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36 Projektmanagement Controlling Klaus Schlautmann Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab! oder: Warum Projektcontrolling so wichtig ist. Während meiner 20-jährigen Erfahrung als Projektverantwortlicher wurde ich oft als Feuermann für Projekte gerufen, die drohten zu scheitern. Das Erreichen der Vorgaben hinsichtlich Qualität, Kosten und Zeit schien allen Beteiligten unaufhaltsam zur Utopie zu gerinnen. Die Ursachen dafür sind vielfältig, eins haben sie aber gemeinsam: fehlendes Projektcontrolling. Oftmals wird diesem Themenbereich keine oder nur geringe Aufmerksamkeit zuteil. Erst wenn das Kind fast in den Brunnen gefallen ist, wird im Rahmen einer Ist Aufnahme das Projektcontrolling begon nen. Dies ist bei Weitem zu spät und kann bestenfalls nur noch der Schadensbegrenzung dienen. Oftmals werden übereilt Maßnahmen eingeleitet. Typischer weise sind dies unkontrolliertes Hinzufü gen von weiteren Ressourcen, Aufbau von Druck auf die Mitarbeiter, neue Arbeitskreise, eine Unzahl an Besprechungen mit vielen Personen, steigendes Reporting an das Management und die direkte Einflussnahme der Führungsebene auf das Projekt, oftmals ohne fundierte Informationen und fachlicher Kompetenzen. Da dies nicht zum gewünschten Erfolg führt, wird die Unterstützung eines externen Beraters gesucht. Dieser findet dann eine meist rudimentäre Planung vor und sucht ein Projektcontrolling vergebens. Fazit: Wenn also das Pferd tot ist, bitte versuchen Sie nicht externe Mitarbeiter anzuheuern, die tote Pferde reiten können! Bilden Sie keine Taskforce, die tote Pferde wiederbeleben kann! Besorgen Sie sich keine stärkere Peitsche! Stellen Sie schon beim Projektstart einen geeigneten Pferdeflüsterer zur Verfügung! Woran erkennt man einen geeigneten Pferdeflüsterer sprich Projektcontroller? Oftmals trifft der Kandidat auf eine Situation, in der der Kunde unzufrieden ist (Verschobene Termine!), die Mitarbeiter frustriert und demotiviert sind (Druck und wenig produktive Zeit!), das Projekt sich in Gefahr und unter Kostendruck befin det (Die vielen noch unproduktiven zusätzlichen Mitarbeiter waren nicht geplant!) und das Management meist ratlos ist (Was sollen wir denn noch alles tun?). Diese Ausgangssituation offenbart die viel fältigen Fähigkeiten des geeigneten Kandidaten: a) Er muss strukturiert vorgehen können, um die Arbeitsabläufe und die Ressourcenplanung zu optimieren. b) Er muss die Projektsituation anhand von Informationen, die er regelmäßig erhält, analysieren können und auf der Basis seiner Analysen Schlussfolgerungen ziehen, realistische Bewertungen vornehmen und angemessene Gegenmaßnahmen einleiten können. c) Soziale Kompetenz ist ebenfalls zwin gend notwendig, denn die Projektmitarbeiter müssen motiviert werden, um im Team zielgerichtet zu agieren. Auch muss der Kandidat mit Druck aus dem Management umgehen und diesen vom Team fernhalten können. d) Eine weitere wichtige Komponente ist der Aufbau eines Reportings. Dieses muss eindeutige, aussagekräftige und nachvollziehbare Aussagen über den Pro jekt stand enthalten, die in kurzen regelmäßigen Abständen aktualisiert werden. Zudem müssen die nächsten Teilziele und die Erfolge des Teams dokumentiert werden. Das nimmt Druck und Unsicherheit, motiviert und schafft Klar heit für alle Beteiligten. e) Eine Komponente kann der Projektcontroller nicht erlernen, die muss der Kandidat einfach mitbringen: Erfahrung! Denn in einer Gefahrensituation ist Fingerspitzengefühl ebenso wichtig wie das Vertrauen in die eigene Belastungsfähigkeit und die der Mitarbeiter. f) Aufgrund der Befristung des Einsatzes eines externen Projektcontrollers spielt Wissenstransfer eine wichtige Rolle. Daher gehört die Fähigkeit zum Repertoire eines guten Controllers, Wissen und Fähigkeiten an einen Mitarbeiter des Kunden, der zukünftig diese Aufgabe weiterführen soll, zu vermitteln. Dabei hat sich das Mentorenprinzip bestens bewährt. Zur Überraschung einiger Leser möchte ich anmerken, dass eine Eigenschaft, die von vielen Entscheidern als notwendig angesehen wird, gar nicht vorhanden sein muss, nämlich technische Produktkenntnisse. Ein Controller muss in fachlicher Hinsicht kein Experte sein. Dadurch erweitert sich die Anzahl von geeigneten Bewerbern; die Gefahr der thematischen Verstrickung und das Entstehen möglicher internen Konkurrenzsituationen entfallen. Anhand dieser Auflistung und den dargestellten Aufgaben und Eigenschaften ist leicht zu erkennen, wie wichtig diese Position ist, die als rechte Hand des Projektleiters etabliert sein sollte. Wie im Film so gilt auch für reale Projektcontroller: Pferdeflüsterer sind eine seltene Spezies, die eine Kombination aus besonderen Eigenschaften mitbringen und kritische Situationen nicht nur retten können, sondern richtig, nämlich von Anfang an, eingesetzt ein Erfolgsgarant sind. Klaus Schlautmann: „Aufgrund der Befristung des Einsatzes eines externen Projektcontrollers spielt Wissenstransfer eine wichtige Rolle.“ i Über den Autor Klaus Schlautmann, Jg. 1967, ist staatlich geprüfter Betriebswirt und Informatiker. Seit 1985 ist er Ge schäftsführer mehrerer ITUnternehmen und freiberuflicher ITBerater. Sein fachliches Portfolio umfasst Analyse, Konzeption, Strategieentwicklung und die Leitung von IT Projekten, Beratung von ITMitar beitern und ITManagern im kaufmännischen und technischen Umfeld sowie in der Automobilindustrie. Kontakt EMail: klaus.schlautmann@consultingteam.de Web: www.consultingteam.de
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