Erfolg_Ausgabe Nr. 11/12 - Nov/Dez 2020

26 Risiko-Management
Ausgabe 11/12 November / Dezember 2020 / ERFOLG
Das 1x1 der Risikobewältigung für KMU, 2. Teil:
Vorbereitet sein hilft, auch in einer Pandemie!
Dienstleistung, Kunden) und der internationalen Vernetzung ab. Zu beachten
ist auch, dass in diesem Fall der Risikotransfer an die Versicherungen
in den meisten Fällen versagt hat, da es sich hier um eine pandemische
Ausbreitung handelt. Man hat aber gegebenenfalls jahrelang Prämien
für eine Epidemie-Versicherung bezahlt.
Firmen, die darauf vorbereitet sind, erhöhen ihre Resilienz
Auch kleinere Unternehmen könnten sich gezielt auf solche oder andere
Ereignisse vorbereiten. Wer weiss, wo er in einem Ereignisfall seine
Schwachstellen hat, kann sich besser schützen und schneller reagieren.
Dadurch wird man widerstandsfähiger. Vor allem für mittlere und grössere
Unternehmen lohnt es sich aber auf jeden Fall, auch auf vorhersehbare,
aber plötzlich eintretende Grossereignisse, so genannten «Grauen
Schwäne» vorbereitet zu sein. Im Eintretensfall kommt man nicht nur mit
einem blauen Auge davon und ist schneller wieder «on Track», sondern
kann sich dadurch gar von anderen Wettbewerbern absetzen. Aber egal
ob gross oder klein, es kann für alle Firmen durchaus sinnvoll sein, sich
Gedanken über ihre Risiken und deren Bewältigung zu machen, bevor
ein Ereignis tatsächlich eintritt.
Lehren aus COVID-19 und die Erkenntnis, dass die Beurteilung einer
Gefährdung durch eine Pandemie und die Definition angemessener
Massnahmen Teil eines Risikomanagements sein sollte.
Die Corona-Virus Pandemie ist am Abklingen, sofern nicht gerade eine
zweite Welle anrollt. Viele, vor allem kleinere und mittlere Unternehmen
waren plötzlich existentiell gefährdet, manche konnten nur dank schneller,
staatlicher Finanzhilfe überleben, einige gingen leider bereits in Konkurs.
Und sicher werden sehr viele noch lange daran zu leiden haben. Bedenkt
man, dass Virusepidemien in Zukunft häufiger auftreten werden,
dann sollte man auf ein erneutes Ereignis dieser Dimension vorbereitet
sein. Die Gründe sind vielfältig. Unter anderem, weil in Tieren noch weitere
Viren vorkommen und die Wahrscheinlichkeit einer Übertragung auf
den Menschen durch die zunehmende Weltbevölkerung noch ansteigen
wird. Dadurch nimmt gleichzeitig auch die Gefahr zu, dass deutlich mehr
Personen erkranken könnten. Unternehmen wären aber mit relativ wenig
Aufwand deutlich widerstandsfähiger gegenüber solchen oder ähnlichen,
plötzlich eintretenden Ereignissen.
Vorweg gleich die grundlegendste Erkenntnis. Betriebsunterbruch und
Liefersicherheit wird am effektivsten im Rahmen eines integralen Risikomanagements
berücksichtigt. Dort wird es unter anderem in die gesamte
Risikolandschaft eingebunden und kann somit einheitlich angegangen
werden. Und zweitens, eigenständige, isolierte Betriebsunterbruchs-Managementsysteme
sind nicht effizient.
Kann man überhaupt auf ein derartiges Ereignis vorbereitet sein?
Die Antwort ist klar. Auf das Ereignis und dessen Auswirkungen auf das unmittelbare
Umfeld, ja. Auf die globale, wirtschaftliche Dimension und die
staatlichen Interventionsmassnahmen (Zeitdauer, sowie Art eines Lockdowns),
nein! Das Überleben oder eben Nichtüberleben hängt im Wesentlichen
von der Kapitalkraft, den lokalen Aktivitäten (Branche, Produkt,
Mit einem Business Continuity Management
ist man weitestgehend vorbereitet
Was auf Unternehmens- oder Konzernebene als Business Continuity Management
(BCM) bezeichnet wird, nennt man in den einzelnen Produktionsstandorten
und Werken gemeinhin auch Betriebsunterbruch oder
Business Continuity Plan (BCP). Er wird von Kunden gelegentlich zur Einsicht
eingefordert oder gar vor Ort auditiert. Der BCP ist ein Dokument,
welches die Existenz eines lokalen BCM nachweist. In einem BCP sollte
also aufgezeigt werden, wie der Standort oder die Firma im Fall von bestimmten
Ereignissen organisiert ist und welche Massnahmen vorgesehen
sind, um die Liefersicherheit auch dann gewährleisten zu können.
Ein guter BCP sollte dem Kunden eine grobe Abschätzung ermöglichen,
bei welchen Ereignissen und ab welchen Auswirkungen er mit welchen
Lieferunterbrüchen zu rechnen hat.
Viele Unternehmen haben deshalb bereits einen BCP. Falls sie noch keinen
haben, dann empfiehlt sich einen BCP zu erarbeiten. Haben sie bereits
einen, versichern sie sich, ob dieser vollständig ist. Ein nutzbringender
BCP sollte sechs zentrale Punkte enthalten, resp. auf diese einzelnen
Elemente Bezug nehmen: Organisation im Ereignisfall, Gefährdungen
mit Potential eines Betriebsunterbruchs, nachvollziehbare Auswirkungsszenarien
auf die Systeme und Prozesse, Abschätzung der Tragbarkeit,
bereits existierende Massnahmen und dem eigentlichen «Einsatzplan»
mit den vorgesehenen ad-hock Massnahmen. (siehe Tabelle 1)
Die sechs zentralen Elemente eines BCP
1. Organisation: Sie umfasst im Wesentlichen die Zuordnung von Funktionen
und Verantwortlichkeiten, resp. die Benennung des Business Continuity
Management Teams (BCT). In kleineren Unternehmen ist dieses im
Regelfall gleichbedeutend mit der Notfallorganisation.
Festlegen der Alarmierung, des Orts für den Zusammenzug und der benötigten
Ausrüstung, sowie der Kommunikation innerhalb dieses Teams.
Zudem werden die Zugangs- und Kontaktdaten zu internen und externen
Stellen geregelt, wie Notfallorganisationen, Behörden, Versicherungen,
Kunden, Lieferanten, Vorgesetzten, Mitarbeitern, Medien, und anderen evtl.
notwendigen Dienstleistern (Rechtsberatern, Kommunikationsspezialisten,
Experten, Geldgebern, etc.).