Business-IT-Alignment - Horváth & Partners Management Consultants

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Abbildung 4: Gesamtmodell Horváth & Partners Business-IT-Alignment Im Ergebnis des Prozesses wird in enger Abstimmung mit dem Business ein Projekt- und Applikationsportfolio erarbeitet, das Idealerweise vollständig an den Businessanforderungen ausgerichtet ist. Ziel des operativen Projektdefinitionsmodells ist die Definition und Priorisierung von Vorhaben, um die Projekte zu ermitteln, die von der IT auszuführen sind, um das Business effektiv und kostenoptimal zu unterstützen. Wie in Abbildung 5 dargestellt, werden im ersten Schritt alle Vorhaben der Businessbereiche gesammelt. Initial erfolgt noch keine Bewertung, der Fokus liegt darauf einen vollständigen Blick auf die Projektvorhaben der Business-Bereiche zu erhalten. Im zweiten Schritt erfolgt eine Filterung der Projektvorhaben auf der Basis von zuvor mit den Business Bereichen abgestimmter Bewertungsfaktoren. Dabei hat sich in unseren Projekterfahrungen gezeigt, das einfache Bewertungsfaktoren die Handhabbarkeit im Rahmen des Planungsprozesses sicherstellen. Die Bewertungsfaktoren sind initial mit den Businessbereichen zu erarbeiten und dann im Rahmen des Planungsprozesses wieder zu verwenden. Die finale Priorisierung und damit Festlegung des Projektportfolios ist Aufgabe der Businessbereiche und nicht in der IT. Dadurch wird das Business-IT-Alignment sichergestellt und die IT langfristig auch als „Enabler“ wahrgenommen. Insbesondere in komplexeren Umgebungen hilft die Information Capital Readiness Methode bei der Strukturierung und Bewertung der Anforderungen an das bestehende Applikationsportfolio. Sie ergänzt auf sehr pragmatische Weise den Prozess der Projektportfolio-Ermittlung. Business-IT-Alignment Die Information Capital Readiness Methode zielt darauf an, in einem einfachen strukturierten Interview mit den Business Bereichen den aktuellen Zufriedenheitsgrad des Business bzgl. der genutzten Applikationen in Verbindung mit den strategischen Prozessen der Businessbereiche zu bewerten. Dazu sind im ersten Schritt die strategischen Stoßrichtungen zu identifizieren und die unterstützenden strategischen Geschäftsprozesse zuzuordnen. Idealerweise sollten diese mit einer Perspektive auf drei bis fünf Jahre aus der Strategischen Planung des Unternehmens vorliegen, alternativ können sie auch aus der Kenntnis des Unternehmens abgeleitet und mit der Unternehmensleitung verifiziert werden. In unserer Projektarbeit hat sich die Fokussierung auf drei bis fünf strategische Stoßrichtungen und die explizite Darstellung von fünf bis neun strategischen Prozessen bewährt. Zur einfacheren Untergliederung wird empfohlen, in den fünf Kategorien des Portfolios zunächst die einzelnen Anwendungen zuzuordnen. Dabei wird für jede Anwendung entschieden, ob sie im Schwerpunkt transaktionsbezogen, analytisch oder transformational ist. Dies wird ergänzt um die Sicht der IT auf die Infrastruktur und interne IT-Prozesse. Damit die Information Capital Readiness keine Momentaufnahme bleibt, wird im Interview immer auch die mittelfristige und die langfristige Perspektive des IT-Portfolios skizziert. Für jeden dieser Zeitpunkte (typischerweise je Jahr für 2-3 Jahre in die Zukunft) werden die Rahmenbedingungen und Annahmen skizziert und der erwartete Zielzustand auf Basis dieser Annahmen bewertet. Daraus können dann sehr einfach die Weiterentwicklungsbedarfe des Anwendungsportfolios ermittelt werden. Information Management & Consulting 23 (2008) 1 13
14 Im Ergebnis der beiden Methoden Information „Capital Readiness Analyse“ und „Operatives Projektdefinitionsmodell“ wird so auf eine einfache und gut beherrschbare Vorgehensweise ein optimiertes Projekt- und Applikationsportfolio das strategiekonform zu einer erhöhten Planungssicherheit für das Gesamtunternehmen führt. 4.3 7K-Modell Projektportfolio, Ideen und Projektanträge Erster Filter Auswahl geeigneter Projekte Zweiter Filter Bewertung der Rahmenbedingungen Dritter Filter Priorisierung und Freigabe Strategiekonformes Projektportfolio Abbildung 5: Erarbeitung eines Strategiekonformen Projektportfolios Das 7K-Modell ist ein bewährtes und in vielen Projekten zur Definition der Unternehmensstrategie angewandtes Modell. In Projekten bei IT Organisationen haben wir festgestellt, dass zwischen der Definition des Applikations- und Projektportfolio und der IT Strategie oft eine Lücke vorhanden ist. Es wird zwar immer wieder versucht die IT Strategie aus der Business-Strategie abzuleiten, häufig gelingt dies aufgrund zu starker Technologiefokussierung nicht besonders gut. Im Business-IT-Alignment-Modell nutzen wir das 7K-Modell zur Umfeldanalyse und zur Definition des strategischen Kerns der IT. Wir legen den Fokus besonders auf den Wertbeitrag der IT. Die Wahrnehmung der Fachbereiche und des Wertbeitrags der IT kann sehr stark optimiert werden, wenn wiederkehrend die folgenden Fragen beantwortet: - Wie ist die Kundenwahrnehmung? Müssen wir die Kundenschnittstelle optimieren, um zu einer stärkeren und intensiveren Zusammenarbeit kommen? - Welche Konzepte haben wir für die Zukunft? Welche Innovationen müssen wir für unsere Kunden nutzbar machen? - Was bedeutet dies für unser Produktportfolio, unsere Kunden und unsere Finanzierungsquellen? Im Ergebnis wird mit diesem Vorgehen die Basis für die Zieldefinition der IT-Card geschaffen. Information Management & Consulting 23 (2008) 1 4.4 BSC IT CARD Norton & Kaplan beschreiben in Ihrem Buch Alignment [3] die Relevanz der Ausrichtung in einem Unternehmen. Sie verwenden als Bild ein Boot mit acht Ruderern, die ausgerichtet (gleichsam gesteuert) ein gemeinsames Ziel erreichen müssen. Als Basis dienen Norton & Kaplan die Mittel Balanced Scorecard und Strategy Maps. Horváth & Partners hat diese Methode für die IT adaptiert. In einer analogen Logik werden die durch die Unternehmensleitung und Business Bereiche definierten Ziele über alle Hierarchieebenen der IT heruntergebrochen und in einer spezialisierten IT Card geführt. Das Ziel der IT Card ist es einen nachhaltigen einheitlichen Rahmen zu schaffen, der die zielgerichtete Steuerung der IT ermöglicht und eine inhaltliche Weiterentwicklung der IT in Qualität, Kosten und Zeiten anstrebt. Die IT-Card beinhaltet dazu Aspekte der strategischen IT-Architektur, der IT-Prozesse und der IT-Organisation. Durch die Schaffung eines einheitlichen Zielrahmens für die IT und das Herunterbrechen der Ziele über alle Führungsebenen der IT wird erreicht, dass die IT optimal an den Businessanforderungen ausgerichtet wird. Gleichsam wird dadurch der Wertbeitrag der IT transparent gemacht. 4.5 KPI-Steuerung Als steuerndes Element zur Vervollständigung des IT/Business Alignment Cycles ist eine KPI-Steuerung zu etablieren. Die in der IT-Card definierten Top-Level Ziele werden auf einzelne IT-Fachbereiche, Business-Prozesse, IT-Prozesse und IT-Systeme heruntergebrochen. Besonderer Fokus wird auf der fachlichen Seite insbesondere die geschäftskritischen Prozesse gelegt. Der fachliche Bezug ist ausschlaggebend für eine ganzheitliche Sicht auf die IT Services, die letztendlich die Geschäftsziele unterstützen sollen. Insbesondere relevant ist hier auch die Kostensteuerung, da die IT die kostengünstige Erbringung der IT Services sicherstellen muss. Die KPI Steuerung muss daher operativ auf die folgenden Themenbereiche fokussieren: - Business Prozess KPIs – z.B. Dauer Auftragsanlage, Anzahl Ausfälle über den gesamten Bestellprozess im Jahr - Portfolio KPIs – z.B. Budgeteinhaltungsquote, Zeiteinhaltungsquote - Operative KPIs aus der IT Card - Finanzen - Sicherstellung der IT-Kostentransparenz und der Kosteneinhaltung - Kunden der IT / IT Services - z.B. Kundenzufriedenheit, Information Capital Readiness Ergebnis - Risikomanagement & Sicherheit – z.B. Verfügbarkeit, Ausfallhäufigkeit, Quote abgewehrte System-Einbrüche, Wiederanlaufquoten - Prozesse in der IT & Standardisierung – z.B. Wiederverwendungsquote, Quote Architektur-Ausnahmen, Prozessqualität
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Seite 5: 12 prozess zu überführen. Nur mit
Seite 9: 16 ■ Personalstruktur ■ Führun

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