Personal-Effizienz Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bekommen, Dinge ...

Personal-Effizienz
Wie Sie Ihre Mitarbeiter
dazu bekommen, Dinge so zu tun,
wie Sie sie tun würden
René Stareczek

Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Inhaltsverzeichnis:
EINLEITUNG: WIE MANCHE UNTERNEHMER DURCH VIELE MITARBEITER REICH
WERDEN.........................................................................................................................4
EFFIZIENZ: DER SCHLÜSSEL ZU HOHER PRODUKTIVITÄT ........................................5
HABEN SIE WIRKLICH IMMER PERSONALBEDARF, WENN SIE JEMANDEN
EINSTELLEN?.................................................................................................................6
WIE MAN DIE FAULEN EIER ERKENNT – DIE HOHE KUNST DER
PERSONALAUSWAHL.....................................................................................................8
Wie Sie an Mitarbeitern pleite gehen – oder mit ihnen gewinnen ........................................................ 9
SO STEIGERN SIE DIE PRODUKTIVITÄT IHRER FIRMA DURCH MITARBEITER
DRAMATISCH ...............................................................................................................10
Wie Sie die Verschwendung von Zeit, Geld und Material durch Mitarbeiter eindämmen................. 12
So bringen Sie individuelle Probleme bei Mitarbeitern in Ordnung................................................... 16
WIE MAN AUS DEN VORHANDENEN MITARBEITERN EIN GUT KOORDINIERTES
TEAM SCHAFFT ...........................................................................................................19
Die zwei Hauptfaktoren, die Sie brauchen, um ein wirkliches Team zu bekommen.......................... 20
Wie Sie neue Mitarbeiter am besten ins Spiel bringen ....................................................................... 25
So bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden ................................. 30
Wie gründlich muss man Leute ausbilden, damit sie es wirklich kapieren?....................................... 36
NACHWORT: WIE IHRE FIRMA IN IHREN KÜHNSTEN TRÄUMEN LAUFEN KÖNNTE37
© Copyright 2009 René Stareczek. Alle Rechte vorbehalten.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Vorwort: Nicht alles in diesem Buch wird für Sie nützlich sein
Nicht alles, was Sie in diesem Buch finden werden, lässt sich auch in Ihrer Firma anwenden.
Manche Probleme und Situationen gibt es bei Ihnen vielleicht längst nicht mehr,
weil Sie diese bereits vor langer Zeit gelöst haben.
Seien Sie also nicht enttäuscht oder verärgert, wenn Ihnen nicht jedes Kapitel ein Aha-
Erlebnis beschert, sondern eher froh, dass Sie diesen Faktor von Personal-Effizienz bereits in
Ihrem Unternehmen erreicht haben.
Außerdem, so muss ich gestehen, ist das Buch nicht vollständig. Zu jedem Kapitel
könnte ich noch viel mehr schreiben. Es sollte aber ein kurzes Einführungswerk sein, das als
kostenloses Geschenk für Sie geeignet ist.
Wie können Sie aus diesem Buch etwas lernen? Wie können Sie es nutzbringend für
sich selbst einsetzen?
Zum einen können Sie aus den vielen beschriebenen Praxisbeispielen anderer Firmen
lernen. Benkamin Franklin schrieb einst: „Der Weise wird durch fremden Schaden klug, ein
Tor 1 nicht einmal durch seinen eigenen.“ 2 Nutzen Sie also die vielen hier beschriebenen Fehler
anderer und werden Sie klug!
Zum anderen sind viele praxiserprobte, erfolgreiche Ratschläge zu den jeweiligen Bereichen
beschrieben, die ich auf meinem Weg durch die verschiedensten Firmen zum Thema
Personal-Effizienz gefunden habe.
Wenn Sie zu bestimmten Punkten gerne Unterstützung haben wollen: Im Verlaufe des
Buches wird beschrieben, bei welchen Themen wir Ihnen zur Hand gehen können.
Viel Erfolg!
René Stareczek
1 Das Wort „Tor“ beschreibt einen Menschen, der seine Lebensumstände und die Leute, mit denen er zu
tun hat, nicht korrekt einzuschätzen vermag und deshalb töricht und unklug handelt. Er fällt also die falschen
Entscheidungen und kommt dadurch im Leben nicht vorwärts. Das Wort stammt vom mittelhochdeutschen
„tore“ und bedeutete ursprünglich „der Umnebelte, der Verwirrte“.
2 Benjamin Franklin: „Der Weg zum Reichtum“, 1758; deutsche Ausgabe, Berlin, 1891
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Einleitung: Wie manche Unternehmer
durch viele Mitarbeiter reich werden
Wir schreiben das Jahr 2001. Ich betreute damals eine kleine Firma mit zwei Gesellschaftern
und noch ohne Mitarbeiter.
Mit ihrer vorherigen Firma hatten sich die beiden Mitte der Neunzigerjahre innerhalb
von sieben Monaten auf eine Gesamtzahl von elf Mitarbeitern hochgeschraubt – und waren
dann ziemlich auf die Nase gefallen. Mit ihren eigenen Umsätzen glichen sie die Verluste
einiger Mitarbeiter aus. Jetzt, in der neuen Firma, waren sie daher verständlicherweise eher
vorsichtig, was das Thema Mitarbeiter angeht. In einem stundenlangen Gespräch zog ich den
beiden den einen oder anderen Zahn in Bezug auf dieses Gebiet.
Kurz darauf hatten sie die ersten Mitarbeiter eingestellt und expandierten in den Folgejahren
bis zum vierten Platz in ihrem Regionalmarkt, und das in einer so konservativen
Branche wie dem Sachverständigenwesen. Mit jedem eingestellten Mitarbeiter verdienten sie
mehr Geld, verfünffachten den Umsatz innerhalb von sechs Jahren und erreichten nach sieben
Jahren eine so hohe Effizienz, dass ihre Umsatzrendite schließlich bei rd. 30 % lag.
1200000
1000000
800000
600000
400000
200000
0
Jahresumsatz in Euro
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Das wesentliche Geheimnis zu diesem verblüffenden Erfolg?
• Strikte Personalauswahl,
• eine außergewöhnlich intensive Personalentwicklung mit viel Fortbildung und Training-on-the-job
• sowie eine besondere Methode, um aus einzelnen Mitarbeitern ein schlagkräftiges
und höchst effizientes Team zu schaffen.
Wie dies gemacht wurde, beschreibe ich in diesem Buch. Außerdem viele Beispiele
aus anderen Firmen verschiedenster Branchen in ganz Deutschland.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Effizienz: Der Schlüssel zu hoher Produktivität
Unter Effizienz verstehen wir die Frage, wie viel Aufwand man für ein angestrebtes
Ziel benötigt. Wir wollen mit wenig Aufwand viel erreichen.
Maximale Effizienz und maximale Ineffizienz sind dabei die beiden Ende einer Skala,
auf der es viele Zwischenstufen gibt. Der eine schafft das gleiche Ergebnis mit weniger Aufwand
als der andere. Hans schreibt eine Eins in Mathe nachdem er nur zwei Stunden noch
mal schnell ins Buch geschaut hat. Franz schafft diese Eins nur nach Tagen des mühevollen
Lernens. Hier herrscht also unterschiedliche Effizienz.
Herr Müller verdient bei 40 Wochenstunden Arbeit 7.500,- EUR im Monat, während
Herr Schulze für dieselbe Arbeitszeit nur 2.500,- EUR pro Monat bekommt. Auch hier liegt
unterschiedliche Effizienz vor.
Bei Maschinen bezeichnet man dies als Wirkungsgrad: Wie viel Energie benötigt die
Maschine, um ihre Arbeit auszuführen? Bei Autos schaut man auf den Spritverbrauch pro
hundert Kilometer.
Wir streben also nach dem geringsten Aufwand für einen zuvor definierten Nutzen und
sehen darin eine hohe Effizienz.
Unter Personal-Effizienz verstehen wir die Frage, wie effizient das eingestellte
Personal aus Sicht des Unternehmers ist.
Sprich, wie viel Leistung erbringt die Mitarbeiterschaft im Verhältnis zu den durch sie
entstehenden Kosten (Löhne, Nebenkosten, Arbeitsplatzkosten usw.).
Nehmen wir an, ein Unternehmer hat für sich selbst eine erfolgreiche und effiziente
Arbeitsweise entwickelt. Dann muss er jedem neuen Mitarbeiter, den er einstellt, diese erfolgreiche
und effiziente Arbeitsweise beibringen, damit eine hohe Personal-Effizienz erreicht
wird.
Und mit zunehmender Anzahl an Mitarbeitern geht es vor allem darum, diese individualisierten
Mitarbeiter zu einem effizienten und gut koordinierten Team zu formen.
Von diesen Herausforderungen handelt dieses Buch.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Haben Sie wirklich immer Personalbedarf,
wenn Sie jemanden einstellen?
…oder sorgt Ineffizienz für eine scheinbare Überlastung?
Die Frage, ob man wirklich Personalbedarf hat, muss zuerst sehr genau betrachtet
werden.
Prof. Parkinson hat in seinem sehr empfehlenswerten Buch 3 „Parkinsons Gesetz“ anschaulich
dargestellt, wie in Verwaltungen die Anzahl der Mitarbeiter laufend zunimmt, ohne
dass dadurch mehr Arbeit erledigt wird.
Also muss man sich die Frage stellen:
Brauchen wir mehr Personal,
a) weil die Kapazitäten tatsächlich ausgelastet sind
b) oder eher weil zu viel Ineffizienz herrscht?
Wenn Sie Parkinson gelesen oder eines meiner Seminare besucht haben, werden Sie
sehr schnell zu der Erkenntnis kommen, dass es meistens der zweite Fall ist: Sie können
deutlich mehr Arbeit mit derselben Mitarbeiterzahl und damit denselben Kosten erreichen –
wenn Sie die Effizienz erhöhen!
Fragen Sie sich nicht auch manchmal, ob Ihre Mitarbeiter für ihr Geld wirklich das
Beste leisten? Ob sie sich wirklich Gedanken darüber machen, wie sie Zeit, Geld und Material
sparsam einsetzen können?
Erst wenn Sie sichergestellt haben, dass effizient gearbeitet wird und das vorhandene
Personal seine Aufgaben gut kennt und beherrscht, sollten Sie an Neueinstellungen denken.
Das maßgebliche Kriterium hierfür sind hohe und weiter ansteigende Kennziffern, vor
allem der Umsatz geteilt durch die Anzahl der Arbeitsstunden und der resultierende Gewinn.
3
Prof. Cyril Northcote Parkinson: Parkinsons Gesetz und andere Studien über die Verwaltung, Schuler
Verlagsgesellschaft Stuttgart, 1958.
Hier folgt eine Zusammenfassung der wesentlichen These des Buches: „Cyril Northcote Parkinson beschrieb
1958 … das nach ihm benannte Gesetz, das auch im Projektmanagement weit reichende Folgen hat. Es
lautet: ‚Jede Arbeit dauert so lange, wie Zeit für sie zur Verfügung steht.’
Die Auswirkungen dieses Gesetzes beschreibt Parkinson mit einem Gedankenexperiment: Ausgangspunkt
ist ein Sachbearbeiter, der sich überarbeitet fühlt. Dies rührt daher, dass er gemäß Parkinsons Gesetz
seine gesamte Arbeitszeit mit seinen Aufgaben ausfüllt, unabhängig davon, welchen Aufwand seine Aufgaben
tatsächlich benötigen.
Die Konsequenz ist, dass er (mindestens) zwei Mitarbeiter benötigt. Es ist für ihn nicht möglich, nur einen
Mitarbeiter zu fordern, da dieser eine potentielle Konkurrenz bei seiner eigenen Beförderung zur nächsten
Hierarchiestufe wäre. Er erhält diese Mitarbeiter von seinen Vorgesetzten bewilligt, da sie dadurch selbst an
Einfluss gewinnen.
Beide Mitarbeiter werden gemäß Parkinsons Gesetz bald ebenfalls überarbeitet sein und ihrerseits weitere
Mitarbeiter fordern. Dies führt dazu, dass der ursprüngliche Sachbearbeiter immer mehr Koordinierungsaufgaben
übernehmen muss und sich noch mehr überarbeitet fühlt.“ (Quelle: www.projektmagazin.de)
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Ansonsten werden Sie in der Folge lediglich einen Anstieg der Personalkosten und ein
Absinken des Umsatzes pro Kopf beobachten.
Wenden Sie sich also zuerst dem Thema Effizienz zu, bevor Sie Neueinstellungen
vornehmen!
Sonst kann es leicht passieren, dass Ihr Gewinn schwindet.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Wie man die faulen Eier erkennt – die
hohe Kunst der Personalauswahl
Unter „richtiger Auswahl“ verstehen wir, dass die Leute sowohl ausreichend kompetent
als auch wirklich produktiv sind (das kann ein großer Unterschied sein).
Achten Sie also sehr genau darauf, mit wem Sie zusammenarbeiten. Es kann über Ihren
geschäftlichen Erfolg entscheiden!
Herr M. ist Eigentümer mehrerer Firmen, die er nur zum Teil selbst leitet. In einer der
kleineren Firmen ließ er – wegen des Faktors „Vertrauen“ – die Geschäfte von einem
Freund führen, der ein ausgebildeter und erfahrener Journalist war; was zumindest zum
Geschäftsinhalt passte, denn die Firma gibt mehrere Journale heraus, die wöchentlich bzw.
monatlich erscheinen. Dieser Freund, Herr J., hatte jedoch weder fundierte Ausbildung im
Thema Geschäftsleitung und Managing (Stichwort: Kompetenz), noch konnte er in der Vergangenheit
nennenswerten Erfolg (Stichwort: Produktivität) in dieser Richtung vorweisen.
Die Folge? Die Firma blieb jahrelang in den roten Zahlen. Nach Austausch des Geschäftsführers
durch jemanden, der sowohl einige Ausbildung und Erfahrung als auch wirklich
Erfolg in diesem Bereich vorweisen konnte, sah man die gravierenden Fehler der Vergangenheit:
Ständige Fehlinvestitionen in ertraglose, aber teure Projekte; Unterlassen der
grundlegendsten handwerklichen Standards eines Managers; rüder Umgang mit dem Personal,
was zu glatter Meuterei innerhalb des Betriebes führte (die Anweisungen von Herrn J.
wurden irgendwann von der Belegschaft ignoriert und man wendete sich in der Verzweiflung
direkt an Herrn M.); viel zu häufige Abwesenheit vom Betrieb und dadurch zunehmend unrealistischer
werdende Pläne und Projekte, die mit den wirklichen Problemen der Firma
wenig zu tun hatten und diese nicht lösten usw.
Dies ist zur Einführung gleich ein sehr drastisches Beispiel schlechter Personalauswahl,
das hohe Verluste und viel Frustration bei allen Beteiligten hervorgerufen hat.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Wie Sie an Mitarbeitern pleite gehen – oder mit ihnen gewinnen
Nach Untersuchung des Erfolgs bzw. Misserfolgs mehrerer Firmen, kam ich zu dem
Ergebnis, dass die richtige (bzw. falsche) Auswahl von Personal zu den drei wichtigsten
Faktoren für den jeweiligen Erfolg oder Misserfolg gehört!
Alle Arbeit in Firmen wird – direkt oder indirekt – von Menschen erledigt. Und wenn
sie von Maschinen erledigt wird, dann nur, weil Menschen sie sich ausdenken, bauen und
bedienen – und damit die Arbeit indirekt erledigen. Also sind immer noch die Menschen
entscheidend.
Menschen können sehr nett und freundlich, gleichzeitig jedoch für eine Firma mehr belastend
als nutzbringend sein, weil ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Zielsetzungen nicht für
die jeweilige Arbeit geeignet sind.
Das Thema Personal mit seinen Untergebieten Personaleinstellung und Personalentwicklung
ist also von größter Bedeutung für den Erfolg einer Firma und kann kaum
überschätzt werden!
Die richtigen Leute auszuwählen und zu einem hochgradig effizienten Team zusammenzuschweißen,
könnte man als die wesentliche Aufgabe eines Unternehmers
für den Bereich Personal betrachten.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
So steigern Sie die Produktivität Ihrer
Firma durch Mitarbeiter dramatisch
Um darzulegen, wie man mit Mitarbeitern umgehen muss, um die Produktivität der
Firma drastisch zu steigern, beschreibe ich im Folgenden eine Untersuchung, die ich mit
zwei Mitarbeiterinnen durchführte, die ich über mehr als ein Jahr hinweg selbst ausgebildet
hatte. Beide wurden kurz hintereinander im Sommer 2003 eingestellt.
Dazu gab es sowohl fachliche wie auch organisatorische Ausbildung. Die Mitarbeiterinnen
hatten jeweils klare zuweisbare Kennziffern, mit denen man ihre Produktionsleistung
exakt messen konnte.
Schauen wir uns an, wie diese Produktionsleistung entlang der durchgeführten Ausbildung
zunahm.
2500
2000
1500
1000
500
0
Aug
03
Produktivitätssteigerung durch Ausbildung, Beispiel 1
Stufe 1
Sep
03
Okt
03
Stufe 2
Nov
03
Dez
03
Stufe 3
Jan
04
Feb
04
Stufe 4
Stufe 5
Mrz
04
Apr
04
Stufe 6
Stufe 7
Mai
04
Jun
04
Jul
04
Stufe 8
Aug
04
Stufe 9
Sep
04
Stufe 10
Okt
04
Nov
04
Stufe 11
10

Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Produktivitätssteigerung durch Ausbildung, Beispiel 2
Sep
03
Stufe 1
Okt
03
Nov
03
Stufe 2
Dez
03
Stufe 3
Jan
04
Feb
04
Mrz
04
Stufe 4
Stufe 5
Apr
04
Mai
04
Stufe 6
Stufe 7
Wie Sie an diesen beiden Diagrammen erkennen können, wurden dadurch innerhalb
eines Jahres Produktivitätssteigerungen zwischen dem Zweifachen und Dreifachen erreicht.
Was lernen wir daraus?
GUT GEMACHTE FIRMENINTERNE PERSONALENTWICKLUNG (EINARBEITUNG, WEI-
TERBILDUNG USW.) KANN DIE PRODUKTIVITÄT VON MITARBEITERN DRASTISCH STEI-
GERN!
Übrigens verliefen die Produktionsstatistiken dieser beiden Mitarbeiterinnen in den
folgenden Jahren genauso positiv weiter.
Nebenbei gesagt gab es auch ansonsten mit diesen Mitarbeiterinnen so gut wie keine
Probleme. Sie erledigten ihre Arbeit ordentlich, waren bei Meetings immer gut vorbereitet,
vergaßen oder übersahen so gut wie nie irgendwelche Vorgänge und wurden allgemein als
Stützen des Unternehmenserfolgs betrachtet.
Jun
04
Jul
04
Stufe 8
Aug
04
Sep
04
Stufe 9
Okt
04
Stufe 10
Nov
04
Stufe 11
11

Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Wie Sie die Verschwendung von Zeit, Geld und Material
durch Mitarbeiter eindämmen
Jeder Posten in einer Organisation hat seine eigenen Werkzeuge. Dies kann Papier
sein, Stifte, Plakate, Computer, Akten, Messgeräte, Maschinen, Nachschlagewerke, Telefone,
Faxe, Schraubenschlüssel, Zulieferer/Hilfskräfte, Daten/Wissen usw. Kurz: alles, mit
dessen Hilfe jemand sein Produkt, sein Ergebnis erbringt.
Die Werbeabteilung erstellt mit dem Computer Werbestücke, sorgt über die Post oder
das Internet für deren Verschickung an die Kunden und erhält als Ergebnis Anfragen o. Ä.
Die Finanzabteilung erstellt mit dem Computer Rechnungen, nimmt daraufhin Geld ein, das
sie auf Bankkonten verwaltet und sorgt anschließend für die Bezahlung von Rechnungen und
Gehältern. Die Druckerei nimmt Vorlagen, Papier, Farbe und eine Druckmaschine und liefert
dafür Druckwerke. Der Maler greift zu Pinsel und Farbe und liefert eine frisch gestrichene
Wand.
Absolut unerlässlich ist es daher für die Ausbildungsabteilung, dafür zu sorgen, dass
jeder Mitarbeiter seine Werkzeuge ausreichend beherrscht!
Sie sind erstaunt über den Begriff „Ausbildungsabteilung“? Noch nie davon gehört?
Sie haben keine? Sie sollten besser eine haben, auch wenn es nur ein einzelner dafür zuständiger
Mitarbeiter ist!
Bei manchen Werkzeugen gibt es hier ein eindeutiges Ja oder Nein, ohne Qualitätsstufen.
Wenn ein Messtechniker mit einem Messgerät eine Distanz messen kann, dann ist es
okay. Wenn er sie nicht messen kann, dann ist es nicht okay.
Bei Vielen gibt es aber eine Menge Abstufungen von “habe davon gehört” bis “beherrsche
es vollkommen”. Natürlich muss jeder Mitarbeiter seine Werkzeuge nur so gut beherrschen,
dass er seine Arbeit damit erledigen und seine erwarteten Resultate wie gewünscht
damit erbringen kann. Dass andere Leute mit einer Motorsäge Kunstwerke aus Eisblöcken
schnitzen können, hat für einen Holzfäller keine Bedeutung. Und eine Sekretärin braucht
ihren Computer nicht programmieren zu können.
Aber gerade bei Computern gibt es eine Unzahl von Abstufungen des Beherrschens.
Kann derjenige eine Datei öffnen oder neu anlegen und sie nachher an der richtigen Stelle
abspeichern, oder kann er sogar Funktionen selber programmieren? Dazwischen gibt es unendlich
viele Funktionen, die man beherrschen kann und jede weitere stellt eine Abstufung
für sich dar.
Wie sieht es mit Telefonen aus? Kann derjenige seine häufig benötigten Telefonnummern
in die Festspeicher eingeben oder tippt er jede Telefonnummer jedes Mal neu ein?
Auch Mitteilungszettel (Memos, interne E-Mails) sind ein Werkzeug, sogar von der
häufigsten Sorte. Weiß jemand, wie er damit umzugehen hat? Formuliert er sie so, dass der
Empfänger sie leicht verstehen kann?
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Können die betroffenen Mitarbeiter mit Datenbanken richtig umgehen? Wissen sie, in
welches Feld welche Information eingetragen wird? Können sie zwischen unwichtigen und
wichtigen Informationen unterscheiden, so dass alles drin steht, was man wissen will und auf
der anderen Seite nicht alles vollgeschrieben ist mit Informationen, die für die Firma keine
Bedeutung haben?
Haben alle Mitarbeiter, die irgendwelche Zulieferer benötigen (Post, Copy-Shop,
Rechtsanwalt, Steuerberater, Hilfskräfte usw.) eine klare Vorstellung, wie Informationen
oder Unterlagen an diese geliefert werden müssen, damit diese wiederum ihren Job richtig
machen können? Und ist bei Ihren Zulieferern klar, wie diese ihre fertigen Produkte an Sie
auszuliefern haben, damit Ihr Angestellter damit weiterarbeiten kann?
Kann jeder Mitarbeiter das Fax bedienen? Weiß er, dass einige Nummern als Kurzwahl
fest eingegeben sind und über eine oder zwei Tasten schnell abgerufen werden können?
Kann er im Notfall den Toner wechseln? Weiß er, in welchen Schacht er welches Papier
legen muss?
Weiß jeder Mitarbeiter, wie viele Papiere er maximal in den Schredder tun darf? Und
inwiefern er darauf achten muss, ob der Behälter voll ist und die Maschine deswegen nicht
mehr arbeiten kann?
Mitarbeiter, die ihre Werkzeuge (Arbeitsgeräte, Unterlagen, Materialien, Maschinen
etc.) nicht beherrschen, werden zwangsläufig Verschwendung von Zeit,
Geld und Material betreiben.
Also müssen Sie als Unternehmer sicherstellen, dass es auf all die obigen Fragen –
und viele, viele weitere – klare Antworten gibt und dass die Mitarbeiter diese
wirklich kennen.
Vergessen wir nicht die banalen Themen in Firmen: Ist klar, wer für die Kaffeeküche
verantwortlich ist? Und wer die schmutzigen Tassen spült? Ist eindeutig geregelt, wer die
Handtücher in den Toiletten austauscht? Wenn Sie Unternehmer sind, wissen Sie, wie oft
diese banalen Themen zu Streitigkeiten und Ärger führen. Wie sehr man sich fühlen kann,
als würde man nicht eine Firma leiten, sondern einen Kindergarten!
Wie Sie all dies in den Griff bekommen, behandeln wir weiter hinten im Abschnitt
„Wie man aus den vorhandenen Mitarbeitern ein gut koordiniertes Team
schafft“.
Nachdruck auf wirkliche Verwendung
Worauf man achten muss, ist, dass das, was man den Leuten beigebracht hat, von diesen
auch TATSÄCHLICH VERWENDET wird. Logischerweise haben Werkzeuge nur dann
überhaupt irgendeinen Wert, wenn sie tatsächlich verwendet werden.
Beispiel: Vor ein paar Jahren richtete ich in einer Firma bei jedem Mitarbeiter in
Microsoft Word ein, dass häufig benötigte Adressen über Auto-Text direkt an die richtige
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Stelle im Dokument eingefügt werden können, nachdem ich mitbekam, dass das Einfügen von
Adressen von allen sehr umständlich gemacht worden war. Ich hatte es in einem Meeting
auch allen gezeigt und ich konnte hin und wieder beobachten, dass es auch verwendet wird.
Später stellte ich fest, dass eine Mitarbeiterin irgendeinen kleinen Teil davon nicht
mitbekommen hatte und Adressen nach wie vor jedes Mal umständlich eintippte. Es dauerte
kaum eine Minute, da war es für sie klar und sie konnte es anwenden.
Aber ich hatte mich über ein halbes Jahr hinweg darauf verlassen, dass jeder es verstanden
hatte OHNE DIES ZU ÜBERPRÜFEN!
UND DAS EINZIGE, WORAUF MAN SICH VERLASSEN KANN, IST, DASS NAHEZU KEIN MIT-
ARBEITER JEMALS VON SICH AUS NACHFRAGEN WIRD, WIE ES DENN GEHT!
Jeder Mitarbeiter wird sich mit viel größerer Wahrscheinlichkeit für die ineffiziente
Lösung entscheiden, die er bereits kennt und seit langem verwendet. Man wird ihnen die
Lösung hinterher tragen müssen; und das ist nichts, worüber man sich ärgern sollte, es ist
einfach so – denn üblicherweise macht es jeder gemäß seinem gegenwärtigen Horizont.
Der wesentliche Test ist immer, ob die Leute es wirklich anwenden!
Selbst wenn sie Ihnen sagen, dass sie es verstanden hätten, dann müssen Sie danach
immer noch überprüfen, ob sie es wirklich tun. Unerlässlich!
Der größte Fehler den Sie hierbei begehen können, ist, davon auszugehen, dass Sie jemandem
etwas beigebracht haben, ohne jemals zu sehen, dass derjenige es auch verwendet.
Und zwar korrekt verwendet!
Bedeutung
Welch große Bedeutung dieses Thema hat wird einem schnell klar, wenn man sich andere
Arbeitsgebiete vorstellt.
Ein Pilot, der seine Werkzeuge nicht beherrscht, wird vielleicht das Flugzeug noch
vom Boden bekommen, aber was wird er in einem Sturm tun oder wenn Triebwerke ausfallen?
Ein Maurer, der seine Werkzeuge nicht beherrscht, wird vielleicht eine gerade Wand
noch so eben hinbekommen, aber was ist mit einem Erker oder gar einem runden Turm?
Das Flugzeug wird wahrscheinlich abstürzen und der aufgebrachte Bauherr wird die
Rechnung nicht bezahlen und der Maurer wird vielleicht arbeitslos.
Vorgehensweise
Wenn man sich daran macht, Mitarbeitern ihre Werkzeuge beizubringen, dann gilt folgende
Vorgehensweise: Man erstellt dazu eine Liste aller Werkzeuge eines Postens und was
an ihnen wichtig ist. Was brauche ich als Allererstes und wie viel davon? Was brauche ich
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
als Nächstes und wie viel davon? So geht man vor. Nicht: “Och, hier gibt es noch ein paar
ganz tolle Tricks, wie man die Textformatierung eine Sekunde schneller hinbekommt!”
Was hat jetzt den meisten Einfluss auf meine Arbeit und wie kann ich das verbessern?
Das ist die Art und Weise, wie die Ausbildungsabteilung dabei höchste Effizienz erzielt!
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
So bringen Sie individuelle Probleme bei Mitarbeitern in
Ordnung
Zu den schwierigsten Situationen beim Thema Effizienz und Ineffizienz gehört es,
wenn man nicht genau erkennen kann, warum eine Sache bei einem Mitarbeiter falsch läuft.
Man merkt, dass ein bestimmter Bereich nicht wie gewünscht funktioniert, kann aber nicht
genau sagen warum. Man stolpert hier oder da über Merkwürdigkeiten, weiß aber trotzdem
nicht, was man dagegen tun soll, weil sich kein klares Bild abzeichnet.
Im Folgenden gebe ich fünf Fälle, die ich im Laufe der Jahre selbst untersucht habe,
und ihre Ergebnisse wieder, damit Sie sehen können, wie einfach es werden kann, wenn man
diesen Merkwürdigkeiten – wie ein Detektiv – beharrlich nachgeht.
Beispiel 1:
Als ich mit einem Makler in Berlin die Akte eines Objektes ansah, entdeckte ich ein
Fax, mit dem eine Mitarbeiterin eine Katasterkarte 4 bestellt hatte. Auf dem Fax befand sich
ein handschriftlicher Vermerk der Katasteramtsmitarbeiterin, dass sie nicht für diese Stadt
zuständig seien, der Makler solle sich doch an den zuständigen Landkreis wenden.
Ich fragte mich sofort, warum die Mitarbeiterin eine Anfrage an das falsche Katasteramt
schickt. Wir befragten daraufhin die Mitarbeiterin und sie erklärt uns, dass sie auf ihrer
Landkarte die Kreisgrenzen nicht immer präzise erkennen könne. Das erschien logisch. Allerdings
nur solange man nicht weiß, dass diese Landkarte gar nicht ihr eigentliches Handwerkszeug
für dieses Thema ist, sondern ein spezielles Verzeichnis, wo die Gemeinden mit
allen Amtszugehörigkeiten aufgelistet sind!
„Ach ich verstehe den nicht, da sind doch nur Straßen drin!“, war ihre unmittelbare
Erwiderung und sie fing bereits während des Satzes an zu lachen, da ihr klar wurde, wie unsinnig
diese Erklärung war.
Wir hatten somit einen eindeutigen Grund für diese wunderbar ineffiziente Handlung,
eine Anfrage an das falsche Amt zu schicken: dass sich nämlich die Person mit einem für
ihre Arbeit notwendigen Werkzeug (einem Verzeichnis) nicht auskannte. Wir schauten uns
also gleich gemeinsam das Buch und dessen Aufbau an und machten sie damit vertraut, bis
sie damit zurechtkam. Und künftig wurden die Anfragen an Ämter von ihr korrekt gestellt!
Beispiel 2:
Eine Mitarbeiterin einer Firma musste für die Auftragserledigung oft Fahrten zu einigen
Ämtern durchführen, die dann den Kunden in Rechnung gestellt wurden. Als der Abteilungsleiter
einmal eine solche Abrechnung selbst nachprüfte, stellte er fest, dass eine be-
4 das Kataster für Grundstücke ist eine staatliche Behörde und gibt Karten heraus, die die amtlich festgehaltenen
Grenzen von Grundstücken wiedergeben, sodass man klarstellen kann, wo Grundstücke genau beginnen
und enden. Die Ämter bestehen in großen Städten und in Landkreisen und sind jeweils nur für diese
zuständig.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
stimmte Strecke viel zu hoch angegeben war. Die angefahrene Behörde lag nur etwa 15 km
vom Büro entfernt, notiert waren aber anstatt 30 km ganze 50 km für Hin- und Rückfahrt.
Wir befragten die Mitarbeiterin, wie es dazu käme, und sie sagte, sie würde die Strecken
immer schätzen (!), da es so viele verschiedene seien, die Zeit immer knapp usw., daher
habe sie nicht die Zeit, um die Strecken aufzuschreiben. Abgesehen von diesen unsinnigen
Ausflüchten, erkannte der Abteilungsleiter, dass es für alle Mitarbeiter dieses Bereichs am
einfachsten wäre, eine Liste aller wiederkehrenden Strecken anzulegen, sodass in Zukunft
nur noch nachgeschaut und nicht jedes Mal neu gemessen werden muss.
Beispiel 3:
Ein zumeist ungeliebtes Thema in Firmen ist die Buchhaltung. So konnte es auch bei
einem Computerfachhandel am Bodensee nicht ausbleiben, dass eines Tages ein Anruf vom
Steuerbüro kam, dass es einige Unstimmigkeiten bei der firmeninternen Verbuchung bestimmter
Posten gäbe, die man aufklären müsse.
Also begab sich der Inhaber mit seiner angelernten Buchhaltungskraft zum Steuerberater,
um diese Punkte zu klären. Während des Gesprächs fiel ihm auf, dass diese angelernte
Buchhaltungskraft immer wieder irritiert die Stirn runzelte, wenn der Steuerberater bestimmte
Fachbegriffe fallen ließ.
Auf unsere Nachfrage kam heraus, dass diese Kraft viele grundlegende Fachbegriffe
der Buchhaltung nie verstanden und zudem das Handbuch des verwendeten Buchhaltungsprogramms
nicht einmal gelesen hatte! Folglich hatte sie viele Buchungsposten nach eigenem
Gutdünken irgendwelchen Buchhaltungskonten zugewiesen, was dann bei Überprüfung
dem Steuerberater aufgefallen war.
Zwischen Erleichterung und Enttäuschung schwankend entschied der Firmeninhaber
sie zu einem Buchhaltungskurs zu schicken und dafür zu sorgen, dass sie auch das Programmhandbuch
durcharbeiten würde.
Beispiel 4:
Herr B. ist ein erfolgreicher Vermessungsingenieur im Umland von Hannover, der mit
seinen drei Mitarbeitern ganz gut zurechtkommt. Allerdings ärgert es ihn, dass er scheinbar
nicht in der Lage ist, einen immer wieder auftretenden starken Anstieg der Auftragslage aufrechtzuerhalten.
Wir schauten uns an, wie die Vorgänge in seinem Büro sich veränderten, wenn die
Auftragslage anzog. Er schilderte mir daraufhin sehr bildhaft, wie er von der einen seiner
Aufgaben zur anderen gerissen wird, um die Liefertermine einzuhalten. Dies kann er über
Wochen, ja sogar Monate durchhalten.
Nur für eines hat er in dieser Phase überhaupt keine Zeit mehr: sich um neue Aufträge
zu kümmern! Und da er mit der Lieferung der letzten Aufträge der vorherigen Beschaffungsphase
jetzt aber wirklich spät dran ist, kann er sich wirklich erst ganz am Ende davon
um neue Aufträge kümmern.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Also läuft diese Hochphase irgendwann aus und er findet erst dann wieder Zeit, um
mehr neue Aufträge zu akquirieren. Bis diese dann wieder anlaufen, vergehen ein paar Wochen,
in denen im Büro mehr oder weniger Däumchen gedreht und der gerade verdiente Überschuss
zum Großteil wieder aufgefressen wird.
Bildlich beschrieb Herr B. das Phänomen so, dass er sich fühle, als wäre eine Schlinge
um seinen Hals an einem Gummiband, und je mehr er nach vorne rennen würde, um Aufträge
zu bekommen, umso mehr würde sich diese Schlinge vom Lieferdruck zuziehen. Und
nachdem er sich mit diesem Auf und Ab ein paar Mal den Hals schon ganz gut zugeschnürt
hatte, pendelte er sich mit den Aufträgen auf einem niedrigeren, für einen guten Verdienst
jedoch zu niedrigen Niveau ein.
Nachdem ihm klar wurde, dass diese Selbsterdrosselung darauf zurückging, dass er
zuviel selbst erledigen musste, beschloss er, zwei seiner Mitarbeiter zu einer Fortbildung zu
schicken, damit sie ihm die akquirierten Aufträge in Zukunft soweit abarbeiten konnten, dass
er in den Hochphasen nicht mehr so stark involviert wurde und die Akquisition neuer Aufträge
währenddessen nicht mehr gänzlich fallen lassen musste.
In den Jahren darauf schaffte er es, einen gleichmäßigen Anstieg hinzubekommen, der
ihm nicht mehr die Luft abschnitt.
Beispiel 5:
Herr J. ist ein sehr strebsamer Makler in Wiesbaden und vermittelt mit seinen vier Mitarbeitern
eine große Anzahl hochwertiger Objekte.
Eines Tages stolperte er in der computerisierten Kundenkartei über eine Rechtsanwältin,
der er vor rund zwei Jahren eine Eigentumswohnung vermittelt hatte. Er wunderte sich,
dass diese als „unbekannt verzogen“ eingetragen war und daher keine Post mehr von seiner
Firma bekam. Wir befragten seine dafür zuständige Mitarbeiterin, die sich daran erinnern
konnte, dass im Sommer ein Brief mit diesem Vermerk zurückgekommen sei.
Wir gingen der Sache dann auf den Grund und fanden durch einen Anruf heraus, dass
die Anwältin immer noch an dieser Anschrift wohnte, aber die Urlaubsvertretung des Postzustellers
wohl mit der Zuordnung der Briefkästen nicht klar kam. Herr J. bedankte sich,
wünschte ihr noch einen schönen Tag und setzte sich wieder zu seiner Mitarbeiterin, um mit
ihr zu klären, dass in Zukunft alle als unzustellbar bezeichnete Post genau überprüft werden
sollte, bevor ein zumeist teuer akquirierter Kundenkontakt einfach aufgegeben wird!
Diese Beispiele sollen Ihnen zeigen, dass es ganz einfach sein kann, die Verschwendung
von Zeit, Geld oder Material oder auch den Verlust von Umsatz in
den Griff zu bekommen.
Aber man muss sich hin und wieder selbst etwas Zeit dafür nehmen und sich mit
solchen Angelegenheiten befassen, um dann dafür langfristig eine effizientere Arbeitsweise
bei Mitarbeitern durchzusetzen.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Wie man aus den vorhandenen Mitarbeitern
ein gut koordiniertes Team schafft
Es gibt ein sehr interessantes Symptom, anhand dessen man erkennen kann, dass eine
Situation von Ineffizienz vorliegt: Auf der To-Do-Liste einer Führungskraft werden laufend
zahlreiche Punkte nicht abgearbeitet, da sie das Gefühl hat, etwas Anderes, Dringendes erledigen
zu müssen, ohne dies exakt benennen zu können.
Die Führungskraft hat das Gefühl, keine Zeit für andere Dinge zu haben, da es eine
nicht identifizierbare Sache gibt, die sie erledigen muss und die sie antreibt.
Bei vielen Führungskräften liegt es einfach daran, dass sie zu oft wegen Kleinigkeiten
von ihren Mitarbeitern gestört werden und daher nicht dazu kommen, ihre eigene
Arbeit zu erledigen.
Sie werden dazu gezwungen, Probleme für ihre Mitarbeiter zu lösen, anstatt dass
diese sie selber lösen, und müssen viel zu oft Schiedsrichter bei irgendwelchen Streitigkeiten
zwischen Kollegen spielen.
Außerdem müssen sie häufig irgendwelche Dinge zum dritten oder vierten Mal
erklären, bis der Betreffende es endlich kapiert hat.
Stellen Sie sich so ein professionelles Team vor?
Aber was sind überhaupt die beiden Bedingungen, um ein wirkliches Team zu bekommen?
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Die zwei Hauptfaktoren, die Sie brauchen, um ein wirkliches
Team zu bekommen
Es gibt zwei gute Beispiele für Teams:
1. Erfolgreiche Sportmannschaften
2. Polizeiliche und militärische Spezialeinheiten 5
Wenn Sie diese näher untersuchen, entdecken Sie zwei unerlässliche Faktoren für deren
Erfolg:
1. Kompetente Teammitglieder.
2. Klare Regeln, Spielzüge, Vorgehensweisen etc.
5 Ich bin weder Anhänger einer bestimmten Sportmannschaft noch ein Fanatiker, was Waffen angeht.
Ich würde mich sogar eher als Pazifist bezeichnen. Aber für das Thema dieses Buches eignen sich diese Beispiele
nun mal hervorragend.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
1. Kompetente Teammitglieder
Dieser Faktor lässt sich weiter aufgliedern:
a) Scharfe Auswahl der Teammitglieder
b) Anspruchsvolle Ausbildung zu höchster Kompetenz
c) Ständiges Üben der eigenen Fertigkeiten
Schauen wir uns beispielhaft an, was es hierzu über die bekannteste Spezialeinheit
Deutschlands, die GSG 9 (Grenzschutztruppe 9), zu sagen gibt:
„Der Weg in die … Spezialeinheit des Bundesgrenzschutzes führt über eine
zweieinhalbjährige Ausbildung im BGS und ein besonderes Eignungsauswahlverfahren.
In dem Eignungsauswahlverfahren wird die Eignung des Bewerbers in geistiger, charakterlicher
und körperlicher Hinsicht für eine Ausbildung und Verwendung bei einer
Einsatzeinheit der GSG 9 festgestellt.
Erfüllt der Bewerber die Anforderungen, kommt er zunächst in die Ausbildungseinheit
der GSG 9. Hier werden in einer neunmonatigen Spezialausbildung die wesentlichen
Grundlagen zur Bewältigung des oben beschriebenen Einsatzspektrums gelegt.
Das Aufgaben- und Einsatzspektrum einer Einsatzeinheit erfordert Polizeivollzugsbeamte
mit folgenden Merkmalen:
• überdurchschnittliche Intelligenz
• gut ausgeprägte mündliche und schriftliche Ausdrucksfähigkeit
• sehr gute Auffassungsgabe und Merkfähigkeit
• stark ausgeprägtes praktisch-technisches Verständnis
• hohe Belastbarkeit im psychischen wie physischen Bereich
• stark ausgeprägte Teamfähigkeit
• stark entwickelte Selbständigkeit und Verantwortungsbewusstsein
• gut ausgeprägtes Improvisationsvermögen
• hohe Lernbereitschaft
• starkes Interesse am Umgang mit Führungs- und Einsatzmitteln für die Bereiche
einer Einsatzeinheit
• hohe Konzentrationsfähigkeit bei und nach starker Belastung zur Erfüllung der
gesetzlichen Aufträge
• Höhentauglichkeit, Höhensicherheit
• sicherer Umgang mit Schusswaffen auch unter Belastung
• interkulturelle Kompetenz und Englisch- oder Französischkenntnisse“
(Quelle: www.sondereinheiten.de)
Und wie gut macht diese Methode die deutsche GSG 9 im internationalen Vergleich?
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Im Jahr 2005 fand in Las Vegas ein internationaler Wettkampf von Spezialeinheiten
statt, an dem 18 Teams aus vier Nationen teilnahmen. Wie die GSG 9 auf ihrer Website stolz
berichtet, gewann „erstmals in der Geschichte“ dieses Wettkampfes „eine Mannschaft alle
durchgeführten Wettkampf-Übungen“.
Übrigens gewann die GSG 9 im Folgejahr 2006 den Wettkampf ebenfalls und sogar
gegen noch mehr teilnehmende Teams. Die GSG 9 kann also in der Klasse der Spezialeinheiten
mit Fug und Recht als Weltklasse gelten.
Und – um zum Sport zu kommen – was antwortet der Jugendtrainer des FC Bayern
München, Kurt Niedermayer, auf die Frage, wie man Fußballprofi wird:
„Indem man sich ständig verbessern will und nie aufhört zu lernen. Man darf sich
nicht auf das Talent verlassen, sondern muss kontinuierlich und zielstrebig an seinen
Schwächen und natürlich auch Stärken arbeiten.“
So erreichen erfolgreiche Teams also kompetente Teammitglieder.
Und wie halten Sie es in Ihrem Team mit diesen Punkten?
• Wie scharf ist Ihre Personalauswahl, um wirklich die richtigen Teammitglieder
zu finden?
• Wie anspruchsvoll ist die Aus- und Weiterbildung Ihrer Leute?
• Wie intensiv werden in Ihrer Firma die benötigten Fertigkeiten immer wieder
geübt, bis Perfektion bei der Arbeit erreicht wird?
Wenn Ihre Antworten darauf für Sie selbst unbefriedigend sind, sollten wir uns
zu diesem Thema einmal etwas eingehender unterhalten!
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
2. Klare Regeln, Spielzüge, Vorgehensweisen etc.
Auch die besten einzelnen Mitglieder brauchen klare Vorgaben, wie sie miteinander
arbeiten, um ein erfolgreiches Team zu werden.
„Als Mannschaftstaktik werden die aufeinander abgestimmten Aktionen der Spieler eines
Teams bezeichnet. … Kein kopfloses Spiel, sondern geplante Handlungen, dies kennzeichnet
die Spieltaktik des Teams.“ (Quelle: soccerdrills.com)
Hier ein Beispiel für Spezialeinheiten:
„Die folgenden Richtlinien gelten sowohl für bebaute als auch für natürliche Umgebung:
• Die Tarnung sollte so komplett wie möglich sein und sämtliche Bekleidung,
Ausrüstung und unbedeckte Körperstellen wie Hände und Gesicht umfassen.
• Alle Gegenstände, die Geräusche verursachen, müssen gegebenenfalls festgebunden
oder festgeklebt werden. Besonders wichtig ist dies nachts oder einer
Umgebung, in der nur wenige Hintergrundgeräusche existieren.
• In Verbindung mit Funkgeräten sollten Ohrhörer und möglichst empfindliche
Mikrofone verwendet werden.
• Sowohl der Funkverkehr als auch normale Unterhaltungen sollten so kurz und
detailliert wie möglich gehalten werden.
• Sehr nützlich ist die Verwendung von Handzeichen. Abhängig von der Vielfalt
der Gesten kann so in vielen Situationen auf verbale Kommunikation ganz verzichtet
werden.
• Nur auf verdeckten bzw. vor Sicht geschützten Routen bewegen.
• Es ist darauf zu achten, dass sich die eigene Silhouette aus der Sicht des Gegners
nicht vom Hintergrund abhebt. (Dunkle Kleidung vor heller Hauswand,
Bewegung über einen Hügelkamm.)
• Querbewegungen zum Standort des Gegners vermeiden.
• Bewegt man sich direkt an einer Hauswand entlang, sollte man auf jeden Fall
unter Fensteröffnungen hindurch kriechen.
• Weiche, relativ eng anliegende Kleidung tragen und Schuhe mit weichen Sohlen
tragen.
• Die Bewegungsphasen von einer Stellung zur nächsten sollten fünf Sekunden
nicht überschreiten.“
(Quelle: intas.org)
Werfen wir auf der anderen Seite wieder einen Blick auf den erfolgreichsten deutschen
Fußballclub, den FC Bayern München 6 , und was es über dessen neuen Trainer, Louis van
Gaal, zu sagen gibt:
6 Zur Beruhigung aller Fußballfans: Ich bin nicht an Fußball interessiert und kein Fan irgendeiner Mannschaft.
Ich wähle für diese Beispiele den FC Bayern lediglich deshalb, weil er nachweislich die meisten Erfolge
errungen hat und weil über ihn die nötigen Informationen zu finden waren.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
„Was ist van Gaal für ein Trainer?
Der 57-Jährige gilt als ausgesprochener Fußball-Fachmann und Taktiker, der
großen Wert auf die tägliche Arbeit und kleine Details legt. Immer wieder schult van
Gaal seine Spieler taktisch, meist auf dem Platz, ab und an auch per Videoanalyse.
Im Training lässt er Spielzüge so lange üben, bis alles perfekt sitzt. Jeder einzelne
Spieler bekommt seine Laufwege erklärt und eingebläut, bis die Abläufe automatisiert
sind. Und selbst wenn alles sitzt, steht die taktische Organisation mehrmals in der Woche
auf dem Trainingsplan.
Zudem legt der Niederländer großen Wert auf die Basisschulung. Sprich: Ballan-
und -mitnahme, Doppelpass und das Spiel ohne Ball sind für van Gaal – wie nun auch
bei Jupp Heynckes – essentieller Bestandteil der täglichen Trainingsarbeit.“
(Quelle: spox.com)
Auf diese Weise wird aus einem individualisierten Haufen von fachlich guten
Einzelpersonen ein schlagkräftiges, gut koordiniertes Team, das effizient zusammenarbeitet
und dadurch mehr erreicht als die Summe seiner Teile.
Und wie steht es diesbezüglich um Ihr Team?
• Lassen Sie Spielzüge (Zuständigkeiten, Schnittstellen zwischen Mitarbeitern
und Abteilungen usw.) üben, bis sie reibungslos sitzen?
• Erklären Sie Laufwege (Arbeitsabläufe, Methoden usw.) und bläuen diese ein,
bis sie bei jedem Mitarbeiter wirklich sitzen?
Wenn Sie jetzt feststellen, dass Sie Zuständigkeiten und Schnittstellen nicht klar
und schriftlich definiert haben und dass die Arbeitsabläufe und -methoden auch
nicht immer eindeutig und sowieso von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden
sind, dann sollten Sie wirklich einen individuellen Termin mit einem meiner Berater
vereinbaren!
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Wie Sie neue Mitarbeiter am besten ins Spiel bringen
Neue Mitarbeiter haben zu Anfang sicherlich eine schwere Zeit. Sie kennen (zumeist)
niemanden, der Job ist (vermutlich) neu und unbekannt, die Struktur und die Abläufe innerhalb
der Firma sind (bestimmt) anders als in anderen Unternehmen.
Daher ist es wichtig, dass ihnen von Anfang an sehr schnell klargemacht wird,
was die Spielregeln sind, denn niemand kann ein Spiel erfolgreich spielen, dessen Regeln
er nicht kennt!
Also sollte eine Firma niedergeschriebene Regeln (Kodex, Richtlinien, Firmenhandbuch
etc.) haben, damit jemand die „Dos und Don’ts“ wissen und befolgen kann.
Jedoch ist darüber hinaus immer das persönliche Gespräch wichtig, denn es ist direkter
und man kann eher sicherstellen, dass der andere verstanden hat, was man mitteilen will.
Außerdem kann man nur im Gespräch zuhören, was ebenfalls wichtig ist. Hier kommen vor
allem die jeweiligen Vorgesetzten ins Spiel, denn hauptsächlich diese sind dafür verantwortlich,
jemanden in ihrer Abteilung auf Posten zu bekommen.
Beispiel: Eine neue Mitarbeiterin war eine fürchterliche Schwatzbase. Sie plapperte
die ganze Zeit und brachte es nicht fertig, jemand anderem ihre fertige Arbeit einfach zu
übergeben, ohne eine ganze Reihe von irrelevanten Kommentaren dazu abzugeben, obwohl
diese anderen Mitarbeiter in ihre eigene Arbeit vertieft waren. Da solch eine Verhaltensweise
für die Person selbst natürlich völlig normal ist, muss ihr mitgeteilt werden, wenn dies der
Firma nicht förderlich ist. Also führte der Leiter der Abteilung ein Gespräch mit der Person,
um diesen Punkt anzusprechen und der Person dabei klarzumachen, dass ihr Verhalten –
wenn unverändert – zur Entlassung führen könnte.
Stellt man also bestimmte negative Umstände oder Verhaltensweisen fest, dann müssen
diese frühzeitig zur Sprache gebracht werden. Warum? Weil man danach wieder eine
Weile lang beobachten muss, wie sich der Mitarbeiter ändert, nachdem man diesen Punkt
angesprochen hat. Und man sollte hier nicht unnötig lange warten, denn die (Probe)Zeit läuft
einem davon.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Checkliste zur grundlegenden Einführung eines neuen Mitarbeiters
Hat man jemanden eingestellt, dann muss derjenige mit den Räumlichkeiten und Einrichtungen,
den Kollegen, seinem Arbeitsplatz und seinen Aufgaben vertraut gemacht werden.
Es hat mich immer wieder erstaunt, wenn ich diesen Punkt mit neuen Mitarbeitern angesprochen
habe, dass dies in den meisten Firmen gar nicht oder viel zu wenig getan wird.
Damit legt man nämlich den Grundstein für einen Mitarbeiter, der so gut mit seiner Arbeitsumgebung
vertraut ist, dass er seine Fähigkeiten wirklich einzusetzen wagt, ohne Angst zu
haben, ständig irgendwo anzuecken.
Die ganze Aktion soll so gut wie möglich nach folgendem Motto ablaufen:
„Sag’s ihnen, und sie werden es vergessen.
Zeig’s ihnen, und sie werden sich erinnern.
Integriere sie, und sie werden es begreifen!“
Die neu eingeführte Person soll also alle Dinge, die man tun kann, gleich selbst tun,
damit sie „es begreift“! Gibt es nichts zu tun, dann soll das Verstehen durch Rückfragen
(nach Beispielen, Anwendungsmöglichkeiten etc.) sichergestellt werden!
Im Folgenden sehen Sie die Checkliste, wie ich sie für eine meiner Firmen ausgearbeitet
habe, als Beispiel. Fühlen Sie sich frei, diese lediglich als Anregung zu betrachten und
eine eigene Checkliste zu erstellen, die den Umständen Ihrer Firma entspricht.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Rechtliches und Finanzielles
Der Mitarbeiter wurde bei der Finanzabteilung bekannt gemacht und erfasst
(Lohnsteuerkarte, Krankenversicherung etc.)
Die Finanzabteilung gibt bekannt, wann üblicherweise die Gehälter überwiesen
werden.
Räume und Einrichtungen
Der Mitarbeiter wurde in den Räumlichkeiten orientiert und weiß, wo er was findet
Dem Mitarbeiter wurde erklärt, welches Mülleimer, Papierkörbe und Gelbe Säcke
sind.
Der Mitarbeiter kennt den Papierschredder und kann damit umgehen.
Gruppenregelungen
Der Mitarbeiter kennt die Gepflogenheiten zum Thema Pausen, Essen, Kaffee und
Spülen.
Der Mitarbeiter wurde ausreichend in die organisatorische Struktur der Firma eingeführt,
sodass er alle Abteilungen, deren Aufgaben und Produkte kennt. Er ist in der
Lage zu sagen, wer sein Abteilungsleiter oder sonstiger Vorgesetzter ist.
Der Mitarbeiter wird seinem unmittelbaren Vorgesetzten und seinen unmittelbaren
Untergebenen vorgestellt.
Es wurde erklärt (und ausgeführt), wie intern Mitteilungen geschrieben und ausgetauscht
werden.
Arbeitsplatz
Alle grundlegenden Bürogeräte sind vorhanden (Tacker, Locher, Stifte, Papier,
Wiedervorlagemappen usw.), sodass der Mitarbeiter über einen vollständig eingerichteten
Arbeitsplatz verfügt.
Es gibt ein Regal, Rollcontainer o. Ä., falls der Mitarbeiter eines benötigt.
Der Mitarbeiter hat in Outlook alle Kontakte für interne Mailadressen, und andersherum
wurde auch sein Kontakt erstellt und an alle anderen Mitarbeiter verschickt.
Die Person wurde in Outlook orientiert und kann Termine, Erinnerungen und Aufgaben
eingeben sowie E-Mails verschicken und beantworten.
Der Mitarbeiter wurde im Umgang mit Dateien und Dokumentvorlagen sowie den
Orten (Laufwerken, Pfaden), an denen er die unterschiedlichen Arten von Dateien
abspeichern soll, geschult.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Der Mitarbeiter kennt die unterschiedlichen Drucker und weiß, welche wofür geeignet
sind. Er hat Testausdrucke gemacht.
Der Mitarbeiter weiß, welche Telefonnummern die Firma hat, welche evtl. seine
direkte Durchwahl ist, welches Telefon er benutzen kann, so dass er telefonieren
kann.
Bürogeräte
Der Mitarbeiter kennt den Kopierer und wurde darin eingeführt.
Der neue Mitarbeiter kennt das Faxgerät und kann damit umgehen (Schnellwahl,
Papier einlegen, Kopieren usw.).
Optional, wenn die Person mit einem Firmenauto fahren soll: Mache eine Einführung
in das betreffende Auto/die Autos.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Sie müssen neue Mitarbeiter frühzeitig „in die Spur“ bringen
Nach der Einarbeitung einer neuen Person anhand der Checkliste zur grundlegenden
Einführung eines neuen Mitarbeiters muss die Person in ihren eigenen Job eingeführt werden.
Hierbei ist oft der Fehler, dass Führungskräfte diese Aufgabe den bereits mit ihrer Arbeit
voll ausgelasteten Mitarbeitern eines Bereiches überlassen und sich nicht oder kaum
mehr selbst darum kümmern.
Außerdem setzt man voraus, dass ein guter Mitarbeiter auch ein guter „Einarbeiter“ ist.
Diese Schlussfolgerung ist falsch, denn dies sind zwei unterschiedliche Qualitäten! Und
selbst wenn jemand die Fähigkeit hat, Leuten etwas beizubringen, so bleibt jemandem selten
genügend Zeit, um sich um die Einarbeitung einer neuen Person zu kümmern. Die Folge
davon ist, dass dies nicht mit der nötigen Sorgfalt gemacht wird.
Daher ist es eine wesentliche Aufgabe von Vorgesetzten, ihre neuen Mitarbeiter in den
Job einzuführen. Oder zumindest ein Auge darauf zu haben, dass dies von vorhandenen, erfahrenen
Mitarbeitern wirklich ausreichend getan wird!
Dazu sollte sich der Vorgesetzte täglich den Bereich anschauen und bei dem neuen
Mitarbeiter informieren, wie er mit seinem Job klarkommt.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
So bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, Dinge so zu tun, wie
Sie sie tun würden
Wenn man irgendein Ziel verfolgt, dann findet man durch Ausprobieren und Beobachtung
heraus, was einen diesem Ziel näher bringt und was nicht.
Dann hält man – am besten schriftlich – fest, welches die erfolgreichen und welches
die nicht erfolgreichen Wege dabei waren.
Wenn man dies zukünftig befolgt, kann man ständig mehr richtige und erfolgreiche
Aktionen machen, verstrickt sich nicht in die nutzlosen und kann daher dem Ziel schneller
nahe kommen.
Beispiel: Ein kleines Kind will laufen lernen. Es stößt an eine Kante und fällt hin. Es
beschließt, in Zukunft nicht mehr an Kanten zu stoßen. Das ist seine erste Schlussfolgerung
und seine erste Verhaltensregel. Später stellt es fest, dass es das Gleichgewicht viel leichter
halten kann, wenn es die Arme ein wenig zur Seite ausbreitet. Das ist seine zweite Richtlinie.
Und so geht es weiter, bis es perfekt laufen kann.
Aus Fehlern wird man klug – sagt der Volksmund – und dieses “klug” sind die Regeln,
die man sich aufstellt, nachdem man die gemachten Fehler genau untersucht, ihre Ursachen
entdeckt und die besten Lösungen dafür gefunden hat.
„Lernen, wie es geht“ – das wäre eine andere Beschreibung für solche Regeln und
Richtlinien.
Wenn jemand eine Aktivität von Null ab aufbaut, dabei auf jegliche damit verbundenen
Hindernisse stößt, diese überwindet und sich dann anschaut, wie er das getan hat und ob
seine Lösung allgemeine Gültigkeit hat, dann hätte er wirklich nützliche Richtlinien.
Erfahrungsgemäß ist es in Firmen sinnvoll, folgende Dinge schriftlich festzuhalten und
zu regeln:
• Arbeitsabläufe (Was kommt zuerst und was kommt danach?)
• Zuständigkeiten (Wer kümmert sich worum?)
• und allgemein alles Wissen, wie man mehr Produktion erreicht (Wie bekommt man
mehr Produkte verkauft? Wie geht man am besten mit Kundenbeschwerden um?)
Im Allgemeinen ist dieses Wissen in erfolgreichen Firmen bereits vorhanden, aber
leider nur in vereinzelten Köpfen.
Der erfolgreichste Verkäufer in der Firma behält seine Erfolgsgeheimnisse für sich,
obwohl die ganze Firma sehr davon profitieren würde, wenn alle anderen Verkäufer ebenso
vorgehen würden. Und der legendäre Kfz-Meister hat sein Wissen mit in den Ruhestand genommen,
wie er viel schneller als alle anderen in der Werkstatt den richtigen Fehler im Auto
finden konnte.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Stellen Sie sich einfach mal vor, alle anderen Leute in Ihrem Betrieb hätten die
gleichen Kenntnisse und würden auf die gleiche Weise vorgehen, wie der jeweils
beste Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen?
Wenn Ihnen diese Vorstellung gefällt, wenn Sie die Idee bekommen, wie glatt laufend
und produktiv Ihre Firma werden würde, dann sprechen Sie doch mal mit
einem meiner Berater darüber, wie Sie dies bei sich umsetzen können!
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Was geschieht, wenn gute Regeln nicht eingehalten werden?
So wie das Kind feststellt, dass es unweigerlich wieder hinfallen wird, wenn es auf eine
Kante stößt, wird man auch bei jeder anderen Regel oder Richtlinie feststellen, dass man
die gleichen Probleme wieder hat, wenn man sich nicht korrekt daran hält.
Beispiel 1: Der Pilot eines großen Passagierflugzeuges lässt während des Fluges seinen
Sohn ans Steuer, der zwar auch Pilot ist, aber keine Lizenz für dieses Flugzeug hat. Der
eigentliche Pilot verlässt das Cockpit, um sich einen Kaffee zu holen. Während dessen tritt
eine Fehlermeldung auf, die der vorübergehende “Pilot” durch eine falsche Reaktion zu
handhaben versucht und das Flugzeug gerät ins Trudeln. Weitere daraufhin folgende Überreaktionen
des bereits in Panik geratenen “Piloten” sorgen für eine Katastrophe mit etlichen
schwer verletzten und zwei toten Passagieren. (Dieses Beispiel entstammt dem Buch “Airframe”
von Michael Crichton).
Hier führte eine scheinbar unbedeutende, kleine Verletzung einer Richtlinie – den
nicht lizenzierten Sohn die Maschine fliegen zu lassen – zu einer Katastrophe mit Toten und
Verletzten, die in diesem Roman zu einer kostspieligen Untersuchung durch die Herstellerfirma
führte und teilweise Existenzen aufs Spiel setzte. Die Nation wurde durch Medienberichte
in Panik versetzt und – im Buch nicht dargestellte – Schadenersatzprozesse dürften in
einer realen Situation noch dramatische Konsequenzen mit sich bringen.
Beispiel 2: Eine Mitarbeiterin befolgt die Anweisung ihres Vorgesetzten nicht, der diese
Anweisung auf gesetzlichen Grundlagen und Hintergründen basierend herausgibt. Daraufhin
schließt die Mitarbeiterin einen Vertrag mit jemandem ab, der rechtlich betrachtet
nicht legal ist. Die Folge davon ist, dass mehrere Personen für Tage und Wochen damit beschäftigt
sind, das Durcheinander wieder zu bereinigen. Die deswegen nicht gemachte Produktion
kostet die Firma eine erhebliche Summe an Umsatz.
Hat man also korrekte Richtlinien erstellt, deren Einhaltung erwiesenermaßen
Erfolg mit sich bringen, dann bewirkt es einen Rückschritt, diese nicht präzise
einzuhalten.
Dieses Problem haben Sie also immer dann, wenn Ihre Mitarbeiter sich nicht an
Ihre Vorgaben, Richtlinien, Vorschriften oder wie immer Sie es nennen wollen,
halten, wenn „jeder hier macht, was er will“, wie manche Chefs über ihre Mitarbeiter
sagen.
Lehnen Sie sich einmal für einen Moment zurück und überfliegen Sie all die Situationen,
wo dies vorkommt. Und überlegen Sie sich dann, wieviel Umsatz und
Gewinn Ihnen dadurch jedes Jahr verloren geht!
Wenn Ihnen dies so viel erscheint, dass Sie etwas dagegen unternehmen wollen,
dann lassen Sie von sich hören und einer meiner Berater legt Ihnen dar, wie wir
Ihnen helfen können, dieses Problem zu lösen!
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Aus welchem Grund haben solche Regeln einen schlechten Ruf?
Erstens gibt es Regeln, die nicht auf guter Beobachtung beruhen und daher keine echten
Probleme lösen. Und zweitens mögen Leute es nicht sonderlich, wenn sie beispielsweise
vorgeschrieben bekommen, in welchem Winkel sie ihren Füller beim Schreiben zu halten
haben.
Im ersten Fall haben wir es also mit schlechten Richtlinien zu tun, die ihren eigentlichen
Zweck gar nicht erfüllen. Sie sind nicht niedergeschriebene Lernergebnisse, sondern
fern der Wirklichkeit ausgedachte „Lösungen“ irgendwelcher verklemmter Bürokraten, die
niemals etwas mit dem Thema, über das sie schreiben, zu tun hatten. Ein gutes Beispiel hierfür
sind Verkehrsregelungen, denen kaum ein Autofahrer folgt, weil sie offensichtlich nichts
mit den wirklichen Problemen des Straßenverkehrs zu tun haben.
Bei einer wirklich guten Richtlinie müsste jeder, der mit dem Thema Erfahrung
hat, die Idee bekommen, dass dies eine gute Lösung für ein tatsächliches Problem ist.
Im zweiten Fall schießt jemand übers Ziel hinaus, wenn er mehr zu regeln versucht als
sinnvoll ist. Mit der für den städtischen Straßenverkehr gültigen Geschwindigkeitsbegrenzung
von 50 km/h haben wir eine sehr bekannte Richtlinie, die sich weitgehend als sinnvoll
herausgestellt hat. Würde man darüber hinaus regeln wollen, dass jeder Autofahrer alle 17
Sekunden zu überprüfen hat, ob er diese Geschwindigkeit auch tatsächlich einhält und zusätzlich
vorschreiben, dass er alle 48 min anhalten und ein paar gymnastische Übungen machen
muss, dann hätte man eine Regelung geschaffen, an die sich niemand halten wird, denn
selbst wenn es richtig sein mag, dass man auf langen Strecken solche Übungen machen sollte,
so muss doch jeder einzelne Autofahrer entscheiden wie oft und wie lange.
Also regeln gute Richtlinien nicht unbedingt jegliche Details, sondern geben möglicherweise
nur übergeordnete Anleitungen, die dann von den Leuten, die mit dem Thema zu
tun haben, auf ihre Arbeit angewendet werden. Einzelheiten, die noch zu regeln sind, werden
dann von den Beteiligten übereingestimmt, wobei sie sicherstellen, dass sie dabei die Regelungen
der Richtlinien einhalten.
Beispiel: Eine Richtlinie regelt, welche Unterlagen in einem bestimmten Ordner in
welcher Reihenfolge abgeheftet werden sollen. Sie regelt nicht notwendigerweise auch die
folgenden Fragen: Welche Farbe müssen die Trennblätter haben? Von welcher Firma müssen
die Trennblätter sein? Mit welchem Locher müssen die Löcher in die abzuheftenden
Blätter gemacht werden? usw.
Die zuständigen Mitarbeiter des Bereiches müssen auf der Basis und unter Berücksichtigung
der gegebenen Richtlinien eigenverantwortlich dafür sorgen, dass die Ergebnisse ihres
Postens erreicht werden.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Wie bewirken gute Richtlinien das Entstehen eines wirklichen
Teams?
Wir kehren zurück zum Fußball: Unsere Mannschaft hat den Ball und der Torwart
drischt wie wild auf den Ball ein, um ihn möglichst weit nach vorne zu treiben. In hohem
Bogen fliegt der Ball über die eigene Hälfte und landet direkt bei einem gegnerischen Spieler:
Ballverlust.
Der Trainer regt sich am Spielfeldrand hysterisch auf, denn seine Analyse von zwanzig
Bundesligaspielen hatte ergeben, dass bei weiten Abschlägen in die Tiefe des Feldes hinein
in mehr als der Hälfte der Fälle gleich ein Ballverlust eintritt, wogegen bei stufenweisem
Aufbau durch Passspiel von hinten ab in mehr als der Hälfte aller Fälle eine gute Torchance
resultiert.
Deshalb hatte er als Trainer mehrere Spielzüge mit der Mannschaft entwickelt und
eingeübt, die bei Testspielen zu deutlichen Vorteilen seiner Mannschaft geführt hatten. Also
warum hält sich der Hornochse jetzt nicht an diese Vorgaben?
Der Co-Trainer wird losgeschickt, um dem Torwart Bescheid zu stoßen, was dieser
auch gleich erledigt. Drei Minuten später hält der Torwart den Ball wieder in den Händen.
Die Gardinenpredigt des Co-Trainers hat gewirkt und der Torwart spielt den Ball zum rechten
Außenverteidiger, der plangemäß den Ball zum rechten Mittelfeldspieler abgibt. Dieser
treibt den Ball sofort in die Mitte, von wo der offensive Mittelfeldmann zum rechten Stürmer
passt, der an einem Verteidiger vorbeidribbelt, hoch zum Mittelstürmer schießt, der aufgrund
seiner Körpergröße von 1,95 m in einem dramatischen Kopfballduell gegen einen Verteidiger
Sieger bleibt und den Ball einlocht.
„Na geht doch“, denkt sich der Trainer. Und alle Spieler sind zufrieden, denn sie haben
sehr erfolgreich zusammengearbeitet und ein Tor erreicht.
Wiederholen wir noch einmal, was Fußballprofis unter Mannschaftstaktik verstehen:
„Als Mannschaftstaktik werden die aufeinander abgestimmten Aktionen der Spieler eines
Teams bezeichnet. … Kein kopfloses Spiel, sondern geplante Handlungen, dies kennzeichnet
die Spieltaktik des Teams.“ (Quelle: soccerdrills.com)
Der Kernbegriff lautet „aufeinander abgestimmte Aktionen“.
Und damit diese Aktionen abgestimmt sind, werden sie in Form von Richtlinien festgehalten,
sonst werden sie nämlich viel zu leicht abgeändert!
Nehmen wir als Beispiel eine der einfachsten Formen eines Mannschaftssports: das
Tauziehen. Wenn nicht alle im Team in die gleiche Richtung ziehen und das zur selben Zeit,
wird die Mannschaft bestimmt verlieren, weil es keine „aufeinander abgestimmten Aktionen“
gibt. Aber dazu muss klar sein, zu welcher Zeit die Teammitglieder in welche Richtung
ziehen sollen.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Eine Firma ist natürlich weitaus komplexer als Tauziehen. Hier muss beispielsweise
klar sein, welche Angaben die Herstellung von der Auftragsannahme braucht, um den Auftrag
für den Kunden korrekt ausführen zu können. In den meisten Firmen, die ich gesehen
habe, ist diese Schnittstelle eine erstaunlich kritische und schwierige Angelegenheit, die immer
wieder schief läuft. Da werden dann Aufträge schon ausgeführt, die zuerst mit Musterexemplaren
und einer Freigabe hätten bestätigt werden müssen; jetzt hat man 100.000 Stücke
Ausschuss produziert, denn der Kunde hätte an dem Musterexemplar noch kleine Änderungen
vorgenommen. Oder eine Abgabefrist wurde nicht beachtet und eine Konventionalstrafe
wird deswegen fällig.
Für gewöhnlich schiebt dann eine Abteilung die Schuld auf die andere und der Chef
fragt sich entnervt, ob das jemals besser wird!
Das ist oftmals wie die Frage, ob der Mittelfeldspieler hätte nach links abgeben sollen
oder ob er zuerst einen Gegner umspielen und dann nach vorne hätte passen sollen: Das
hängt davon ab, was vereinbart war, wie der Spielzug geplant war. Der Trainer muss also
einen Blick auf seine Spielzüge werfen und schauen, ob es für diese Situation überhaupt einen
Plan gab. Wenn nein, dann muss er einen entwerfen. Wenn ja, dann muss er schauen,
wer sich nicht daran gehalten hat und das bei demjenigen in Ordnung bringen.
Für den entnervten Chef gilt dasselbe: Ist denn geklärt, welche Informationen über einen
Auftrag auf welche Weise von der Auftrags- zur Herstellungsabteilung übergeben werden
müssen? Wenn nicht, dann braucht er sich über nichts zu wundern. Wenn es nicht vollständig
geklärt ist, ebenfalls. Erst wenn es für alle vorkommenden Fälle klar geregelt ist,
kann er feststellen, wer sich nicht an die Spielregeln hält.
Anders gesagt: Wenn es keine Spielregeln gibt, können Sie niemandem vorwerfen,
dass er sie nicht einhält.
Und Sie können erst dann jemanden auf Spielregeln einschwören, wenn Sie ihm
welche geben.
Und erst dann gibt es „aufeinander abgestimmte Aktionen“ und damit ein Team.
Und aus Erfahrung kann ich Ihnen sagen, dass dann sogar die Übergabe von Aufträgen
an die Herstellungs-/Lieferungs-/Produktionsabteilung klappt!
Wenn Sie dies in Ihrer Firma angehen wollen und gerne erfahrene Unterstützung
dabei haben wollen, lassen Sie sich einen kostenlosen Analysetermin mit einem
unserer Berater geben, denn genau darin liegt unsere hauptsächliche Tätigkeit:
1. Mit Unternehmern gemeinsam sicherzustellen, dass das erfolgreiche Know-how
der Besten in der Firma an alle weitergegeben wird und somit kompetente
Teammitglieder entstehen.
2. Mit dem Chef zusammen für klare Spielregeln zu sorgen, sodass ein wirkliches
und gut koordiniertes Team geschaffen wird.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Wie gründlich muss man Leute ausbilden, damit sie es wirklich
kapieren?
Sind Sie Teilnehmer am Straßenverkehr? Dann kennen Sie auf jeden Fall die Straßenverkehrsordnung
als wichtigste Sammlung von Spielregeln für alle Autofahrer, Fußgänger,
Fahrradfahrer usw.
Und Sie wissen sicherlich, wie viel Meter vor und hinter Haltestellenschildern Sie
nicht parken dürfen? (15 m). Und bei Unterschreiten welcher Sichtweite durch Nebel Sie die
Nebelschlussleuchten einschalten dürfen? (50 m). Und ob man auf dem Seitenstreifen einer
Autobahn halten darf oder nicht? (Nein).
Vielleicht wussten Sie diese Punkte ganz genau, vielleicht auch nicht. Es geht hier
nicht um Verkehrserziehung, sondern um ein Beispiel von Spielregeln, die an sich, wenn
man sie liest, sehr klar sind, aber in der Praxis von vielen Verkehrsteilnehmern nicht eingehalten
werden. Ziehen wir dabei mal diejenigen ab, die sich sowieso nicht an die Regeln
halten wollen, dann bleiben die übrig, die guten Willens sind, aber diese Straßenverkehrsordnung
in der Fahrschule nie gründlich genug gelernt haben und deswegen die Spielregeln
nicht immer genau einhalten. Und wie gut funktioniert aus Ihrer Sicht das Team „Straßenverkehr“?
Aus meiner Sicht funktioniert es nicht gut genug und einige „Teammitglieder“ bräuchten
mal eine Nachschulung, schließlich fallen – je nach Bundesland – bis zu 44 % der Prüflinge
bei der theoretischen Prüfung durch (Bundesdurchschnitt: 25 %. Angabe des Kraftfahrtbundesamtes
für 2008).
Machen wir noch einen anderen Vergleich, bevor wir gleich zum Punkt kommen: Wie
intensiv, lang und ausführlich war Ihre berufliche Ausbildung? Wie viel Zeit und Mühe haben
Sie investiert, um an den Punkt von fachlicher Kompetenz zu kommen, an dem Sie heute
sind? Wie viele Lernprozesse waren nötig, um Sie auf das Niveau von Kenntnissen zu
bringen, das Sie mittlerweile erreicht haben?
Aus diesen zwei Beispielen – Straßenverkehr und berufliche Ausbildung – will ich
folgende wichtige Erfahrung ableiten:
Das Ausmaß an Ausbildung, das für die Spielregeln einer Firma nötig ist, wird
zumeist unterschätzt.
Ähnlich, wie Fahrschulen – den obigen Durchfallquoten folgend – offensichtlich
intensivere Ausbildung durchführen müssten, darf man nicht unterschätzen, wie
lange und wie viel Aufwand es im Durchschnitt braucht, bis man einer Menge von
Leuten solche Dinge beigebracht hat.
In der Praxis rechnet sich dieser Aufwand jedoch unseren Zahlen zufolge langfristig
immer durch niedrigere Kosten, höhere Produktivität und dadurch
größere Gewinne.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
Nachwort: Wie Ihre Firma in Ihren
kühnsten Träumen laufen könnte
Ich hoffe, Sie konnten einige Erkenntnisse und einigen Nutzen aus diesem Buch ziehen.
Und ich hoffe, Sie haben einige Ideen, wie Sie Ihre Firma weiter verbessern können.
Bringen wir es auf zwei Punkte, um die es im Kern geht:
1. Suchen Sie das richtige Personal aus, indem Sie die beschriebenen Methoden anwenden,
vor allem gute Personaltests.
Hierfür gibt es unterschiedliche Anbieter auf dem Markt und ich enthalte mich
hier einer Stimme. Wir haben auch keine Personaltests als Dienstleistung, daher
können wir Ihnen hierzu nichts anbieten.
2. Stellen Sie sicher, dass das gut funktionierende Know-how und klare Spielregeln
in geeigneter Form festgehalten und allen Beteiligten bekannt gemacht werden.
Hierbei sprechen wir über ein meist sehr umfangreiches Projekt, das langfristig
enorm großen Nutzen für die Firma bewirkt. Sie gehen damit über das Normale
weit hinaus und erschaffen eine Musterfirma, die ihresgleichen sucht.
Sie erhalten dadurch immense Stabilität in Ihrer Firma, da die Dinge auch bei
Wechsel der Mitarbeiter immer noch auf dieselbe erfolgreiche Weise wie zuvor
gemacht werden – schließlich haben Sie für jeden Posten eine klare Jobbeschreibung
und eine Methode, wie Sie jedem neuen Mitarbeiter diesen Job beibringen.
Und Sie verfügen über klare Spielregeln, an die sich alle Mitarbeiter halten können.
Also Schluss damit, dass Kaffeetassen herumstehen und das Licht in langen
Pausen in leeren Arbeitsräumen unnötigerweise brennt. Vorbei die Tage, als der
Chef alles drei Mal erklären oder Streit zwischen Mitarbeitern schlichten musste.
Für das Erste – das Know-how in einzelnen Jobs – erstellen wir sog. Posten-
Handbücher mit Ihnen. Darin halten wir auf die geeignete Art und Weise all das
Wissen, die Methoden usw. fest, die in genau diesem Job am besten funktioniert
haben. Es ist sozusagen eine Essenz Ihrer erfolgreichen Vorgehensweisen.
Für das Zweite – die allgemeinen Spielregeln – fertigen wir gemeinsam ein sog.
Grundlegendes Firmen-Handbuch, in dem Sie alles, was nötig ist, regeln, sodass
das Team „aufeinander abgestimmte Aktionen“ ausführen kann.
Um Ihnen darzulegen, wie sich das in der Praxis tatsächlich auswirkt, habe ich zum
Abschluss einen Ausschnitt aus einem Interview mit einer Kundin eingefügt, die im schwäbischen
Göppingen eine Sprachenschule für Business English betreibt. Das Interview wurde
kurz nach der Erstellung eines solchen Handbuchs geführt.
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Personal-Effizienz: Wie Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge so zu tun, wie Sie sie tun würden
„Haben die Teile des Handbuchs, die Sie schon verwendet haben, für Sie und Ihr
Unternehmen gut funktioniert?“
„Das hat recht gut funktioniert. Wir hatten ja eine Praktikantin und der habe ich
gewisse Sachen übergeben wie die Kaffeemaschine und so. Da hatten wir ja noch gar
nicht das fertige Exemplar des Handbuches. Und da hab ich ihr einfach die Seiten, die
es betraf, aus dem vorläufigen Ausdruck kopiert und hab ihr das gegeben. Und das hat
sehr gut funktioniert.
Ich habe sie auch gebeten, Feedback zu geben, falls etwas fehlt oder etwas unverständlich
ist. Und sie sagte mir, es ist sehr gut verständlich, und vier Wochen lang
war die Kaffeemaschine stets sauber, gefüllt, Kaffee wurde nachbestellt. Also, es hat
sehr gut funktioniert. Nachdem die Praktikantin jetzt weg ist, macht unser Büroleiter
das, also Kaffee und Getränke und so und das funktioniert auch gut.
Ähnlich war es mit unserer Schulbibliothek. Die Praktikantin hat alles nach den
Vorgaben des Handbuchs geordnet, auch die große Menge an zusätzlichen Büchern,
die wir gerade erst aufgenommen haben. Das hat also auch gut funktioniert.
Bislang hat nichts, was ich aus dem Handbuch rausgenommen habe, nicht funktioniert.
Es hat immer alles recht gut geklappt.
Sehr oft, wenn man Leuten so etwas gibt, haben die ja erstmal die Idee: ‚Ach toll,
jetzt habe ich noch mehr zusätzliche Arbeit!’ Das ist mit dem Handbuch genau nicht
der Fall, sondern man kann einfach gut nachlesen, wie man seine Arbeit, die man ohnehin
hat, machen soll.
Es ist also sehr leicht mit dem Handbuch zu arbeiten. Die Leute verstehen, was
da steht, und können es umsetzen.
Insgesamt habe ich keine negative Erfahrung gemacht, wie zum Beispiel, dass
jemand sagen würde, ‚das brauche ich ja gar nicht’ oder so.“
Elisabeth Elsigan-Boahn, Oxford School, Göppingen
Kontakt:
Personal-Effizienz
Ingo Enz
Hohe Str. 6/2
71116 Gärtringen
T: (07034) 252071
F: (07034) 252072
M: (0172) 7113660
E: Enz@Der-Effizienz-Experte.de
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