Dokumentation zur 6. Eichstätter Fachtagung Sozialinformatik

Dokumentation 

6. . Eichstätter Fachtagung 

Sozialinformatik 

10. – 11. März 2011 

Herausgeber: 

Prof. Helmut Kreidenweis 

Prof. Dr. Bernd Halfar 

Katholische Universität Eichstätt Eichstätt-Ingolstadt 

Fakultät für Soziale Arbeit 

Arbeitsstelle für Sozialinformatik

Helmut Kreidenweis / Bernd Halfar (Hrsg.) 

Dokumentation zur 6. Eichstätter Fachtagung Sozialinformatik 

© Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Eichstätt 2011 

Bezug: 

Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt 

Fakultät für Soziale Arbeit 

Arbeitsstelle für Sozialinformatik 

Tel.: 08421/93-1190 

Fax: 08421/93-2264 

Internet : www.sozialinformatik.de 

Mail: sozialinformatik@ku-eichstaett.de 

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nische Wiedergabe auch von Teilen des Werkes bedarf der schriftlichen Zustimmung der 

Herausgeber. Wissenschaftliche Zitationen bleiben unbenommen. 

2

Vorwort 

An wenig schmeichelhaften Etiketten mangelt es nicht: PC-Schrauber, Kellerkinder oder 

Freaks (engl. wörtlich: Krüppel, Verrückter) wurden sie oft genannt – die IT-Verantwortlichen 

in sozialen Organisationen. Kein Wunder, der Dialog mit Fachkräften gestaltete sich oft 

schwierig: Sozialdeutsch trifft auf Computerdenglisch; Klient und Client sind ebenso wenig 

dasselbe wie Migration (von Daten) und Migration (von Menschen). Führungskräfte verdrehen 

beim Wort „IT“ regelmäßig die Augen und blättern zähneknirschend viele Euros für die 

angeblich so wichtigen neuen Server auf den Tisch. Der Nutzen dieser Ausgaben bleibt ihnen 

oft schleierhaft. Und damit es nicht ganz so schlimm wird, erfindet man in gewohnter 

Sprachform den „EDV-Beauftragten“. – So – oder ähnlich – konnte man den IT-Betrieb in der 

Sozialwirtschaft bislang auf weite Strecken karikieren. 

2006 startete mit einer kleinen Truppe Praktiker und IT-Anbieter die erste Sozialinformatik- 

Fachtagung an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt. Mittlerweile hat sich die 

Eichstätter Fachtagung zum deutschlandweit führenden Treffpunkt für IT-Leiter, Software- 

Anbieter und Wissenschaftler in diesem Feld gemausert; die letzten drei Tagungen waren 

mit über 100 Teilnehmern komplett ausgebucht, erstmals gab es im 2011 eine Warteliste. 

Heute trifft sich hier eine Community selbstbewusster IT-Leiter mit Vertretern der Wissenschaft 

und Anbieterszene, nicht wenige davon arbeiten im mittlerweile gegründeten Fachverband 

für IT in Sozialwirtschaft und Sozialverwaltung FINSOZ e.V. an Themen wie Interoperabilität, 

IT-Management und Usability, oder sind als Dozenten an Hochschulen und auf 

Tagungen tätig. Baustelle ist freilich noch immer die Reputation nach innen. Das Fundament 

für das neue sozialinformatische Bauwerk bildet ein professionelles Management des IT- 

Bereichs, das anschlussfähig ist an die Fach- und Führungsthemen in den Organisationen. 

Oder – und auch das soll in der Praxis gelegentlich vorkommen – die IT hat Vorstand und 

Geschäftsführung bereits links überholt und sucht verzweifelt sämtliche Laufwerke nach einer 

Unternehmensstrategie ab, an die es mit seiner ausgefeilten IT-Planung andocken kann. 

Der Schwerpunkt der Tagung im März 2011 lag auf dem IT-Management in sozialen Organisationen. 

Vom IT-Controlling über die Prozesse im IT-Service bis hin zur Software-Auswahl 

wurden zentrale Methoden und Ansätze beleuchtet, die den Wertbeitrag des Technikeinsatzes 

steigern können. Wichtig ist in Eichstätt dabei neben dem Branchenbezug immer auch 

der Blick über den Tellerrand. Auch wenn sich die Sozialinformatik zunehmend weiterentwickelt, 

der Austausch mit Nachbardisziplinen wie die Wirtschaftsinformatik oder die medizinische 

Informatik ist in jedem Falle befruchtend. 

Eichstätt im April 2011 


Prof. Dr. Bernd Halfar 

3

INHALTSVERZEICHNIS 

Vorwort ................................................................................................................................ 3 

Andreas R. Schwertsik: 

IT-Controlling: Konzepte, Methoden, Beispiele ……………………………….………………5 

Frank Sutor: 

Prozesse im IT-Service - standardisieren, gestalten, leben ............................................22 

Johannes Woithon: 

Wie kommt das Qualiätsmanagement in den PC?...........................................................37 

Helmut Kreidenweis: 

Wenn das Lastenheft lästig wird.......................................................................................52 

Jörg Waste: 

Zehn Jahre Intranet - Achterbahnfahrt oder Himmelfahrtskommando? -. .....................65 

Werner Altmann: 

Software-Entwicklung: Klassisch oder agil? - Trends für mehr Effizienz ......................75 

Jan Schmidt: 

Zur Zukunft des Internet - Wie entwickelt sich die Online-Kommunikation?...............112 

Helmut Kreidenweis/Bernd Halfar: 

Ergebnisse des IT-Reports für die Sozialwirtschaft 2011..............................................122 

Herausgeber und Autoren ………………….………………………………………………….124 

4

Andreas R. Schwertsik 

IT-Controlling: Konzepte, Methoden, Beispiele 

Technische Universität München 


Andreas R. Schwertsik – IT-Controlling: Konzepte, Methoden, Beispiele 

IT-Controlling 

Konzepte, Methoden, Beispiele 


Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik 


6. Eichstätter Fachtagung Sozialinformatik 

10. März 2011 

„When anyone asks me how I can best describe 

my experiences of nearly forty years at sea, 

I merely say uneventful. I have never been in an 

accident of any sort worth speaking about ....... 

I never saw a wreck and have never been wrecked, 

nor was I ever in any predicament that threatened to 

end in disaster of any sort.“ 

Edward J. Smith, Kapitän der Titanic 

über seine Erfahrungen als Kapitän 

vor der Jungfernfahrt der Titanic 

© Prof. Dr. H. Krcmar 

5


Agenda 


• Konzept 

• Methoden und Instrumente 

• Beispiele 

• Herausforderungen und Ausblick 


Agenda 

• Konzept 


– Einordnung in das Informationsmanagement 

– Definition und Rolle 

– Internationaler Vergleich 

– Aufgaben 

• Methoden und Instrumenten 

• Beispiele 



6



Ein Modell des Informationsmanagements 

Führungsaufgaben 

des Informations- 

managements 

IT-Governance 

Strategie 

IT-Prozesse 

IT-Personal 


IT-Sicherheit 


Management der 

Informationswirtschaft 


Informationssysteme 


Informations- und 

Kommunikations- 

technik 


Angebot 

Nachfrage 

Verwendung 

Daten 

Prozesse 

Anwendungs- 

lebenszyklus 

Speicherung 

Verarbeitung 

Kommunikation 

Technikbündel 

Kernfragen der Führung im IT-Management 

Gestaltung des Informationsmanagements 

und der IT-Governance 

Welche Leistung soll erbracht werden? 

Von wem wird die Leistung erbracht? 

Wird die Leistung „richtig“ erbracht? 


Bestimmung der IT-Strategie 

Referenzmodelle für die Leistungserbringung 

Business Value der IT 

Aufbauorganisation 

IT-Sourcing 

Personalmanagement 

Service Level Agreements 

Ziele und Aufgaben des IT-Controllings 

IT-Risk Management 

Quelle: Krcmar (2010): 

Informationsmanagement, 

S. 50 

(Quelle: Krcmar (2010): Informationsmanagement S. 359) 

7


Definition 


IT-Controlling ist das Controlling der IT im Unternehmen. Das IT- 

Controlling soll die Formalziele Effizienz und Effektivität sowie die 

Sachziele Qualität, Funktionalität und Termineinhaltung der 

Informationsverarbeitung sicherstellen. Es wird hierbei nicht nur 

als reine Überwachungsfunktion verstanden, sondern hat eine 

Koordinationsfunktion für das gesamte Informationsmangement. 

Quelle: Krcmar, H. (2010): Informationsmanagement, S. 542 



Rolle und Verantwortung des IT-Controllings 


Krcmar, H. et al. (2000): IV-Controlling auf dem Prüfstand: Konzept – Benchmarking – 

Erfahrungsberichte. S. 6 in Krcmar (2010): Informationsmanaement, S. 544 

8



IT-Controlling im internationalen Vergleich 

Quelle: Google trends, zugegriffen am 23.02.2011 



Abgrenzung: Aufgaben des Managers 

Ziele 

� Alternativen erarbeiten 

� Alternativen bewerten 

� Alternative auswählen 

Zustände 

� Situation erfassen 

� Situation analysieren 

� Situation berwerten 

Risiken 

� Ermitteln 

� Analysieren 

� Bewerten 

Strategien 




Maßnahmen 





Kütz, M. (2006): IT-Steuerung mit 

Kennzahlensystemen. S. 7 f. 

Umsetzung 

� Veranlassen 

� Begleiten 

� Überwachen 

9



Kütz, M. (2006): IT-Steuerung mit 

Abgrenzung: Aufgaben des Controllers Kennzahlensystemen. S. 7 f. 

Ziele 

� Ziele vorschlagen 

� Vollständigkeit prüfen 

� Konsistenz prüfen 

� Realisierbarkeit prüfen 

Zustände 

� Daten aufbereiten 

� Daten prüfen 

� Bewertung vorschlagen 


Agenda 

• Konzept 

Risiken 

� Ermitteln & Analysieren 



� Bewertung vorschlagen 


– IT und Wert 

– Kennzahlen 

– Leistungsverrechnung 

Strategien 

� Strategien vorschlagen 



� Realisierbarkeit prüfen 

Maßnahmen 

� Maßnahmen vorschlagen 



�Realisierbarkeit prüfen 


– Services und Service-Level-Agreements 

• Beispiele 



Umsetzung 

� Daten erheben 

� Begeleiten 

10



Wirkungszusammenhang 


Unternehmensstrategie 

bedingt 

IT Wert 

beeinflusst 

Geschäftsmodell 


ermöglicht 

bestimmt 

X 

Geschäftsprozesse 

liefert 

(Quelle: In Anlehnung an Wiegand/Picot/Reichwald 1998, 

in Krcmar 2010: Informationsmanagement, S. 520) 

Übersicht der Verfahren zur Nutzenbewertung 

Quelle: In Anlehnung an Irani 1998; zitiert nach Irani/Love 2002, S. 79 in Krcmar (2010): Informationsmanagement, S. 525 


11



Kennzahlen und Kennzahlensysteme 

„Eine Kennzahl im engeren Sinne ist eine Zahl, die einen bestimmten 

Sachverhalt der Realität beschreibt. Der Verantwortliche weiß, wie der den 

Kennzahlenwert interpretieren muss, ob also die darin enthaltene Information 

positiv oder negativ zu bewerten ist.“ 

„Ein Kennzahlensystem K = (k1, k2, k3, …, kn) ist eine Gruppe oder Liste von 

Kennzahlen, die zu einem bestimmten Steuerungszweck zusammengestellt 

worden sind. Das Kennzahlensystem soll den Zustand eines realen Systems 

möglichst „gut“ beschreiben. […] Das Kennzahlensystem soll den 

Verantwortlichen […] bei der Überwachung und Steuerung seines Systems 

unterstützen.“ 


Kütz, M. (2005): IT-Controlling für die Praxis, S. 178f. 


Eigenschaften von Kennzahlen 

• Zweckeignung: Übereinstimmung des Informationsbedarfs mit dem durch 

die Kennzahl bereitgestellten Informationsangebot 

• Genauigkeit: Zuverlässigkeit und Validität der Information 

• Aktualität: geringer Zeitraum zwischen Messung und Auswertung 

• Kosten-Nutzen-Relation: Der Einsatz einer Kennzahl soll keine höheren 

Kosten verursachen, als ihr Erkenntniswert für das Unternehmen ausmacht 

• Einfachheit und Nachvollziehbarkeit: Das Zustandekommen eines 

Kennzahlenwerts muss zurückverfolgbar sein und der Empfänger der 

Kennzahl muss das Messergebnis interpretieren können 

Kütz, M. (2009): Kennzahlen in der IT, S. 42. in Anlehnung an Haufs 1989, S.122 und Thaller 1994, S. 139 


12



Anforderungen an Kennzahlensysteme 

• Zu jedem Zeitpunkt muss das Kennzahlensystem den aktuellen 

Systemzustand zutreffend beschreiben. 

• Für jeden Zeitpunkt muss der Idealzustand des Systems mit Hilfe des 

Kennzahlensystems beschreibbar sein. 

• Mit Hilfe des Kennzahlensystems muss der Verantwortliche erkennen 

können, wie groß die Abweichung des Istzustandes vom Idealzustand ist. 

• Um das Steuerungsobjekt aktiv steuern zu können, muss neben dem Abbild 

dieses Objektes in Form des Kennzahlensystems auch ein Modell für die 

Steuerung entwickelt werden. Die gezielte Beeinflussung des 

Steuerungsobjektes erfolgt über Stellgrößen. Zu jeder Kennzahl muss es 

korrespondierende Stellgrößen geben. 


Kütz, M. (2005): IT-Controlling für die Praxis, S. 178f. 


Grundlagen der Leistungsverrechnung - Kosten 

• Kostenarten, Kostenstellen, 

Kostenträger 

• Fixe Kosten, variable Kosten 

• Einzelkosten, Gemeinkosten 

Fixe Kosten Variable Kosten 

Einzekosten Server für eine Anwendung Papierkosten für Drucker 

Gemeinkosten Unternehmensnetzwerk Carrier-Gebühren für Datenübertragung 

• Voll- und Teilkostenrechnung 

• Plankosten, Istkosten/ Sollkosten, 

Normalkosten, Total Cost of 

Ownership (TCO) 

Quelle: Kütz (2005): IT-Controlling für die Praxis 


13



Praxisbeispiel: Leistungsverrechnung über IT-Services 

1.Ebene 

(„Orientierung“) 

2.Ebene 

(„Auswahl“) 

3.Ebene 

(„Umsetzung“) 

Servicenehmer-Perspektive 

Servicemodul 

Serviceelement 

Servicegeber-Perspektive 

IT-Service 


Servicemodul 



Servicemodul 


IT-Service 

Servicemodul 


ist zugeordnet 

Quelle: Rudolph, S. et al. (2008): Struktur von IT-Servicekatalogen: Ein praxisorientierter gestaltungsvorschlag für die Dokumentation des IT-Leistungsangebots. Konferenzband 

zur Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (MKWI), S. 145-146, zitiert in Rudolph (2009): Servicebasierte Planung und Steuerung der IT-Infrastruktur im Mittelstand: Ein 

Modellansatz zur Struktur der Leistungserbringung in mittelständischen Unternehmen, S. 183 


Praxisbeispiel: Ausgestaltung der Gliederungsstruktur am 

Beispiel Mail 

IT-Service 

Servicemodul 

Serviceelemente 

Mailbox/Kalender 

(A.1) 

Multiuser-Mailbox 

(A.2) 

• Archivierungsdienst (B.1) 

• Backup-Dienst (B.2) 

• Unternehmensweites Authentifizierungund 

Autorisierungsmanagement (Identity 

Management) (B.3) 

• Mailserver-Betrieb (B.4) 

• Virenscan (B.5) 

• SPAM-Filter (B.6) 

• Absicherung des Mailservers (B.7) 

• Speicherplatz (B.8) 

Mail (A) 

Öffentliche 

Mailordner (A.3) 


Elektronische 

Verschlüsselung 

und Signatur (A.4) 

Mobiler Zugang auf 

Mailfunktionalitäten 

mittels tragbarer 

Endgeräte (A.5) 

• Netzwerk (B.9) 

• Rechenleistung (B.10) 

• Rechenzentrumsleistungen (B.11) 

• Betriebsprozesse (B.12) 

• Wartungsprozesse (B.13) 

• Public-Key-Infrastructure-Dienst (B.14) 

• Trust-Center-Dienst (B.15) 

• Mobiles Endgerät (Handheld) (B.16) 

• Mailpush-Dienst (B.17) 

Quelle: Rudolph, S. et al. (2008): Struktur von IT-Servicekatalogen: Ein praxisorientierter gestaltungsvorschlag für die Dokumentation des IT- 

Leistungsangebots. Konferenzband zur Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (MKWI), S. 145-146, zitiert in Rudolph (2009): Servicebasierte Planung und 

Steuerung der IT-Infrastruktur im Mittelstand: Ein Modellansatz zur Struktur der Leistungserbringung in mittelständischen Unternehmen, S. 208 

14



Service-Level-Agreements 

„Unter Service-Level-Agreements (SLA) werden 

kennzahlenbasierte Vereinbarungen eines Dienstleistungsanbieters 

mit seinen Kunden bezüglich der zu gewährleistenden 

Servicequalität verstanden (Burr 2003, S.43). Dabei wird der Grad 

der Leistungsqualität (Service-Level oder kurz SL) anhand der 

Definition der Leistung, der Darstellbarkeit der Leistung als 

Kennzahl, der Messmethode, dem Ersteller sowie dem Empfänger 

der Leistung, als auch anhand der Erstellungsfrequenz und des 

Leistungsniveaus beschrieben (Lewandowski/Mann 2000, S.227).“ 

In: Krcmar (2010): Informationsmanagement, S.490 


Agenda 

• Konzept 


• Beispiele 

– Universitätsbibliothek 

– Benchmarking 

– Krankenhaus IT-Studie 




15

IT-Service Desktopmanagement 



Beispiel Wertbeitrag einer Investition in eine 

Universitätsbibliothek 

• ROI einer Investition in eine Universitätsbibliothek liegt 

zwischen 15,54:1 und 0,64:1. 

• Der ROI elektronischer Medien liegt zwischen 155:1 und 6,4:1. 

• Je mehr eine Universität in ihre Bibliothek investiert, desto 

höher sind die Mittelzuweisungen, die die Universität erhält. 

• Bei Mittelanträgen werden zwischen 7,5 und 41,2 Quellen 

zitiert. Wissenschaftler, die mehr lesen und mehr Quellen 

zitieren, erhalten durchschnittlich mehr Mittel als andere. 

• Mindestens die Hälfte der verwendeten Quellen stammt aus 

elektronischen Quellen. 

Quelle: Tenopir (2010): University Investment in the Library, Phase II: An International Study of the Library‘s Value to the Grants Process 



Anwendung von Kennzahlen in der Praxis: Beispiel DTM 

Relative Kennzahlen 

• Anzahl Standardclients / Anzahl Clients 

• Anzahl SOC / Anzahl Clients 

• Anzahl SOC / Anzahl Standard-Clients 

• Anzahl SOC Desktop / Anzahl SOC 

• Anzahl SOC Thin Client / Anzahl SOC 

• Anzahl SOC Laptop / Anzahl SOC 

• Kosten HW / Gesamtkosten SOC 

• Kosten SW / Gesamtkosten SOC 

• Betreuungskosten / Gesamtkosten SOC 

• Gesamtkosten SOC / SOC 

• Gesamtkosten SOC/ Anzahl Nutzer SOC 

• SW-Lizenzkosten / Anzahl SOC 

• HW-Kosten / Anzahl SOC 

• Betreuungskosten / Anzahl SOC 

• Nutzer Standardclient / alle IT-Nutzer 

• Nutzer SOC / Nutzer Standard-Client 

Abfrage Lizenzmodell 

Abfrage Service Levels im DTM 

Abfrage Standardisierungsniveau HW 

Abfrage Lebenszyklusmodell HW/ SW 


Absolute Kennzahlen 

• Anzahl Standard-Office-Clients (SOC) 

Anzahl Desktopclients 

Anzahl Laptopclients 

Anzahl Thin-Clients 

• Anzahl Clients gesamt 

• Anzahl Standard-Clients 

• Gesamtkosten SOC 

HW-Kosten für SOC 

SW-Kosten für SOC 

Betreuungskosten für SOC 

• Nutzungsdauer für HW der SOC 

• Nutzungsdauer für SW der SOC 

•Anzahl Nutzer SOC 

• Anzahl Nutzer Standard-Clients 

• Anzahl IT-Nutzer gesamt 

16



Anwendung von Kennzahlen in der Praxis 

Standardisierungsgrad 

• Anzahl Standardclients / Anzahl 

Clients 

• Anzahl Standard-Office-Clients (SOC)/ 

Anzahl Standard-Clients 

• Anzahl SOC/ Anzahl Clients 

• Anzahl Standard-Office-Clients (SOC) 

• Anzahl Clients gesamt 

• Anzahl Standard-Clients 

Standardisierungsgrad nach 

Baugruppen 

• Anzahl SOC Desktop / Anzahl SOC 

• Anzahl SOC Thin Client / Anzahl SOC 

• Anzahl SOC Laptop / Anzahl SOC 

• Anzahl Desktopclients 

• Anzahl Laptopclients 

• Anzahl Thin-Clients 


IT im Krankenhaus 

Relative Kostenanteile gesamt 

• Kosten HW / Gesamtkosten SOC 

• Kosten SW / Gesamtkosten SOC 

• Betreuungskosten / Gesamtkosten 

SOC 

Relative Kosten pro SOC 

• SW-Lizenzkosten / Anzahl SOC 

• HW-Kosten / Anzahl SOC 

• Betreuungskosten / Anzahl SOC 

Absolute Kostenanteile 

• Gesamtkosten SOC 

• HW-Kosten für SOC 

• SW-Kosten für SOC 

• Betreuungskosten für SOC 


Methode: Quantitative Online-Umfrage 


Absolute Nutzerzahlen 

• Anzahl Nutzer SOC 

• Anzahl Nutzer Standard-Clients 

• Anzahl IT-Nutzer gesamt 

Relative Nutzerzahlen 

• Nutzer Standard-Client / alle IT- 

Nutzer 

• Nutzer SOC/ Nutzer Standard- 

Client 

• Gesamtkosten SOC/ Nutzer SOC 

Zusatzabfragen 

• Lizenzmodell/e 

• Service-Levels im DTM 

• Std-Niveau HW SOC 

• Lebenszyklusmodell HW/SW SOC 

Grundlage: Literaturrecherche + Interviews mit Experten von Nutzerund 

Anbieterseite 

Zugang: Auf Einladung, mit persönlichem Zugangscode 

Adressaten: Kaufmännische, medizinische und IT-Leiter aller 

deutschen Krankenhäuser 

Verschickte Einladungen: 7.904 in ca. 2.500 Kliniken 

Zeitraum: 6. April 2008 – 30. Juni 2008 

Gültige Teilnehmer: 167 medizinische Leiter 

107 kaufmännische Leiter 

206 IT-Leiter 

= 480 Teilnehmer 

Fähling, J.; Köbler, F.; Leimeister, J. M.; Krcmar, H. (2009): 

Wahrgenommener Wert von IT in Krankenhäusern – eine empirische Studie. In: Proceedings of Wirtschaftsinformatik 2009, Wien 2009 

17



IT Budget - Vergleich nach Größe 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

36,55% 35,12% 33,88% 

18,08% 21,82% 22,09% 

45,37% 43,07% 44,03% 

=800 Betten 

Betrieb der aktuellen IT-Systeme 

Planung und Entwicklung von (innovativen) Projekten 

IT-Organisation (Personal, …) 


Wahrgenommener Wert von Informationstechnologie in deutschen Krankenhäusern – eine empirische Studie unter 

kaumännischen, medizinischen und IT-Leitern. Books on Demand. Norderstedt 2010. 



Allgemeine Einschätzung der IT in Ihrem Krankenhaus - 

Vergleich nach Zielgruppe 

Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen über die IT in Ihrem Krankenhaus: 

Ohne den Einsatz von IT-Systemen könnte unser 

Krankenhaus nicht mehr überleben. 1,2 

IT sollte ausschließlich aus der Kostenperspektive 

betrachtet werden. 1,2 

Wir benötigen IT, um neue und profitable Geschäfts- 

1, 2, 3 

modelle für unser Krankenhaus realisieren zu können. 

IT liefert einen Wertbeitrag für unser Krankenhaus. 1, 2, 3 

stimme 

überhaupt 

nicht zu 

1 

stimme 

nicht zu 

2 


teils, teils 

3 

stimme 

zu 

4 

stimme gesamt: 

voll und Mittel- 

ganz zu wert 

5 Std.Abw. 

Vergleich nach Zielgruppe: IT-Leiter (n=204) Med. Leiter (n=166) Kfm. Leiter (n=107) 

1 Unterschied zwischen med. Leiter und kfm. Leiter auf dem Niveau α=5% signifikant 

2 Unterschied zwischen IT-Leiter und med. Leiter auf dem Niveau α=5% signifikant 

3 Unterschied zwischen IT Leiter und kfm. Leiter auf dem Niveau α=5% signifikant 

Medizinische Leiter stimmen den Aussagen durchweg am wenigsten zu, 

IT-Leiter am stärksten und bewerten durchweg signifikant anders. 

4,70 

0,594 

2,22 

0,826 

3,67 

0,976 

4,10 

0,817 


Wahrgenommener Wert von IT in Krankenhäusern – eine empirische Studie. 

In: Proceedings of Wirtschaftsinformatik 2009, Wien 2009 

18



Hürden beim Einsatz der IT-Systeme - Vergleich nach Zielgruppe 

Wo liegen aus Ihrer Sicht Hürden, die den Einsatz Ihrer IT-Systeme behindern und damit 

den Wertbeitrag der IT schmälern? 

Unterschiedliche Systeme können nicht miteinander 

kommunizieren und damit keine Daten austauschen 1,2,3 

Systemverfügbarkeit ist nicht durchgängig gewährleistet 1,2,3 

Eine Vernetzung nach außen (z.B.Anbindung von 

einweisenden Ärzten) ist nicht möglich 1,2,3 

Es werden zu wenig IT-Investitionen getätigt 1,2,3 

Veränderungen derArbeitsabläufe können mit den IT- 

Systemen nicht unmittelbar unterstützt werden 1,2 

Die Antwort- und Reaktionszeiten sind lang 1,2 

Die Anwendungen sind nicht benutzerfreundlich 1,2 

Es gibt keinen qualifizierten Anwendersupport/Helpdesk 1,2,3 

Es gibt keine Schulungen zur Softwareverwendung 1,2 

trifft überh. 

nicht zu 

1 

trifft 

nicht zu 

2 


teils, teils 

3 

trifft zu 

4 

trifft voll 

und ganz zu 5 

gesamt: 

Mittelwert 

Std.Abw. 

Vergleich nach Zielgruppe: IT-Leiter (n=204) med. Leiter (n=166) kfm. Leiter (n=106) 

1 Unterschied zwischen med. Leiter und kfm. Leiter auf dem Niveau α=5% signifikant 

2 Unterschied zwischen IT-Leiter und med. Leiter auf dem Niveau α=5% signifikant 

3 Unterschied zwischen IT Leiter und kfm. Leiter auf dem Niveau α=5% signifikant 

Medizinische Leiter bewerten die Hürden durchweg am höchsten, IT-Leiter häufig am geringsten. 

Größte Hürden der Anwender: fehlende Kommunikation zwischen Systemen und 

Vernetzungsmöglichkeit, Systemverfügbarkeit und Benutzerfreundlichkeit. 


Agenda 

• Konzept 


• Beispiele 



3,57 

1,082 

2,95 

1,117 

3,22 

1,042 

3,33 

1,092 

3,14 

0,956 

2,89 

1,063 

3,22 

0,928 

2,75 

0,992 

2,53 

0,863 


Wahrgenommener Wert von IT in Krankenhäusern – eine empirische Studie. 

In: Proceedings of Wirtschaftsinformatik 2009, Wien 2009 

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Herausforderung 

• Messfaktoren 

• Zuordenbarkeit 


• IT-Controlling als Unterstützung der Zuordnung 

• Wert der IT als Kuppelleistung 

Nicht die Berechnung des Wertes muss das Ziel 

sein, sondern die Erreichung von Wertschätzung. 


Literatur 


• Fähling, J.; Köbler, F.; Leimeister, J. M.; Krcmar, H. (2009): Wahrgenommener Wert von IT in 

Krankenhäusern – eine empirische Studie. In: Proceedings of Wirtschaftsinformatik 2009, Wien 

2009 

• Fähling, J.; Köbler, F.; Leimeister, J. M.; Krcmar, H. (2010): Wahrgenommener Wert von 

Informationstechnologie in deutschen Krankenhäusern – eine empirische Studie unter 

kaumännischen, medizinischen und IT-Leitern. Books on Demand. Norderstedt 2010. 

• Haufs, P. (1989): DV-Controlling: Konzeption eines operativen Instrumentariums aus Budgets- 

Verrechnungspreisen – Kennzahlen, Physica, Heidelberg 1989. 

• Irani, Z. (1998): Investment Justifiacation of Information Systems. PhD, Brunel University, UK. 

• Irani, Z.; Love, P. (2002): Developing a Frame of Reference for ex-ante IT/IS Investment 

Evaluation. European Journal of Information Systems, 11 (1), 74-82. 

• Krcmar, H. (2010): Informationsmanagement. (5 Aufl.), Springer, Berlin u.a. 2010. 

• Krcmar, H.; Buresch, A.; Reb, M. (2000): IV-Controlling auf dem Prüfstand. Konzept - 

Benchmarking - Erfahrungsberichte., Gabler, Wiesbaden 2000. 

• Kütz, M. (2005): IT-Controlling für die Praxis. Konzeptionen und Methoden, dpunkt.verlag, 

Heidelberg 2005. 


20


Literatur 


• Kütz, M. (2006): IT-Steuerung mit Kennzahlensystemen, dpunkt.verlag, Heidelberg 2006. 

• Kütz, M. (2009): Kennzahlen in der IT - Werkzeuge für Controlling und Management. (3 Aufl.), 

dpunkt.verlag, Heidelberg 2009. 

• Rudolph, S. (2009): Servicebasierte Planung und Steuerung der IT-Infrastruktur im Mittelstand: 

Ein Modellansatz zur Struktur der Leistungserbringung in mittelständischen Unternehmen. 

Gabler, Wiesbaden 2009. 

• Rudolph, S.; Böhmann, T.; Krcmar, H. (2008): Struktur von IT-Servicekatalogen: Ein 

praxisorientierter Gestaltungsvorschlag für die Dokumentation des IT-Leistungsangebots. 

Konferenzband zur Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (MKWI). Hrsg.: Bichler, M.; Hess, T.; 

Krcmar, H.; Lechner, U.; Matthes, F.; Picot, A.; Speitkamp, B.; Wolf, P.; GITO, Berlin, S. 145- 

146. 

• Tenopir, C. (2010): University Investment in the Library, Phase II: An International Study of the 

Library‘s Value to the Grants Process, Elsevier, San Diego 2010. 

• Thaller, G.E. (1994): Softwaremetriken einsetzen, bewerten, messen, Heise, Hannover 1994. 

• Wigand, R.; Picot, A.; Reichwald, R. (1998): Information, Organization and Management: 

Expanding Corporate Boundaries. Chichester. 

• www.google.de/trends, zugegriffen am 23.02.2011 




Konzepte, Methoden, Beispiele 


Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik 



10. März 2011 

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Frank Sutor – Prozesse im IT-Service – standardisieren, gestalten, leben 

Frank Sutor: 

Prozesse im IT-Service - standardisieren, gestalten, leben 

Prozesse im IT-Service - standardisieren, gestalten, 

leben 

www.kreuznacherdiakonie.de 

Themen 

Stiftung kreuznacher diakonie 


6. Eichstätter Fachtagung Sozialinformatik, 10.-11.03.2011 

Dipl.-Inf. (TU) Frank Sutor, Geschäftsführer ZIT kd 

Zentrum für Informationstechnologie kreuznacher diakonie 

Stellenwert der IT in einer Sozialen Unternehmung 

IT- Governance 

Theorie 

Praxis: Ausgewählte IT Service Prozesse 

Fazit 

Z I T kreuznacher diakonie 


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Stiftung kreuznacher diakonie · nicht aufhören anzufangen 

gegründet 1889 





23


über 8000 Menschen nehmen täglich Dienstleistungen der 

Stiftung kreuznacher diakonie in Anspruch. 


Mehr als 5000 Menschen haben einen 

Arbeitsplatz bei der Stiftung kreuznacher diakonie. 




24


Wer ist ZIT kd? 


Das Zentrum für Informationstechnologie (ZIT) ist 

ein wirtschaftlich selbständiges, formal rechtlich 

unselbständiges internes 

Dienstleistungszentrum der kreuznacher 

diakonie. 




25

www.kreuzna cherdiakonie.de 



Eckdaten ZIT kd im Wirtschaftsjahr 2011 

IV- Volumen: 903 TEUR 

Planumsatz: 4.003 TEUR 

Personal: 31,04 Vollkräfte, 34 Mitarbeitende 

1457 vernetzte Endgeräte + 1105 Drucker 

2254 EDV- Anwender 

1061 SAP- Benutzer 

2 Rechenzentren mit ca. 70 Servern in Bad Kreuznach 

ca.15 km Lichtwellenleiter, 60 km Kupferkabel 

ca. 10 TB hochverfügbarer Speicherplatz im SAN 

Was macht ZIT kd? 

Zitat aus der Geschäftsordnung des ZIT: 

„§2 Zweck 

Zweck des Dienstleistungszentrums ist, den Vorstand bei der Führung 

der Stiftung kreuznacher diakonie und die operativen Tätigkeiten in 

den Geschäftsbereichen auf qualitativ hochwertigem Niveau zu 

unterstützen. 

Dafür unterhält das Dienstleistungszentrum eine funktionale, sichere 

und wirtschaftliche Informationstechnologie, die die Verfolgung der 

Ziele und die strategische Ausrichtung der Stiftung kreuznacher 

diakonie gewährleistet.... 


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26


Was macht ZIT kd? 

... 

Die Zweckerfüllung richtet sich nach den gesetzlichen Vorgaben sowie 

den inhaltlichen, betriebswirtschaftlichen und diakonischen 

Vorgaben des Vorstandes. 

Dabei gilt insbesondere die vom Vorstand beschlossene IT- Strategie. 

Die durch die Satzung vorgegebene rechtliche, wirtschaftliche und 

organisatorische Einheit der Stiftung kreuznacher diakonie hat 

Vorrang vor der dezentralen Organisationsstruktur.“ 


IT- Strategie 

Insgesamt 20 Grundsätze zu den Themen 

� Applikationen 

� Infrastruktur 

� Innovation 

� Sourcing 

� Qualifizierung von EDV- Anwendenden 

Die IT- Strategie der Stiftung kreuznacher diakonie regelt sowohl 

Fakten als auch Vorgehensweisen und ist im Einzelfall 

ergebnisoffen. 




27


Aus Wikipedia: 



„…IT-Governance zielt darauf ab, dass Erwartungen an die IT bekannt 

Ziele: 

sind und dass die IT in der Lage ist, diese Erwartungen auch zu 

erfüllen…. 

IT-Governance spielt sich nämlich nicht in der IT-Organisation ab, 

sondern außerhalb ….“ 


• Strategische Ausrichtung mit Fokus für Unternehmenslösungen 

• Nutzengenerierung mit Fokus auf die Optimierung der Ausgaben 

und Bewertung des Nutzens der IT 

• Risikomanagement, das sich auf den Schutz des IT Assets bezieht, 

unter Berücksichtigung von Disaster Recovery (Wiederanlauf nach 

Katastrophen) und Fortführung Unternehmensprozesse im Krisenfall 

• Management von Ressourcen, Optimierung von Wissen und 

Infrastruktur 




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Stellenwert der IT in einer Sozialen Unternehmung 

� Steuerungs- oder Management-Prozesse: Geschäftsprozesse, 

die zur Steuerung der Kerngeschäftsprozesse notwendig sind 

(Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Risikomanagement …) 

� Kernprozesse: Geschäftsprozesse, die direkt zur Erfüllung des 

Kundennutzens beitragen und die Wertschöpfung im Sinne des 

Geschäftszweckes erzielen 

� Unterstützungsprozesse: Geschäftsprozesse, die die 

Durchführung der Kerngeschäftsprozesse erst ermöglichen 

(Buchhaltung, Personalwesen …) 


Theorie: Normen und Standards im IT-Service 

Management 

Zum Beispiel 

� ITIL (IT Infrastructure Library) 

� COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) 

„Best Practices“ als internationaler De-facto-Standard des IT- Service- 

Managements 




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Theorie… 



Alle Theorie ist grau, doch sie hilft zur Orientierung: 

Es kommt darauf an, was man daraus macht! 

Praxis: Organisatorisch 

Einführung eines strukturierten Qualitätsmanagements in der IT: 

Kontinuierlicher Abgleich (Soll / Ist) und damit Optimierung von… 

Kundenzufriedenheit 

Mitarbeiterzufriedenheit 

Abwicklung des Tagesgeschäfts 

Umgang mit Innovationen 

Umgang mit Projekten 

… 

Die Optimierung eines Sachverhalts setzt eine Messung desselben 

voraus (qualitativ / quantitativ). 

Weitere Voraussetzung: Der Prozessverantwortliche ist wohldefiniert. 




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Praxis: Organisatorisch 

Strategische Zielplanung zur langfristigen Ausrichtung der IT an die 

Gesamtziele der Stiftung kreuznacher diakonie. 

Betrachtung von Stärken und Schwächen (Interne Analyse) sowie 

Chancen und Risiken (Externe Analyse) für das 

Dienstleistungszentrum. 

Wahrung einer Vergleichbarkeit des internen Dienstleisters mit 

externen Leistungsanbietern. 


Praxis: Prozessdefinition als Grundlage der 

Standardisierung 




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Praxis: Customer Service Meldewesen (SAP-CS) 

� Meldungen erreichen 

das ZIT 

� definierter Workflow; 

keine Meldung geht 

verloren 

� Auswertbarkeit 

Für „Equipment“ zuständiges Team 

sowie Weitergabe an 

verantwortlichen Mitarbeiter 

Kopplung an SAP Personalwesen 


Dokumentation der Aktivitäten 

Praxis: Customer Service Meldewesen (SAP-CS) 

� Arbeitsvorrat; ToDo-Liste 

Priorität 


Statusverwaltung 

Meldender 

Klassifikation 



32


Praxis: Zulassungsantragswesen 

� Beantragung 

� Workflow 

� ..Genehmigung 

� ..Umsetzung 

� ..Abschluss 


Beispiel: Zulassungsantragswesen 




33


Praxis: 3-stufige SAP-System-Landschaft 

SAP-Transportwesen 

Einrichtung von Standardfunktionen 

Eigenentwicklungen 

Parametrierung 

Updates 

….. 

Entwicklungssystem 

(KSE) 


Tests durch ZIT und Anwendende 

Testsystem 

(KST) 

Transportfreigabe durch Mitarbeiter 

Automatischer Transport (alle 5 min) 

Regelmäßige Systemkopie 

QA-Freigabe durch Mitarbeiter 

Automatischer Transport (täglich) 

Praxis: Kommunikationsserver – Standard für 

Schnittstellen 

Produktivsystem 

(KSP) 

� Konfiguration von Schnittstellen („Technik“; Format; 

„Übersetzung von Inhalten“ etc.) 

� Monitoring von Schnittstellen 




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Praxis: Bestellanforderungswesen (SAP-MM) 

� ZIT Mitarbeitende fordern elektronisch an 

� 2-stufiges Freigabeverfahren 

� Umsetzung der Anforderung dann durch Einkauf (Drag 

and Drop) 


Praxis: Bestellanforderungswesen (SAP-MM) 


Einkauf: Drag and Drop in Einkaufskorb und 

Weiterbearbeitung 



35

Fazit 



Zur Nutzung der Hebelwirkung durch Skaleneffekten nutzt 

die IT vorrangig das Mittel der (Prozess-) 

Standardisierung. 

Um unterschiedliche Sichtweisen zwischen anfordernden 

Stellen und IT anzugleichen bedarf es der ausführlichen 

Kommunikation der verschiedenen Akteure. 

Mit der Ausgestaltung der IT- Landschaft wird konkreter 

Nutzen in den Kernbereichen von sozialen 

Unternehmungen gehoben. 

IT leistet damit einen erheblichen Wertschöpfungsbeitrag 

in sozialen Unternehmungen. 

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 





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Johannes Woithon: 

Wie kommt das Qualitätsmanagement in den PC? 

Johannes Woithon: Wie kommt das Qualitätsmanagement in den PC? 

6. Eichstätter Fachtagung Sozialinformatik 10.-11.03.2011 

Johannes Woithon 

Menschlichkeit. Wirtschaftlichkeit. Zukunft. 

Begrüßung 

Stand und Schmerzpunkte QM heute 

Mögliche Ansatzpunkte für Verbesserungen 

Zusammenfassung und Fazit 

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Ein paar Thesen zum Thema 

• Qualitätsmanagement muss in den Kopf, nicht in den PC 

• Qualitätsmanagement ist kein „Tool-Thema“, 

sondern ein Führungs- und Kulturthema 

und trotzdem sehnen sich viele nach ... 

• einer „Wiederbelebung“ oder einer 

„Weiterentwicklung“ 

• konzeptionellen, methodischen und 

technischen neuen Impulsen 

• mehr Verständnis, Engagement, 

praktischem Nutzen und Begeisterung 

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Kennen Sie das? 


• „Klar haben wir QM – steht da im Regal und dafür haben wir auch 

noch unseren QMB.“ 

• QM spielt im Alltag der Mitarbeiter eine (zu) geringe Rolle 

• QM-administrativer Zeitaufwand ist so hoch, dass zu wenig Zeit für 

die eigentliche Arbeit an der Qualität(sentwicklung) bleibt 

• QM kostet Zeit und Geld, macht wenig Spaß (weder QMB, noch 

Führung, noch Mitarbeiter) 

Das magische Dreieck 

– ist das so? 

• QM ist zusätzliche Arbeit, die wenig bringt 

– ein unproduktiver Zeitfresser 

• QM ist abstrakt, in der Praxis ist alles ganz 

anders 

• QM praktisch gelebt: Wenn ich nicht mehr 

weiter weiß, frage ich meine Kollegen 

Zeit Kosten 

Qualität 

(Inhalt und Umfang) 

QM muss effizient und wirkungsvoll sein 

39


Oft sind folgende Fragen 

gar nicht / zu wenig / nicht zufriedenstellend 

beantwortet: 

Bringt es was? 

Was soll/könnte 

es bringen? 

Warum 

eigentlich QM? 

Was bringt 

es mir? Was 

bringt es meiner 

Organisation? 

Müssen wir? 

Warum sollten 

wir? 

40


Grundsätzliche Anforderungen 

Geringer technischer 

Administrationsaufwand 

QM-Prozesse müssen 

optimal unterstützt 

werden: 

„Effizientes QM“ 

Muss „Spaß machen“ 

Installation, Betrieb/Wartung 

Dokumentenlenkung, Aktualisierung von 

Informationen, Vorbereitung und Durchführung 

von Audits, Maßnahmenmanagement, 

Beschwerdemanagement… 

Keine Einstiegsbarrieren, leichte, intuitive 

Bedienung – sorgen für Akzeptanz, 

Nutzung und Beteiligung 

EDV muss Nutzen für Mitarbeiter und für QMB bieten 

Tool-Bestandsaufnahme 

Inwieweit wird das QM bei Ihnen durch die EDV unterstützt? 

Mit welchen Tools bzw. 

welcher Software wird im 

QM jetzt bei Ihnen 

gearbeitet? 

Was ist 

gut dabei? 

Auf QMB / Administrationsebene? 

(Informationserstellung, Verteilung) 

Auf Mitarbeiterebene? (Informationsabruf) 

Welche Probleme 

erleben Sie dabei? 

Was sollte 

anders / besser 

sein? 

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Tool-Bestandsaufnahme 

• Textverarbeitung/Office-Pakete (insbesondere Word, Visio) 

• Spezielle Visualisierungs-/Modellierungssoftware (ViFlow, Aris) 

• QM im operativen System 

• PDF-Erstellung 

• Ablage 

• In Verzeichnisstruktur und auf Fileserver 

• In Intranet/CMS (Content Management System) 

• In Portallösung (u.a. Sharepoint, Intrexx) 

• Alternativ bzw. zusätzlich Wiki, Blog/Foren 

• Spezielle QM-Software (orgavision, roXtra, ConSense…) 

Mögliche Strategien und 

hilfreiche Funktionalitäten 

• Welche Strategien sehen Sie für mehr Effizienz / Nutzen, 

Akzeptanz und Nachhaltigkeit? 

• Welche Software-Funktionalitäten würden dies ermöglichen 

bzw. unterstützen? 

Effizienz, Nutzen 

Akzeptanz 

Nachhaltigkeit 

QMB Mitarbeiter 

42


Mögliche Szenarien und 

Fallbeispiele 

• Einstellung / Einarbeitung neuer Mitarbeiter 

• Rollen- / Funktionswechsel 

• Erstellung neues Dokument / Organigramm / Workflow 

• Überarbeitung bestehende Dokumentation 

• Information finden 

• Vorbereitung und Durchführung Audit 

• … 

Hilfreiche Unterstützung / 

Funktionalitäten 

• Usability – Handhabung 

• Übersichtliche Oberfläche 

• Intuitive Bedienung bzw. „Kurzeinweisung“ muss für „normalen“ 

Mitarbeiter ausreichen 

• Ein Programm – viele Programme? (Abbildung von Texten, 

Organigrammen, Rollen, Abläufen, Vorlage-Dateien) 

• Übersichtliche, einfache Rechteverwaltung (in der Fachabteilung) 

• Schnelle Orientierung: Aufgabenbereich, Status Freigaben und 

Kenntnisnahmen, Dokumentenprüfung, überfällige Aufgaben, 

was hat sich in der letzten Zeit inhaltlich getan … 

• Dokumentenlenkung / Freigabe- und Kenntnisnahmeprozess 

• Versionierung und Versionsvergleich 

• Dokumentation der Informationsverteilung und Kenntnisnahmen 

43




Suchen – und 

Finden 




Finden 

44





Finden 




Finden 

45




• Nutzbar jederzeit von überall 

• Surfen kann heute schon fast jeder – Generation Internet 

• Von Daheim und aus dem Urlaub 

• Von beliebigen Endgeräten aus 

(PC, Notebook, Smartphone, iPad …) 

• Einbindung von Ehrenamt, Lieferanten und externen Partnern 

• Beteiligungsmöglichkeiten schaffen 

• Kommentarfunktionen / Diskussionen 

• Vielfältige, interessante und aktuelle Informationen 

• Unternehmensnachrichten, Dienstpläne, Protokolle, 

Speisepläne, … 

• Neugierig machen – spielerisch! 

• z.B. Fehler verstecken, Wettbewerbe initiieren 



46


QM als Ansatz für das 

Wissensmanagement? 

47

Fazit I 


Zusammenfassung & Ausblick 

Fragen, Anmerkungen, Diskussion 

• EDV kann / muss zur Zeitersparnis führen – für QMB und 

Mitarbeiter 

• z.B. Versionsverwaltung, Dokumentenlenkung, Publizierung 

und Verteilung von Informationen und Kontrolle der 

Informationsverteilung 

• Damit sollte mehr Zeit für die „eigentliche“ QM-Arbeit entstehen. 

• EDV im Bereich QM führt zu mehr Transparenz und Interaktion 

• Wie schnell und häufig werden neue Informationen bereit 

gestellt und vom Mitarbeiter zur Kenntnis genommen? 

• Wie viele Verbesserungsvorschläge gab es? 

• Wie viele Beschwerden gab es? 

• Wie viele Maßnahmen wurden abgeleitet und umgesetzt? 

• Welche Ergebnisse erzielten die Audits? 

� QM-Ergebnisse und Wertbeitrag werden messbar(er) 

48

Fazit II 


• Die EDV ist auch beim QM nur so gut wie die Mitarbeiter und die 

Organisation – vieles bleibt eine Frage der Führung, inneren 

Haltung, Ressourcen und Disziplin 

• Kultur muss passen 

• Interesse und Nutzen muss vorhanden sein bzw. geweckt 

werden 

• Einführungsprojekte müssen gut gestaltet werden 

• Die EDV kann das QM wirkungsvoll unterstützen 

• Effizienzgewinn bei administrativen QM-Tätigkeiten 

• Unterstützung bei Qualitätsentwicklung (KVP, Audit- und 

Maßnahmenmanagement, Beschwerdemanagement…) 

• Geeignete Technik erhöht Akzeptanz und Nutzenwahrnehmung 

der Mitarbeiter (Beteiligungsmöglichkeiten Verbesserungsvorschläge 

& Beschwerden, Schaffen von Verbindlichkeit und 

Transparenz, effizientes Suchen und Finden…) 

� QM wird mit EDV effizienter – besser wird es durch Menschen 

VIELEN DANK! 

49


Ergebnisse Workshop 1 

Ergebnisse Workshop 2 

50


Wir konzentrieren unsere Arbeit auf Organisationen der Sozialwirtschaft 

Typische Themen unserer Kunden sind: 

� Existenzsicherung 

� Strategische Entwicklung & Neuausrichtung 

� Organisation, Führung & Steuerung 

� Projektentwicklung & Projektmanagement 

� Optimierung von Strukturen, Abläufen und Ergebnissen 

Drei Dinge sind uns dabei besonders wichtig: 

1. Wirkliche Ergebnisse 

Wurden alle Ziele spürbar, messbar und dokumentierbar erreicht? 

2. Nachhaltigkeit 

Welche Beratungsergebnisse haben nach Projektabschluss Bestand, 

welche Veränderungen sind spürbar? 

3. Werte und Wirtschaftlichkeit 

Wo sind Werte der Maßstab und wo die Wirtschaftlichkeit? 

Ihr Ansprechpartner 

Johannes Woithon 

• Consolutions GmbH & Co. KG 

Franz-Brombach-Straße 11 - 13 

85435 Erding 

• Fon +49 8122 89203950 

Fax +49 8122 89203959 

• woithon@consolutions.de 

• www.consolutions.de 


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Helmut Kreidenweis: Wenn das Lastenheft lästig wird 

Helmut Kreidenweis: 

Wenn das Lastenheft lästig wird – Welche Wege zur Software-Auswahl sind sinnvoll? 

Folie Nr. 2 


Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt 

Arbeitsstelle für Sozialinformatik 

Wenn das Lastenheft lästig wird 

Welche Wege zur Software-Auswahl 

sind sinnvoll? 

Referent 

� Helmut Kreidenweis 

� Professor für Sozialinformatik 

• Katholische Universität Eichstätt- 

Ingolstadt 

• Leiter der Arbeitsstelle für Sozialinformatik 

• Leiter des Masterstudiengangs 

Sozialinformatik 

� Inhaber von KI Consult, Augsburg 

• IT-Beratung für soziale Organisationen 

� Mitbegründer und Mitglied im 

Organisationsteam der ConSozial 

• Seit 1999 Partner des Bayerischen 

Sozialministeriums 

� Vorstandsmitglied FINSOZ e.V. 

• Fachverband Informationstechnologien in 

Sozialwirtschaft und Sozialverwaltung 

52

Folie Nr. 3 

Folie Nr. 4 

Wie es der 

Anwender erklärt 

Bildquelle: unbekannte Internet-Quelle 


(Ashleigh Brilliant) 

Aber - wo bitte ist das Problem? 

Stellen wir uns ein Stück Software vor … 

Wie es der 

Anbieter versteht 

Wie es der Vertriebler 

verkauft 

Wie das Programmtatsächlich 

aussieht 

Was der Anwender 

am Ende 

erhält 

Was der Anwender 

eigentlich 

gebraucht hätte 

53

Folie Nr. 5 

Folie Nr. 6 


Warum also dieser Workshop? 

� Viele Projekte der IT-Auswahl mit Lastenheft- 

Erstellung begleitet 

� Sehr unterschiedliche Erfahrungen mit …. 

� Projektmanagement 

� Projektstruktur und -drehbuch 

� Anforderungs-Formulierung 

� Anbieter-Antwortverhalten 

� Entscheidungsrationalität 

� Bislang keinen Königsweg entdeckt 

Agenda und Ziele 

� Was sagt die Theorie? 

� Wie zeigt sich die Praxis? 

� Gemeinsame Annäherung an ein 

„generisches Ideal-Modell“ 

54

Folie Nr. 7 

Folie Nr. 8 


Ein Thema nicht nur im Sozialen… 

„Dem "Chaos Report" der Standish Group zufolge haben im Jahr 

2009 46% der IT-Vorhaben zumindest teilweise nicht die Wünsche 

und Anforderungen der Auftraggeber erfüllt. Das dürfte zum großen 

Teil am mangelhaften Requirements Engineering gelegen haben . 

(…) 

Besserung ist offenbar nicht in Sicht. Das belegt die brandaktuelle 

Umfrage des Instituts für Informations- und Prozessmanagement an 

der FHS [St. Gallen]. Ihr zufolge ist nur ein Viertel der insgesamt 80 

befragten Unternehmen mit seinem Requirements Engineering 

zufrieden. Aber nur ein Drittel packt das Übel an der Wurzel.“ 

Ergebnisse einer Studie der FHS St.Gallen (7/2008), zit. nach 

http://www.computerwoche.de/management/it-strategie/1868028/ 

Und wie halten Sie´s? 

Anforderung exakt 

spezifiziert 

Kaufentscheidung 

an anderen 

Kriterien orientiert 

Kaufentscheidung 

streng an 

Anforderungen 

orientiert 

Keine Anforderung 

spezifiziert 

55

Folie Nr. 9 

Folie Nr. 10 



Dokumentation der Teilnehmer-Antworten 


Auswahlprozess 

inhaltlich/methodisch 

klar strukturiert 

Projekt wenig 

erfolgreich, Anwender 

unzufrieden 

Projekt erfolgreich, 

Anwender zufrieden 

Auswahlprozess eher 

„bauchgesteuert“ 

56

Folie Nr. 11 

Folie Nr. 12 




Wie sehen´s die Anbieter? 

Hohe Differenziertheit und 

Qualität des Lastenhefts/ 

Auswahlverfahrens 

Einführungsprojekte 

nicht erfolgreich, 

Kunde unzufrieden 

Einführungsprojekte 

erfolgreich, Kunde 

zufrieden 

Geringe 

Differenziertheit und 

Qualität des 

Lastenhefts/ 

Auswahlverfahrens 

57

Folie Nr. 13 

Folie Nr. 14 


Wie sehen´s die Anbieter? 


Eine kurze Geschichte der 

Theorie und Praxis … 

� Faktor Projektmanagement 

� Faktor Projektstruktur 

� Faktor Methodik 

� Faktor Anbieter-Verhalten 

� Faktor Entscheidungsrationalität 

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Folie Nr. 15 

Folie Nr. 16 

Projektmanagement 

– Theorie – 


� IT-Auswahl mit Lastenheft-Erstellung ist 

klassisches Projektgeschäft 

� Anwendung der Projektmanagement- 

Methodik entscheidet über den 

Projekterfolg 

� Erfolgsfaktoren: 

� Klares Projektziel 

� Eindeutiger Projektauftrag 

� Beteiligung aller relevanten Stakeholder 

� Zeitressourcen 

� Stabiles Projektteam 

� (Teil-)freigestellte Projektleitung 

� Verbindliche Zeit- und Aufgabenplanung 

� Projektcontrolling und Reporting 


– Praxis – 

� Wenig ausgeprägte Projektmanagement- 

Kultur in sozialen Organisationen 

� „Projektslang“ ohne Methodentreue 

� Halbherzige Unterstützung durch oberste 

Führungsebene 

� Geringe Bereitschaft zur Bereitstellung von 

Zeitressourcen 

� „Nebenbei-Geschäft“ für Projektleitung 

� Inkonsistenzen im Projektteam 

� Wenig Controlling und Berichterstattung 

� Häufig Zeitüberschreitung oder 

„versanden“ des Projektes 

59

Folie Nr. 17 

Folie Nr. 18 

Projektstruktur 


� Erwerb von Vorwissen 

� methodisch 

� inhaltlich 


� Ist-Analysen und Soll-Konzeption der Prozesse 

� Erstellung des Lastenhefts 

� Vorauswahl für Ausschreibungsverfahren (ca. 6-10) 

� Anbieter-Antworten mit Erst-Angebot 

� Auswertung der Anbieter-Antworten 

� Auswahl der Workshop-Teilnehmer (2-3) 

� Intensiv-Workshop mit selektiver Lastenheft-Prüfung 

und ggf. Use Cases 

� Spezifizierte Angebote 

� Entscheidungsvorbereitung durch Projektteam 

� Vertragsgespräche und Auswahlentscheidung 

Projektstruktur 


� Oft ausschließlich Learning by Doing 

� Problem: Fehlende Angebote für Wissenserwerb 

� Keine oder nur ansatzweise Prozessanalysen 

� Anforderungsformulierung auf Ist-Basis 

� Teils kein mehrstufiges Verfahren 

� Anbieter-Shows statt Intenisv-Workshop 

� Nicht genau spezifizierte Angebote 

� Keine ausreichend rationalen 

Entscheidungsgrundlagen 

� Keine systematischen Verhandlungen 

60

Folie Nr. 19 

Folie Nr. 20 

Methodik 

– Theorie Basics – 


� Literatur zum Requirements-Engineering meist auf 

Neudesign von Systemen fokussiert 

� Formalsprachliche Methoden 

� Eindeutig aber voraussetzungsvoll 

� UML (Unified Modelling Laguage) 

� ER-Diagramme, EPK … 

� Natürlichsprachige Methdoden 

� Eindeutigkeit ist erfahrungsabhängig 

� Verwendbarkeit grundsätzlich gegeben 

� Interviews 

� Workshops 

� Strukturierte Dokumentation 

� Keine Universalmethode verfügbar 

Methodik 

– Theorie Vorgehensmodell – 

� Ist-Analyse der Geschäftsprozesse 

� Soll-Konzeption der Geschäftsprozesse 

� Ermittlung, Dokumentation und Prüfung/Abstimmung 

der Anforderungen 

� Funktionale Anforderungen 

� Nicht-funktionale Anforderungen 

� Rahmenbedingungen (Kosten, Zeit …) 

� Unterschiedliche Sichten 

� Struktursicht 

� Datensicht 

� Aktivitätensicht 

� Priorisierung 

� Nachvollziebare und prüfbare Anforderungsfo rmulierung 

� Vordefinierte Skalenwerte für Erfüllungsgrade 

61

Folie Nr. 21 

Folie Nr. 22 

Methodik 



� Formalsprachliche Methoden kaum anwendbar 

� Kein Basis-Knowhow vorhanden 

� Prozesse 

� Erhebung sehr aufwändig 

� QM-Prozesse nicht vorhanden, nicht aktuellund 

nur bedingt nutzbar 

� Prozesse ohne Fachsoftware häufig wenig 

standardisiert und sehr verschachtelt 

� Wenig Phantasie über fachsoftware-gestützte 

Prozesse und Funktionen, radikale Änderung ist kaum 

vorstellbar 

� Probleme bei der Formulierung prüfbarer 

Anforderungen 

� Vernachlässigung nicht-funktionaler Anforderungen 

Anbieter-Verhalten 


� Anbieter entscheiden intern über Beteiligung an 

Ausschreibung 

� Qualifizierte Nachricht bei Nicht-Beteiligung 

� Beantwortung der Fragen gemäß vorgegebener 

Systematik 

� Rücksprachen mit Projektleitung bei Unklarheiten, 

Zeitproblemen etc. 

� Einholung fehlender Informationen 

� Gründliche Vorbereitung auf Workshop 

62

Folie Nr. 23 

Folie Nr. 24 

Anbieter-Verhalten 



� Teils keine ernsthafte Beschäftigung mit dem 

Lastenheft 

� Lückenhafte oder unzutreffende Antworten 

� Wenig qualifizierte Vorbereitung auf Workshops 

� Kompetenzdefizite bei Vertrieblern bei Workshop 

� Fehlende Tiefenkenntnis der eigenen Software 

� Fehlendes Verständnis für Prozesse der Anwender 

� Oft schwierige inhaltliche Kommunikation 

� Rückmeldungen fehlen häufig 

Entscheidungsrationalität 


� Skalenbasierte Auswertung der Anbieter-Antworten 

� Auswertung der Workshop-Ergebnisse 

� Analyse der Vertragsbedingungen 

� Preis-Leistungs-Vergleich 

� Zusammenfassende Auswertung und 

Entscheidungsvorlage 

� Grundproblem: Keine echte ROI-Berechnung 

möglich 

63

Folie Nr. 25 

Folie Nr. 26 

Entscheidungsrationalität 



� Vergleichsbasis für Angebote fehlt aufgrund 

methodischer Defizite 

� Entscheider sind unterkomlex informiert 

� Konzentration auf wenige Punkte statt differenzierter 

Faktorengewichtung 

� Oberflächen-Design, „Chemie“ 

� „Kampfpreis“ eines Anbieters gibt den Ausschlag 

Bühne frei … 

� Ist der Weg über Geschäftsprozesse notwendig oder 

verzichtbar? 

� Wie differenziert muss ein Lastenheft eigentlich sein? 

� Ist die Datensicht heute noch notwendig? 

� Können bestimmte Funktionalitäten als 

„selbstverständlich vorausgesetzt werden? 

� Wer erhebt und formuliert eigentlich? 

� Wie können Kosten und Nutzen solcher Projekte sinnvoll 

in Relation gebracht werden? 

� Wie sollen Entscheidungen gefällt werden? 

� Wer wird einbezogen, wer nicht? 

� Was halten die Anbieter von dem ganzen Popanz? 


64

Jörg Waste: 

Zehn Jahre Intranet – Achterbahnfahrt oder Himmelfahrtskommando? – 

Zehn Jahre Intranet 

- Achterbahnfahrt oder 

Himmelfahrtskommando? - 

Jörg Waste: Zehn Jahre Intranet 


10.-11. März 2011 

Katholische Universität Eichstätt 

Agenda 

©Herzogsägmühle www. herzogsaegmuehle.de 

• Das Unternehmen Herzogsägmühle 

• Wissensmanagementerfordernisse 

• Historie des Intranets in Herzogsägmühle 

• Konzeption und Praxisbeispiele 

• Diskussion 

– Optionen, Erfahrungen, Risiken 


1 

2 

65

Zur Person 

• Jörg Waste 



– MBA, Dipl. Staats- und Sozialwissenschaftler 

– Referent für Informationsmanagement 

– Vorstandsmitglied im FINSOZ e.V. 

• Fachverband für Informationstechnologie in 

Sozialwirtschaft und Sozialverwaltung 

Herzogsägmühle 

• Ortsteil der 

Marktgemeinde 

Peiting 

• Landkreis Weilheim- 

Schongau 

• www.herzogsaegmuehle.de 


3 

4 

66


• Geschäftsbereich der Inneren Mission 

München – Diakonie in München und 

Oberbayern e.V. 



• Mitglied im Diakonischen Werk Bayern e.V. 

• Gegründet 1894 als 

„Verein für Arbeiterkolonien“ 

• Gründer: Pfarrer Adolf von Kahl 


5 

6 

67

Überblick 

• Hilfeangebote 

2712 

• Region 

Herzogsägmühle und 

90 weitere Dienststellen 

• Mitarbeiter 

ca. 800 Stellen, 1200 MA 

• Tochtergesellschaften 

• Umsatz 

ca. 70 Mio. € / Jahr 

• Rechtsform 

eingetragener Verein 

Tätigkeitsbereiche 




Menschen in besonderen Lebenslagen Kinder, Jugendliche und Familien 

Arbeit für Menschen mit Behinderung Menschen mit Behinderung und im Alter 

Menschen mit Suchtproblemen Menschen mit seelischer Erkrankung 

Schulbildung Arbeit und Integration 

Hilfen in der Region Gemeinschaftsdienste 


7 

8 

68

Umsatz nach 

Tätigkeitsbereichen 

21% 

3% 

16% 

7% 

6% 

16% 

10% 

3% 


Historie 

• 1. Generation Intranet 2000 


18% 

Altenhilfe 

Behindertenhilfe 

Sucht 

Seel. Erkr. 

KJHG 

Lebensl. 

Beratung 

Werkstätten 

Berufsförderung 

– Sharepoint Server Dokumentenmanagement 

– Sozialrechtssammlung mit Verlagshaus 

– Wenig dynamische Inhalte 

• Probleme 

– Berechtigungskonzept 

– Dokumentenstruktur 

– Suchfunktionalität 


9 

10 

69

Historie 


– Workflow und GPO-Prozesse 

– Verwaltungsorientiert 

• Probleme 

– Organisationsentwicklung 

– Komplex 

– Schulungsintensiv 


Herausforderungen für das 

Informationsmanagement 

• Unternehmenswachstum 

• Zentrifugale Kräfte im Unternehmen 

• Heterogene Softwarelandschaft 

• Informationsflut 

• Innovationsdruck 

• Komplexität der Dienstleistungen 

• Notwendigkeit der Vernetzung 

• Wissenspotentiale der Mitarbeiter genutzt? 



11 

12 

70

Historie 


– Integration und Neustart 

– Dokumentenmanagement 

– Web 2.0 

– Inhalte der Fachbereiche, Redaktionsteams 

– Probleme 

– Organisationsentwicklung 

– Komplexität 


Unternehmensportal 

„Infonet 2006“ 

• Startschuss durch Direktor 

• Intranet-Projekt, kein 

Wissensmanagement-Projekt 

• Aufgabe der Projektgruppe Infonet 

– IT, QM, Fortbildung, 

– Beteiligung (engagierter) Fachbereiche 



13 

14 

71

Life Vorführung 

• Dreiteilung der Startseite 

• Angebote aus Herzogsägmühle 

• Übergreifende Sammlungen 


– Problem der Übertragung in die digitale Welt 

• Newsletter 

– Übergreifende Info aber nur von Direktion 

genutzt 



• Fachbereichssicht 

• Fachbereichssammlungen 

• Fahrzeugreservierung 

• Protokolle 

• Dokumentenmanagement 

– Freigabeverfahren 

– Dokumentensuche 


15 

16 

72


• Workflow und Integration 

• Ticketsystem – Bestellwesen - 

Abrechnung 

– Bedarf an Vernetzung ohne 

Unternehmenssoftware 

– Selbstgestrickte Workarounds 

– Definition und Umsetzung verbindlicher 

Workflows extrem schwierig 

– Zusammenarbeit mit Fachabteilungen 

problematisch 


Zwischenfazit 

• Weit hinter den Erwartungen zurück 

• Web 2.0 Fehlanzeige 

• Fachpromotoren fehlen 

• Qualifizierung der Mitarbeiter 

– Redakteure, Technik und Anwendung 

• Mittleres Management als 

„Geheimnisträger“ 


• Reformresistenz der Geschäftsprozesse 


17 

18 

73

Wissensmanagement 

Modelle: Probst et al. 1997ff. 

Diskussion 

• Eigene Erfahrung mit 

Wissensmanagementprojekten / 

Intranetlösungen 

• Fragen zum Projekt „Infonet“ 




19 

20 

74

Werner Altmann: Software-Entwicklung: Klassisch oder agil? 

Werner Altmann: 

Software-Entwicklung: Klassisch oder agil= - Trends für mehr Effizienz 

© Kölsch & Altmann GmbH 2011 

Software-Entwicklung: Klassisch oder agil? 

– Trends für mehr Effizienz 

Workshop auf der 6. Eichstätter Fachtagung Sozialinformatik 

Perlacher Str. 21 

D - 81539 München 

Deutschland 

Agenda 

Dr. Werner Altmann 

Kölsch & Altmann 

Software und Management 

Consulting GmbH 

Abfragen (ca. 30 Minuten) 

Tel.: 089/65 10 71 - 10 

FAX: 089/65 10 71 – 610 

www.koelsch-altmann.de 

wa@koelsch-altmann.de 

� Welche Vorgehensweisen in der SW-Entwicklung / im Vorgehen bei 

Projekten kennen wir? 

� Wie schätzen wir die Neuerungen auf diesen Gebieten der letzten 

5-10 Jahre ein? 

Präsentationen (ca. 60 Minuten) 

� Prozesse der System-Entwicklung 

� Engineering/Modellierungs-Techniken 

� Model Driven Architecture (MDA)/ 

Model Driven Development (MDD) 

� Modell-basiertes Testen 

� Verschiedenes & Abschließende Betrachtungen 

� Abschlussdiskussion 

© Kölsch & Altmann GmbH 2011 Workshop Eichstätt, 10./11.März 2011 - 1 

75

Abfragen: Teil 1 


Welche Vorgehensweisen in der SW-Entwicklung / 

im Vorgehen bei Projekten sind Ihnen bekannt? 

� Punkt_1: 

Benennen Sie Ihnen bekannte Methoden / Techniken 

der SW-Entwicklung! 

� Punkt_2: 

Benennen Sie Ihnen bekannte Projekttechniken (Prozesse 

der System-Entwicklung) 

� Punkt_3: 

Zusammenfassung & Strukturierung 


Abfragen: Teil 2 

Wie schätzen Sie die Neuerungen auf den Gebieten SW- 

Entwicklung / Prozess-Techniken der letzten 5-10 Jahre ein? 

� Punkt_1: 

Geben Sie Ihre persönliche Beurteilung der Ihnen bekannten 

Methoden / Techniken der SW-Entwicklung ab! 

� Punkt_2: 

Geben Sie Ihre persönliche Beurteilung der Ihnen bekannten 

Projekttechniken (Prozesse der System-Entwicklung) ab! 

� Punkt_3: 

Zusammenfassung & Strukturierung 


76








Deutschland 

Prozesse der Systementwicklung 





Prozesse der System-Entwicklung 

� V-Modell 

� Unified Process 

� eXtreme Prgramming (XP) 

„agiles Manifesto“ 

� SCRUM 

Tel.: 089/65 10 71 - 10 

FAX: 089/65 10 71 – 610 




77

V-Modell 

� Grundkonzepte 

� Beurteilung 



Kurzüberblick V-Modell 

Was ist das V-Modell heute? 

� Standard zur Software-/Systementwicklung im Bereich 

der deutschen Bundesbehörden 

� Hilfsmittel zur Vertragsgestaltung von IT-Projekten 

(was wird geliefert und dokumentiert?) 

� „Baukasten” (generisches Vorgehensmodell) mit vorgedachten 

Arbeitsschritten und Dokumentationstypen aus dem bei einem 

Softwareprojekt die geeigneten Elemente herausgesucht werden 

(Tailoring) 

� Frei zugängliches (public domain), akzeptiertes 

und weiterentwickeltes Instrumentarium zur Planung 

und Durchführung von IT-Projekten 

(www.v-modell.iabg.de, www.v-modellxt.de ) 

� V-Modell XT als Fortschreibung des V-Modell 97/GBV 


78

Kurzüberblick V-Modell 

Softwareerstellung 


Werkzeuganforderungen 

Methoden 

Vorgehen 

Qualitätssicherung 


Dreistufiges Standardisierungskonzept 

Konfigurationsmanagement 

Werkzeug- 

Standard 

Methoden- 

Standard 

Vorgehens- 

Standard 

Womit? 

Wie? 

Was? 


Anforderungen SE 1 

System-Anforderungsanalyse 

Entwurf 

HW Hardware 

SW Software 

Submodelle der Systementwicklung 

Anforderungen 

Entwurf 

PM Projektmanagement 

SE 2 

Systementwurf 

SE 3 (ILS) SE 3 (HW) 

Analyse d.log. HW-Anforde- 

Anforderungen rungsanalyse 

SE 4 (ILS) 

Logistische 

Analysen 

KM Konfigurationsmanagement 

SE 5 (ILS) 

Feinentwurf 

der Logistik 

SE 4 (HW) 

HW-Grobentwurf 

SE 3 (SW) 

SW-Anforderungsanalyse 

SE 4 (SW) 

SW-Grobentwurf 

SE 5 (SW) 

SW-Feinentwurf 

SE 6 (SW) SW-Implementierg. 

SE 6 (HW) HW-Realisierung 

SE 6 (ILS) Realisierung der logistischen Elemente 

SE 9 

Überleitung in die Nutzung 

SE 8 

System-Integration 


SE 7 

(SW) 

SW- 

Integration 

SE 7 

(HW) 

HW- 

Integration 

SE 7 

(ILS) 

Integr. 

der log. 

Elemente 

QS KM 

SE 5 (HW) 

HW-Feinentwurf 

VM-GBV 

PM 

Realisierung 

Integration 

SE Systemengineering 

QS Qualitätssicherung 

ILS Integrated Logistic 

Support 

79

V-Modell: Beurteilung 

Gut einsetzbar 

� In (sehr) großen Projekten 

� In Projekten für deutsche Bundesbehörden 

Stärken 

� Sehr gut formalisiert 

� Klare Struktur der Ergebnisse 

Schwächen 

� Stark formalisiert 

� Sehr schwerfällig 

� Kann nicht gut auf Änderungen reagieren 



Unifed Process 



� Unified Process / Rational Unified Process 

Siehe wikipedia! 


80


Phasen, Disciplines und Iterationen 

� Phasen 

Beschreiben den Reifegrad von SW-Projekten auf der Zeitachse 

Inception, Elaboration, Construction, Transition 

� Disciplines 

Beschreiben spezifische Aktivitäten in SW-Projekten 

� Engineering Disciplines: 

Business Modeling, Requirements (Capture), 

Analysis&Design, Implementation, Test, Deployment 

� Management Disciplines: 

Configuration&Change Management, Project Management, 

Environment 

� Iterationen 

Stellen einzelne Abschnitte zum Zwecke der Risikominimierung innerhalb einer 

Phase eines SW-Projekts dar 

Entsprechend der Phasen werden schwerpunktmäßig unterschiedliche 

Aktivitäten in den Disciplines (Generic Iteration Workflow) durchgeführt! 

Es gibt Phasen mit mehreren Iterationen! 


Quelle: Rational Software 

Online RUP 5.5 

Konzepte des Unified Process 

Disciplines 

Engineering 

Management 


81

R 

R 

A&D 

I 


Von den großen zu den kleinen, iterativen 

Wasserfällen 

T 

Quelle: Rational, Philippe Kruchten 

A&D 

Eine Iteration 

R 

A&D 

I 

T 

R 

Zeit 

I 

A&D 

R: Requirements Capture 

D: Analysis&Design 

I: Implementation 

T: Integration, Test 


Iteration Workflow 

I 

� Ein Iterations-Workflow zeigt die Abfolge der Aktivitäten 

innerhalb einer Iteration. 

� Typischerweise werden die entsprechend der „Engineering 

Disciplines“ auszuführenden Aktivitäten in eine dem 

Wasserfall entsprechende Reihenfolge gebracht. 

� Die notwendigen Engineering-Aktivitäten („Work 

Breakdown Structure“) sind abhängig von den Zielen der 

Iteration bzw. werden entsprechend dieser festgelegt. 

(„Entwickeln eines SW-Dev-Plan“!) 

� Die erwähnten Engineering-Aktivitäten werden begleitet 

von den Aktivitäten der „Management Disciplines“. 

T 


R 

T 

A&D 

I 

T 

82

Freigabe der Ressourcen für 

die Elaboration-Phase 


Major Milestones: Projektentscheidungen 

Das Problem verstehen Die Lösung verstehen 

Zeitachse 

Quelle: Rational Software 

Freigabe der Ressourcen 

für die Construction-Phase 

Inception Elaboration Construction Transition 

LCO 

(Lifecycle 

Objective) 

Produkt hat ausreichende Reife für 

erste Auslieferung an die Kunden 

(BZA) 

LCA 

(Lifecycle 

Architecture) 

IOC 

(Initial Operational 

Capability) 

Kundenakzeptanz oder 

Ende des Lebenszyklus 


Unified Process: Beurteilung 


� In mittleren bis großen Projekten 

� In Projekten für Produktentwicklungen mit mehreren Releases und 

schrittweiser Einsatzfreigabe der Produkte 

Stärken 

� Sehr gut formalisiert 

� Klare Struktur der Ergebnisse 

� Kann extrem gut mit Änderungen (Anforderungen der Stakeholder) 

umgehen. 

Schwächen 

� Ist auch einigermaßen gewöhnungsbedürftig / schwerfällig 


PR 

(Product 

Release) 

83

eXtreme Programming (XP) 





XP: Grundkonzepte 

Das agile Manifesto (ein Auszug, www.agilemanifesto.org) 

� Frühe, stetige und häufige Lieferung von einsetzbarer Software 

� Sich ändernde Requirements sind willkommen 

� Entwickler und „business people“ und Kunden arbeiten zusammen 

� Vertrauen in motivierte Individuen 

� Diskussionen von Face-to-Face 

� einsetzbarer Software ist das primäre Maß für Projektfortschritt 

� SW-technologische Exzellenz und gutes Design 

� „keep it simple“ 

� Teams organisieren sich selbst 

� Gemeinsame Ergebnis-Reflexion im Team und nachfolgende Anpassungen 


84

XP: Beurteilung 


� In mittleren und allen kleinen Projekten 


� In Projekten für Anwendungsentwicklung bei der man den Endbenutzer gut in den 

Entwicklungsprozess mit einbeziehen kann 

� In Projekten, bei denen sich das Endprodukt nicht so genau von Anfang an 

beschreiben lässt, bzw. es sehr mühsam wäre! 

Stärken 

� Sehr wenig formalisiert 

� Es gibt eine Rehe von guten Prinzipien 

� Kann extrem gut mit Änderungen (Anforderungen der Stakeholder) umgehen. 

Schwächen 

� Man benötigt (ausschließlich) sehr gute, verantwortungsvolle und sehr engagierte 

Mitarbeiter 

� Gefahr der „Entwicklung auf Zuruf!“ 


SCRUM 




85

SCRUM: Grundkonzepte 

Scrum (aus wikipedia) 


ist ein System von Meetings, Artefakten, Rollen, Werten 

und Grundüberzeugungen, das beim Entwickeln von 

Produkten im Rahmen agiler SW-Entwicklung hilfreich 

ist. 

Teammitglieder organisieren ihre Arbeit weitgehend 

selbst und wählen auch die eingesetzten Software- 

Entwicklungswerkzeuge und -Methoden. 

Ken Schwaber, Jeff Sutherland und Mike Beedle haben 

Scrum erfunden und etabliert. 

Als Software-Entwicklungsmethode wird Scrum das erste 

Mal in dem Buch “Wicked Problems, Righteous Solutions” 

beschrieben. 



Scrum erfüllt als agile Methode die Bedingungen der 

agilen Software-Entwicklung 

� Individuen und Interaktionen gelten mehr als Prozesse und 

Tools. 

� Funktionierende Programme gelten mehr als ausführliche 

Spezifikation. 

� Die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über 

Verträgen. 

� Der Mut und die Offenheit für Änderungen steht über dem 

Befolgen eines festgelegten Plans. 


86


Scrum-Rollen 

� Product Owner 

� Festlegung der Ziele 

� Team 


� Schätzt die Aufwände für den nächsten Sprint 

� Und pflegt die Elemente der Backlogs 

� Legt eigene Commitments fest 

� Scrum Master 

� Sorgt mit allen Mitteln dafür, dass das Team produktiv 

ist, also die Arbeitsbedingungen stimmen und die 

Teammitglieder zufrieden sind. 



Scrum Artefakte 

� Product Backlog 

� Beinhaltet die Produktfeatures, d.h. Funktionalitäten, 

die der Kunde wünscht 

� Sprint Backlog 

� Beinhaltet alles Aufgaben zur Erfüllung der Ziele des nächsten Sprints 

� Kapazität eines Sprints: 

Anzahl Tage * Anzahl Personen * 7 h 

� Eine Aufgabe ist nicht länger als 16 h 

� Burndown Chart 

� Täglich erfasste grafische Darstellung des Restaufwands 

in einem Sprint 

� Impediment List 

� (erkannte) Projekthindernisse 

� Der Scrum Master muss sie beseitigen! 


87


Scrum Prozess (1) 

� Sprint 


� Ein Sprint bezeichnet die Umsetzung einer Iteration 

(vgl. Unified Process!!) 

� Scrum schlägt ca. 30 Tage als Iterationslänge vor 

� Daily Scrum 

� An jedem Tag findet ein kurzes (maximal 15-minütiges) 

Meeting, das Daily Scrum statt! 

� Das Team stellt sich gegenseitig die folgenden Fragen: 

� „Bist du gestern mit dem fertig geworden, 

was du dir vorgenommen hast?“ 

� „Welche Aufgaben wirst du bis zum nächsten 

Meeting bearbeiten?“ 

� „Gibt es ein Problem, das dich blockiert?“ 



Scrum Prozess (2) 

� Review 

� Nach einem Sprint wird das Sprint-Ergebnis 

einem informellen Review durch Team und 

Kunden unterzogen. 

� Retrospective 

� In der Retrospektive wird die zurückliegende 

Sprint-Phase betrachtet. 

� Was war gut? 

� Was könnte verbessert werden! 

� Aufgaben für den Scrum Master! 


88

SCRUM: Beurteilung 


� Die Techniken: prinzipiell in allen Projekten 


� Besonders gut: in Projekten für Anwendungsentwicklung bei der man den 

Endbenutzer gut in den Entwicklungsprozess mit einbeziehen kann 

� Besonders gut: In Projekten, bei denen sich das Endprodukt nicht so genau von 

Anfang an beschreiben lässt, bzw. es sehr mühsam wäre! 

Stärken 

� Sehr wenig formalisiert 

� Es gibt eine Rehe von sehr guten Prinzipien 

� Kann extrem gut mit Änderungen (Anforderungen der Stakeholder) umgehen. 

Schwächen 

� Man benötigt (ausschließlich) sehr gute, verantwortungsvolle und sehr engagierte 

Mitarbeiter 

� Gefahr der „Entwicklung auf Zuruf!“ 








Deutschland 

Engineering / Modellierungstechniken 





Tel.: 089/65 10 71 - 10 

FAX: 089/65 10 71 – 610 



89


Engineering / Modellierungstechniken 

Überblick über 

� Objektorientierung 

� UML (Unified Modeling Language) 

� SysML (System Modeling Language) 


Objektorientierung 




90

Grundkonzepte 

� Klassen & Objekte (Instanziierung) 

� Grundlegende Prinzipien 

� Kapselung 

� Vererbung / Polymorphie 

� Beziehungen zwischen Objekten 

� Assoziationen 

� Agregationen 

� Kommunikation 



Beurteilung 

� Die Konzepte der Objektorientierung sind 

universell in allen Problemstellungen 

verwendbar! 

� Die Konzepte der Objektorientierung sind 

als Paradigma in sehr vielen modernen 

Programmiersprachen die Basis. 


91

SysML / UML 





Kurzüberblick SysML / UML 

Modellbildung 

� reduziert die Komplexität 

� erleichtert die Kommunikation 

� verbessert den Entwurf 

� fördert die Wiederverwendbarkeit 

� dient zur Dokumentation 

� Anforderungen an Modellierungsmittel 

� erprobt 

� standardisiert 

� maschinell bearbeitbar 


92


Unified Modeling Language 

UML beinhaltet Modellierungsmittel aus 

Booch 

Booch method 

Rumbaugh 

OMT 

Jacobson 

OOSE 


Meyer 

Before and after conditions 

Shlaer - Mellor 

Object lifecycles 

Odell 

Classification 

Gamma, et al 

Frameworks and patterns 

HP Fusion 

Message numbering 

Wirfs-Brock 

Responsibilities 



Unified Modeling Language (2) 

Modellierungsmittel der UML umfassen 

� Notation (grafisch) 

� Konzepte und Semantik 

� Richtlinien 

nicht enthalten 

Entwicklungs- 

Prozeß + UML 

� Entwicklungsprozeß = Methode 


93



Ziele der UML Schöpfer 


� ausgereifte Notation auf formaler Grundlage 

� Unabhängigkeit von einer Programmiersprache 

� Erweiterbarkeit 

� Unterstützung fortgeschrittener Konzepte 

� Berücksichtigung von Erfahrungen 




UML ist eine Modellierungssprache zur 

� Visualisierung 

� Definition 

� Konstruktion 

� Dokumentation 

von Software-Systemen. 


94



UML ist eine Modellierungssprache zur 

� Visualisierung 

� Definition 

� Konstruktion 

� Dokumentation 

von Software-Systemen. 



Verhältnis SysML zu UML 2 – UML 2 

Verteilungsdiagramm 

Klassendiagramm 

Komponentendiagramm 

Strukturdiagramm 

Kompositionsstrukturdiagramm 

Objektdiagramm 

UML- 

Diagramm 

Packetdiagramm 

Interaktionsdiagramm 

Aktivitätsdiagramm 

Zeitverlaufsdiagramm 

Verhaltensdiagramm 

Interaktions 

übersichtsdiagramm 

Anwendungsfalldiagramm 

Sequenzdiagramm 

Zustandsdiagramm 

Kommuniktaionsdiagramm 


95

Verhältnis SysML zu UML 2 – SysML 

Neu 

Erweitert 

Blockdefinitionsdiagramm 


Paketdiagramm 

Aktivitätsdiagramm 

Sequenzdiagramm 

Anwendungsfalldiagramm 

Zustandsdiagramm 


Design-Prinzipien 

Strukturdiagramm 

Internes 

Blockdiagramm 

parametrisches 

Diagramm 

SysML- 

Diagramm 

Anforderungsdiagramm 

Verhaltensdiagramm 

Die grundlegenden Design-Prinzipien von SysML: 

� Anforderungsgetrieben (Requirements-driven). 

� Wiederverwendung der UML (UML reuse). 

� UML-Erweiterung (UML extensions). 

� Partitionierung (Partitioning). 

� Schichtung (Layering). 

� Interoperabilität (Interoperability - XMI). 


96

SysML / UML 


� UML ist eine etablierte, genormte und reichlich anerkannte 

grafische Notation zur Modellierung von Software-Systemen 

� SysML ist eine Erweiterung von UML zur Modellierung von 

komplexen (Gesamt-) Systemen 

� UML wird in der Systemmodellierung dort eingesetzt, wo 

Software-Komponenten identifiziert werden. 

� Aber: 



� Die Notationen sind mittlerweile sehr komplex geworden. 

� Die Semantik ist nicht immer eindeutig defniert. 

� In der IT-Branche ist man mittlerweile dazu übergegangen, weniger 

komplexe Notationen, dafür aber „domain specific languages ( DSL)“ 

zu konzipieren! 

� Moderne Werkzeug-Umgebungen (Eclipse / EMF / oAW / etc.) 

unterstützen diese Vorgehensweise! 






Deutschland 

MDA / MDD 





Tel.: 089/65 10 71 - 10 

FAX: 089/65 10 71 – 610 



97

MDA / MDD 





Grundkonzepte MDA / MDD 

� Basis der Entwicklung sind Modelle, die 

stufenweise weiterentwickelt werden! 

� Starke Nutzung von M2M-Transformationen 

� Code(-Rahmen)Generierung 

� Nur mit Werkzeugunterstützung möglich! 

� Foreward-Engineering 

� „Automatische“ Dokumentation!? 


98

Werkzeuge @ K&A 

� IBM Rational Tools 

� Rose RT 

� Requisite Pro 

� ClearCase 

� ClearQuest 

� Extensibility Interfaces der einzelnen Tools 

� Rhapsody (Telelogic) 

� MATLAB/Simulink (Mathworks) 

� Statemate Magnum (Telelogic) 

� VisualState (IAR Systems) 

� Innovator (MID) 

� PREEvision (aquintos) 



Projekterfahrung @ K&A 

� Modellierung mit UML 

� Geschäftsprozesse (Aktivitätsdiagramme) 

� Requirements Engineering (Use Case Modellierung) 

� Analyse- und Design-Modelle 

� Modellierung mit der MATLAB-Suite 

� Modellierung von reaktiven Systemen (Automotive) 


99

Projekterfahrung @ K&A 

� Dokumenten-Generierung 


� Generierung von Dokumenten aus Modellen 

(MID Innovator, Rational Rose) 

� Code-Generierung 

� MID Innovator und openArchitectureWare 

� Rational Rose RT (Wehrtechnik) 

� MATLAB/Simulink/Stateflow mit 

TargetLink, RTW (Automotive) 


MDA / MDD: Beurteilung 

� Die MDD-Techniken werden in der IT-Branche sehr 

verbreitet eingesetzt. 

� Die Techniken sind aus einer modernen SW- und 

Systementwicklungslandschaf nicht mehr wegzudenken. 

� Es gibt bereits viele, ausreichend gute Werkzeuge, 

die MDA/MDD-Techniken bis hin zur Code- 

Generierung unterstützen! 


100






Model-basiertes Testen 

(Auszüge aus einem Vortrag von Florian Prester, sepp.med, Partner von K&A) 



Deutschland 





Modell-basiertes Testen 



Tel.: 089/65 10 71 - 10 

FAX: 089/65 10 71 – 610 




101

Agenda 

� Einführung 


� Was sind Voraussetzungen für den erfolgreichen 

MBT-Einsatz? 

� Was bedeutet MBT für mein Projekt? 

� Was muss ein MBT-Werkzeug können? 

� Welchen ROI kann man erwarten? 

� Zusammenfassung 


Was ist MBT? 

• Man benutzt ein Modell 

für den Test 

Das Modell beschreibt das 

SUT 

• Was ist ein Testfall? 

Jeder gültige Weg durch 

den Graphen! 

• Woher kommen die Wege? 

Mit Hilfe div. 

Generierungsstrategien! 


102


Was sind Voraussetzungen für den 

erfolgreichen MBT-Einsatz? 


Eine Best-Practice-Methode für MBT 

.mzT – Das modellzentrierte Testen 

� Verwendung von verschiedensten Modelltypen zur 

SUT- und Verwendungsspezifikation 

� Testmanagement im Modell 

� Kommunikation und Abstimmung 

� Strukturieren und Priorisieren 

� Visualisieren von Test-Ergebnissen im Modell 

� Integration in den Entwicklungsprozess 


103


Was bedeutet MBT für mein Projekt? 


Modellierung – Eine Kunst 

� Wer würde ein Auto als Ganzes modellieren, wenn er auf 

Signalebene verschiedene Bremsszenarien analysieren will? 

� Wer modelliert die gesamten Prozesse eines Unternehmens, wenn 

er „nur“ den Wareneingang analysieren will? 

� Modularisierung, Segmentierung & Komposition 

01.03.2011 

EW 2011 © sepp.med gmbh 60 


104

Modellierung – Modularisierung 


Hierarchische Strukturen (unterschiedliche Strategien) 


Was muss ein MBT-Werkzeug können? 


105

.getmore – Der Testfallgenerator 

� Div. Modellierungswerkzeuge 

� Div. Generierungsstrategien 

� Reduktion von Testfällen 

� Visualisierung der Testfälle im Modell 

� Metriken 

� Priorisieren und aktive Testfall-Generierung 

� Div. Tool-Anbindungen 

� Eclipse-PlugIn oder RCP 



Welchen ROI kann man erwarten? 


106

MBT: Beurteilung 


� Es gibt mittlerweile einige, durchaus 

unterschiedliche Ansätze für MBT. 

� .mzT ist einer davon! 

� I.d.R. tragen die Ansätze zu einer 

erheblichen Reduktion der Aufwände für 

Testen und zur erheblichen Verbesserung 

der Qualität von Test-Aktivitäten bei. 








Deutschland 

Verschiedenes / Abschluss 





Tel.: 089/65 10 71 - 10 

FAX: 089/65 10 71 – 610 



107

Verschiedenes 


� Es gibt viele branchenspezifischen Frameworks 

� CAN/Flexray/AUTOSAR: Automotive 

� J2E/.NET/SOA: Web-Applikationen /-Services 

� Spring/Hibernate/JSP/Struts/….: 

JAVA-Stacks für Web-Applikationen 

� Es gibt sehr viele spezielle Programmiersprachen 

� C/C++/C#/JAVA/Delphi/Python/PHP/….. 

� COBOL/Pascal/Modula/Ada/…. 

� DSL: Domain Specific Languages (zur Modellierung) 


Verschiedenes (cont_1) 

� Es gibt viele UML-basierte Modellierungs-Werkzeuge 

� Rational Rose / Rational Software Architect (RSA) / Rhapsody / 

MID Innovator / Enterprise Architect / ……. 

� Es gibt viele Werkzeuge zur Unterstützung des 

Requirements Engineering / Managements 

� DOORS / Rational Requiste Pro / Caliber / ….. 

� Es gibt sehr viele Testwerkzeuge 

� HP Quality Center / dSPACE Automation Desk / ??Micronova- 

Werkzeug / CETES (K&A und Partner) 


108


Abschließende Betrachtungen 

Was zeichnet m. M. nach eine professionelle 

System-Entwicklungslandschaft aus? 

� Jedes Projektumfeld besitzt ein problem-angepasstes 

Prozess-Modell und einen abgestimmten Methoden und 

Werkzeug-Mix: Best Practices!! 

� Werkzeuge/Tools alleine machen eine 

Entwicklungslandschaft nur effizienter, 

nicht notwendiger Weise qualitativ besser! 

>> „A fool with a tool is still a fool“! 


Abschließende Betrachtungen (2) 

� Klassisch oder agil? 

Das ist nicht die entscheidende Frage! 

� Wenn „klassisch“ heisst: Man verwendet einen 

wohldefinierten, bewährten Methoden & Werkzeug-Mix, dann 

ist „klassisch“ gut! 

� Wenn klassisch meint, dass man SW-Projekte „von Anfang bis 

Ende“ durchplant und gardie Sache auch „ohne Änderungen“ 

zuzulassen durchzieht, dann ist „klassisch“ schlecht! 

� Wenn „agil“ heisst, dass man sich besonders gut auf den 

„ständigen Wandel“ einstellt, dann ist „agil“ gut. 

� Wenn „agil“ heisst, dass man jederzeit das tut was man gerade 

„opprtun“ findet oder Entwicklung „auf Zuruf“ macht, dann ist 

„agil“ eher schlecht! 


109


Abschließende Betrachtungen (3) 

� Komplexe Aufgabenstellungen kommen ohne effizienzverbessernde 

Werkzeuge nicht aus! 

Aber: Vor CASE kommt BASE! 

� Modellbasierte Entwicklungsmethoden und –umgebungen 

sind kein Hype, sondern ein alternativloser Zukunftsweg! 

� Ausgewogene Frameworks und Model-to-Model- 

Transformatoren sowie Code-Generatoren mit 

vorgegebenen, wohlüberlegten problemspezifischen 

Zielarchitekturen sind kein Hype, sondern ein alternativloser 

Zukunftsweg. 

� Aber „Es prüfe, wer sich ewig bindet“! 


Abschlussdiskussion 

>>> Behandlung aufgetauchter Fragen!! 


110


Vielen Dank für Ihre Mitwirkung bei diesem Workshop! 

Gute Wünsche zur Effizienzsteigerung und 

& 

Professionalisierung Ihrer Vorgehensweisen und dem 

sinnvollen Einsatz von modernen & agilen Methoden 

sowie bewährten Entwicklungswerkzeugen. 



111

Jan Schmidt: Zur Zukunft des Internet – Wie entwickelt sich die Online-Kommunikation? 

Jan Schmidt: 

Zur Zukunft des Internet – Wie entwickelt sich die Online-Kommunikation? 

Zur Zukunft des Internet – 

Wie entwickelt sich die Online-Kommunikation? 

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30 

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10 

0 

Erste Internetverbindung 

(USA) 

1969 

1971 

1973 

1975 

1977 

Entwicklung des Internets: Meilensteine 

Erster deutscher 

Rechner 

(Uni Karlsruhe) 

1979 

Start des World 

Wide Web 

(CERN Genf) 

6,5 

1981 

1983 

1985 

1987 

1989 

1991 

1993 

1995 

1997 

Dr. Jan Schmidt 

Wissenschaftlicher Referent 

für digitale interaktive Medien 

und politische Kommunikation 

6. Fachtagung Sozialinformatik 

„New Economy“-Blase 

Google 

17,7 

38,8 

53,5 

62,7 

67,1 

69,4 

57,9 „Web 2.0“ 

1999 

2001 

2003 

2005 

2007 

2009 

Eichstätt, 11.3.2011 

50 Jahre Internet 

? 

2011 

2013 

2015 

2017 

2019 

10 20 30 40 50 

Zukunft des Internet Seite 2 von 20 

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1. Prognose durch Extrapolation? 

Agenda 

2. Trend 1: Die Konvergenz von Konversation und Publikation 

3. Trend 2: Die Verallgegenwärtigung des Netzes 

4. Trend 3: Die Macht neuer Intermediäre 

5. Fazit 

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Erste Internetverbindung 

(USA) 

1969 

1971 

Entwicklung des Internets: Meilensteine 

Erster deutscher 

Rechner 

(Uni Karlsruhe) 

Start des World 

Wide Web 

(CERN Genf) 

Google 

1973 

1975 

1977 

1979 

1981 

1983 

1985 

1987 

1989 

1991 

1993 

1995 

6. Fachtagung Sozialinformatik 

„New Economy“-Blase 

6,5 

17,7 

38,8 

53,5 

1997 

1999 

2001 

2003 

2005 

57,9 Web 2.0 


62,7 

2007 

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67,1 

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50 Jahre 

Internet 

? 

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Die Digital Natives (*1980 und später) werden erwachsen 

Quelle: ARD/ZDF Onlinestudie 2009 

1998 2002 2006 2010 2020 

14-19 Jahre 20-29 Jahre 30-39 Jahre 

40-49 Jahre 50-59 Jahre 60 Jahre und älter 

Was wäre, wenn es kein Internet gäbe? 


[Zitate aus Gruppendiskussionen mit Jugendlichen in Hamburg und im Emsland] 

• „Ich glaube, man würde damit klar kommen. Aber wenn man wüsste, dass es das mal 

gab und dann abgeschafft wird, ich glaub, dann würde ich durchdrehen. 

[- Warum? -] Ich müsste dann auf Youtube-Videos und so verzichten, und die sind 

schon witzig. Oder Chat und so.“ [Mädchen, 14 Jahre] 

• „Bei mir ist es, ich nutze halt das Internet einerseits sehr viel zur Kommunikation – 

Messenger läuft bei mir fast 24 Stunden am Tag, SchülerVZ ist natürlich auch hoch 

frequentiert. Aber zum Zweiten nutze ich das auch sehr viel, um mir halt Informationen 

zu beschaffen, die ich brauche.“ [Junge, 17 Jahre] 

• „Es geht auch ohne Internet, man kann ja auch was machen, was man nicht im 

Internet macht. Man kann zum Beispiel Playstation spielen, oder Nintendo DS, es gibt 

alles mögliche. Man muss nicht immer in Internet rennen, sonst is man n Internet- 

Freak.“ (Mädchen, 13 Jahre) 

� Mit welchen Entwicklungen werden die „Digital Natives“ (und alle anderen 

Internetnutzer) in den kommenden Jahren leben? 


114



Agenda 




5. Fazit 


• „Web 2.0“ spielt darauf an, dass das Internet in eine neue Phase eingetreten sei – es 

also eine „neue Version“des World Wide Webs gebe, die anders, besser, 

revolutionärer sei, z.B. durch… 

– Wikipedia 

– Youtube 

Web 2.0 und Social Web 

– Facebook 

– Twitter 

– … und viele viele andere Dienste & Plattformen 

• Die Bezeichnung ist problematisch, weil es solche „Updates“ im Internet nicht wirklich 

gibt, und weil in der ganzen Euphorie um das Web 2.0 oft vergessen wird, dass viele 

Menschen das Internet nach wie vor „traditionell“ (oder gar nicht) nutzen 

• Dennoch: Technische Innovationen der letzten Jahre haben bestimmte Nutzungsweisen 

weiter erleichtert und so bestimmte soziale Folgen nach sich gezogen, sodass 

sich unser individuelles und gesellschaftliches Leben verändert – das Social Web ist 

entstanden 


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Das Social Web 

Das Social Web senkt die Hürden für onlinebasiertes… 

– Identitätsmanagement (Darstellung individueller Interessen, 

Erlebnisse, Meinungen, Kompetenzen, etc.) 

� z.B. Weblogs, YouTube 

http://flickr.com/photos/mylesdgrant/495698908/ 

– Informationsmanagement (Selektion und 

Weiterverbreitung von relevanten Daten, Informationen, 

Wissen- und Kulturgütern) 

– � z.B. Wikipedia, Twitter 

www.flickr.com/photos/44029537@N00/12760664/ 

– Beziehungsmanagement (Pflege von bestehenden und 

Knüpfen von neuen Beziehungen) 

– � z.B. Facebook, studiVZ, XING, Wer-kennt-Wen 

http://www.flickr.com/photos/axels_bilder/1267008046/ 


(1) Konvergenz von Konversation und Publikation 

Social Web schafft einen neuen Typ von Öffentlichkeit: In persönlichen Öffentlichkeiten… 

• (a) werden Informationen nach Kriterien der persönlichen Relevanz ausgewählt , 

[anstatt nach journalistischen Nachrichtenfaktoren] 

• (b) richtet man sich an ein (intendiertes) Publikum, das aus sozialen Kontakten besteht , 

[anstatt des verstreuten, unbekannten, unverbundenen Publikums der Massenmedien] 

• (c) und befindet sich im Kommunikationsmodus des „Konversation betreibens“. 

[anstatt im Modus des „Publizierens“] 


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• In persönlichen Öffentlichkeiten verschwimmt die Trennung zwischen den 

„Sender“- und „Empfänger“-Rollen, die die Massenkommunikation kennzeichnen 

• Twitter, Facebook u.ä. Angebote haben Konzept des „streams“ popularisiert – der 

konstante Informationsfluss, der an die Seite bzw. Stelle von statischem Text tritt 



• Persönliche Öffentlichkeiten machen professionellen 

Journalismus nicht überflüssig, sondern lassen „nur“ 

sein Monopol auf das Auswählen, Aufbereiten und 

öffentliche zur-Verfügung-Stellen von Informationen 

verschwinden 

• Die Grenzen zwischen journalistischen und 

„Laien“-Öffentlichkeiten werden fließender,… 

a) … nicht so sehr, weil Nutzer als Urheber von 

Informationen auftreten („user-generated 

content“), 

b) …sondern vor allem, weil Nutzer als Filter bzw. 

Multiplikatoren innerhalb ihrer sozialen 

Netzwerke agieren 

http://www.flickr.com/photos/axels_bilder/1267008046/ 

� Diese Konvergenz von Konversation & Publikation wird zukünftig die Art und Weise 

prägen, wie wir uns individuell informieren und gesellschaftlich beobachten/verständigen 


117



Agenda 




5. Fazit 

(2) Verallgegenwärtigung des Internets 

� Die Möglichkeiten, auf das Netz zuzugreifen, 

werden sich absehbar noch vergrössern 

� Modelle des „cloud computing“ ermöglichen es, 

von beliebigen Zugangsgeräten auf Daten und 

Programme zugreifen zu können 

� Der Zugang zum Internet über mobile 

Endgeräte wird sich weiter verbreiten, wobei die 

geographische Position des Nutzers (bewusst 

oder unbewusst) übertragen wird 

� Hinzu wird eine wachsende Zahl von 

„intelligenten“ Alltagsgegenständen kommen, 

die z.B. über RFID-Chips an Datennetze 

angeschlossen sein werden 


Bildnachweis: 

Aram Bartholl (http://www.flickr.com/photos/bartholl/343077004/) 

Gary Hayes (http://www.flickr.com/photos/garyhayes/4502026170/) 

Jared Earle (http://www.flickr.com/photos/jaredearle/4675262184/) 


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(2) Verallgegenwärtigung des Internets 

� Eine solche „Mobilisierung“ und Verallgegenwärtigung 

des Internets wird eine Reihe von 

Folgen nach sich ziehen, darunter… 

� … die Notwendigkeit, Angebote und Inhalte für 

veränderte Rezeptionssituationen anzupassen 

(z.B. „Handy-TV“) 

� … eine stärkere Anpassung von Inhalten und 

Angeboten an Standort oder Umgebung der 

Nutzer – für zweckgerichtete oder auch 

spielerische Nutzung 

� … weitere Debatten über Datenschutz und 

Überwachung, die unter Bedingungen des 

„ubiquitious computing“ bzw. „pervasive 

computing“ gesellschaftlich neu geregelt werden 

müssen 


Agenda 




5. Fazit 

Bildnachweis: 

Aram Bartholl (http://www.flickr.com/photos/bartholl/343077004/) 

Gary Hayes (http://www.flickr.com/photos/garyhayes/4502026170/) 

Jared Earle (http://www.flickr.com/photos/jaredearle/4675262184/) 



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(3) Neue Intermediäre 

� Beide Entwicklungen - sowohl der Strukturwandel 

von Öffentlichkeit als auch die 

Verallgegenwärtigung des Internets – beinhalten 

Prozesse der Dezentralisierung, aber auch der 

Re-Zentralisierung 

� Viele Bereiche des Internets zeichnen sich durch 

dezentrale und lose Organisationsstrukturen 

aus, in denen Wissens- und Kulturgüter (oft 

ohne kommerzielle Motivation) geschaffen und 

geteilt werden 

� Gleichzeitig kommen aber auch neue 

Intermediäre ins Spiel, die Informationen und 

Aufmerksamkeit nach ökonomischen und/oder 

technischen Kriterien kanalisieren 

Fazit: Gesellschaftliche Debatten notwendig 


� Grundlegende Frage unserer Zeit: Wer kontrolliert und gestaltet die Architektur und 

Normen dieser Technologien und der durch sie ermöglichten Interaktions- und 

Kommunikationsräume? 

� Algorithmen, Voreinstellungen und technische Optionen sind in die Technologien 

eingeschrieben und beeinflussen unsere Praktiken - wer aber hat Einfluss auf ihre 

Gestaltung; welche Vorstellung von Sozialität, Transparenz oder Kontrolle haben Entwickler? 

� Wie begegnen wir neuen Formen der Medienkonzentration und Medienmacht, wenn unsere 

Regulierungsinstanzen und –mechanismen noch auf die ‚alten‘ Leitmedien Rundfunk und 

Print zugeschnitten sind? 

� Wie lässt sich die informationelle Selbstbestimmtheit mit staatlichen Überwachungswünschen 

einerseits und kommerzieller Verwertung von Daten andererseits vereinbaren? 

� Und wie (und von wem?) sind diese Fragen zu verhandeln, wenn die beteiligten Akteure 

supranational agieren? 

� Das Internet verändert unser individuelles wie gesellschaftliches Leben auf sehr 

grundsätzliche Art und Weise, bleibt dabei letztlich aber immer: von Menschen 

gestaltet und gestaltbar 


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Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 

Dr. Jan-Hinrik Schmidt 

Hans-Bredow-Institut 

Warburgstr. 8-10, 20354 Hamburg 

j.schmidt@hans-bredow-institut.de 

www.hans-bredow-institut.de 

www.schmidtmitdete.de 

www.dasneuenetz.de 

Weiterführende Literatur 


– ARD-ZDF-Onlinestudie 2010: 

– Van Eimeren, Birgit/Beate Frees (2010): Fast 50 Millionen Deutsche online – Multimedia für alle? 

Ergebnisse der ARD/ZDF-Onlinestudie 2010. In: Media Perspektiven, Nr. 7-8, 2010, S. 334-349. 

– Busemann, Katrin & Gscheidle, Christoph (2010). Web 2.0: Nutzung steigt – Interesse an aktiver 

Teilnahme sinkt. Media Perspektiven, 7-8/2010, 359-368. 

– Benkler, Yochai (2006): The Wealth of Networks. How social production transforms markets and freedom. 

New Haven/London. 

– Boyd, Danah/ Nicole Ellison (2007). Social network sites: Definition, history, and scholarship. Journal of 

Computer-Mediated Communication, 13(1), article 11.http://jcmc.indiana.edu/vol13/issue1/boyd.ellison.html 

– Bruns, Axel (2008): Blogs, Wikipedia, Second Life, and beyond. From production to produsage. New York. 

– Jenkins, Henry (2006): Convergence Culture. Where old and new media collide. New York. 

– Neuberger, Christoph/Christian Nuernbergk/Melanie Rischke (Hg.) (2009): Journalismus im Internet. 

Profession – Partizipation – Technisierung. Wiesbaden. 

– Schmidt, Jan (2009): Das neue Netz. Merkmale, Praktiken und Konsequenzen des Web 2.0. Konstanz. 

– Schmidt, Jan/Ingrid Paus-Hasebrink/Uwe Hasebrink (Hrsg.) (2009): Heranwachsen mit dem Social Web. 

Berlin. 



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Helmut Kreidenweis/Bernd Halfar: Ergebnisse des IT-Reports für die Sozialwirtschaft 2011 

Helmut Kreidenweis / Bernd Halfar 

Ergebnisse des IT-Reports für die Sozialwirtschaft 2011 

Nach einem Sonderheft zur Wertschöpfung der IT im Jahr 2010 greift der nun erschienene 

vierte IT-Report erneut das Untersuchungsdesign der ersten beiden Ausgaben 

von 2008 und 2009 auf und zeichnet so Entwicklungslinien über einen Zeitraum 

von vier Jahren nach. Dabei präsentiert sich die Branche in vielen Punkten erstaunlich 

konstant. So blieb etwa die wichtige Kennzahl des Anteils der IT-Kosten am 

Gesamtumsatz der sozialen Einrichtungen über alle drei Untersuchungsperioden 

stabil bei einem Wert von einem Prozent. Die Aufwendungen für IT verteilen sich dabei 

zu je etwa einem Drittel auf Personal, IT-Infrastruktur und Anwendungssysteme. 

Da in diesem Jahr vermehrt kleinere Einrichtungen an der Befragung teilnahmen, 

näherte sich die Zusammensetzung der Stichprobe im Vergleich zu den Vorjahren 

weiter an die Realität der Sozialwirtschaft an. Während große Träger oft über eine 

professionell geführte IT-Abteilung verfügen, ist die Technikbetreuung bei Diensten 

mit weniger als 500 Mitarbeitern oft nur als „One-Man-Show“ oder Nebenjob organisiert. 

Deutliche Auswirkungen hat dies etwa beim Datenschutz: der Anteil der Organisationen, 

die hier bedenkliche Lücken aufweisen, hat sich im Vergleich zu den früheren 

Untersuchungen spürbar erhöht. So gaben 2011 immerhin 20% Prozent der 

sozialen Einrichtungen an, dass sie – entgegen der gesetzlichen Verpflichtung – keinen 

Datenschutzbeauftragten bestellt haben und mehr als die Hälfte nutzen keine 

standardisierten Sicherheitsnormen, um die hochsensiblen Daten der Betreuten auf 

ihren Rechnern vor Missbrauch zu schützen. 

Weiterhin wurde noch deutlicher als bisher sichtbar, wie breit die eingesetzten Fachsoftware-Systemen 

innerhalb der Branche streuen. Klare Marktführer können lediglich 

im Bereich der großen Komplexträger identifiziert werden, bei den mittleren und 

kleineren Einrichtungen wird eine Vielzahl unterschiedlichster Systeme vieler oft kleiner 

und kleinster Hersteller genutzt. Hier spiegelt sich wohl die regionale, organisatorische 

und fachliche Zersplitterung der Sozialwirtschaft ebenso wieder wie fehlendes 

Wissen über Kriterien und Methoden für die Auswahl von Fachsoftware. 

Erstmals in diesem Jahr untersuchte die Studie angesichts des viel beschworenen 

Fachkräftemangels die Personalgewinnung im IT-Bereich. Die Hälfte der Einrichtungen, 

die neue IT-Mitarbeiter suchten, meldeten hier Probleme. An erster Stelle stand 

dabei das Gehaltsniveau, gefolgt von ungeeigneter oder zu niedriger Qualifikation. 

Der Blick auf die Seite der IT-Anbieter zeigte ebenso eine recht stabile Situation. 

Nach wie vor sind die Mehrzahl der über 60 antwortenden Anbieter Klein- oder 

Kleinstunternehmen, nur wenige schaffen den Sprung über die 100-Mitarbeiter- bzw. 

10-Millionen-Umsatzmarke. Spektakuläre Übernahmen oder Firmenpleiten waren im 

Berichtszeitraum nicht zu verzeichnen. Doch wie die jüngsten Berechnungen der Autoren 

Prof. Helmut Kreidenweis und Prof. Dr. Bernd Halfar zeigen, leidet dieses 

Segment der Software-Branche an einem Produktivitätsproblem: Der durchschnittliche 

Jahresumsatz pro Mitarbeiter sank seit der ersten Studie im Jahr 2008 auf nunmehr 

65.000 Euro. Dennoch zeigt das Stimmungsbarometer unter den Firmen nach 

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Helmut Kreidenweis/Bernd Halfar: Ergebnisse des IT-Reports für die Sozialwirtschaft 2011 

oben. Als Zukunftsthemen werden Cloud Computing, webbasierte Software, Mobile 

Lösungen und Interoperabilität genannt. Doch die Mühlen der Sozialbranche malen 

langsam, mit spürbaren Quantensprüngen in Technik oder Funktionalität ist in naher 

Zukunft kaum zu rechnen. 

Der IT-Report für die Sozialwirtschaft 2011 kann zum Preis von 50 Euro zzgl. Versand 

bezogen werden über: Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, Fakultät für 

Soziale Arbeit, Arbeitsstelle für Sozialinformatik (Tel. 0 84 21/93-14 72; Fax: 0 84 

21/93-22 64; christine.vetter@ku-eichstaett.de). 


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Herausgeber und Autoren 

Altmann Werner, Dr. 

Geschäftsführer der Kölsch & Altmann Software & Management Consulting GmbH, München 

Halfar Bernd, Prof. Dr. 

Professor für Management in sozialen Einrichtungen an der Katholischen Universität 

Eichstätt-Ingolstadt, Fakultät für Soziale Arbeit 

Kreidenweis Helmut, Prof. 

Professor für Sozialinformatik an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, Fakultät 

für Soziale Arbeit 

Schmidt Jan-Hinrik, Dr. 

Wiss. Referent für digitale interaktive Medien und politische Kommunikation, Hans-Bredow- 

Institut für Medienforschung Hamburg 

Schwertsik Andreas R., Dipl.-Kfm. 

Wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Technische Universität München 

Sutor Frank, Dipl.-Inf. (TU) 

Geschäftsführer des Zentrums für Informationstechnologie, kreuznacher diakonie 

Waste Jörg, MBA, 

Referent für Informationsmanagement, Herzogsägmühle – Diakonie in Oberbayern 

Woithon Johannes, Dipl.-Kfm. (Univ.) 

Geschäftsführer der Consolutions Unternehmensberatung, Erding 


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Dokumentation zur 6. Eichstätter Fachtagung Sozialinformatik

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