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inhalt :: Editorial :: BEgrüssung :: Keynote :: Podium :: WorKshoP 1 2 3 4 5 6 7 8 :: KooPErationsPartnEr :: imPrEssum Bis Ende 2015 sollen 30 Prozent der oberen und mittleren Führungspositionen des Telekom-Konzerns mit Frauen besetzt sein. Diese Regelung gilt weltweit. Die Umsetzung wird systematisch durch Zielwerte entlang der gesamten Talentkette vorbereitet. Zugleich haben wir uns vorgenommen, für gute Arbeitsbedingungen zu sorgen, die Frauen wie Männern, gerade auch denen mit Familie, eine faire Chance auf Karriere in unserem Unternehmen ermöglichen. Fünf Business Cases für mehr Frauen an der Spitze Mehr Frauen im Management zu haben, ist heute nicht allein ein Imagefaktor, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Wir betrachten die Einführung der Frauenquote deswegen als Beitrag zu unserer Konzernstrategie, die dazu dient, Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Wir erweitern damit unseren Talentpool und erhöhen die Vielfalt in unserem Management – eine wichtige Voraussetzung, um in einem hoch dynamischen Umfeld innovationsfähig zu bleiben und die richtigen Weichen für die Zukunft zu stellen. Die eingespielten, männlich geprägten Monokulturen, die heute in den Entscheidungsebenen von Unternehmen vorherrschen, bieten dafür die denkbar schlechtesten Voraussetzungen. Die Quote ist ein Instrument, das dazu dient, diese traditionellen Muster aufzuheben und bestehende Einseitigkeiten abzumildern. Sie legt den Hebel um zugunsten einer leistungs-, kompetenz- und potenzialorientierten Auswahl- und Beförderungspolitik. Fünf „Business Cases“, also betriebswirtschaftliche Erwägungen für einen verbindlichen Weg zur Steigerung des Frauenanteils in den Führungspositionen, möchte ich aufführen: geschäftlicher erfolg: Zahlreiche Studien bestätigen: Gemischte Teams sind nicht nur innovativer, sondern auch produktiver. Eine Gleichstellung der Geschlechter schafft also im Wortsinne Mehrwert. So hat die Unternehmensberatung McKinsey 2007 in ihrer Studie „Women Matter 1“ festgestellt, dass die europäischen Unternehmen, die die meisten Frauen in ihren obersten Führungs- etagen haben, am erfolgreichsten sind. Unternehmen mit einem geringeren Frauenanteil an der Spitze weisen eine sichtlich schlechtere wirtschaftliche und finanzielle Performance auf. talentmärkte: Die demografische Entwicklung und der zunehmende Mangel an qualifizierten Nachwuchskräften zwingen uns dazu, unsere Talentstrategie zu überarbeiten, um neue Segmente zu erschließen und vorhandene besser auszuschöpfen. Bereits heute sind 60 Prozent der Absolventen von wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen an deutschen Hochschulen Frauen. Zugleich zeichnet sich immer deutlicher eine Fachkräftelücke ab. So werden nach Berechnungen der OECD im Jahr 2020 auf zehn Ingenieure im Vorruhestandsalter nur noch sieben Nachwuchsingenieure kommen. Das heißt: Wir brauchen eine sinnvolle, faire und nachhaltige Erweiterung des Talentpools, aus dem wir die Führung von morgen für Wissensunternehmen gewinnen können. Weibliche Karrieren in einer globalisierten Welt <strong>FrauenMachtKarriere</strong>! 10 Ansprüche an den guten Ruf: Die globalisierte Welt fordert von Unternehmen mehr denn je, aus eigenem Antrieb gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Unternehmen sind heute „Naked Corporations“: CSR-Rankings nehmen ihre Performance in Bezug auf soziale und Umweltaspekte in den Blick, kritische Nicht-Regierungsorganisationen fragen zum Beispiel auch nach Gleichberechtigung und prangern Diskriminierung an. Dabei kommen ihnen die digitalen Medien zugute, vor allem das Internet, das neue Öffentlichkeiten schafft und Informationen schnell zugänglich macht. investmentfaktor nachhaltigkeit: Immer mehr Investoren legen heute Wert darauf, ihr Kapital auf gesellschaftlich verantwortliche Weise anzulegen (Socially Responsible Investment, SRI). Damit wächst die Bedeutung von Gender Diversity als ein Faktor, über den die Nachhaltigkeitsorientierung von Unternehmen gemessen wird. 2007 haben sich 2,78 Prozent der Aktionärinnen und Aktionäre der Deutschen Telekom an SRI-Kriterien orientiert, 2008 hat sich der Wert mit 5,4 Prozent fast verdoppelt – und er zeigt weiterhin eine steigende Tendenz. Zukunftstrend open systems: „A rich environment requires a rich response“ – dieser Leitsatz bringt die praktischen Schlussfolgerungen aus zahlreichen Untersuchungen auf den Punkt, die darauf hindeuten, dass geschlossene Systeme zwar zu exzellenten Routinen im Status Quo führen, aber nicht genügend Sensorik und Reaktionsfähigkeit für disruptiven Wandel aufbringen. Die deutliche Erhöhung des Frauenanteils in den Führungsebenen bricht eingespielte Routinen auf und sorgt so für die Ergebnisoffenheit und Innovationsfähigkeit, die heute von Unternehmen in einer von großer Veränderungsdynamik geprägten Welt gefordert ist.
inhalt :: Editorial :: BEgrüssung :: Keynote :: Podium :: WorKshoP 1 2 3 4 5 6 7 8 :: KooPErationsPartnEr :: imPrEssum Die Umsetzung der Quote Um die 30-Prozent-Quote für die Führungsebenen zu erreichen, haben wir eine Reihe von flankierenden personalwirtschaftlichen Maßnahmen entlang der gesamten Talentkette beschlossen. Sie sind mit Zielkennzahlen versehen, die weltweit gelten und eine Erfolgskontrolle ermöglichen: Die Einstellungen von Bewerberinnen dualer Studiengänge und von Hochschulabsolventinnen müssen etwa doppelt so hoch sein wie der durchschnittliche Frauenanteil an den Abschlüssen der jeweiligen Studiengänge. Das gilt in erster Linie für technische und naturwissenschaftliche Fächer. Zur Verbreiterung der unternehmensinternen Talentbasis soll der Frauenanteil in der Talentförderung 30 Prozent betragen. In Führungskräfteentwicklungsprogrammen muss der Frauenanteil mindestens 30 Prozent (ab 2012 40 Prozent) betragen, damit diese Programme stattfinden dürfen. Der Frauenanteil in Assessment Centers und Management Audits muss mindestens 30 Prozent betragen. Bei der Besetzung von Topmanagement-Funktionen muss die engere Auswahl („short list“) einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent aufweisen. Mit der Quotierung in den verschiedenen, personalwirtschaftlich relevanten Bereichen allein ist es jedoch nicht getan. Momente der Wahrheit liegen für uns in den Feldern der Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen, der Rückkehroptionen nach der Elternzeit und der Rekrutierungsströme. Ein wichtiges Handlungsfeld ist für uns die Überarbeitung von Besetzungsrichtlinien: Denn solange männlich dominierte Anforderungen an Fähigkeiten, Kompetenzen und Karriereprofil den Maßstab bilden, werden weibliche Bewerberinnen mit einem anderen Auftreten und einer häufig weniger gradlinigen Berufsbiografie tendenziell schlechter abschneiden. Für uns heißt das auch, dass wir als technisch geprägtes Unternehmen nicht nur nach Absolventen aus technischen und naturwissenschaftlichen Studiengängen schauen, sondern uns stärker für andere Fächergruppen, etwa die Geisteswissenschaften, öffnen, in denen der Frauenanteil höher ist. Entscheidend ist es darüber hinaus, Rahmenbedingungen zu schaffen, die es Frauen und Männern ermöglichen, Beruf und Privat- leben besser in Einklang zu bringen. Deshalb bauen wir die Möglich- keiten einer individualisierten und flexibilisierten Arbeit in Teilzeit und/oder aus dem Home-Office aus. Außerdem haben wir flexible Arbeitszeit- und Jobsharing-Modelle gerade auch für Führungskräfte entwickelt. Eine übergeordnete Zielsetzung dabei: Zeitsouveränität zu ermöglichen und Ergebnisorientierung zu fördern. Weitere personalpolitische Maßnahmen betreffen individualisierte Elternzeitoptionen und Wiedereinstiegsprogramme sowie einen deutlichen Ausbau der betrieblichen Kinderbetreuungsangebote – unser Budget in diesem Bereich haben wir von 6 auf 8 Millionen Weibliche Karrieren in einer globalisierten Welt <strong>FrauenMachtKarriere</strong>! 11 Euro erhöht. Zudem haben wir Diversity Consultants etabliert, die Beratung für weibliche Talente und Führungskräfte anbieten und zu Fragen rund um die Flexibilisierung der Arbeitszeit sowie die Elternzeit zur Verfügung stehen. Verweisen möchte ich beispielhaft auch auf den Umgang mit mobilen Empfangsgeräten, dazu haben wir Grundsätze für Führungskräfte sowie eine Selbstverpflichtung für Mitarbeiter formuliert: Wir gehen davon aus, dass die Nutzung etwa von Handys oder Smartphones am Wochenende grundsätzlich freiwillig ist. Es besteht also bei der Deutschen Telekom AG keine Verpflichtung, am Wochenende und außerhalb der Arbeitszeit direkt auf E-Mails und Anrufe zu antworten.
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