Stellenbeschreibung Disponent

Das Arbeitsfeld von Transport-Disponenten 52
Nebenleistungen einkauft oder selbst erstellt und diese gewinnbringend an den Verlader verkauft
(...).” [Pfohl, 1991, 207] Die operative Ausführung dieser Verkaufs- und Organisationsaufgabe
obliegt weitgehend dem Disponenten. Indem dieser als Schnittstelle zwischen Spedition, Kunden
und Subunternehmer auch für das Anbieten der speditionellen Dienstleistung am Markt
zuständig ist, übt er wesentliche unternehmerische Tätigkeiten aus. Nach außen ‘verkörpert’ er
gegenüber Kunden und Subunternehmern das Unternehmen - er erscheint als Unternehmer,
verfügt aber nicht über dessen Handlungsspielraum. Nach innen ist er der in die
Unternehmensorganisation integrierte Angestellte, der den Richtlinienvorgaben der
Geschäftsleitung unterliegt. Subjektiv nehmen Disponenten diesen Rollenkonflikt
unterschiedlich wahr. In der betriebswirtschaftlichen Theorie wird der dispositive Faktor häufig
nur der Unternehmensleitung bzw. der oberen Hierarchieebene zugeordnet [vgl. HERMANN,
1994; ALBACH, 1990, 536 - 537]. Andererseits werden Steuerungsprozesse, die auf allen Ebenen
des Unternehmens anfallen, als ‘dispositive Arbeit’ bezeichnet [vgl. ALBACH / ALBACH, 1989,
175]. Es wird berichtet, daß in der Selbsteinschätzung von Disponenten unternehmerisches
Handeln auf ihrer Hierarchieebene von zentraler Bedeutung ist [vgl. BÖSELER u.a., 1994, 65].
��Das ‘Tagesgeschäft’ vieler Disponenten ist dadurch gekennzeichnet, daß sie stark divergierende
Ziele wie Kundenzufriedenheit, Kostenminimierung, Mitarbeiterzufriedenheit und Einhaltung
der gesetzlichen Vorschriften gleichzeitig erreichen müssen. Objektiv kann dieser Zielkonflikt
nicht gelöst werden; Disponenten können lediglich durch ein hohes Maß an Flexibilität und
Engagement erreichen, daß keines der divergierenden Ziele unvertretbar stark vernachlässigt
wird. Häufig internalisieren sie diesen Zielkonflikt, allerdings in individuell unterschiedlichem
Maße und mit unterschiedlichen Auswirkungen auf die physische und psychische Situation.
��Um mit dem Zielkonflikt angemessen umgehen zu können, benötigen Disponenten zum einen
ein hinreichend großes Maß an Absicherung in der Unternehmenshierarchie und zum anderen
ein großes Repertoire von Handlungsmöglichkeiten, um die Personal- und Materialressourcen
flexibel einsetzen zu können. Formen traditioneller Unternehmensführung machen ihnen dies
durch zu starre Vorgaben und zu enge Handlungsspielräume praktisch nicht selten unmöglich.
Damit einher geht eine Tendenz der Formalisierung von Abläufen und Strukturen im
Speditionsgewerbe, durch die die einzelne Speditions- und Transportdienstleistung zu einem
industriell standardisierten Produkt wird. Diese formalisierten Abläufe sind häufig zu starr und
verhindern die kundenorientierte Flexibilität. Dieser Strukturkonflikt wird durch nicht
angemessene Software-Unterstützung sowie eine mangelhafte Abstimmung einzelner
Dispositionsentscheidungen in mehrstufigen logistischen Ketten verschärft. Ein weiteres
strukturelles Problemfeld liegt in der grundsätzlichen hohen Anfälligkeit der Transportprozesse
für Störungen, die der Disponent zwar nicht beeinflussen kann, aber bewältigen muß.
BOCKELMANN / BÖSELER / LAUENSTEIN [1995] ziehen daraus das Fazit: ”Wenn die Rollen-, Ziel-
und Strukturkonflikte vom Disponenten nicht gelöst werden, sondern lediglich ihre Auswirkungen
auf der operativen Ebene, so weit zurückgedrängt werden können, so daß den Vorgaben der
Geschäftsleitung so weit wie möglich entsprochen werden kann, wird der Disponent zum
‘Problembekämpfer’. Gesundheitliche Belastungen und Risiken, denen viele Disponenten
ausgesetzt sind, können als Indiz dafür gelten, daß sie die Konflikte in sich aufnehmen, ohne sie
lösen zu können.” [BOCKELMANN / BÖSELER / LAUENSTEIN, 1995, 40]