PT-Magazin 05 2020

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und Change-Prozesse
PT-MAGAZIN 5 2020
Wie können Unternehmen die unerwarteten
Herausforderungen durch die Corona-Krise
managen?
tiert Samir Jajjawi. „Denn nichts be- oder
verhindert das Gelingen eines Restrukturierungsprozesses
mehr als personelle
Fehlbesetzungen.“ Ebenso wichtig ist der
nächste Schritt:
Fehlende Kapazitäten quantifizieren
5. Und das ist gar nicht so einfach und
braucht etwas Erfahrung. Den Kapazitätenbedarf
realistisch einzuschätzen ist
die eine Sache, diese Kapazitäten inhouse
bereitzustellen eine zweite. Denn ernst
gemeinte Restrukturierungsprozesse
mit Erfolgsanspruch binden Kapazitäten.
„Wenn die an anderer wichtiger Stelle im
Unternehmen benötigt werden, macht
man unter Umständen neue Baustellen
auf. Deshalb ist es ratsam, darüber nachzudenken,
wo welche Kapazitäten durch
externe Unterstützung ergänzt werden
sollten“, erklärt Jajjawi.
Konfrontiert sehen sich Unternehmen
allerdings schnell mit einem Problem:
Manpower, Know-how, Kapazitäten
und Erfahrung reichen oft nicht aus, die
dringend erforderliche Transformation
einzuleiten. „Fehlendes Know-how und
fehlende Kapazitäten sind die häufigsten
Gründe für ein verzögertes Handeln, und
das kann existenziell werden“, sagt Jajjawi.
Umsetzungsgap konsequent
6. schließen
Es ist darum sinnvoll, sich im Restrukturierungsprozess
ganz oder in Teilen von
externen Experten mit Erfahrung unterstützen
zu lassen. Denn der Erfolg hängt
maßgeblich von der Restrukturierungsmannschaft
ab. Die Herausforderung
an dieser Stelle: Klare Anforderungsprofile
zu formulieren und die passgenauen
Restrukturierungsexperten für
das eigene Unternehmen zu gewinnen.
„Was leicht und schnell gemacht klingt,
ist in der Realität gar nicht so einfach“,
fasst Samir Jajjawi zusammen. „Und deshalb
tut sich jedes Unternehmen einen
großen Gefallen, bei der Schließung des
Umsetzungsgaps den fachlichen Support
von Profis einzuholen.“
Neben diesen 6 Schritten haben
die befragten Interim Manager aus der
Restrukturierungsstudie aber auch einige
Grundregeln aufgestellt, die von Unternehmen
einiges abverlangen, aber für
das Gelingen der Transformation sehr
entscheidend sind:
Mut zum tiefen Einschnitt
7. Damit ein Unternehmen gestärkt aus
einem Change Prozess herausgeht, müssen
meist Einsparungen auf verschiedenen
Ebenen erfolgen. „Das schmerzt beizeiten,
ist aber unumgänglich und oft
eine Gratwanderung“, berichtet Jajjawi.
„Denn es muss gelingen, das Unternehmen
in seinen Kernprozessen und Grundfesten
stabil zu halten – bei gleichzeitig
spürbaren Reduktionen.“
Umsatz nach oben treiben
8. Parallel dazu ist es erforderlich – und
das ist nicht selten eine große Herausforderung
– an der Umsatzschraube zu drehen.
Nur so lässt es sich schaffen, schnell
aus der eventuell drohenden Abwärtsspirale
auszusteigen. „Es mag auf den ersten
Blick paradox anmuten, Einsparungen
und Umsatzsteigerungen zur gleichen
Zeit zu realisieren“, sagt Jajjawi. „Das ist
es aber nicht, wenn die Konzepte stimmen.“
Immer schön flüssig bleiben
9. Das Schlimmste, das in einer Krise
passieren kann, ist der Verlust der Liquidität.
Die muss vom ersten Tag an gesichert
sein. Ein Tagescontrolling ist in solchen
Zeiten deshalb ein unbedingtes Muss.
„Es gibt quasi keinen Restrukturierungsprozess,
in dem nicht ein Finanzexperte
mit im Team sitzt“, so Jajjawi. „Denn die
Liquidität muss vom ersten Tag safe sein
– oder schnell neu aufgebaut werden. Das
hat höchste Priorität.“
Die Mannschaft mitnehmen und
10. motivieren
Oft vernachlässigt und unterschätzt ist
die interne Kommunikation. Da Restrukturierungsprozesse
immer einen Change
einleiten, ist es wichtig, die eigenen Mitarbeiter
mitzunehmen. „Wenn sie die
Change Prozesse blockieren und nicht
im Daily Business unterstützen, kann das
fatale Folgen haben oder gar das ganze
Projekt zum Scheitern bringen“, spricht
Jajjawi aus Erfahrung.
11.
Mit allen Stakeholdern
kommunizieren
Und last but not least: In Transformationszeiten
ist die Kommunikation mit
relevanten Stakeholdern wie Geschäftspartnern,
wichtigen Fürsprechern oder
selbst Gegnern essenziell, um den
Restrukturierungserfolg zu sichern. Sonst
kann es auf den letzten Metern ungemütlich
werden … ó
Über den Autor
Axel Oesterling ist
Geschäftsführer und
Managing Partner von
Aurum Interim, einem
der führenden Interim Management Provider
Deutschlands. Gemeinsam mit Samir Jajjawi,
ebenfalls Managing Partner von Aurum Interim
und Experte auf dem Gebiet Restrukturierung,
berät und begleitet er mittelständische
Betriebe aus unterschiedlichsten Branchen
bei der Umsetzung von Restrukturierungsund
Change-Prozessen. Und vermittelt bei
Bedarf umsetzungsstarke und erfahrene
Interim Manager.