen gemeinsam hat? Warum manche Dinge einfach sind und manche nicht? Was einen Projektleiter zur Krone der Schöpfung macht? Hier finden Sie Antworten auf diese auf den ersten Blick etwas verwirrenden Fragen. Es gibt einen netten Werbespot: Zwei Boxer stehen im Ring und prügeln aufeinander ein. Mit dem Pausengong zeigt die Kamera erst den einen Trainer, wie er seinem Schützling, in der Ecke hockend, eine Vielzahl guter Ratschläge gibt: Deckung hoch, Distanz wahren, linke Führungshand benutzen, Beinarbeit und so weiter und so fort. Sein Schützling hört zu und sieht dabei nicht einmal sonderlich ratlos aus. Gegenschnitt. Der Trainer in der anderen Ecke sagt nur einen Satz: „Hau’ ihn einfach um!“ Was glauben Sie, wer jenen denkwürdigen Kampf gewonnen hat? Was ist das Besondere an diesem eingangs beschriebenen Kampf? Nun, der Grund dafür steckt bereits in der Doppeldeutig keit des „Etwas einfach machen“, die es z. B. im Englischen so nicht gibt. Dort existiert sehr wohl ein „easy“, im Sinne von „bedenkenlos tun“, neben einem „simple“, im Sinne von „vereinfachen“. Software ist komplex, SoftwareErstellung ist es erst recht. Sie ist somit eher vergleichbar mit dem Bau eines ganzen Viertels oder einer ganzen Stadt denn eines Hauses. Kein Einzelner ist in der Lage, solche Strukturen in Gänze zu planen; selbst der Versuch ist zum Scheitern verurteilt. Die Entstehungsgeschichte solcher Dinge ist die Summe aus unzähligen „just done“. Nicht, dass es überhaupt keine Planung gäbe! Aber Planungen reichen stets exakt nur so weit, wie die Tragfähigkeit ihrer Aussagen zulässt. „Wie?!“, werden Sie fragen: „Ganz ohne Planung und Vision?“. Gibt es Unterschiede in Teams, die „einfach machen“, oder handeln alle Teams, die in die Hände spucken und loslegen, auf dieselbe Art? Mitnichten, es gibt Unterschiede. Es sind jene Unterschiede, wie sie auch beim Vergleich eines Hühnerhofs und eines Ameisenstaats augenfällig werden. Ersterer ist eine Ansammlung von Individuen, die jeweils nur ein Ziel verfolgen, nämlich ein Korn zu finden, dann noch eins und noch eins ... und dabei möglichst viel Krach zu machen und möglichst viel Staub aufzuwirbeln. Dabei entwickeln sie erstaunliche Aktivitäten und Geschwindigkeiten bis hin zu taktischen und strategischen Vorgehensweisen – jedes Huhn für sich, ganze Hühnerhöfe als Ganzheit: wildes Geflatter und Gegacker. Das ist Aktionismus pur! Robert Bintig und Martin Heider im Kampf für adaptives Arbeiten in IT-Projekten. Ein Ameisenstaat hingegen ist ein Gefüge von Lebewesen, das von uns als äußerst intelligent organisierter kollektiver Organismus angesehen wird. Das ist er deshalb, weil die Ameisen ihren Job getrieben von dem Ziel machen, ihren Staat auszubauen, und vor allem weil sie das zu Abertausenden parallel tun. Weil sie nicht aufeinander warten, weil ihre Tätigkeiten ineinander greifen, weil sie die Erfahrun gen, die ihr Volk über viele Generationen gewonnen hat, nutzen können. Ihre kleinen Hirne, die deutlich einfacher strukturiert sind als Vogelhirne, arbeiten parallel. Jede einzelne Ameise ist recht langsam, hat einen beschränkten Gesichtskreis und ei nen ebenso beschränkten Verarbeitungsappa rat zur Verfügung. Aber sie befolgen eisern drei Prinzipien: Kommunikation, Kooperation und Arbeitsteilung. Erstaunlicherweise finden diese langsamen, be schränkten Tiere so zu einer neuen Gesamtqualität zusammen. Für die Zweifler unter Ihnen: Das menschliche Hirn funk tioniert genauso: Sehr viele, sehr kleine Einheiten arbeiten parallel. Dies legt die Grundlage dazu, dass Men schen sich als Individuen und als Teile einer Gesellschaft erleben können. „Einfach machen“ ist – neben dem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in das Vermögen des Teams, sich und seine Arbeit zu organisieren – eine der entscheidenden Essenzen agiler Prozesse. Zu ihnen gehören auch klassische Planungsphasen, aber nicht hinter meterstarken Papiermauern verborgen. Denn der größte Wert einer Planung ist nicht der entstehende Plan, sondern die gewonnene Erfahrung. Oft lässt bereits das Heute den Plan von ges tern veraltet erscheinen. Und je weitreichender eine Planung ist, desto unsicherer wird diese zugleich sein. Folglich wird lieber öfter und kürzer geplant, um auf unvorhersehbare Änderungen bestmöglich und schnell reagieren zu können. Dazu warten die Kollegen nicht aufeinander, sie arbeiten parallel. Sie wählen die kurzen Wege des Kommunizierens aus aktuellem Anlass. Sie finden schnell heraus, was geht und was nicht. Sie machen ihre Anliegen und Fragen öffentlich. Es geht darum, Energien und Potenziale aller Beteiligten freizulegen und möglichst simultan in den Arbeitsfluss zu kommen, die Handlungsräume zu erweitern. Um diese Räume zu erweitern, muss man eben erst handeln. Handlungsorientierte Prozesse sind auch immer handlungsgetriebene Prozesse. Um zu handeln, muss ich entscheiden, dann den nächsten Schritt machen, dann sehen, wo ich bin und ob die Richtung, in die ich gegangen bin, mit der Vision, mit mir und mit meiner Idee in Einklang steht. Dann eine
neue Entscheidung treffen, dann wieder einen Schritt gehen. Was ich nach jedem Schritt erhalte, ist ein Ergebnis. Wenn ich gut bin, ist es sogar ein überprüfbares, verwendbares und produktreifes Ergebnis. Aber was ich in jedem Fall erhalte, ist ein Erfahrungsgewinn, oftmals und zu Beginn durchaus in der Form „Ooups, so geht das aber nicht.“ Es gibt immer wieder Kolle gen, die behaupten, diese Form des Ler nens sei vermeidbar, sie sei nur auf unzureichende Planung, unzureichende Ausbildung oder unzureichende Weisungsbefugnis zurückzuführen. Diese Kollegen sind entweder genial oder sie geben vor, Wis sen, Fähigkeiten oder Dinge zu besitzen, die sie gar nicht besitzen können. Denn niemand kann wissen, wie die Dinge sein werden, aber wir können immer etwas tun. An dieser Stelle treffen wir unseren Ameisenstaat wieder. Was haben er und ein gu tes Projekt gemeinsam? Beide sind in höchstem Maße adaptiv. Das, und nicht die Planbarkeit, ist die Krone des Arbeitens, genau das ist die Eigenschaft, die den Menschen zu einem – wenn auch nicht un antastbaren – Sieger der Evolution gemacht hat. Der Mensch mit seinem hochadaptiven Hirn kann in jeder Situation neu entscheiden, wir können reagieren und immer etwas tun. Auch wenn wir nicht oder nicht genau wissen können, wie die Zukunft aussieht. Alles andere Nichtadaptive, haben die Menschen schon sehr frühzeitig und völlig zu recht auf die Jahrmärkte und in die Zelte der Wahrsager verbannt. Der geneigte Leser wird spätestens jetzt fragen, ob die Autoren endgültig und unwiederbringlich ihres Verstandes verlustig geworden sind. Ob sie denn allen Ernstes das Team mit einer Ameisenkolonie vergleichen wollen, ob sie tatsächlich Budget und Zeitplanung abschaffen wollen. Er fragt zu recht, der Leser. Doch wie Paracelsus schon wusste: Die Dosis macht das Gift. Planung, Handeln und Agilität sind nicht per se schlecht oder gut, sind keine unauflösbaren Widersacher. Projektleiter müssen die großen BalanceKünstler sein. Sie tarieren aus; ihre vornehmste Pflicht ist es, den Organismus „Team“ am Leben zu erhalten, zu hegen und zu pflegen und ihm die Erfüllung seiner Aufgabe „Software machen“ zu ermöglichen. Doch wie beginnen? • Lassen Sie die Mitarbeiter einfach mac hen. Warum? Weil Sie nur diese und genau diese Mitarbeiter haben. Nutzen Sie deren Ressourcen. Durch Ihre Supervision wird aus dem „einfach machen“ ein zielgerichtetes Ganzes. Seien Sie der „Möglichmacher“, schaffen Sie das Biotop, in dem alles gedeiht und wächst. • Lassen Sie Fehler machen und lassen Sie diese so früh wie möglich im Projekt und so gründlich wie möglich machen. Warum? Was wäre Machen ohne Fehler? Nur so lernen Sie ihre Entwickler kennen, nur so können sich die Mitarbeiter selbst gut einschätzen. • Entwickeln Sie Ihre Entwickler. Lassen Sie sie lernen, bieten Sie ihnen Weiterbildungen an, in denen sie das Wissen erwerben können, das sie für ihre Arbeit brauchen. Warum? Dort lernen sie, was andere machen – wieder ein „Machen“ mehr. • Veranstalten Sie programmers dojos. Die Autoren haben sehr gute Erfahrungen mit geführten Teams gemacht, die eine Zeit lang in Dojos ihren Aufgaben nachgehen konnten. Warum? Führen stellt – ganz nebenbei – einen schönen Gegensatz zum Kontrollieren dar. So lernen Sie ihr Team kennen und Sie haben weniger Zeit für Meetings und Planungen. • Seien Sie auf eine freundliche Art stur, vertrauen Sie Ihrem Team sowie seiner und ihrer Erfahrung. Warum? Wenn irgendetwas die Chance hat, zum Ziel zu führen, so ist das ihre persönliche Haltung, sonst nichts. Schaffen Sie ein Umfeld, in welchem das Team Sie nicht enttäuschen möchte. • Plädieren Sie für ein menschliches Maß bei allen wichtigen Größen, sei es beim Planungsaufwand, bei der Wochenstundenzahl, bei der Kontrolle, bei den Zielen einzelner Iterationen. Warum? Andere Entscheidungen als die maßvollen werden nicht relevant sein, sie führen grundsätzlich zu unbrauchbaren Ergebnissen – vielleicht nicht sofort, aber ganz sicher später. Auch die Autoren halten sich an diese Regeln. Mit einer einzigen Ausnahme, bei der sie jedwedes Maß verloren haben: Bei ihrem Anspruch, SoftwareEntwick lung aus den Tiefen der un übersichtlichen, pa nikgetriebenen Abgrün de unzureichen der Prozesse zu heben und in ein anspruchs volles, qualitativ hochwer tiges, flexibles, erfolgreiches oder kurz: leben diges Vor gehen zu wandeln. Unseren Geschäftspartnern wünschen wir Gesundheit, Glück und Zufriedenheit - verbunden mit den besten Wünschen für das Jahr <strong>2009</strong>! Ihr Lucke EDV - Team Dirk Lucke Wilhelm Luft Angela Komm Klaus Peters Stephan Glahn Über die Autoren IT-Business Projektmanagement 21 i Robert Bintig kam als Physiker zur Softwareentwicklung und blieb dort mit wachsender Begeisterung. Er arbeitet als Freiberufler und berät Kunden sowohl als Architekt als auch in Pro zess und Verfahrensfragen. In den letzten Jahren hat das Wie des Arbeitens zunehmend seine Aufmerksamkeit und Neugierde geweckt. Mittlerweile ist er der Auffassung, dass das Wie so gut wie ausschließlich den Projekterfolg determiniert. Martin Heider arbeitet seit mehr als 15 Jahren im Bereich SoftwareEntwicklung. Als Freiberufler unterstützt und berät er Kunden als Architekt, Testund Integrationsmanager, Team und Entwicklungsleiter, Scrum Master und Coach. Sein besonderes Interesse gilt der Herausforderung, SoftwareEntwicklung einfach zu machen, damit alle Beteiligten mit mehr Begeisterung erfolgreich zusammenarbeiten. software.einfach.machen – SEM ® ist eine Initiative von Robert Bintig und Martin Heider. Sie wollen der weit verbreiteten Diskrepanz zwischen Re den und Tun ein Ende bereiten; zumindest in der Softwareentwicklung. In Kürze wird es dazu einen blog geben unter semgermany.wordpress.com Kontakt EMail: rb@bintigsoftware.de, mh@infomar.de Web: www.bintigsoftware.de und www.infomar.de Lesetipps Ralf Westphal. Die Zukunft ist asyn chron. In dotnetpro 10/08, S. 121. Uwe Vigenschow. Soft Skills für SoftwareEntwickler. Tom DeMarco. Der Termin. Ein Roman über Projekt ma nagement. Kent Beck. Agile Manifesto http://agilemanifesto.org/ Im Hölken 13 42279 Wuppertal Tel.: 02 02 / 25 26 99 - 0 Fax: 02 02 / 25 26 99 - 18 E-Mail: info@lucke-edv.de http://www.lucke-edv.de
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