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inhalt :: Editorial :: BEgrüssung :: KEynotE :: PodiuM :: WorKshoP 1 2 3 4 5 6 7 8 :: KooPErationsPartnEr :: imPrEssum Unterschiedlichkeit ermöglichen. Wir haben über neunzig internationale Studien gefunden, die den positiven Impuls bestätigen, der von Diversity ausgeht – natürlich abhängig von geeigneten Rahmenbedingungen. van dick: Die Firmen, mit denen Sie arbeiten, zeigen schon eine Bereitschaft, sie haben erkannt, dass es sinnvoll ist, sich mit diesem Konzept auseinanderzusetzen. Gerade in Unternehmen mit internationaler, diverser Kundschaft fällt diese Begründung leichter. Wir sehen aber in anderen Unternehmen allzu oft, dass die Ampel noch auf Rot steht. Nach meiner Ansicht ist es bei Diversity wie bei allen Personalthemen: Es ist entscheidend, dass es dafür Sponsoren im Vorstand der Firma gibt. In dem Moment, in dem solche prominenten Treiber auftreten, ist schon viel für ein Klima der Offenheit getan. tschirner: Ich denke, es muss auch ein Bewusstsein dafür da sein, dass ein solcher Weg Kosten verursacht, und man muss sich darüber klar sein, für wen es Kosten und für wen es Benefits bringt. Natürlich muss ein Vorstand durch mehr Diversity etwas von seiner Gemütlichkeit und seinem Common Understanding abgeben. Führungskräfte müssen sich möglicherweise auf neue Konflikte einlassen. Wenn eine einzelne Frau in den Vorstand kommt, ist das noch nicht einmal der Fall. Von ihr wird erwartet, dass sie sich der bestehenden Kultur unterordnet. Damit haben wir in der Regel keine Diversität, sondern nur ein weibliches Gesicht. Für mich gehört deswegen viel mehr dazu, nämlich ein kultureller Wandel, das hat vorhin ja auch Frau Maier deutlich gemacht. Dahinter dürfen wir gar nicht mehr zurück, das muss unsere Maxime sein. Wir sehen es ja bei den jungen Führungsfrauen, die wir seit Jahren begleiten: Die haben keine Lust darauf, da oben hinzukommen, sie wollen sich das nicht antun, solange sich die Kultur der Alpha-Tiere nicht ändert. Die jungen Männer wollen das übrigens auch nicht. Mit anderen Worten: Das Potenzial, das wir hier in Deutschland haben, geht uns verloren. Wir müssen das einmal klar benennen: Deutschland ist langfristig nicht mehr zukunftsfähig, wenn wir so weitermachen wie bisher. hoyndorf: Nach meiner Überzeugung ist die Dynamik, die wir jetzt in manchen Unternehmen erleben, auch extrinsisch getrieben. »Die jungen Führungsfrauen haben keine Lust darauf, da oben hinzukommen, sie wollen sich das nicht antun, solange sich die Kultur der Alpha- Tiere nicht ändert.« Nadja Tschirner Weibliche Karrieren in einer globalisierten Welt <strong>FrauenMachtKarriere</strong>! 18 »Durch die wachsende weibliche Kundschaft entsteht ein Wissensdruck, damit wird sehr bald bezifferbar sein, welchen Beitrag ein hoher Frauen- anteil für das Geschäft leistet.« Karen Hoyndorf Irgendwann, vermute ich, wird es zum Beispiel so sein, dass, wenn wir von Accenture ein Angebot für die Telekom vorlegen, darin eine Auskunft darüber erwartet wird, wie wir es mit der Frauenquote halten. Ein anderer Treiber ist die wachsende weibliche Kundschaft. Dadurch entsteht ein Wissensdruck und damit wird sehr bald konkret bezifferbar sein, welchen Beitrag ein hoher Frauenanteil für das Geschäft leistet. tschirner: Damit sind wir auch wieder bei der Globalisierung, die diesen Trend fördert: Ich weiß von einem schottischen Unternehmen, das für einen Auftrag mehrere Firmen zu einer Präsentation gebeten hatte. Die Amerikaner traten mit einem diversen Team an, Frauen, Männer, mit unterschiedlichen ethnischen Wurzeln. Die Deutschen kamen rein weiß, rein männlich. Und sie haben den Auftrag nicht bekommen. Es bilden sich also internationale Standards heraus, hinter die wir meines Erachtens nicht mehr zurück können. Was würden sie als Wissenschaftler sagen, herr van dick, mit welchen aktionen können wir die Frauen motivieren, sich stärker um Führungspositionen zu bemühen und wie können wir all die Männer da oben bewegen, mehr Frauen in Führungspositionen zu lassen?
inhalt :: Editorial :: BEgrüssung :: KEynotE :: PodiuM :: WorKshoP 1 2 3 4 5 6 7 8 :: KooPErationsPartnEr :: imPrEssum »Letztlich hilft nur eine Quote, verbunden mit einer Revision von Qualifikationsprinzipien, die sich an männlichen Biografiemustern orientieren.« Rolf van Dick Van dick: Ich glaube, die Frauen sind motiviert. Wenn ich mir die Hochschule anschaue, so gibt es fast keine Ausschreibung für eine Professur, auf die sich nicht geeignete, qualifizierte Frauen bewerben. Letztlich, das ist meine Überzeugung, hilft nur eine Quote, verbunden mit einer Revision von Qualifikationsprinzipien, die sich an männlichen Biografiemustern orientieren. Anders werden wir den Wandel nicht hinbekommen. Ich vergleiche das immer mit der Einführung der Anschnallpflicht in den Siebzigerjahren. Ich war damals noch klein und erinnere mich gut, wie mein Vater sich dagegen gesträubt hat – solange, bis die Strafgebühr von 40 Mark eingeführt wurde. Heute ist das Anschnallen für uns alle doch selbstverständlich, wir machen es nicht, um einer Strafe zu entgehen, sondern wir würden uns ohne Gurt dumm vorkommen, insbesondere, wenn wir kleine Kinder im Auto haben. In Norwegen wurde es genauso gemacht: Nachdem eine Selbstverpflichtung der Wirtschaft nichts gebracht hatte, wurde eine Strafregelung eingeführt. Und siehe da, in Kürze hat es funktioniert. Und es hat der Wirtschaft noch nicht einmal geschadet, ganz im Gegenteil. Maier: Für uns als Telekom ist neben der demografischen Entwicklung die Notwendigkeit, einen breiteren Talentpool zu schaffen, das entscheidende Argument für die Quote. Die Gefahr, dass man Talente einseitig entwickelt und dann mit Macht in die falsche Richtung läuft, ist einfach riesig. Um ein so großes Unternehmen wie die Telekom nachhaltig und erfolgsversprechend aufzustellen, braucht es ein Klima der Offenheit, sodass sich die unterschiedlichen Talente angezogen und wertgeschätzt fühlen. Das heißt nicht, dass ich in allen Teams Vielfalt brauche – aber in den Entscheidungsgremien, da haben wir sie dringend nötig. Hier brauchen wir auch Konflikte und Auseinandersetzungen, damit Entscheidungen nicht unhinterfragt in die falsche Richtung gehen. Wenn wir uns heute die Spitzenmanager ansehen, so sind die zwischen 45 und 55 Jahre alt und männlich. Das ist eine homogene Gruppe, deren Kultur zählt nach wie vor. Und die wenigen Männer und Frauen, die nachkommen, stehen unter hohem Assimilationsdruck. Der Hebel, um das zu durchbrechen und Anschub zu leisten für eine größere Vielfalt, das ist für uns die Quote. Weibliche Karrieren in einer globalisierten Welt <strong>FrauenMachtKarriere</strong>! 19 »Die Gefahr, dass man Talente einseitig entwickelt und dann mit Macht in die falsche Richtung läuft, ist einfach riesig.« Mechthilde Maier
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