2020 unternehmen [!] Magazin Ausgabe 74 Oktober 2020

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TITELTHEMA unternehmen [!]
In 141 Jahren immer wieder neue Geschäftsfelder erschlossen
Die Honold-Gruppe aus Neu-Ulm unterhält derzeit bundesweit 24 Standorte.
Als Königlich Bayrisches Rollfuhrunternehmen
startete die Honold-Gruppe. Dieses
transportierte Möbel und handelte mit Kohle.
141 Jahre und ein paar Metarmophosen
später gehört das Familienunternehmen zu
den führenden Logistikunternehmen in Süddeutschland,
das die Produktion von Flugzeugherstellern
und Autozulieferern passgenau
mit Produktionsteilen bestückt, das Logistikzentren
für die Pharmaindustrie sowie
Konsumgüterhersteller betreibt und
Logistik immobilien entwickelt, baut und betreibt.
Zur DNA des Unternehmens gehört
es, innovative Lösungen umzusetzen. So ist
Honold Gründungsmitglied des Deutschen
Paketdienstes und des Night Star Expresses.
Der Umsatz des Neu-Ulmer Familienunternehmens
kletterte 2019 um 9 Prozent auf
246 Millionen Euro. Das Vorsteuerergebnis,
das Honold nicht beziffert, erhöhte sich erneut
um mehr als 15 Prozent. Das Unternehmen
schloss 2019 einen unprofitablen
Standort. In der Folge sank die Zahl der Beschäftigten
auf 1340. Honold hat eine vergleichsweise
kleine eigene Flotte und arbeitet
mit selbstständigen Lkw-Fahrern zusammen.
Auf Rückgänge stellt sich die Gruppe in
der Reifen-, Metall- und Luftfahrt-Logistik
ein. Wachstum erwartet Honold im Pharmaund
Consumer-Geschäft. Honold ist an 24
Standorten vertreten mit einer Fläche von
mehr als 750 000 Quadratmetern.
Wir wollen
verstärkt
strategische
Partnerschaften
eingehen.
Mit welchem Erfolg?
Das hat lange gut funktioniert. Wir haben viel gebaut
und einen großen Teil unseres Ertrags in die
Immobilien investiert. Diese sind nachhaltig. Denn
sie überdauern vieles. Allerdings hat das Geschäftsmodell
seinen Höhepunkt überschritten.
Was heißt das konkret?
Es gibt inzwischen zu viele Anbieter, die Margen
sind zu niedrig. Aber das Geschäft lohnt sich dennoch,
wenn man eigene Grundstücke hat oder viel
Eigenkapital einsetzen will. Zudem hilft es uns auch,
schwierige Zeiten zu überstehen. Wir zahlen uns
selbst Miete. Aber das müssten wir ja nicht, wenn
es an irgendeiner Stelle eng wird.
Wie funktionieren solche Geschäfte konkret?
Ganz aktuell bauen wir in Neu-Ulm ein 20.000 Quadratmeter
großes Logistikzentrum. Ankermieter
wird der schwedische Husqvarna-Konzern, zu dem
auch Gardena gehört. Ohne die Immobilie hätten
wir den Auftrag nicht bekommen. Derzeit bekommt
in der Branche nur der den Auftrag, der auch die
Fläche hat. Die Zusammenarbeit für Husquarna ist
für uns ein Dreiklang: Wir stellen die Immobilie,
machen die Logistik und die Transporte.
Gibt es einen Haken?
Es gibt in jedem der drei Segmente gute Wettbewerber.
Wir müssen uns auch entscheiden in welchem
Segment wir Kapital einsetzen und wir benötigen
viel Liquidität. Bisher haben wir diese Immobilien-Projekte
so finanziert, dass wir weitgehend
unabhängig von Banken sind. Das Modell ist
natürlich endlich. Irgendwann geht einem das Eigenkapital
aus oder die Risiken werden sehr hoch.
Je kürzer die Mietlaufzeiten und je geringer die Rendite,
umso mehr Liquidität müssen wir einsetzen,
um nicht abhängig von Banken zu werden, wenn
die Zusammenarbeit mit dem Kunden endet.
Woran liegt es, dass auch branchenfremde Anbieter
auf diesen Markt strömen?
Es gibt viel Geld auf dem Markt und Menschen, die
Anlagemöglichkeiten suchen. Für diese Investoren
ist Rendite ein nachrangiges Thema. Was früher in
Einkaufszentren oder ähnliche Projekte investiert
wurde, fließt heute in Logistikimmobilien. Das billige
Geld zerstört ein Stück weit das Geschäftsmodell
des Mittelstandes in der Logistik.
Wie sehen Ihre Pläne für die Zukunft aus?
Wir haben aktuell 1340 Mitarbeiter und wollen in
allen drei Segmenten profitabel wachsen. Wir wollen
von der Krise profitieren. Eine grundsätzliche
Vorstellung, wie wir das tun werden, haben wir
schon. Zu den Möglichkeiten gehört auch, unsere
Kompetenzen durch Firmenkäufe zu erweitern und