Die neue Generation abholen - Archiv - Personalwirtschaft

Personalwirtschaft 

Magazin für Human Resources 

Employer Branding 

extra 

08 2009 

Round Table | HR-Panelbefragung | Generation Y | Best Practice bei Brose 

Wer aufhört, fällt zurück

Wer aufhört, fällt zurück 

INHALT 

„Jetzt erst recht?!“ war der Aufhänger des diesjährigen 

Round Tables mit Employer Branding-Experten 

und am Ende der Diskussionsrunde hatte sich das 

Ausrufezeichen bestätigt (Seite 4). Employer Branding 

ist kein saisonales Thema, welches sich von konjukturellen 

Schwankungen beeinflussen lassen sollte. 

Im Gegenteil: Gerade in der Krise kommt der 

Arbeitgebermarke eine erhebliche Macht zu. Dieses 

Verständnis scheint in den Unternehmen angekommen 

zu sein, so auch das Ergebnis unserer diesjährigen 

HR-Panelbefragung (Seite 9). 

Employer Branding wird erwachsen. Weg vom „spray 

and pray“ hin zu ernsthafter Beschäftigung mit der 

eigenen Corporate Identity. Analyse und Strategie 

sind angesagt (Seite 18). Dass Absolventen sich laut 

Den Kinderschuhen entwachsen 

Employer Branding wird erwachsen und 

ist auch in Krisenzeiten nicht zu vernachlässigen, 

so das Resultat des diesjährigen 

Round Tables. | 4 

Zukunftssicherung für die 

Zeit nach der Krise 

Das diesjährige HR-Panel zeichnet ein 

positives Bild: Scheinbar unbeeinflusst 

von der Wirtschaftskrise hat Employer 

Branding Hochkonjunktur. | 9 

Impressum 

Redaktion: Jürgen Scholl (js), Chefredakteur; Nancy Schnittker 

(nbs), Redakteurin; Elke Schwuchow (es), Redakteurin; 

Erwin Stickling (sti), stellv. Chefredakteur; Christiane Siemann, 

freie Mitarbeiterin 

Redaktionsanschrift: Wolters Kluwer 

Deutschland GmbH, Luxemburger Straße 449, 50939 Köln, 

Telefon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757, 

E-Mail: personalwirtschaft@wolterskluwer.de, 

www.personalwirtschaft.de 

EDITORIAL/INHALT 

der Untersuchung „Kein Kandidat in Sicht?“ aber selten 

von Recruiting-Anzeigen positiv angesprochen 

fühlen, macht stutzig (Seite 12). 

Web 2.0 ist Geißel und Chance für die Unternehmen, 

denn in Social Networks und Blogs tauscht sich die 

Generation Y darüber aus, welcher Arbeitgeber hopp 

oder topp ist (Seite 21). Zufriedene Mitarbeiter als 

Botschafter, die gerne positiv über ihr Unternehmen 

sprechen, sollten also das Ziel sein. Internal Branding 

ist der Weg (Seite 15). Jetzt erst recht! 

Ihre 

Stochern im Nebel 

Eine aktuelle Untersuchung ist ernüchternd: Die Recruiting-Kampagnen der 

Unternehmen kommen nicht bei der Zielgruppe der Absolventen an. | 12 

Nur schöne Worte genügen nicht 

Gelebte Unternehmenskultur und zufriedene Mitarbeiter tragen 

entscheidend zum Corporate Branding bei. Die Top-Arbeitgeber der 

CRF-Studie machen es vor. | 15 

Weg vom Kostenstellenimage 

Die Ausgaben für die Arbeitgebermarke zu streichen, ist Sparen 

am falschen Ende, denn ohne strategisches Employer Branding kein 

erfolgreiches Recruiting. | 18 

Die neue Generation abholen 

Eine neue Generation tritt ins Arbeitsleben ein: die Generation Y. 

Tipps, wie man diese ins Unternehmen holt und hält. | 21 

Mit Kreativität zur Pole Position 

Der Automobilzulieferer Brose hat systematisch seine Stärken und 

Schwächen als Arbeitgeber analysiert und kann nun gezielt potenzielle 

Kandidaten anwerben. | 24 

Fachbeiträge aus bereits erschienenen Ausgaben sind 

verfügbar unter: www.personalwirtschaft.de 

Geschäftsführer: Dr. Ulrich Hermann 

Anzeigen: Rolf Ganzer (Verkaufsleitung), 

Telefon: 0221/94373-7620, E-Mail: rganzer@wolterskluwer.de 

Karin Kamphausen (Anzeigenmarketing), 

Telefon: 0221/94373-7629, E-Mail: kkamphausen@wolterskluwer.de 

Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media, 

Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: pw@wanema.de 

Stephanie Tabertshofer (Anzeigendisposition), 

Telefon: 0221/94373-7266, E-Mail: stabertshofer@wolterskluwer.de 

Herstellung: Michael Dullau 

Gestaltung: Art + Work, Köln, Lars Auhage, Martin Schwarz 

Druckerei und Lieferanschrift für Beilagen: 

Druckerei Wilhelm & Adam OHG 

Werner-von-Siemens-Straße 29, 63150 Heusenstamm 

Copyright: Luchterhand, eine Marke von Wolters Kluwer Deutschland 

GmbH. © 2009 Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln. 

Sonderheft 08 |2009 www.personalwirtschaft.de 3

EMPLOYER BRANDING Round Table 

4 

Den Kinderschuhen entwachsen 

Warum die Arbeitgebermarke stärken, wenn die Rekrutierungen momentan rückläufig sind, fragen 

sich Personaler und kürzen die Budgets. Die Branding-Spezialisten setzen dagegen: Weniger 

Wirtschaftswachstum ändert nichts an der zentralen Bedeutung einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke. 

Professor Wolfgang Jäger und Experten des Fachs diskutierten interessante Entwicklungen beim 

Round Table der Personalwirtschaft. 

W 

ährend die einen bei Employer Branding den Rotstift 

ansetzen, nutzen andere die Gunst der Stunde, 

sich Vorteile zu erarbeiten. Die Gründe, die Arbeitgebermarke 

jetzt erst recht weiter zu entwickeln, sind zahlreich. 

So dreht sich das Personalkarussell weiter - nicht 

nur in Richtung Ausstieg, sondern auch in Richtung Einstieg. 

Nach wie vor suchen Unternehmen nach Vertriebsspezialisten, 

Ingenieuren, Wirtschaftswissenschaftlern, 

Prädikatsjuristen und anderen qualifizierten Akademikern, 

ebenso wie nach passenden Auszubildenden. Da 

also weiter rekrutiert wird, sollte die Arbeitgebermarke 

gerade jetzt deutlich erkennbar sein - umso mehr, wenn 

Unternehmen zeitgleich Personal abbauen. Aber abgesehen 

von der Mitarbeitersuche strahlt eine starke Arbeitgebermarke 

immer in die eigene Organisation. Gerade die 

Beschäftigten bedürfen momentan großer Aufmerksamkeit 

– Bindung, Motivation und Identifikation sind in Krisenzeiten 

wichtiger denn je. 

Sonderheft 08 |2009 www.personalwirtschaft.de 

„Die Axt muss geschärft sein, wenn man in den Wald 

geht“, umschreibt Carsten Franke, Vorstand der HR-Marketingagentur 

milch & zucker, die derzeitige Aufgabe von 

Employer Branding. „Marke und Profil müssen genau jetzt 

definiert werden, wenn sie es noch nicht sind. Die Motivation 

der eigenen Mitarbeiter ist in unsicheren Zeiten 

wichtiger denn je, denn sie müssen jetzt die Kunden überzeugen 

und erfolgreich Produkte für die Zukunft entwickeln. 

Also lohnt es sich auch aus nüchternen Faktengründen, 

die eigenen Mitarbeiter wertzuschätzen und 

Employer Branding nach innen zu betreiben.“ Kein Zweifel, 

die eigenen Mitarbeiter fragen sich in der Krise, wie 

das Unternehmen aufgestellt ist. „Da Unternehmen sich 

selbst in tiefgreifenden Veränderungsprozessen befinden, 

kommt der Arbeitgebermarke eine erhebliche Macht zu. 

Sie gibt Orientierung, wohin sich das Unternehmen entwickelt 

und mit welchen Konsequenzen für die Mitarbeiter“, 

ergänzt Adel Gelbert, Managing Partner von BBDO

Consulting. Employer Branding ist also 

kein saisonales Geschäft und sollte sich 

nicht zu stark von konjunkturellen Schwankungen 

beeinflussen lassen. 

Tendenz: Vom Schein zum Sein 

Bei den Unternehmen, die den Aufbau des 

Employer Brandings jetzt verstärkt betreiben, 

beobachten Berater und Agenturen 

eine neue Ernsthaftigkeit. Gerade in der Wirtschaftskrise 

registrieren Arbeitgeber, dass 

sie in der Vergangenheit bei der Entwicklung 

der Marke „Arbeitgeber“ möglicherweise 

mehr auf Schein als auf Sein fixiert 

waren. Vor zwei bis drei Jahren experimentierten 

sie nach dem Motto „spray and 

pray“ und hofften, dass dies positiv auf 

Bewerber wirke. „Die Zeiten des Ausprobierens 

sind vorbei. Man geht intelligenter 

vor, sehr genau, sehr bedacht und zielgruppengerechter“, 

so Dr. Rainer Zugehör, 

Geschäftsführer von JobTV24. Die Beratungsleistungen 

bei der Erstellung eines 

Arbeitgebervideos seien enorm gestiegen, 

um die Besonderheiten einer Arbeitgebermarke 

möglichst authentisch nach außen 

zu transportieren. Während es vorher oft 

nur um einen „verbesserten“ Außenauftritt 

wie zum Beispiel frischere Anzeigen, 

bessere Texte und prägnantere Online-Präsenz 

ging, „kommen wir jetzt zum Kern“, 

bestätigt auch Johanna Füllgraf, Geschäftsführerin 

advalue media. „Vorher waren die 

Kunden sicher, dass sie gut sind, und es 

galt ausschließlich die Kommunikation zu 

verstärken. Jetzt steht die Analyse im Vordergrund, 

um dem Mehrwert - dem „reason 

why“ - auf die Spur zu kommen.“ 

Abkehr von übereilten Kampagnen 

Dabei fehlte es in den letzten Jahren nicht 

an der passenden Beratung der Kunden. 

Doch häufig liefen die Aufträge erst dann 

ein, wenn „Not am Mitarbeiter“ war. Dann 

hieß es, auf die Schnelle eine Kampagne 

zu kreieren. „Derzeit können wir Projekte 

anders angehen. Stand zuvor ein ungeheurer 

Kommunikationsdruck im Mittelpunkt 

und Markendefinition spielte so gut wie keine 

Rolle, beginnen wir nun am Fundament“, 

berichtet Jan Köhler, Geschäftsfüh- 

rer Köhler Kommunikation. Statt das Budget 

gänzlich in Kommunikation zu investieren, 

fließt nun ein Teil in Markenanalyse 

und -definition. 

Statt „nur schnell Leute an Bord zu holen“ 

lautet der Auftrag, die Marken-Substanz zu 

ergründen. „Wir müssen die Anforderungen 

an die Marke verstehen und sie abgleichen 

mit dem Ist-Zustand, um daraus Profilierungsbedarfe 

abzuleiten“, erklärt Adel 

Gelbert, BBDO Consulting. Dabei treffen die 

Agenturen fast immer auf ein Missverständnis: 

Unternehmen versuchen, emotionaler 

Unsicherheit auf Arbeitnehmerseite 

mit faktischen Argumenten zu begegnen. 

Gerne werden vermeintliche Vorteile aufgezählt 

wie „Traineeprogramme“ oder 

„spannende Aufgaben“, es dominierten 

Schlagworte wie „Markführerschaft“ oder 

„ „Wenn Mittelständler Employer 

Branding genau jetzt betreiben, 

eröffnen sie sich Chancen, die sie 

vorher nicht hatten.“ 

Carsten Franke, Geschäftsführer, 

milch & zucker, The Marketing & Software 

Company AG 

„ „Kunden sollten erwarten, dass 

die Audit- und Analysemethoden 

des Entwicklungsprozesses der 

Arbeitgebermarke offen gelegt 

werden.“ 

Stefan G. Wolf, Geschäftsführer, 

TMP Communications & Services GmbH 

„ 

„Interne Kommunikation vermittelt 

vor allem Werte. Internal Branding 

setzt dagegen einen Veränderungsprozess 

in Gang.“ 

Adel Gelbert, Managing Partner, 

BBDO Consulting GmbH 

„Angebotsbreite“. Stattdessen empfehle es 

sich, „Mitarbeitern, heutigen wie zukünftigen, 

Begeisterung darüber zu vermitteln, 

welche Ziele das Unternehmen hat und 

wohin die Reise gehen kann. Sprich: die 

Veränderungsperspektive selbst zur Quelle 

der Begeisterung zu machen, anstatt 

defensiv mit ihr umzugehen“. 

Employer Branding wird erwachsen 

Statt Glamour ist Orientierung gefragt, 

denn auch die Zielgruppen werden mit der 

Krise erwachsener und die Erwartungen 

verschieben sich: Von Hochglanz zu fundierten 

Inhalten. In der Vergangenheit setzten 

sich Brandingentwicklungen und -maßnahmen 

durch, die beim Vorstand, 

Geschäftsführer oder Personalchef auf positive 

Resonanz fielen, Marktforschung blieb 



außen vor. Employer Branding ist aus den 

Kinderschuhen herausgewachsen und hat 

sich professionalisiert. Grundlagenforschung, 

strategische Vorgehensweise und 

die Einbindung der internen Mitarbeiter 

bestimmen den Prozess. Stefan G. Wolf, 

Geschäftsführer TMP Communications & 

Services: „Heutzutage wird Employer Branding 

von oben angestoßen. Geschäftsführung 

und Vorstand sind die Treiber, 

während das Personalmarketing eher für 

den operativen Bereich zuständig ist.“ Infolgedessen 

hätten sich auch die Ansprechpartner 

verändert. Vor zwei Jahren überließ 

man das Feld dem HR-Management alleine, 

heute dagegen wird eng mit Verantwortlichen 

des Marketing- und der 

Kommunikation zusammengearbeitet. Statt 

„quick and dirty“ werden Projekte aufwändiger 

und größer. „Man geht tiefer und 

6 


„ „Vor der Krise galt es ausschließlich, 

die Kommunikation zu verstärken. 

Jetzt steht die Analyse der Marke im 

Vordergrund.“ 

Johanna Füllgraf, Agenturleitung, 

advalue media GmbH 

„ „Das Potenzial des Web 2.0 und der 

Online-Medien sollten Unternehmen 

bewusst für die eigene Arbeitgebermarke 

nutzen.“ 

Matthias Adrion, Teamleiter Employer Branding, 

Dr. Schmidt & Partner GmbH 

„ „Die Zielgruppen wollen authentische 

Informationen, um sich selbst 

einen Eindruck der Arbeitswelt zu 

verschaffen.“ 

Jan Köhler, Geschäftsführer, 

Köhler Kommunikation 

integriert die Produktmarke; Arbeitgebervideos 

müssen den Markenkern eines 

Unternehmens widerspiegeln“, berichtet 

Dr. Rainer Zugehör, JobTV24. 

PR der Arbeitgebermarke 

Die Verstärkung der Außen-Kommunikation 

für die Marke „Arbeitgeber“ wünschen 

sich mittlerweile viele Betriebe, gleichwohl 

sie in wirtschaftlich guten Zeiten mit dem 

Instrument sehr fremdelten. Public Relation 

speziell für die Arbeitgebermarke 

erschien vielen HR-Verantwortlichen eher 

als untaugliche Maßnahme. 

„Noch bis heute gehen viele Unternehmen 

mit PR zum Thema Arbeitgebermarke sehr 

zögerlich um. Im Gegensatz zu Rekrutierungs-Messen, 

wo sich beispielsweise die 

Erfolge allein durch die Menge an unmittelbaren 

Kontakten zu potenziellen Bewer- 

bern bewerten lassen, ist die Messbarkeit 

von Öffentlichkeitsarbeit nicht gegeben. 

Die Kunst gelungener Pressearbeit und 

guter Fachartikel zum Thema „Marke Arbeitgeber“ 

besteht darin, sie nie losgelöst von 

der Kommunikationsstrategie der Marke 

Unternehmen zu sehen“, betont Johanna 

Füllgraf, advalue media. Die Expertenrunde 

ist sich einig: Es ist Zeit, sich dem Thema 

„Employer-PR“ anzunehmen. Denn PR 

ist eine Bringschuld, so Carsten Franke, 

milch & zucker: „Genauso wie Produktoder 

Investor Relationship-PR muss Personal-PR 

Botschaften kommunizieren, die 

auf die Arbeitgebermarke einzahlen. Am 

besten in Form von lebendigen Beispielen, 

welche die Werte widerspiegeln, die im 

Rahmen des Employer Branding-Prozesses 

definiert wurden. Ist dies zum Beispiel 

der Wert „Verantwortung übernehmen“, 

muss dieser auch anhand von Aktion, verantwortlichem 

Mitarbeiter und Effekt thematisiert 

werden - in guten wie in schlechten 

Zeiten.“ 

Ungesteuerter Informationsfluss: 

Chancen und Grenzen 

Ob Arbeitgeber nun eine attraktive Website 

betreiben oder eine veraltete, ob sie selbst 

aktiv ihre Marke kommunizieren oder nicht: 

Öffentlich zugängliche Informationen über 

Arbeitsplätze gibt es zu jeder Zeit und an 

jedem Ort. Das Web 2.0 ist allumfassende 

Informationsquelle für Arbeitnehmer – mit 

viel Informationsmüll, aber auch mit glaubwürdigen 

Aussagen zu Unternehmenskultur, 

Arbeitsklima und Aufstiegschancen. Die 

scheinbar unkontrollierbare Welt der Blogs 

und Social Networks macht manchem 

Arbeitgeber indes Angst. Doch gerade in 

der zunehmenden öffentlichen Verfügbarkeit 

von Informationen sieht Matthias Adri- 

Personalwirtschaft Online 

Eine Liste von Agenturen und Beratern, 

die Unternehmen beim Thema 

Employer Branding unterstützen, steht 

auf www.personalwirtschaft.de im 

Bereich Aktuell/Themen für Sie zum 

Download bereit.

on, Teamleiter Employer Branding bei Dr. 

Schmidt & Partner, den stärksten Grund, 

selbst einzugreifen: „Wenn man Mitarbeitern 

und Kandidaten keine Plattform bietet, 

suchen sie sich selbst eine und kommunizieren 

erst recht ungesteuert.“ Adrion 

empfiehlt, das Potenzial des Web 2.0 

bewusst für die eigene Arbeitgebermarke 

zu nutzen: „Vorausschauende Arbeitgeber 

fordern ihre Mitarbeiter aktiv auf, das 

Unternehmen auf Online-Plattformen zu 

bewerten.“ 

Das Ohr in der Internetwelt zu haben, wird 

immer wichtiger. Wollen Unternehmen 

erfahren, was und wo man über sie spricht, 

können sie sich einiger Instrumente bedienen, 

wie beispielweise dem „Opinion 

Mining“, dass wie ein Stethoskop das Internet 

„abhört“. Diese Technik unterstützt die 

Diagnosefindung, um daraus Maßnahmen 

abzuleiten. Aber der Einfluss, den Unternehmen 

auf Web-Informationen nehmen 

können, ist zunehmend begrenzt. Adel Gelbert, 

BBDO Consulting: „In Social Networks 


Auf unserer Homepage www.personalwirtschaft.de 

finden Sie auf der Startseite 

ein kurzes Video über den Roundtable. 

lassen sich Unternehmensinformationen 

aggregieren, ohne dass man aktiv kommunizieren 

muss. Beispielsweise können Nutzer 

Daten über andere Networker abrufen, 

wie die Länge der Betriebszugehörigkeit, 

das Alter der Mitarbeiter und so weiter.“ 

Mitarbeiter als Träger der 

Arbeitgebermarke 

Mitarbeiter tragen zur Prägung von Marken 

bei, sei es von Produkten oder Dienstleistungen. 

Sie müssen dafür nicht in kundennahen 

Bereichen tätig sein. 

Die Unterstützungsfunktion von Produkt- und 

Unternehmensmarke durch die Mitarbeiter 

ist sehr viel deutlicher geworden, stellt 

Professor Jäger fest. In der Praxis bestätigt 

sich dieser Trend. Ließen sich vor drei Jahren 

in Imagefilmen nur Personalverantwortliche 

oder Vorstände ablichten, werden sie 

heute zu rund 90 Prozent von Mitarbeitern 

dominiert, berichtet Dr. Rainer Zugehör, 

JobTV24. Es habe sich gezeigt, dass Authentizität 

bei Nutzern besser ankommt und 

zudem das Matching zwischen Stellenprofil 

und Bewerbern erhöht. „Was die Zielgruppen 

immer gerne sehen: Die Unternehmen 

machen das Fenster auf und lassen 

Interessierte „reingucken“, die sich selbst 

einen Eindruck von der Arbeitswelt verschaffen 

können. Die eigenen Mitarbeiter 

Armin Trost (Hrsg.): 

Employer Branding, 

Arbeitgeber positionieren 

und präsentieren, 

Luchterhand 2009, 

ISBN 978-3-472-07485-4 

Literatur-Tipp 

Leseprobe zum Download auf www.personalwirtschaft.de 

– Kapuzinerorden in Deutschland: 

„Jetzt weiß ich was ich will!“ Erfahrungen 

mit der Weckung von Ordensberufen. 

wirken immer glaubwürdiger als Statisten“, 

so Jan Köhler, Köhler Kommunikation. 

Auch die Marktforschung fokussiert sich stärker 

auf die Gruppe der Mitarbeiter. Während 

sich Unternehmen zuvor auf die Zielgruppen 

im Markt - auf Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler 

und Beraternachwuchs - 

konzentrierten, richtet sich jetzt der Fokus 

ebenso in das eigene Unternehmen, sagt Andreas 

Schubert, stellvertretender Vorstandsvorsitzender 

der YouGovPsychonomics Gruppe. 

„Allerdings ist es ein Irrtum anzunehmen, 

dass Mitarbeiter in jedem Fall Produktmarkenbotschafter 

sind. Wir glauben, dass 

starke Arbeitgebermarken sehr wohl Einfluss 

auf die Produktmarke haben. Aber 

um Mitarbeiter zu aktiven Markenbotschaf-


tern zu machen, bedarf es eines abgestimmten 

internen Produktmarketings. Employer 

Branding und externes sowie internes 

Produkt-Marketing müssen deutlich enger 

verzahnt werden, als in der Vergangenheit 

geschehen.“ 

Mit der Notwendigkeit auch internes Employer 

Branding zu betreiben, stehen Arbeitgeber 

vor der Frage, ob sie die Inhalte des 

externen eins zu eins auf das Internal Branding 

umsetzen könnten. Das würde Zeit und 

Geld sparen. Die Praxis zeigt aber, dass es 

mehr Sinn macht, den Prozess von innen nach 

außen zu entwickeln, als den Mitarbeitern 

per interner Kommunikation „Hochglanzbilder 

von außen“ überzustülpen, erläutert Carsten 

Franke, milch & zucker. „Gutes Internal 

Branding bezieht Mitarbeiter gestaltend 

als authentische Botschafter und Absender 

mit ein und wird so zu Employee Branding.“ 

8 


„ „Starke Arbeitgebermarken 

haben sehr wohl Einfluss auf die 

Produktmarke.“ 

Andreas Schubert, stellvertretender Vorstandsvorsitzender, 

YouGovPsychonomics 

Gruppe 

„ „Wenn Unternehmen stärker 

kommunizieren, wer sie sind, können 

Bewerber besser und frühzeitiger 

prüfen, ob sie passen.“ 

Dr. Rainer Zugehör, Geschäftsführer, 

JobTV24 GmbH 

„ 

„Der Ritterschlag des Employer 

Brandings ist dann erfolgt, wenn sich 

Produktverantwortliche beschweren, 

dass die schlechte Arbeitgebermarke 

die Produktmarke beschädigt.“ 

Prof. Wolfgang Jäger, FH Wiesbaden, 

Studiengang Media Management 

Qualitätskriterien für Employer 

Branding-Agenturen 

Arbeitgeber, die nach passender Unterstützung 

suchen, stehen vor der Frage: Markenagentur 

oder Employer Branding-Agentur? 

Worauf sollten Unternehmen achten, 

die sich Unterstützung von außen suchen? 

Agenturen müssen in der Lage sein, den 

Entwicklungsprozess der Arbeitgebermarke 

zu erläutern. Sie müssen Audit- und Analysemethoden 

transparent machen, betont 

Stefan G. Wolf, TMP Communication & Services. 

Wesentlicher Unterschied zu einer 

Markenagentur: Die Employer Branding- 

Experten befassen sich mit fachspezifischen 

Fragen zum Thema „Was zeichnet 

einen attraktiven Arbeitgeber inhaltlich 

aus?“ „Eine gute Arbeitgebermarken-Agentur 

hat ein Grundverständnis dafür, welche 

Erwartungen Mitarbeiter an Unterneh- 

men und Arbeitsplatz stellen. Sie kennt 

die Motive und die Anforderungen, die 

einen Arbeitgeber zu einem attraktiven 

Arbeitgeber machen und positionieren diese 

Values mit der passenden Kommunikationsstrategie“, 

erklärt Johanna Füllgraf, 

advalue media. 

Sicher ist, dass das Führen einer Produktmarke 

leichter ist als das Führen der Marke 

Arbeitgeber. Dies stellt auch an Auftraggeber 

besondere Herausforderungen. 

Employer Branding ist ein Baukasten, der 

von Kundenseite eine besondere Offenheit 

fordert und von Agenturseite Spezialwissen 

zu Branding- und Kommunikationsmethodik, 

betont Carsten Franke, milch & 

zucker. Wenn der Kunde weiß, dass Employer 

Branding nicht Gestaltungsfragen betrifft, 

sondern das Entwickeln einer Marke, werde 

er Offenheit zeigen und auch empirische 

Daten einbeziehen. 

Arbeitgeber sollten vor allem darauf achten, 

ob sie im Vorfeld über die Bedeutung 

grundlegender Marktforschung aufgeklärt 

werden“ rät Matthias Adrion, Dr. Schmidt 

& Partner. Nur wenn klar sei, wie das 

Unternehmen intern und extern als Arbeitgeber 

wahrgenommen wird, wo die eigenen 

Stärken und Schwächen liegen, sei der 

Aufbau einer überzeugenden Arbeitgebermarke 

möglich. „Andernfalls fehlt der 

Employer Brand später die Glaubwürdigkeit, 

die Markenbotschaft wirkt beliebig 

und austauschbar.“ Auch die abschließende 

Evaluierung der umgesetzten Maßnahmen 

sei wichtig. Jede Qualitätsagentur 

sollte sich daran messen lassen, welche 

nachweislichen Ergebnisse für das Unternehmen 

erzielt wurden. Oft fehle hier auf 

beiden Seiten der Mut, objektives Feedback 

einzufordern beziehungsweise zu liefern. 

Die Prognose der Experten: In fünf Jahren 

gehöre Employer Branding ganz selbstverständlich 

zum Tagesgeschäft. Dies wird 

aber nur dann eintreten, wenn sich dauerhaft 

ein Arbeitnehmermarkt formiert. Solange 

wird Employer Branding immer von 

Konjunkturzyklen abhängig sein. 

Christiane Siemann, 

freie Wirtschaftsjournalistin, Düsseldorf

D 

ie Panelbefragung richtet sich primär an Personalexperten 

und Führungskräfte in den Unternehmen und Verwaltungen, 

die bereits aktiv Employer Branding (EB) betreiben 

oder mit Vorarbeiten und konkreten Planungen zur Einführung 

des EB beschäftigt sind. Deren Erfahrung und Wissen 

soll der allgemeinen Diskussion in Praxis und Wissenschaft 

zugänglich gemacht, Wege und Irrwege aufgezeigt und Anregungen 

für neue Problemlösungen gegeben werden. Dabei interessieren 

vor allem die aktuelle Verbreitung, der Entwicklungsstand 

und die Konzepte des EB in Deutschland, die angestrebten 

Ziele und verwendeten Instrumente, ebenso die Frage, von 

welchen Einflussfaktoren die Arbeitgebermarke abhängt. Des 

Weiteren wird nach den Möglichkeiten und Grenzen des Designs 

von Arbeitgebermarken gefragt und nach den Methoden 

zu deren Messung. Eine Sammlung kritischer Beiträge der befragten 

Personalexperten über EB und Arbeitgebermarken, welche 

auf der Personalwirtschafts-Homepage zu finden sind 

(siehe auch Kasten „Online“), schließt die Studie ab. 

Die besondere Aktualität des EB ergibt sich aus der Tatsache, 

dass 82 Prozent der befragten Personalexperten eine 

erhöhte Bedeutung, weitere 16 Prozent eine zumindest gleich 

gebliebene Bedeutung des Themas für ihr Unternehmen im 

Vergleich zu früheren Jahren feststellen. Nach ihrer Meinung 

wird EB auch in der aktuellen Finanzkrise nichts von 

seiner Bedeutung verlieren. Nur ganz vereinzelt wird sinkende 

Wichtigkeit im Unternehmen und allgemein geringere 

Bedeutung des EB in der gegenwärtigen Krise erwähnt. 

EB und Arbeitgebermarke: eine Bestandsaufnahme 

Viele Unternehmen geben an, ein anspruchsvolles EB im definierten 

Sinne bereits zu praktizieren (42 Prozent), noch 

EMPLOYER BRANDING HR-Panelbefragung 

Zukunftssicherung für 

die Zeit nach der Krise 

Zum neunten Mal hat die ISPA consult in Zusammenarbeit 

mit der „Personalwirtschaft“ HR-Experten befragt. 

Am aktuellen HR-Panel zum Thema Employer Branding nahmen 

59 Experten teil. Glaubt man den Ergebnissen der Befragung hat 

Employer Branding Hochkonjunktur – scheinbar 

unbeeinflusst von der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise. 

mehr Unternehmen (51 Prozent) bauen ein EB dieser Art auf 

oder befinden sich in der Planungsphase. Von insgesamt 59 

Teilnehmern der Befragung sind also 93 Prozent (= 55 Befragte) 

EB-aktiv. Für die übrigen Unternehmen (7 Prozent) ist EB 

(noch) kein Thema; sie werden im Folgenden vernachlässigt. 

Wer EB betreibt – in welchem Stadium auch immer - hat 

sich nicht zwangsläufig bereits mit einer eigenen Arbeitgebermarke 

(Employer Brand) auf dem Arbeitsmarkt positioniert. 

Von den 55 der EB-aktiven Unternehmen haben knapp 

ein Drittel noch keine eigene Arbeitgebermarke, die übrigen 

zwei Drittel sehen sich in der komfortablen Lage, mit 

einer eigenen Arbeitgebermarke zumindest auf dem lokalen 

und regionalen Arbeitsmarkt, weniger häufig auf dem 

überregionalen und internationalen Arbeitsmarkt, präsent 

zu sein. 

Der Zusammenhang zwischen EB und Arbeitgebermarke 

wird von 44 Unternehmen mit bereits vorhandener Arbeitgebermarke 

differenziert gesehen, je nachdem, ob Arbeitgebermarken 

eher als „gewachsen“ oder eher als „gemacht“ 

betrachtet werden. 

Die Anhänger der „gewachsenen“ Arbeitgebermarke sind 

im Vergleich zu den Anhängern der „gemachten“ Arbeitgebermarke 

eindeutig in der Mehrheit (48 zu 18 Prozent). 

Darin findet die Erfahrung vieler Unternehmen ihren Niederschlag, 

dass Arbeitgebermarken nur sehr langsam und 

in kleinen Schritten entwickelt und einmal etabliert nur sehr 

schwer wieder verändert werden können. Die anderen Vorstellungen 

weichen nur in Nuancen von den beiden genannten 

Grundrichtungen ab. Es handelt sich um Unternehmen, 

die ihre jetzige Arbeitgebermarke als historisch gewachsen 

erleben, aber erwarten, in der Zukunft durch aktives EB 


EMPLOYER BRANDING HR-Panelbefragung 

erhebliche Veränderungen der Arbeitgebermarke 

herbeiführen zu können. 

Unterschiedliche Entwicklungsstadien 

des EB in der Praxis 

EB-Einzelmaßnahmen eines Unternehmens 

basieren idealtypisch auf einem längerfristig 

angelegten, detailliert ausgearbeiteten 

Konzept. Tatsächlich verfahren 

bereits 46 Prozent der 55 EB-aktiven Unternehmen 

nach einem solchen Konzept. Sie 

unterscheiden sich in der Anwendung: 

● 26 Prozent der EB-aktiven Unternehmen 

setzen das Konzept um, relativ 

unabhängig von der aktuellen Konjunkturlage 

und dem unternehmensspezifischen 

Geschäftsverlauf. Dies schließt 

nicht aus, dass EB-Aktivitäten umgeschichtet 

und angepasst werden, wenn 

einzelne Geschäftsbereiche des Unternehmens 

sich unterschiedlich entwickeln 

und/oder einzelne Zielgruppen wichtiger 

werden als andere. 

● 20 Prozent der EB-aktiven Unternehmen 

finanzieren die Umsetzung des 

Konzepts durch Jahresbudgets, die erheblich 

schwanken können. Typischerweise 

wird EB bei guter Geschäftsentwicklung 

verstärkt, bei schlechter zurückgefahren. 

Von vielen Personalexperten 

wird diese Vorgehensweise kritisch gesehen, 

da sie dem EB keine gesicherte Planungsgrundlage 

gibt und die Erfüllung 

seiner strategischen Aufgaben erheblich 

erschwert oder gar unmöglich ist. 

Ohne Konzept betreiben 54 Prozent der 

Unternehmen mehr oder weniger aktiv 

EB. Die ganz überwiegende Mehrzahl von 

ihnen ist von der Notwendigkeit eines 

Konzepts überzeugt und plant nach eigenen 

Angaben die Einführung. Nur wenige 

Unternehmen glauben, ohne Konzept 

auskommen zu können und wollen EB 

weiterhin nach (kurzfristigem) Bedarf mit 

Hilfe von Einzelmaßnahmen betreiben. 

Ziele des EB nach außen und 

nach innen 

Die Ziele des EB werden in der Diskussion 

häufig auf die Gewinnung neuer Mitarbeiter, 

speziell auf die Gewinnung von 

10 


Rang 

1 

2 

3 

4 

Ziele des EB 

Nennungshäufigkeit (v.H.) 

Stärkung der Corporate Identity nach innen und nach außen 86 % 

Verstärkte Bindung vorhandener Mitarbeiter an das Unternehmen 73 % 

Erhöhte Anzahl von Initiativbewerbungen 

46 % 

Verschiedene andere Ziele. Darunter: 

34 % 

• mehr Bewerbungen mit erhöhter Passgenauigkeit für ausgeschriebene Stellen aus bekannten 

und/oder neuen Zielgruppen, 

• erhöhter Bewerbungseingang von „High Potentials“ in relevanten Zielgruppen, 

• gezielte Ansprache bestimmter Berufsgruppen und Mobilisierung von Interessenten, 

• gezielte Ansprache von potenziellen Auszubildenden und Mobilisierung von Interessenten, 

• Förderung des Wiedereinstiegs von Freigestellten, 

• Intensivierung der Zusammenarbeit mit Hochschulen, 

• Korrektur/ Kompensation negativer Medienberichte über das Unternehmen, 

• „Attraktiver Arbeitgeber sein wollen“ als Selbstzweck und Teil des Selbstverständnisses. 

„High Potentials“ reduziert. Die Befragung 

zeichnet ein sehr viel differenzierteres 

Bild über die aktuellen Zielvorstellungen 

in der Praxis. 

Es fällt auf, dass neben den bekannten Zielen 

des EB „nach außen“ mit Blick auf den 

externen Arbeitsmarkt die Ziele „nach 

innen“ mit dem Schwerpunkt „Bindung 

vorhandener Mitarbeiter“ nahezu 

gleichrangig genannt werden. Offenbar 

hat bei den Personalexperten ein Umdenken 

stattgefunden, das dem EB eine deutlich 

weitergefasste Rolle im Prozess des 

Personalmanagements zuweist (siehe 

Tabelle 1). 

Erfolgreiches EB – mit welchen 

Instrumenten? 

Typische Instrumente und Maßnahmen 

des EB sind zum Beispiel aktives Hochschulmarketing 

und -recruiting auf Fachmessen, 

attraktive Nachwuchsbindungsprogramme 

(Praktika, Diplomarbeiten, First Job 

Experience-Programme etc), klassische 

Kommunikation durch Anzeigen, redaktio- 

nelle Beiträge, Broschüren, Flyer und Aushänge, 

kommunikative Auftritte in neuen 

Medien (Internet, Bloggs, Twitter, Jobbörsen), 

Referententätigkeit an Hochschulen 

und vieles andere (eine vollständige Aufzählung 

ist nicht möglich). Die nachstehende 

Unterscheidung von fünf Haupttypen 

orientiert sich an der Systematik der 

Marketing-Instrumente. Gefragt wurde 

nach dem oder den Schwerpunkten des EB 

in den einzelnen Unternehmen (siehe 

Tabelle 2). 

Die Einflussfaktoren der 

Arbeitgebermarke 

Tabelle 1 

Tabelle 2 

Rang Haupttypen von EB-Instrumenten 

Nennungshäufigkeit (v.H.) 

1 Angebot attraktiver Arbeitsplätze für Mitarbeiter („Positions-Mix“) 69 % 

2 Effiziente und nutzerfreundliche Rekrutierungswege und -formen, 

z.B. E-Mail-Bewerbungen („Rekrutierungs-Mix“) 

53 % 

3 Sorgfältige und differenzierte Analyse des vorhandenen Potenzials 

an Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt nach Zielgruppen („Potenzial-Mix“) 

42 % 

4 Intensive multimediale Personalwerbung („Kommunikations-Mix“) 38 % 

5 Zeitgemäße Arbeitsverträge („Kontrahierungs-Mix“) 

18 % 

Wer EB betreibt, will seine Arbeitgebermarke 

aktiv mitgestalten. Ob und inwie- 


Weitere Ergebnis-Übersichten und Statements 

der Befragten stehen im Internet 

unter www.personalwirtschaft.de im 

Bereich „Aktuell/Themen“ zum kostenlosen 

Download bereit.

Rang 

1 

2 

3 

3 

5 

6 

7 

Tabelle 3 

Wahrgenommene Einflussfaktoren der Arbeitgebermarke Nennungshäufigkeit (v.H.) 

Employer Branding-Aktivitäten 

64 % 

Art und Bekanntheitsgrad der Produkte und/oder Dienstleistungen 

des Unternehmens 

54 % 

Bekanntheitsgrad des Unternehmens 

39 % 

Wahrgenommenes Verhalten des Unternehmens gegenüber Mitarbeitern, 

Kunden und Lieferanten 

39 % 

Übereinstimmung des wahrgenommenen Unternehmensprofils als 

Arbeitgeber und dem Wunsch-Arbeitgeber aus Sicht der Arbeitnehmer 

30 % 

Branchenzugehörigkeit des Unternehmens 

27 % 

Pressekonferenzen und Presseberichte über das Unternehmen 

Weniger häufig genannt werden „Standort“ (14 %), „CSR“ (11 %), 

Betriebsgröße (9 %) und andere Faktoren (5 %) 

20 % 

weit dies gelingt, ist unter anderem von 

der Beeinflussbarkeit der Arbeitgebermarke 

durch EB und andere Einflussfaktoren 

abhängig. In Tabelle 3 sind die am 

häufigsten genannten Einflussfaktoren 

aus Sicht der befragten Personalexperten 

aufgelistet; die aus einem vorgegebenen 

Katalog von 11 Einflussfaktoren die drei 

wichtigsten bestimmen sollten. 

Gestaltung der Arbeitgebermarke 

Soweit die Arbeitgebermarke durch EB 

gestaltet werden kann, stehen zwei alternative 

Strategien zur Wahl: die eine folgt 

dem Grundsatz, dass jedes Unternehmen 

selbst wissen muss, wie es sich als Arbeitgeber 

positionieren und von anderen 

Arbeitgebern positiv unterscheiden will. 

Diese Strategie orientiert sich primär an 

den Stärken des Unternehmens und wird 

im folgenden „selbstbestimmte Arbeitgebermarke“ 

beziehungsweise „angebotsorientierte 

Arbeitgebermarke“ genannt. Im 

Gegensatz dazu orientiert sich die zweite 

Strategie an den Erwartungen und Präferenzen 

der wichtigsten Zielgruppen. 

Dabei wird angenommen, dass die Anpassung 

der Arbeitgebermarke an das Wunschbild 

der potenziellen und/oder bereits vorhandenen 

Mitarbeiter die Attraktivität 

des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt 

erhöht. Diese Strategie wird im Folgenden 

„mitarbeiterorientierte Arbeitgebermarke“ 

beziehungsweise „nachfrageorientierte 

Arbeitgebermarke“ genannt. 55 Prozent 

der Befragten fahren eine Misch- 

strategie, die Elemente der „selbstbestimmten 

Strategie“ und der „mitarbeiterorientierten 

Strategie“ kombiniert. 41 Prozent 

nutzen vorwiegend die Strategie der „selbstbestimmten 

Arbeitgebermarke“ und nur 

vier Prozent vorwiegend die „mitarbeiterorientierte 

Arbeitgebermarke“. 

In der Wahl der Mischstrategie spiegelt 

sich das Bemühen vieler Unternehmen 

wider, Beständigkeit und Nachhaltigkeit 

der Arbeitgebermarke, die erfahrungsgemäß 

nicht ohne weiteres und schnell verändert 

beziehungsweise entwickelt werden 

kann, mit der notwendigen Anpassung 

an geänderte und sich ändernde Erwartungen 

und Arbeitsplatzwünsche der Mitarbeiter 

in Einklang zu bringen. Wer sich 

für die Strategie der „selbstbestimmten 

Arbeitgebermarke“ entscheidet befürchtet 

unter anderem einen Verlust an Authentizität 

oder vollmundige Versprechungen 

an Bewerber, die nicht gehalten werden 

können. 

Messen, Vergleichen und Überprüfen 

der Arbeitgebermarke 

Von 59 befragten Unternehmen gaben 

lediglich 22 Unternehmen an, ihre Arbeitgebermarke 

systematisch und methodengestützt 

zu ermitteln und zu überprüfen; 

annähernd gleich viele Unternehmen, 

nämlich 21 ermitteln und überprüfen ihre 

Arbeitgebermarke eher unsystematisch 

und nicht methodengestützt. Die übrigen 

16 Unternehmen haben sich nach eigenen 

Angaben (noch) nicht mit einer eige- 

nen Arbeitgebermarke positioniert, so 

dass für sie Messen, Vergleichen und 

Überprüfen der Arbeitgebermarke entfällt. 

Insgesamt 29 Unternehmen äußerten sich 

zu den praktizierten Methoden zu Ermittlung 

und Überprüfung ihrer Arbeitgebermarke. 

Von diesen wurden am häufigsten 

genannt: 

● Messung der Initiativbewerbungen und 

andere indirekte Methoden (48 Prozent), 

● Auswertung von Eintritts- und Austrittsinterviews 

(45 Prozent), 

● Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitgeber-Imagestudien 

(45 Prozent), 

● Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitgeber-Rankings 

verschiedener Anbieter 

(38 Prozent). 

Weniger häufig genannt wurden mit jeweils 

28 Prozent die besonders anspruchsvolle 

Methode der Arbeitgeber-Image-Messung 

nach dem Trommsdorff-Modell und sonstige 

Methoden wie z.B. Mitarbeiterbefragungen, 

Befragung von Diplomanden, Praktikanten 

und Azubis, Befragung von Hochschulprofessoren, 

Feedback von potenziellen 

Bewerbern auf Hochschulmessen und 

bei Exkursionen, systematischer Vergleich 

von Internet- und Messeauftritten, Vergabe 

von themenzentrierten Studien zum 

Arbeitgeber-Image des Unternehmens. Wer 

die aktuelle Arbeitgebermarke systematisch 

und methodengestützt ermittelt und 

überprüft, ist grundsätzlich auch geneigt, 

diese mit konkurrierenden Arbeitgebern 

auf dem Arbeitsmarkt zu vergleichen. 

Autor 

Prof. Dr. Karl-Friedrich 

Ackermann, 

Geschäftsführer ISPA consult 

GmbH, Stuttgart, 

info@ispa-consult.de 

Autorin 

Martina Wehner, 

freie Mitarbeiterin der ISPA 

consult GmbH, München, 

info@ispa-consult.de 


EMPLOYER BRANDING Studie 

12 

Stochern im Nebel 

Berufseinsteiger werden nach wie vor mit klassischen 

Recruitingkampagnen gesucht. Doch eine 

aktuelle Untersuchung von Recruiting-Anzeigen 

zeigt: Unternehmen kennen die Zielgruppe der 

Absolventen, also ihre Kandidaten, nicht. 

V 

iele Unternehmen versuchen sich durch gezieltes 

Employer Branding (EB) als Arbeitgebermarke (Employer 

Brand) auf dem Bewerbermarkt zu positionieren. Die 

Studie „Kein Kandidat in Sicht?“ der Macromedia Hochschule 

für Medien und Kommunikation (MHMK), in Zusammenarbeit 

mit dem Projektpartner Fischer Appelt Kommunikation 

München GmbH, zeigt, dass die meisten Unternehmen 

ihre Bewerber gar nicht kennen. Es ist jedoch unvermeidbar, 

dass die Unternehmen ihre potenziellen Bewerber 

verstehen, um bereits in der Recruitingphase auf Bedürfnisse 

und Erwartungen durch zielgerichtete Kommunikation 

eingehen zu können. Die Studie untersucht die Argumentation 

der Recruitinganzeigen von über 180 Unternehmen. 

Zudem wurden rund 300 Absolventen gefragt, was 

sie über ihren künftigen Arbeitgeber im Entscheidungsprozess 

für einen Job gerne wüssten. 

Dabei traten erhebliche Kommunikationsfehler zutage, 

die nicht zuletzt in den Personalabteilungen wurzeln. Die 

Personalabteilungen werden in die Entwicklung und Implementierung 

von Kommunikationsstrategien kaum eingebunden 

oder mit der Entwicklung von Kampagnen zuweilen 

allein gelassen. Ihnen fehlt häufig die Kompetenz, auf 

eine durchgängige Einhaltung der Markenwerte in der 

Kommunikation zu achten. 

Austauschbare Floskeln 

Das Personalmarketing als Teil der EB-Strategie des potenziellen 

Arbeitgebers genießt bei den Absolventen als Entscheidungsgrundlage 

für die Attraktivität eines Unternehmens 

einen eher schlechten Ruf und leidet unter einer 

sehr geringen Glaubwürdigkeit: Rund 70 Prozent der 

Befragten trauen den Versprechen dieser Kampagnen nur 


teilweise, über 20 Prozent gar nicht. Knapp zehn Prozent 

machen das Vertrauen in die getroffenen Aussagen vom 

einzelnen Unternehmen abhängig. Rund 80 Prozent der 

befragten Studierenden und Absolventen vermissen einen 

persönlichen Ton in den Kampagnen. Lediglich 2,3 Prozent 

fühlen sich von Unternehmen umworben, obwohl 

auch den Studierenden und Absolventen klar ist, dass es 

einen Kampf um die besten Fachkräfte gibt. 

Bei näherer Betrachtung wirkt das Problem hausgemacht. 

Die rekrutierenden Unternehmen suchen zu undifferenziert. 

Wahllos werden beispielsweise „Berufseinsteiger“ 

gesucht. Oftmals wird nicht einmal die gewünschte Fachrichtung 

angegeben. Damit bietet sich den potenziellen 

Bewerbern ein sehr undifferenziertes Bild, denn es werden 

häufig weder gezielte Fach- noch identifizierbare persönliche 

Kompetenzen gesucht. 

Ein weiterer Kommunikationsfehler, der in den untersuchten 

Anzeigen zu beobachten war, ist der inflationäre 

Einsatz von Claims und Botschaften. Zwar ist positiv zu 

bewerten, dass die Unternehmen ein Bewusstsein dafür 

zeigen, dass erfolgreiche Markenbildung eines dominierenden 

Claims bedarf. Doch statt einem Zuwenig herrscht 

ein Zuviel: Unternehmensclaims, EB-Claims und /oder 

Branchen- und Spartenclaims werden bunt miteinander 

vermischt. Manche Anzeigen verwenden sogar drei oder 

mehr Claims, die allesamt das Unternehmen und den 

angebotenen Job bejubeln. 

Selbstdarstellung statt Ansprache 

Im Wesentlichen stellen sich die Unternehmen in den 

untersuchten Anzeigen selbst dar. Sie beschreiben ihre Leistungsfähigkeit, 

ihre Produkte, Geschäftsgebiete, Interna

Thesen der Studie „Kein Kandidat in Sicht?“ Info 

1. Die Anforderungen potenzieller Kandidaten an ihren Arbeitgeber wandeln sich. Soziales und 

ökologisches Bewusstsein, eine positiv geprägte Unternehmenskultur, qualifizierte Aus- und Weiterbildungsangebote 

und ein offener Dialog über die Synchronisierung von beruflicher und privater 

Lebensgestaltung zählen inzwischen zu den relevanten Erwartungen. 

2. Die Informationsbeschaffung der Kandidaten verändert sich radikal. In den virtuellen Dialogformen 

des Web 2.0 sorgt die Zielgruppe für authentische Informationen und Transparenz über 

potenzielle Arbeitgeber. Hier werden Erfahrungen und Einschätzungen ausgetauscht. Unternehmen 

sind heute darauf angewiesen, diesen Dialog indirekt durch werthaltige Informationsangebote positiv 

zu unterstützen. 

3. Dynamik und Komplexität nehmen in der Gesellschaft deutlich zu. Kommunikation verlagert 

sich in autonom gesteuerte, mediale Prozesse. Hier sind die Arbeitgeber in ihrer Employer Branding- 

Arbeit zukünftig aufgefordert, weniger Selbstdarstellung sondern stärker Orientierung und Inhalte zu 

bieten. 

4. Eine gesellschaftlich und ökologisch verantwortliche Haltung von Unternehmen ist ein 

wesentlicher Bestandteil für die Vertrauensbildung – auch bei potenziellen Mitarbeitern. Auch 

hier sind auf Arbeitgeberseite Konzepte zu entwickeln, wie eine konsistente Markenstrategie in diesem 

Segment aussieht. 

5. Employer Branding Management ist ein hochdynamisches, strategisches Aufgabenfeld. Es 

richtet sich stark an die jüngeren Zielgruppen, die den kontinuierlichen Wandel im entscheidenden 

Maße mitgestalten und -prägen. Employer Branding, das die Lebenswirklichkeit und -wünsche seiner 

Zielgruppe ignoriert, bleibt wirkungslos. 

tionalität und Standorte. Doch an den 

Bedürfnissen ihrer potenziellen Kandidaten 

orientieren sich gerade einmal 20 Prozent 

der untersuchten Anzeigen. In der 

Befragung der Studierenden und Absolventen 

wurde die Relevanz verschiedener 

Kriterien erhoben. Während die Unternehmen 

meinen, auf die oben genannten 

„klassischen“ Kriterien Antworten geben 

zu müssen und dies zum Teil sehr unpräzise 

tun, verlangen Bewerber Auskunft 

über Familienfreundlichkeit, Unternehmenskultur, 

flexible Arbeitszeiten, Work- 

Life-Balance sowie umwelt- und sozialverträgliches 

Verhalten ihres künftigen Arbeitgebers. 

Die Studierenden der Gegenwart 

sind sehr affin bezüglich der gesellschaftlichen 

und ökologischen Verantwortung 

ihres präferierten Unternehmens. Sie wollen 

den Eindruck haben, mit ihrem eigenen 

Tun zu einem sinnstiftenden Projekt 

beizutragen. Deshalb legen sie Wert darauf, 

dass ihr Arbeitgeber ähnlich denkt und 

seine soziale Verantwortung wahrnimmt. 

Warum die Mehrheit der Unternehmen diese 

Differenzierungspotenziale nicht nutzt 

und aktuelle Themen, die sich im Aufschwung 

befinden (CSR, Gesundheit) unbeachtet 

lässt, ist kaum nachvollziehbar. 

Hinsichtlich Unternehmensgröße, Image 

und Standort stimmen die Vorstellungen 

von den Unternehmen mit den Erwartungen 

der Bewerber überein. Auch fühlen 

sich die Bewerber hier noch ausreichend 

informiert. In Bezug auf die kommunizierte 

Familienfreundlichkeit eines Unternehmens 

bietet sich da schon ein anderes 

Bild: 50 Prozent der Befragten halten 

das Thema für wichtig, sehen sich aber 

sehr unzureichend darüber informiert. 

Die Werte-Trendstudien der letzten Jahre 

haben gezeigt, dass eine Familie und 

eine stabile Partnerschaft als wesentliche 

Ziele der individuellen Lebensplanung 

in ihrer Bedeutung noch einmal 

gestiegen sind. Die überwiegende Zahl 

der EB-Kampagnen nimmt darauf nur 

bedingt Rücksicht. Vor diesem Hintergrund 

leuchtet ein, dass die von Unternehmen 

oft überbetonte Internationalität 

auf geringes Interesse seitens der potenziellen 

Arbeitnehmer stößt. Die Stärke 

des Interesses ist zwar mitunter branchenabhängig, 

aber die parallele Orientierung 

an privaten Werten fordert hier 

ihren Tribut. Eine ebenso große Diskrepanz 

zeigt sich hinsichtlich der Unternehmenskultur 

und bei den Karriere- und 


Aufstiegschancen. 90 Prozent der Befragten 

wünschen sich diese Kriterien als 

wesentlichen Bestandteil von EB-Kampagnen. 

Doch nur 30 Prozent fühlen sich 

hierüber ausreichend informiert. 

Interessen werden ignoriert 

Diese Beispiele sollen exemplarisch die 

große Lücke zwischen dem Anspruch 

eines professionellen Employer Branding 

und der Kampagnenrealität verdeutlichen. 

Der Präferenzenwandel der potenziellen 

Kandidaten wird nur unzureichend 

in der Kommunikation der Unternehmen 

berücksichtigt. Die Unternehmen sehen 

Karrierechancen und klassische Imagefaktoren 

als prioritär überzeugend an, 

während ihre Zielgruppe längst Faktoren 

wie soziales und ökologisches Engagement, 

Familienfreundlichkeit, Weiterbildungsmöglichkeiten, 

Individualisierung 

und Flexibilisierung des Arbeitsumfelds 

in ihre Präferenzbildung einbezieht. Verallgemeinernde 

Ratschläge sind hier 

jedoch unangebracht, da jede Fachrichtung 

beziehungsweise Branche ihre speziellen 

Anforderungen stellt und die dazugehörigen 

Absolventen spezifische Eigenheiten 

aufweisen. Während Interessenten 

an Unternehmensberatungen, PR-Agenturen 

und so weiter Einbußen in Freizeit 

und Familie in den ersten Jahren ihrer 

beruflichen Laufbahn bewusst in Kauf 

nehmen, kann dies bei Ingenieuren ganz 

anders sein. 

Bei der Bandbreite und Vielzahl von Unternehmensprofilen 

fällt es natürlich schwer, 

Mehr zum Thema 

Kamm, Susanne / Rademacher, Lars / 

Remus, Nadine: Kein Kandidat in Sicht? 

Employer Branding vor dem Perspektivenwechsel, 

München 2009. 

Rademacher, Lars / Remus, Nadine: Online 

Employer Branding – Professionelle Karrierewebsites 

als essenzielles Aushängeschild der 

Employer Brand, München 2009 (erscheint im 

September 2009). 

Weitere Informationen zum Forschungsprojekt 

„Professional Employer Branding” unter 

www.keinkandidatinsicht.de oder direkt per 

Mail an Nadine Remus unter n.remus@macromedia.de. 

14 


eindeutige Empfehlungen für die Gestaltung 

von Kampagnen zu geben, da diese 

von der individuellen Strategie des Unternehmens, 

dem Marktumfeld und vielen 

weiteren Faktoren abhängt. Auch können 

die klassischen Argumente nicht von heute 

auf morgen aus den EB-Kampagnen 

verschwinden, da sie von der Zielgruppe 

„gelernt“ wurden. Es müssen also 

bestimmte klassische Aussagen getroffen 

werden, die zwar notwendig, aber 

nicht hinreichend für eine erfolgreiche Markendifferenzierung 

als Employer Brand 

sind. 

Jedoch reicht die Optimierung der Recruitingkampagnen 

alleine nicht aus. Gleichermaßen 

sollte der Karrierebereich der 

unternehmenseigenen Website einem kritischen 

Blick unterzogen werden. Die 

potenziellen Bewerber, die durch Print- 

Kampagnen auf das Unternehmen aufmerksam 

gemacht werden, müssen die 

Kampagnen-Inhalte auf der Website wiederfinden 

können. Auch bei der inhaltlichen 

und funktionalen Gestaltung muss 

dringend auf die Wünsche und Präferenzen 

der Arbeitnehmer eingegangen werden. 

Dass auch hier die Unternehmen 

oftmals die Interessen der Bewerber 

verfehlen, belegt unsere neue Studie, die 

im September 2009 erscheinen wird. 

Die umfangreiche Analyse von 200 

Karrierewebsites bei Unternehmen aus 

Konstruktion und Maschinenbau zeigt 

enorme Defizite der Websitekommunikation 

im Recruitingprozess auf. 

Perspektivenwechsel nötig 

Um Employer Branding aber tatsächlich 

in den Markenaufbau und die Markenpflege 

eines Unternehmens einzubauen, 

bedarf es mehr als Kampagnen und markenrelevante 

Aussagen zu kreieren. Vor 

allem kommt es darauf an, dass die Markenversprechen 

auch im Unternehmensalltag 

erlebt werden können. Viele Unternehmen 

stehen jedoch nach wie vor genau 

an dieser Umsetzungsschwelle. Ebenso 

muss das Bewusstsein dafür geschärft 

werden, dass ein bereits gewonnener und 

an das Unternehmen gebundener Mitar- 


Diverse Grafiken, zur Verdeutlichung der 

Studienergebnisse stehen im Internet 

unter www.personalwirtschaft.de im 

Bereich Aktuell/Themen zum kostenlosen 

Download bereit. 

beiter auch weiterhin auf dem Talentemarkt 

zur Verfügung steht. Headhunter sind auf 

Grund des Mangels an High Potentials auf 

der ständigen Suche nach qualifizierten 

Kräften. Gerade die Wirtschaftskrise 

schürt erhebliche Existenzängste unter den 

Arbeitnehmern, wodurch Mitarbeiter leichter 

abzuwerben sind. 

Selbst in Zeiten der Budgetkürzungen in 

den Bereichen Personalwesen, Marketing 

und Kommunikation nimmt das Interesse 

der Unternehmen an Employer Branding 

nicht ab und EB verankert sich 

zunehmend als wichtiges Erfolgskriterium 

in der Unternehmenspraxis. Die Unternehmen 

ergreifen verstärkt Maßnahmen, 

um Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren. 

Das Gros dieser Maßnahmen erfolgt 

jedoch völlig fehlgerichtet. Weder kennen 

die Arbeitgeber die Zielgruppe „Absolvent“, 

noch richten sie ihre Recruitingstrategie 

einheitlich und zielgerichtet aus. 

Ebenso akribisch, wie Unternehmen ihre 

Konsumentengruppe erforschen, muss 

die Gruppe der zukünftigen Bewerber 

unter die Lupe genommen werden. Employer 

Branding kann nur erfolgreich sein, 

wenn Unternehmen an der Basis sorgfältig 

arbeiten. 

Autoren 

Prof. Dr. Lars Rademacher, 

Professor für PR/Kommunikationsmanagement, 

Dept. Medienmanagement, Macromedia 

Hochschule für Medien und Kommunikation, 

l.rademacher@macromedia.de 

Nadine Remus, 

wissenschaftliche Mitarbeiterin für PR/Kommunikationsmanagement, 

Dept. Medienmanagement, 

Macromedia Hochschule für Medien und 

Kommunikation, n.remus@macromedia.de 

Susanne Kamm, 

Geschäftsführerin, Kamm und Kocks GmbH, 

München, sk@kammundkocks.de

U 

nternehmen haben erkannt, dass auch die Mitarbeiter 

wichtige Markenbotschafter und Multiplikatoren 

des Unternehmens sind. Mitarbeiter betrachten und bewerten 

ihren Arbeitgeber primär hinsichtlich qualitativer 

Dimensionen wie Führungskultur, Work-Life-Balance und 

Entwicklungsmöglichkeiten. Eine moderne und gute Aufstellung 

des Unternehmens als Arbeitgeber ist die Basis 

für eine positive Identifikation seitens der Mitarbeiter mit 

dem Unternehmen. Damit sind Zielsetzungen und die 

möglichen Leistungen des Employer Brand definiert: 

1. Über die Bindung von Mitarbeitern leistet eine Arbeitgebermarke 

einen wichtigen Beitrag für ein erfolgreiches 

Corporate Branding. 

2. Durch die Bindung der Mitarbeiter erhöhen sich Motivation, 

Leistung und Vertrauen. Faktoren, die gerade 

in wirtschaftlich schwierigen Zeiten negativen Auswirkungen 

entgegenwirken. 

3. Marken, auch eine Arbeitgebermarke, reduzieren Komplexität 

und Unsicherheit, indem sie über Vertrauensmerkmale 

eine Leistungsbegründung generieren. Dies 

gilt nicht nur für die Bindung der bestehenden besten 

Mitarbeiter sondern auch für Kommunikation mit externen 

High Potentials. 

Starke Arbeitgebermarken verfügen über sogenannte 

Employer Value Propositionen (EVPs), die sowohl konkrete 

Vorteile, als auch emotionale Benefits hervorrufen. Vor 

dem Hintergrund der von CRF seit vielen Jahren durchgeführten 

Top-Arbeitgeber-Studien zeigt sich, dass viele 

Unternehmen diese Dialektik und Wirkungszusammenhänge 

ernst nehmen und Employer Branding nicht mit singulären 

Aktivitäten im Bereich der Personal-Werbung 

gleichsetzen. 

EMPLOYER BRANDING Mitarbeiterbindung 

Nur schöne Worte 

genügen nicht 

In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen 

stark in den Aufbau einer eigenen Arbeitgebermarke 

investiert. In den Fokus ist dabei vor allem die 

Betrachtung von Unternehmen als ganzheitliche 

Marke gerückt. Gelebte Unternehmenskultur und 

zufriedene Mitarbeiter tragen entscheidend zum 

Corporate Branding bei. 

Nicht weiter erstaunt die Tatsache, dass 92 Prozent der 

105 im Jahr 2009 im Rahmen der CRF-Studie qualifizierten 

Unternehmen extern ausgerichtete Kommunikationsmaßnahmen 

als wichtige Maßnahme zur Steigerung der 

Arbeitgeberattraktivität nennen. Dass jedoch 88 Prozent 

der teilnehmenden Unternehmen die Definition von 

Führungsleitlinien als wichtige Maßnahme zur Steigerung 

der eigenen Arbeitgeber-Attraktivität nennt, erstaunt 

hingegen doch. Die Qualifizierung des Führungsmanagements 

wird gar von 96 Prozent als wichtige Strategie 

betrachtet und entsprechend umgesetzt. 

Erfolgsfaktoren für Top-Arbeitgeber 

Zu den Kriterien, die einen Top-Arbeitgeber auszeichnen, 

zählen klassischerweise die Bereiche Vergütung, Entwicklungsmöglichkeiten, 

Work-Life-Balance, Jobsicherheit, 

Image und in gewisser Hinsicht auch Marktführerschaft 

sowie vor allem Aspekte der Unternehmenskultur. Neben 

der Schaffung entsprechender Strukturen implementieren 

Top-Arbeitgeber entsprechende bedarfsgerechte Angebote 

und Programme für ihre Mitarbeiter, ermitteln und 

kommunizieren diese auch entsprechend. So ermitteln 

rund 69 Prozent der antwortenden Unternehmen kontinuierlich 

den Bedarf an Work-Life-Balance-Angeboten, 

über 90 Prozent den Weiterbildungsbedarf für alle Belegschaftsgruppen. 

Ein zweiter Erfolgsfaktor zur Mitarbeiterbindung sind 

individuelle Lösungen zur Motivation: 75 Prozent gaben 

aktuell an, dass Versorgungsleistungsprogramme in den 

unterschiedlichen Kategorien wie zum Beispiel Dienstwagen, 

Studienbeihilfen oder Kinderbetreuung im Sinne 

eines “Cafeteria-Systems“ in einem gewissen Rahmen 


EMPLOYER BRANDING Mitarbeiterbindung 

Faktoren der Mitarbeiterfluktuation 

(Durchschnitt von Europa) 

oder sogar vollständig (vier Prozent) frei wählbar sind. Im 

Bereich Vergütung sind allerdings durchschnittlich nur rund 

12 Prozent des Gehalts an der Leistung des individuellen Mitarbeiters 

(bezogen auf akademische Mitarbeiter, ausgenommen 

Führungsmanagement) ausgerichtet. Damit liegen die Teilnehmer 

der deutschlandweiten CRF-Studie unterhalb des Durchschnitts 

anderer europäischer Länder. Bezogen auf die Studien 

in UK, Italien, Belgien, in den Niederlanden und in der Schweiz 

enthält das Vergütungspaket einen leistungsbasierten Anteil 

von knapp 20 Prozent. Die höchsten leistungsbasierten Gehaltsanteile 

zeigen die teilnehmenden Unternehmen in UK mit 28,5 

Prozent, gefolgt von den Unternehmen in der Schweiz mit 22 

Prozent (Quelle: European HR Benchmark/Top Employers Europe, 

CRF International 2009). 

Die Bewertung von leistungsbasierten Vergütungsstrukturen 

kann nicht linear stattfinden, denn ein sehr hoher Leistungsanteil 

steht entsprechend für eine hohe Leistungsorientierung. 

Berücksichtigt man zudem die Gesamthöhe der Brutto-Jahresgehälter, 

ergibt sich daraus durchaus auch ein aggressives 

Instrument der Mitarbeitermotivation. In diesen Zusammenhang 

zeigt sich, dass die Einstiegsgehälter in Deutschland – etwa für 

einen Akademiker mit dreijähriger Berufserfahrung mit durchschnittlich 

46 771 Euro – im Vergleich zu anderen europäischen 

Ländern einen Spitzenplatz einnehmen. Einen höheren Durchschnittswert 

zeigt nur die Schweiz mit umgerechnet rund 

71 000 Euro. Sowohl in Belgien (45 100 Euro), als auch in den 

Niederlanden (44 083 Euro) liegen die Gehälter für diese Mitarbeitergruppe 

ebenfalls deutlich über 40 000 Euro. Die niedrigsten 

Gehälter beziehen Young Professionals in Italien mit 

29 023 Euro. Ähnliches gilt auch für die Vergütung von Einsteigern 

und Professionals. Insgesamt zeichnet sich ein deutliches 

16 


Abbildung 

Faktoren 

Europe 

persönliche Gründe 3,0 

Karrierewünsche 2,6 

Employers 

bessere Möglichkeiten 2,5 

natürliche Fluktuation 2,3 

Vergütung 1,8 

Benchmark/Top HR 

Standort (z.B. Umzug) 1,8 

Work-Life-Balance 1,7 

European 

fehlende Anerkennung 1,5 

2009: 

individuelles Fehlverhalten 1,2 

Unternehmenskultur 1,2 

Arbeitsbedingungen 1,1 

International, CRF 

Berufskrankheiten 1,1 

sekundäre AG-Leistungen 1,0 Quelle: 

0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 

Nord-Südgefälle ab (Quelle: European HR Benchmark/Top 

Employers Europe, CRF International 2009). 

Im Bereich flexibler Arbeitszeiten werden von Top-Arbeitgebern 

zusätzlich zu einem breiten Angebot an Arbeitszeitmodellen regelmäßig 

individuelle Lösungen und Angebote geschaffen. Nur 9 

Prozent (2009) setzten diese Möglichkeit nie oder nur sehr selten 

ein. 

Umsetzung in den Unternehmen 

Ausschlaggebend für die Bildung einer Arbeitgebermarke sind 

die Aspekte einer stimmig definierten und gelebten Unternehmenskultur 

und identifikationsstiftender Merkmale: Die Teilnehmer 

der Top-Arbeitgeber-Studien von CRF bewerten beispielsweise 

Instrumente und Veranstaltungen zur Teambildung 

oder Mitarbeitermotivation als überproportional erfolgreicher 

und wertvoller zur Steigerung der Mitarbeiterbindung als beispielsweise 

monetäre Instrumente wie Mitarbeiter-Bindungs- 

Boni. Rund 50 Prozent (2009) führen mindestens zweimal jährlich 

Workshops zur Festsetzung von Teamzielen oder -visionen 

durch, wie die Studien ergaben. 

Rund 62 Prozent (2009) der an der CRF-Studie teilnehmenden 

Unternehmen haben Ihre Unternehmenskultur bereits von 

externen Fachleuten analysieren lassen. Die Bedeutung einer 

klaren und konsequenten Ausrichtung von Führungsleitlinien, 

einer mitarbeiternahen, partizipativen und feedbackorientierten 

Führungskultur sowie transparenten und fairen Leistungsbewertungsstrukturen 

kommen zwingend hinzu. So stehen in 

71 Prozent (2009) der Firmen Führungskräfte und Unternehmensleitung 

persönlich als direkte Ansprechpartner für interne 

Problemstellungen zur Verfügung. Nahezu alle erfolgreichen 

Teilnehmer der Top-Arbeitgeberstudien lassen durchschnittlich 

ein- bis zweimal jährlich die Performance der Führungskräfte 

bewerten, unter anderem über Mitarbeiter-Engagement- 

Studien (73 Prozent) oder 360-Grad-Feedbacks (49 Prozent). Umgekehrt 

finden regelmäßig strukturierte Feedback-Gespräche für 

Mitarbeiter statt. 

Auch der Erfolg dieser vielfältigen Aktivitäten im Bereich Unternehmens- 

und Führungskultur lässt sich in Zahlen fassen: Über 

die Hälfte der befragten Unternehmen zeigen eine geringe Fluktuationsrate 

von 0 bis 5 Prozent an, weitere 32 Prozent eine 

Fluktuationsrate von lediglich 6 bis 10 Prozent. Befragt nach 

den Gründen für die Mitarbeiterfluktuation, geben 80 Prozent 

an, das mangelnde Zuwendung nie oder nur sehr selten ein Grund 

ist, 76 Prozent geben an, dass Faktoren der Unternehmenskultur 

nie oder sehr selten ursächlich sind (siehe auch Abbildung). 

Die vorhandene Fluktuation in Unternehmen, die erfolgreich 

Employer-Branding-Maßnahmen durchführen, liegen denn auch 

vor allem im persönlichen Bereich der Mitarbeiter (59 Prozent) 

beziehungsweise in natürlicher Fluktuation, beispielsweise 

über Pensionierungen (43 Prozent). Rund 65 Prozent der Top- 

Arbeitgeber 2009 führen Imageanalysen im Arbeitsmarkt durch,

Datenbasis 

Info 

Grundlage der Ergebnisse im Text ist die 

Studie „Top-Arbeitgeber Deutschland 2009“, 

herausgegeben von CRF Deutschland, erschienen 

im W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG, 

Bielefeld 2009. Zum sechsten Mal konnten 

sich Unternehmen im Rahmen einer detaillierten 

Fragebogenaktion für das CRF-Gütesiegel 

bewerben. Die Daten und Fakten werden 

anschließend von einem Team erfahrener Wirtschaftsjournalisten 

validiert. 105 Unternehmen 

konnten sich 2009 qualifizieren. 

rund 85 Prozent davon mit für sie positivem 

Ergebnis. Deutlich über die Hälfte 

aller Unternehmen konnte in den vergangenen 

Jahren auf allen Positionsebenen 

einen Anstieg der Bewerberzahlen verzeichnen. 

Vor allem auch im Hinblick auf 

die strategisch wichtige Nachfolgeplanung 

innerhalb des Unternehmens zahlt sich 

investiertes Engagement und Budget aus: 

84 Prozent der erfolgreichen Studienteilnehmer 

geben an, dass die Nachfolgeplanung 

mit hoher Priorität und als strukturierter 

Prozess verläuft. 50 Prozent der 

Top-Arbeitgeber rekrutieren Nachfolger 

für Führungskräftepositionen zu 80 Prozent 

und mehr intern . Diese Zahlen unterstreichen 

nochmals die sowohl interne als 

auch externe Wirkungsweise einer erfolgreichen 

Employer-Branding-Aktivität und 

damit verbundener Wechselwirkungen. 

Leistung muss begründet werden 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, 

dass gut positionierte Arbeitgeber zeitgemäße 

HR-Programme professionell implementieren 

und weiterentwickeln sowie 

individuelle unternehmenskulturelle Profile 

entwickeln. Sie machen damit die beiden 

eingangs erwähnten Employer Value 

Propositions (kognitive und affektive 

Dimensionen) für die Mitarbeiter erleb- 

bar. Top-Arbeitgeber erarbeiten ein individuelles 

Arbeitgeberprofil, das Komplexität 

und Unsicherheit reduziert und Vertrauen 

weckt. Darauf aufbauend nutzen gut 

aufgestellte Unternehmen aber vor allem 

strategische Kommunikationswege, um 

eben diese erfolgreich aufgebauten Qualitäten 

effektiv hervorzuheben, Vertrauen 

aufzubauen und das eigene Unternehmen 

von anderen zu differenzieren. Gerade 

die Besonderheit des „Produktes“ Top- 

Arbeitgeber benötigt aufgrund der 

Charakteristik als Erfahrungs- beziehungsweise 

Vertragsgut eine besondere Kommunikation 

und Leistungsbegründung. 

Autor 

Thorsten Jacoby, 

International Publishing 

Manager, CRF Deutschland 

GmbH & Co. KG, Düsseldorf, 

thorsten.jacoby@crf-de.com 


EMPLOYER BRANDING Strategie 

18 

Weg vom 

Kostenstellenimage 

Eine Investition ins Employer Branding steht in der 

momentanen Wirtschaftskrise schnell auf der 

Streichliste. Das ist Sparen am falschen Ende, denn 

ohne strategisches Employer Branding keine 

Grundlage für erfolgreiche Recruiting-Prozesse und 

zufriedene Mitarbeiter. 

I 

n den meisten Unternehmen gilt Employer Branding traditionell 

als Kostenstelle und weiches Kommunikationsthema. 

Da liegt es nahe, dass Ausgaben in Krisenzeiten schnell 

auf Null zurückgefahren werden. Ein strategisch verstandenes 

Employer Branding wirkt als Werttreiber aber nicht nur 

auf die Recruiting-Prozesse, sondern auch auf interne Faktoren 

wie Identifikation, Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. 

Im Folgenden wird die Wirkungsdimension eines strategischen 

Employer Branding anhand der Prozess-Schritte 

Analyse, Konzept und Umsetzung gezeigt. Die Praxiskästen 

im Artikel helfen, den Ansatz im Sinne einer Checkliste auf 

eigene Projekte zu übertragen. 

Analyse gewährleistet Authentizität 

Der Praxiskasten 1 auf Seite 19 zeigt, welche Fragestellungen 

in der Analysephase eines Employer Branding-Projekts mittels 

empirischer Methoden beantwortet werden. Eine Analyse 

der Innensicht, also wie die Mitarbeiter das Unternehmen 

wahrnehmen, hilft sicherzustellen, dass nur Eigenschaften kommuniziert 

werden, die auch authentisch so von den Mitarbeitern 

wahrgenommen werden. Die Analyse der Außensicht 

schärft den Blick darauf, wie das Unternehmen jetzt von außen 

wahrgenommen wird. Eine Betrachtung der Präferenzen potenzieller 

Bewerber stellt sicher, dass im Employer Branding- 

Konzept nur solche Stärken des Unternehmens hervorgehoben 

werden, die für die gesuchten Kandidaten auch relevant 

sind. Bei der Analyse der Kommunikation wird überprüft, 

welche der aktuellen Botschaften tatsächlich bei den Kandidaten 

ankommen. Die Wettbewerbsanalyse identifiziert, mit 

welchen Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt konkurriert 

wird (dies sind nicht zwangsläufig die Wettbewerber auf dem 

Produktmarkt) und wo relative Stärken des Unternehmens liegen. 

Und die Bedarfssicht ermittelt intern, welche Zielgruppen 

überhaupt angesprochen werden sollen. 


Im Kern geht es in der Analysephase darum herauszufinden, 

welche der relativen Stärken des Unternehmens im Vergleich 

zum Wettbewerb für die Zielgruppen relevante Auswahlkriterien 

sind. Diese Analyse bildet die Grundlage für das Employer 

Branding-Konzept (siehe Praxiskasten 2). 

Konzept für die Kommunikation nach außen 

Der Praxiskasten 2 auf Seite 20 zeigt, aus welchen Bestandteilen 

sich ein Employer Branding-Konzept zusammensetzt: 

Die Employer Value Proposition (EVP) formuliert komprimiert, 

warum sich ein talentierter Kandidat für das Unternehmen 

als Arbeitgeber interessieren sollte. Sie bildet die Grundlage 

für alle Maßnahmen der Kommunikation und Kandidateninteraktion. 

Auf dieser Basis werden relative Stärken ausgewählt 

(Benefits), die in der Kommunikation besonders in den 

Vordergrund gestellt werden sollen. Ein bloßes Nennen dieser 

Stärken ist zwar in der Personalmarketing-Praxis weit verbreitet, 

hat jedoch den Charakter von Reklame der 50er Jahre. 

Um die Stärken authentisch, greifbar und trennscharf zu 

transportieren, müssen für sie Argumentationslinien, Beispiele 

und Beweise (Proofs) gefunden werden. Während das 

Employer Brand die „Dachmarke“ für die Kandidatenkommunikation 

bildet, müssen für besonders wichtige Märkte und 

Zielgruppen auf Basis des Employer Brands eigene Ansprachen, 

die Selling Stories, entwickelt werden. Dass diese Differenzierung 

nötig ist, zeigen zum Beispiel die jährlichen 

Arbeitgeberumfragen von Trendence: Wer die jeweiligen Präferenzen 

zum Beispiel von BWL- und Informatik-Absolventen 

vergleicht, stellt klare Unterschiede in den Wünschen hinsichtlich 

des zukünftigen Arbeitgebers fest. Damit wird deutlich, 

dass auch ein gutes Basis Employer Branding immer noch einmal 

hinsichtlich der wirklich zielgruppenrelevanten Aspekte 

hinterfragt - und gegebenenfalls in der endgültigen Anwendung 

entsprechend justiert – werden sollte.

Umsetzung auf allen Kanälen 

Der Praxiskasten 3 auf Seite 20 zeigt anhand 

von Beispielen zusammenfassend, welche 

unterschiedlichen Formate und Kanäle auf 

Basis des Employer Branding-Konzepts ausdefiniert 

werden können – und wie Employer 

Branding unter Umständen auch gestalterisch 

nach innen wirkt. Das Employer Branding 

kann über die ganz klassischen Kommunikationswege 

wie Anzeigen, Broschüren 

oder Websites umgesetzt werden. Ergänzend 

kann es aber auch die Grundlage für multimediale 

oder virale Zusatzformate bilden. 

Aber auch in allen Arten der direkten Ansprache 

im Active Sourcing, in der Kandidatenkommunikation, 

im Beziehungsmanagement 

oder auch im Interview kann das Employer 

Brand den Rahmen für die Kommunikation 

liefern. Schließlich muss es aber nicht bei der 

reinen Kommunikation bleiben: Employer 

Branding kann auch Rückschlüsse auf die notwendige 

Anpassung des „Produkts Arbeitsplatz“ 

liefern. Genauso wie das Branding 

beim Produktmarketing ein Feedback in Richtung 

Produktentwicklung liefert (siehe 

übernächster Abschnitt). 

Kommunikation nach innen 

Bei allem Aufwand, der heute in der Außenkommunikation 

betrieben wird, sollte ein wich- 

Praxiskasten 1: Analyse 

Präferenzsicht: Nach 

welchen Kriterien wählt 

unsere Zielgruppe Jobs aus? 

Außensicht: 

Wie werden wir 

wahrgenommen? 

Innensicht: 

Wie sind wir wirklich? 

Employer Branding-Phase 1: Analyse - Empirische Methoden helfen zu analysieren, welche der 

relativen Stärken des Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb für die Zielgruppen relevante 

Auswahlkriterien sind. 

tiger Aspekt nicht vergessen werden: Employer 

Branding wirkt auch nach innen auf die 

Mitarbeiter. Gerade in Zeiten von Kurzarbeit, 

Entlassungen und Einstellungsstopp ist die 

Empfindlichkeit hier besonders hoch. Irritierte 

Mitarbeiter nehmen wirklichkeitsfremde 

Imagekampagnen gerne zum Anlass, 

im Web 2.0 - also in Foren, Blogs oder sozialen 

Netzwerken – auf Diskrepanzen zwischen 

werblichem Schein und der Wirklichkeit 

in der Arbeitswelt des Unternehmens 

aufmerksam zu machen. Seit sich Arbeitgeber-Bewertungsplattformen 

etabliert haben, 

müssen Interessenten nicht einmal mehr 

nach „Innensichten“ suchen. Ein solches 

Kommunikationssicht: 

Welche unserer Botschaften 

kommen an? 

Wettbewerbssicht: 

Mit wem konkurrieren wir 

und wo sind wir stärker? 

Bedarfssicht: 

Was ist unser Personalbedarf, 

wer sind kritische Zielgruppen? 

Feedback von innen nach außen konterkariert 

eine undurchdachte Personalwerbepraxis. 

Zum Umgang mit der neuen Transparenz 

gibt es daher nur eine Lösung: Die starke 

Berücksichtigung der Realität im Unternehmen 

und der Perspektive der Mitarbeiter 

vermeidet Irritationen. 

Positiv betrachtet kann eine Employer Branding-Analyse 

wiederum Anhaltspunkte liefern, 

welches die Stärken des Unternehmens 

sind, so dass diese nicht nur in der Außensondern 

auch in der Innenkommunikation 

stärker herausgestellt werden können. Dies 

wirkt auf die Werttreiber wie Mitarbeiterzufriedenheit, 

-motivation und -identifikation.

EMPLOYER BRANDING Strategie 

Gerade in einer Zeit, in der Unternehmen 

häufig gezwungen sind, unliebsame Maßnahmen 

zu ergreifen, und es schwierig ist, die 

Mitarbeiter zu motivieren sowie zu binden, 

kann dies wertvoll sein. 

Employer Branding als 

Gestaltungsfaktor 

Darüber hinaus bildet Employer Branding aber 

auch nicht nur die Grundlage für Kommunikation, 

sondern auch die Ausgangsbasis 

für Gestaltung und Veränderung der Organisation 

und Kultur. Aus den Erkenntnissen 

über relative Stärken und Schwächen können 

Rückschlüsse auf gestaltende Ansätze 

gezogen werden. Wenn ein Unternehmen 

feststellt, dass es die Präferenzen einer wichtigen 

Zielgruppe mit dem aktuellen Leistungsangebot 

als Arbeitgeber einfach nicht 

erreichen kann, so ist das Überdenken des 

eigenen Angebots in jedem Fall eine bessere 

Lösung als das schiere Übertünchen unattraktiver 

Leistungen durch blumige Kommunikation. 

Beispiele für mögliche echte 

Gestaltungsmaßnahmen sind zahlreich, erfordern 

aber immer mehr Aufwand als reine 

Kommunikationsmaßnahmen: 

● Die Schaffung eines neuen Standorts in 

einer internationalen Metropole, weil talentierte 

Mitarbeiter in bestimmten Bereichen 

am ländlichen Hauptstandort schwer 

zu halten sind. 

● Die Anpassung des gesamten Unternehmensauftritts 

oder die Umbenennung von 

Unternehmensbereichen auf Basis von 

Erkenntnissen aus Employer Branding- 

Projekten. 

● Oder die bewusste und langfristige Besetzung 

von Themen, mit denen man sich vom 

Wettbewerb abheben kann, wenn sonst 

das Differenzierungspotenzial gering ist 

(z.B. Corporate Social Responsibility). 

Ein derartiger, gestaltender Ansatz des 

Employer Brandings setzt jedoch eine starke 

Einbindung der Unternehmensführung 

voraus, was vor allem für kleinere und mittelständische 

Unternehmen echte Chancen 

zur Differenzierung bietet. Wenn die Gestaltung 

aus organisatorischen Gründen sehr aufwändig 

ist, ist das Wissen um die eigenen 

Stärken und Schwächen im Vergleich zu den 

20 


Praxiskasten 2: Konzept 

Employer Value Proposition (EVP) 

Was macht uns als Arbeitgeber einzigartig? 

EVP 

Benefits 

Welche unserer Stärken wählen wir auf Basis 

unserer EVP aus, um sie in der Kommunikation 

Benefits 

besonders in den Vordergrund zu stellen? 

Proof 

Wie belegen wir diese Benefits mit greifbaren 

und eindrücklichen Beispielen, damit es nicht 

Proof 

bei austauschbaren Pauschalaussagen bleibt? 

Selling Stories 

Für welche Zielgruppen und Märkte leiten wir 

aus der EVP eigene Ansprachen ab? 

Employer Branding-Phase 2: Konzept - Die Employer Value Proposition bringt auf den Punkt, 

warum sich ein talentierter Kandidat für das Unternehmen als Arbeitgeber interessieren sollte. 

Sie bildet die Grundlage für alle Maßnahmen der Kommunikation und Kandidateninteraktion. 

Praxiskasten 3: Umsetzung 

Online Anzeigen Multimedia 

Employer Branding-Phase 3: Umsetzung - Mit welchen Kommunikationsformaten und -kanälen 

transportieren wir unsere Botschaft? Wie sprechen wir Kandidaten an? Und wo müssen und 

können wir das „Produkt Arbeitsplatz“ ändern, damit es marktfähiger wird? 

Präferenzen der relevanten Zielgruppen 

zumindest ein wichtiger Schritt, um richtig 

zu kommunizieren – und um vielleicht bei 

schwierigen Ausgangsvoraussetzungen nicht 

mit überzogenem Marketing, sondern mit Aufrichtigkeit 

zu punkten. 

Employer Branding steht nie für sich 

Viral 

Marketing 

Auch wenn Employer Branding häufig als 

isoliertes Thema intensiv diskutiert wird, 

ist das wahrscheinlich wichtigste Argument 

für strategisches Employer Branding die 

Basisfunktion als „unterstützender Faktor“ 

in der gesamten Wertschöpfungskette der Personalgewinnung. 

Wenn das Employer Branding 

nicht präzise und umfassend konzipiert 

wurde, ist der gesamte Aufwand für die 

Karrierewebsite sinnlos: Unpassende Informationen, 

die falschen Argumente oder eine 

zu breite Ansprache werden durch die hübsche 

Aufbereitung im Internet nicht passender. 

Im Gegenteil: gerade wenn die Website 

besonders aufwändig gestaltet ist, werden 

Persönliche 

Ansprache 

Ggf. auch Veränderungen des 

„Produktes Arbeitsplatz“ 

unpassende Botschaften zur Irritation des 

Bewerbers beitragen. Dies bedeutet im 

Umkehrschluss: Employer Branding ist keine 

„Kommunikations-Kostenstelle“ zum 

Selbstzweck, sondern sichert den Erfolg von 

Investitionen in die nachgelagerten Prozess- 

Schritte wie die Karrierewebsite oder E- 

Recruiting-Systeme. 

Die Anzahl und Qualität der Bewerber, die diese 

Nutzen steht und fällt mit der Qualität der 

vorgelagerten Kommunikation und damit in 

letzter Instanz mit dem Employer Branding. 

Autor 

Michael Eger, 

Senior Consultant, Promerit 

AG, Frankfurt am Main, 

michael.eger@promerit.com 

Autor 

Sören Frickenschmidt, 

Senior Consultant,Promerit AG, 

Frankfurt am Main, 

soeren.frickenschmidt@ 

promerit.com

D 

ie Generation Y stellt die künftigen Mitarbeiter in den 

Unternehmen. Was charakterisiert diese zwischen 1980 

und 2000 geborene Gruppe? Sie ist die erste Generation, die 

mit der neuen virtuellen Hightech-Welt aufgewachsen ist und 

sich deren Lebens- und Arbeitsrhythmus voll angepasst hat. 

Nachrichten werden gesimst, Namen gegoogelt, Informationen 

getwittert: Was für viele von uns neu, unbekannt und oft 

auch fremd ist, ist für die Generation Y völlig normal. Computer, 

Internet oder Handys sind fester Bestandteil ihres 

Lebens. Die Generation Y ist in einer „kinderzentrierten“ 

Gesellschaft groß geworden, wie es sie wohl bisher so nicht 

gegeben hat. Wahrscheinlich weil sie so viel Beachtung und 

auch hohe Erwartungen ihrer Eltern erfahren, zeigen diese 

jungen Menschen ein hohes Maß an Selbstbewusstsein bis 

hin zu Anflügen von Überheblichkeit. 

Was können Unternehmen von Mitarbeitern aus der Generation 

Y erwarten? Sie sind typischerweise teamorientiert, 

beherrschen Multitasking und sind in der Lage, Sport, Ausbildung 

und soziale Interessen unter einen Hut zu bekommen. 

Sie respektieren Hierarchien, erwarten aber auch eine von Partizipation 

geprägte Unternehmenskultur, sie wollen Verantwortung 

übernehmen und sich selbst verwirklichen. Auf der 

einen Seite schätzen sie Struktur, Stabilität und einen sicheren 

Arbeitsplatz sehr, zugleich möchten sie aber auch interessante 

Herausforderungen meistern. Somit haben sie ein 

gemeinsames Merkmal: Sie unterscheiden sich in ihren Werten, 

Bedürfnissen und Verhaltensweisen von den vorangegangenen 

Generationen und damit von den jetzigen Mitarbeitern 

in den Unternehmen. 

Wonach strebt die neue Mitarbeitergeneration? 

Bei einer Befragung von über 5000 Studenten wollte Ernst & 

Young herausfinden, welche Faktoren im Hinblick auf die 

Wahl des zukünftigen Berufs am wichtigsten sind. Die Antworten 

zeigen: Studenten ergreifen bevorzugt Berufe, die eine 

EMPLOYER BRANDING Zielgruppenansprache 

Die neue Generation 

abholen 

Das Durchschnittsalter der Belegschaften wird höher, 

der Zufluss junger Berufseinsteiger geringer, die 

„Babyboomer“ gehen in Rente. Und eine neue 

Generation tritt ins Arbeitsleben ein: die Generation Y. 

Tipps, wie man diese Generation ins Unternehmen 

holt und hält. 

langfristige Perspektive bieten, in Branchen und bei Unternehmen, 

wo das Risiko des Arbeitsplatzverlusts möglichst 

gering ist. Zudem ist ihnen wichtig, dass sie sich eigenverantwortlich 

und selbstständig entfalten können – im Privat- und 

Familien- wie im Berufsleben. Geld und Karriere sind zwar 

durchaus wichtige Faktoren, haben aber gegenüber den Themen 

Arbeitsplatzsicherheit und Familie eine nachrangige 

Bedeutung (siehe Abbildung 1). 

Die typischen linearen Lebenspläne, beginnend mit 

Ausbildung/Studium, gefolgt von einer sehr langen Arbeitsphase 

und schließlich abgeschlossen von einer ebenfalls sehr langen 

Rentenphase scheinen aus der Mode zu sein. Sie werden 

von einer zunehmenden Zyklisierung über die gesamte Lebenszeit 

verdrängt. Es gibt mehrere verschiedene Perioden der Ausbildung, 

Arbeit und Erholung, die sich häufig überlappen. 

So absolvieren die Vertreter der Generation Y beispielsweise 

ein Studium an der Berufsakademie, arbeiten und studieren 

also parallel. Nach ihrem Abschluss arbeiten sie dann ein 

paar Jahre bei ihrem Arbeitgeber, um anschließend berufsbegleitend 

noch einen Master draufzusetzen, in dessen Anschluss 

sie erst mal für ein halbes Jahr ins Sabbatical gehen, um 

danach etwas völlig anderes zu machen. 

Wie und wo erreicht man die 

Generation Y? 

Heute verlangen jüngere Mitarbeiter häufig mehr Freizeit, 

während Mitarbeiter im mittleren Alter sich selbst mittels 

Karriereveränderungen verjüngen und ältere Arbeitnehmer 

vermehrt nach Optionen suchen, um weiterhin noch aktiv im 

Arbeitsleben zu verbleiben. Alle zusammen streben nach einer 

besseren Work-Life-Balance. Darauf müssen Unternehmen 

und Arbeitgeber reagieren: Sie müssen die Arbeitsbedingungen, 

Weiterbildungsangebote sowie Vergütungen und Zusatzleistungen 

entsprechend adjustieren, um den neuen Lebensplänen 

der Belegschaft Rechnung zu tragen. 


Quelle: Weitestgehend nach Zielgruppenbefragung 

BBDO Consulting (2008) 

EMPLOYER BRANDING Zielgruppenansprache 

Von diesen allgemeinen Veränderungen ist 

auch das Mediaverhalten von zukünftigen 

und potenziellen Mitarbeitern betroffen. Aufgrund 

der Technologisierung der Arbeits- und 

Freizeitwelt müssen Personal-Marketeers 

zunehmend andere, neue und auch unbekannte 

Wege beschreiten. Es gibt mittlerweile 

zahlreiche Studien, die aufzeigen, dass das 

Internet das Leitmedium Nummer eins geworden 

ist. Und auch die neueren Ereignisse in 

der Weltpolitik zeigen uns, wie wichtig, aber 

auch zunehmend normal diese Medien für 

„Junge Talente“ sind. Gerade soziale Netzwerke 

(Xing, Facebook etc.) und Microblogging 

(Twitter) erleben enorme Wachstums- 

22 

Ernst & Young, Studie „Studenten in Deutschland“ (2008) Abbildung 1 

Berufswahl: Jobsicherheit besonders wichtig. 

Im Hinblick auf die Wahl Ihres zukünftigen Berufs: Wie wichtig sind Ihnen folgende Faktoren? 

Sicherer Arbeitsplatz 

Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

Selbstständigkeit/eigenverantwortliches Arbeiten 

Verdienst 

Karrieremöglichkeiten 

Gesellschaftliches Ansehen 

1 

unwichtig 


2 

eher unwichtig 

2,58 

3,41 

3,29 

3,27 

3,17 

3,05 

3 

eher wichtig 

4 

sehr wichtig 

Die Top-10 Informationsquellen über potenzielle Arbeitgeber Abbildung 2 

1 Internet (z.B. Suchmaschinen, Online Archive) 

2 Homepage/Recruiting-Website des Unternehmens 

3 Empfehlung von Mitarbeitern, Dozenten, Bekannten etc. 

4 Redaktionelle Berichterstattung 

5 Direkte Erfahrungen mit Unternehmen 

6 Stellenanzeigen (z.B. in Tageszeitungen, Online-Jobbörsen) 

7 Hochschulmarketing 

8 Werbung für Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens 

9 Recruiting-Image-Anzeigen 

Mehrfachnennungen* in % 

10 Jobmessen 

25 

*Mehrfachnennungen auf Basis Ranking nach „regelmäßiger“ und „gelegentlicher“ 

Nutzung. Antwortmöglichkeiten: regelmäßig, gelegentlich, selten, nutze ich gar nicht 

Das Medien- und Informationsverhalten der Generation Y stellt an das Personalmarketing ganz neue 

Herausforderungen. Das Internet ist in, Anzeigen und Jobmessen zur Mitarbeitergewinnung sind out. 

85 

80 

73 

69 

51 

42 

31 

28 

27 

raten (siehe Abbildung 2). Der Wandel im 

Medienverhalten ist gerade für uns „Babyboomer“ 

und Angehörige der Generation X 

sehr spannend. Heute erfahren wir jederzeit 

viel mehr, als wir meist möchten, aus Xing, 

StudiVZ, wer-kennt-wen und YouTube. 

Dies birgt natürlich auch viele Gefahren: 

Gerade junge Menschen sind sich oft nicht 

bewusst, welche Folgen der allzu exhibitionistische 

Umgang mit eigenen Daten, Informationen 

und Fotos für das spätere Berufsleben 

haben kann. 

Personaler nutzen diese neuen Möglichkeiten 

durchaus – viele von ihnen googeln auch 

bereits Bewerber, mal mehr, mal weniger 

systematisch. Gleichzeitig müssen wir uns 

darüber im Klaren sein, dass auch Bewerber 

ihre Arbeitgeber und neuen Chefs googeln. 

Ein zunehmend beliebtes Spiel ist, den Namen 

des potenziellen Chefs in Kombination mit 

gängigen Schimpfwörtern zu googeln: Die 

Ergebnisse sind oftmals erstaunlich. 

Viele Unternehmen haben noch immer große 

Bedenken, in dieser neuen Medienwelt aktiv 

mitzuspielen. Sie scheuen sich davor, in 

Blogs zu diskutieren oder sich in sozialen 

Netzwerken offiziell auszutauschen. Eines 

wird dabei meist nicht berücksichtigt: Dieser 

Informationsaustausch findet statt – ob 

mit oder ohne die Unternehmen. 

Papier ist out 

Noch vor ein paar Jahren war die Stellensuche 

papierbasiert: Unternehmen haben Stellenanzeigen 

in großen Zeitungen geschaltet, 

auf Messen wurden Imagebroschüren verteilt, 

die Korrespondenz erfolgte mittels Briefen. 

Bewerber haben aufwendig gestaltete 

Bewerbungsmappen mit Hochglanzfotos an 

die Unternehmen geschickt. Diese Bewerbungen 

waren dann zum Teil wochenlang in der 

Hauspost unterwegs und kamen schon mal 

mit Kaffeetassenrändern eventuell auch 

unvollständig oder mit nicht AGG-konformen 

Kommentaren an den Seitenrändern 

zurück. Dies hat sich mittlerweile verändert: 

Stellenausschreibungen, Bewerbungen 

und Korrespondenz erfolgen zunehmend 

online, in Echtzeit und rund um die Uhr an 

sieben Tagen die Woche. 

Auch aufgrund des demografischen Wandels 

und des viel zitierten „War for Talents“ hat 

sich nicht nur das reine Personalbeschaffungsverhalten 

in Richtung mehr Innovation und 

Aktivität geändert. Auch das Personalmarketing 

befindet sich im Umbruch. Die Hochglanzbroschüre 

und die eigene Karrierewebseite 

sind nicht mehr die einzigen Informationsquellen 

für potenzielle Bewerber. Über 

die sozialen Netzwerke wie Xing und Facebook 

können Mitarbeiter direkt angesprochen 

und deren Ansichten eingeholt werden. In 

Blogs wie „Wiwi-Treff“ werden Neuigkeiten 

in Unternehmen oft schon diskutiert, bevor 

sie offiziell sind. Mittels Arbeitgeberbewertungsportalen 

wie Kununu kann man sich

Tipps für das Personalmarketing 

• Wertvorstellungen und Lebensstile ändern sich. Dies müssen die Unternehmen aufgreifen und 

entsprechende Modelle anbieten. 

• Die demografischen Effekte werden weiter greifen, der „War for Talents“ wird weitergehen und 

Unternehmen sind daher gezwungen, bei der Stellenbesetzung innovativer und aktiver zu agieren. 

• Unsere zukünftigen Arbeitnehmer informieren sich zunehmend über das Internet – nicht nur über 

das Unternehmen selbst, sondern auch über ihren Chef, Kollegen, Betriebsrat und so weiter. 

• Marketingaktivitäten über das Internet sind effektiv und effizient. Sie erreichen ihre Zielgruppen mit 

geringen Reibungsverlusten und sind nachhaltiger und messbarer als die klassischen Aktivitäten 

(z.B. Printanzeigen). 

• Damit virale Effekte erzielt werden, bedarf es einer interessanten Botschaft, die spannend verpackt 

ist. Ansonsten würde sie nur als eine von Millionen Infos in den Weiten des Netzes verdorren. 

• Der Aufwand, im Web 2.0 aktiv zu werden, ist sehr gering. Die Technologie ist heutzutage so 

nutzerfreundlich, dass man kein tiefes technisches Verständnis mehr benötigt. 

• Die Zusammenarbeit mit den Bereichen HR-Marketing, Kommunikation und Unternehmens-/ 

Produktmarketing wird immer wichtiger. Oftmals ergeben sich bei Aktionen Synergieeffekte, die 

sich durch eine gemeinsam erarbeitete Strategie heben und optimieren lassen. 

einen Überblick über die subjektiven Erfahrungen 

mit den Unternehmen als Arbeitgeber 

verschaffen. Dies alles ist nicht nur eine 

große Herausforderung, sondern mindestens 

eine ebenso große Chance, die sich 

dem HR-Marketeer bietet. Gerade in diesen 

turbulenten Zeiten gilt es, sich auf günstige 

und zugleich möglichst effektive Aktivitäten 

zu konzentrieren. Eine Möglichkeit besteht 

darin, die eigenen Mitarbeiter als Unternehmensbotschafter 

einzusetzen und die neuen 

Medien hierfür als Vehikel zu benutzen. 

Info 

● Soziale Netzwerke: In der heutigen 

Mediengesellschaft ist es sehr wahrscheinlich, 

dass Mitarbeiter bereits ein 

oder mehrere soziale Netzwerke nutzen 

(z. B. Xing, Facebook, wer-kennt-wen, 

LinkedIn). Die Mitarbeiter sollten ermuntert 

werden, (positive) Informationen über 

ihr Unternehmen wie beispielsweise 

Erfahrungsberichte über spannende Projekte 

einzustellen. Darüber hinaus könnten 

die Netzwerke mit den Karriereseiten 

verlinkt werden. 

● Blogs: Genau wie bei den sozialen Netzwerken 

können hier die Mitarbeiter dazu 

ermutigt werden, positiv über das Unternehmen 

zu berichten. 

● Alumni-Programme: Wer kennt das Unternehmen 

besser als ehemalige Mitarbeiter? 

Gerade wenn man sich im Guten 

getrennt hat, kann man über einfachste 

technische Funktionalitäten miteinander 

in Kontakt bleiben (z. B. Newsletter mit aktuellen 

Jobangeboten, Alumi-Events, Alumi- 

Webseiten). 

Gerade hier werden „virale Effekte“ wirksam, 

das heißt Mitarbeiter und Studenten unterhalten 

sich über die Erfahrungen, die sie in 

den Unternehmen gemacht haben. So haben 

interessierte Bewerber die Möglichkeit, sozusagen 

aus erster Hand ehrliche und realistische 

Informationen über den neuen Arbeitgeber 

und Chef zu erhalten. Damit wird zwar 

die eigene marketinggerecht aufbereitete 

Karrierewebseite nicht überflüssig – allerdings 

wird sie um ein realistisches Bild aus 

der Zielgruppenperspektive ergänzt. 

Autor 

Steffen Laick, 

Leiter Recruitment, Human 

Resources GSA (Germany, 

Switzerland, Austria), Ernst & 

Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 

Eschborn, 

steffen.laick@de.ey.com

EMPLOYER BRANDING Best Practice 

Mit Kreativität zur 

Pole Position 

Im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und 

Führungskräfte hat der Automobilzulieferer Brose 

systematisch seine Stärken und Schwächen als 

Arbeitgeber analysiert und dabei herausgearbeitet, 

mit welchen Eigenschaften und Leistungen sich 

das Familienunternehmen potenziellen Kandidaten 

präsentieren will. 

E 

ine der erfolgreichsten und größten 

Branchen in Deutschland erzeugt in 

der öffentlichen Wahrnehmung kaum Assoziationen 

mit bestimmten Herstellern. Sie 

erweckt auch kein typisches und eindeutig 

zuzuordnendes Marken- oder Produktbild: 

die Automobilzulieferindustrie. Dies 

trifft auch auf Brose als führender Hersteller 

von Tür- und Sitzsystemen, Schlössern 

sowie elektrischen Antrieben zu. 

Deshalb hat sich das Unternehmen bereits 

vor Jahren entschieden, die „Marke Brose“ 

über alle sichtbaren Elemente des Unternehmens 

durchgängig zu gestalten – von 

sämtlichen Fabrik- und Verwaltungsgebäuden, 

der Inneneinrichtung aller Fabrikations- 

und Büroräume über die Sozialeinrichtungen 

für Verpflegung, Gesundheit 

und Fitness, die Betriebs- und Sportkleidung, 

bis hin zu den Geschäftspapieren und den 

gedruckten beziehungsweise elektronischen 

Kommunikationsmedien. 

Die Schaffung dieser Markenidentität hat 

auch die Fachwelt überzeugt. Im Rahmen 

des Wettbewerbs um den deutschen Preis 

für Dreidimensionalität (DP3D) wurde 

das weltweit einheitliche Erscheinungsbild 

24 


der Brose Gruppe in der Kategorie Bauwerke/Unternehmensbauten 

2008 mit der „Goldenen 

Flamme“ ausgezeichnet. 2009 wurde 

das Unternehmen für den Designpreis 

der Bundesrepublik Deutschland 2010 nominiert. 

Anerkennung fand dabei, wie in einzigartiger 

Weise die Markenidentität des 

Unternehmens transportiert und sichtbar 

gemacht wird. 

Zur Bildung einer unverkennbaren Employer 

Brand reicht ein konsequent umgesetztes 

und gelebtes Corporate Design allerdings 

nicht aus. Weitere Schritte sind erforderlich, 

um die Unternehmenskompetenz 

gegenüber Bewerbern unverkennbar darzustellen 

und als attraktiver Arbeitgeber 

wahrgenommen zu werden. 

Die Analyse 

Brose mit seinen mehr als 13 000 Mitarbeitern 

und einem Umsatz von rund 2,8 Milliarden 

Euro (2008) setzt auf Werte wie 

Verlässlichkeit, Kontinuität, Einsatzfreude 

und Loyalität. Damit unterscheidet sich das 

Unternehmen aber nicht sonderlich von 

vielen anderen Wettbewerbern. Eine in Auftrag 

gegebene Studie der Universität Bam- 

Gespiegelt, gedreht 

und aneinandergereiht 

verwandeln sich die 

Brose-Produkte in 

einer bundesweiten 

Anzeigenkampagne in 

Schmetterlinge, 

welche die Flexibilität 

als Unternehmenswert 

darstellen. 

berg zu den Attraktivitätsmerkmalen sowie 

externe Untersuchungen und Benchmark- 

Analysen belegten, dass Brose als Arbeitgeber 

vieles zu bieten hat. Doch fehlte 

sowohl der Darstellung des Arbeitsumfelds 

mit flexibler Arbeitszeit und vielfältigen 

Work-Life-Balance-Angeboten als auch den 

sehr guten Karrierechancen die notwendige 

Emotionalisierung. 

Aus der Bewerberansprache gingen die 

Unterscheidungsmerkmale für die vorwiegend 

gesuchten Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler 

nicht klar genug erkennbar 

hervor. Zudem fiel die Herausstellung 

des Nutzwerts sämtlicher Angebote für die 

Bewerber zu schwach aus. Für den Ausbau 

einer Entwicklungs- und Qualitätsführerschaft 

kein tragbarer Zustand, um genügend 

hochqualifizierte und leistungsbereite Fachund 

Führungskräfte für die anstehenden 

Aufgaben zu gewinnen. 

Vor diesem Hintergrund wurden Kernbotschaften, 

die Brose als Arbeitgeber zutreffend 

beschreiben, entwickelt: Technikbegeisterung, 

Automobil-Affinität, attraktive Karrierechancen 

mit schneller Verantwortungsübernahme, 

langfristige Orientierung und

Stabilität. Hiermit stellte sich Brose als werteorientiertes 

Familienunternehmen und 

zuverlässiger Arbeitgeber mit über 100jähriger 

Tradition vor, in dem ambitionierten 

Mitarbeitern viel Eigenverantwortung 

und große Handlungsspielräume eingeräumt 

und vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten 

geboten werden. Damit waren 

die wesentlichen Merkmale der Arbeitgebermarke 

Brose definiert. 

Die Umsetzung 

Zur Vermittlung dieser für das Unternehmen 

typischen Eigenschaften nutzte Brose 

im Wesentlichen eine eigens entwickelte 

Personalimageanzeigen-Kampagne, 

überarbeitete den Karriereauftritt auf der 

Unternehmens-Website, intensivierte Kooperationen 

mit Online-Portalen und richtete 

seine Hochschul- und Recruiting-Aktivitäten 

neu aus. 

Anzeigen-Kampagne: Mit einer bundesweit 

angelegten Imageanzeigen-Kampagne 

gelang es Brose, sich als attraktiver Arbeitgeber 

vom Wettbewerb abzuheben. Bei der 

Entwicklung der Motive, der Textaussagen 

und des Mediaplans für die Anzeigenschaltung 

standen folgende Ziele im Vordergrund: 

● ein nachhaltiger Wiedererkennungseffekt 

bei den Lesern, 

● Vermittlung von Technikfreude, 

● erhöhter Aufmerksamkeitswert und 

dadurch Steigerung des Bewerbungseingangs. 

In der Umsetzung entschied man sich für 

grafische Analogien aus der Tierwelt, die 

sich aus unseren Brose-Erzeugnissen zusammensetzen. 

Die Bild- und Textbotschaften 

vermitteln das Bild eines modernen, aufgeschlossenen 

Arbeitgebers, der unkonventionelle 

Wege geht und sich durch eine 

kreative Herangehensweise in Bezug auf das 

Personalmarketing auszeichnet. 

Gespiegelt, gedreht und aneinandergereiht 

verwandeln sich die Brose-Produkte beispielsweise 

in Schmetterlinge, einen Fuchs 

oder Adler – Lebewesen, die für Dynamik, 

Schnelligkeit und Flexibilität stehen und 

damit wesentliche Unternehmenswerte von 

Brose widerspiegeln. Plakative Slogans wie 

„Bundesweit gesucht“ (Adler), „Schlaue 

Füchse gesucht“ (Fuchs) oder „Technikschwärmer 

gesucht“ (Schmetterlinge) fanden 

nicht nur bei Bewerbern, sondern auch 

in der Fachwelt und bei der breiten Öffentlichkeit 

Beachtung (siehe Abbildung auf 

Seite 24). 

Außergewöhnlich war bei der Anzeigen- 

Kampagne allerdings nicht nur die Gestaltung, 

sondern auch die Media-Strategie: 

Neben Hochschulmedien bediente Brose 

bundesweit auflagenstarke Wirtschaftsund 

Fachpublikationen. 

Internet-Auftritt: Parallel zu der Kampagne 

wurden die Karriereseiten des Internetauftritts 

inhaltlich und visuell kontinuierlich 

weiterbearbeitet. Die Einstiegsseite 

ist durch ihren „Portalcharakter“ übersichtlicher 

gestaltet, die Ansprache auf allen 

Karriereseiten verbindlicher formuliert. 

Durch Erlebnisberichte, Testimonials und 

Visualisierung der wesentlichen Ansprechpartner 

im Personalwesen wurde eine persönlichere 

Ansprache gefunden. Zugleich 

wurden die Stellen-Suchfunktionen für 

Bewerber komfortabler gestaltet. Den Internet-Auftritt 

ergänzen nun eine internationale 

Standortpräsentation sowie eine 

Beschreibung der Weiterbildungsaktivitäten 

und Personalentwicklungs-Programme. 

Anschauliche Einblicke in das Unternehmen 

vermitteln zusätzlich ein Imagefilm 

und eine Dokumentation über die Brose-Arbeitswelt. 

Werbeaktivitäten: Hohe Aufmerksamkeit 

erzielte ein Image-Film auf Karriereplattformen 

wie JobTV24 oder FAZJOB.NET. Allein 

auf diesem Weg konnten sich bislang über 

700 000 junge Menschen einen ersten Eindruck 

von Brose und den internationalen Aufgaben 

in der Firmengruppe verschaffen. 

Zusätzlich lief ein Werbespot in 30 deut-

EMPLOYER BRANDING Best Practice 

schen Hochschul-Kinos. Flankierende imagebildende 

Maßnahmen wie Exkursionen 

zu Brose-Standorten und Bewerbungstrainings 

an Hochschulen verstärken den Auftritt 

des Unternehmens als Arbeitgeber. 

Recruiting-Events: Um qualifizierte und 

leistungsbereite Hochschulabsolventen für 

das Unternehmen zu gewinnen, lud Brose 

Studenten, die kurz vor der Beendigung 

ihres ingenieurwissenschaftlichen oder 

kaufmännischen Studiums standen, unter 

dem Motto „Brose Careers in Motion Days“ 

zu Recruiting-Events ein. 

Das attraktive Rahmenprogramm der zweitägigen 

Veranstaltung nahm Bezug auf das 

sportliche Engagement im Motorsport beziehungsweise 

Basketball und spiegelte den 

Anspruch von Brose wieder, mit Leistungswillen 

und einer langfristigen Strategie im 

internationalen Wettbewerb an der Spitze 

zu stehen. Ziel war es, den Studenten in Vorträgen, 

Fallstudien, praktischen Arbeiten 

sowie Gesprächen einen umfassenden Einblick 

in das Unternehmen, die Einstiegsmöglichkeiten 

und Karrierechancen zu vermitteln, 

gleichzeitig aber auch die fachliche 

und persönliche Qualifikation der angehenden 

Ingenieure und Kaufleute auszuloten 

(siehe Abbildung rechts). 

Hochschul-Aktivitäten: Die enge Zusammenarbeit 

mit Hochschulen ist ein weiterer 

wichtiger Baustein im Personalmarketing-Mix. 

Neben der fachlichen Zusammenarbeit 

in Projekten haben sich besonders 

Kooperationen mit Studenteninitiativen 

und die Übernahme von Dozententätigkeiten 

durch die Brose-Mitarbeiter als wirksame 

Instrumente erwiesen. 

Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens 

hängt in hohem Maße von der Kompetenz 

der Mitarbeiter ab. Deshalb engagiert sich 

Brose auch als Sponsor auf den Gebieten 

Forschung und Wissenschaft. Beispielsweise 

wird jährlich ein Preis für herausragende 

wissenschaftliche Arbeitsergebnisse auf 

dem Gebiet der Kunststofftechnik gestiftet. 

Praktikums-Angebote: Eine der wichtigsten 

Recruiting-Quellen für Absolventen 

sind Praktikanten und Diplomanden. Jährlich 

werden bei Brose über 300 Studierende 

technischer und kaufmännischer Fach- 

26 


richtungen eingestellt. Sie sind in interdisziplinäre 

Teams integriert und lernen die 

Unternehmenskultur sowie die Funktionen 

und Arbeitsweisen der Fachabteilungen 

kennen. 

Damit ein regelmäßiger Kontakt zwischen 

Unternehmen und Praktikanten gepflegt und 

aufrechterhalten werden kann, werden Kandidaten 

mit ausgezeichneten Leistungen in 

ein Praktikanten-Bindungsprogramm aufgenommen. 

Es bietet Seminare zur persönlichen 

und fachlichen Weiterentwicklung, 

verschiedene Teamevents, Hilfe bei der 

Netzwerkbildung sowie die Vermittlung 

weiterführender Tätigkeiten im Unternehmen 

an. Bislang konnten knapp 70 Prozent 

der Teilnehmer für eine Mitarbeit 

gewonnen werden. 

Die Maßnahmen-Kontrolle 

Die Steuerung sämtlicher Aktivitäten wird 

über die Auswertung signifikanter Kennzahlen 

gesteuert. So wird jeder Bewerber 

im Vorstellungsgespräch gefragt, wie er auf 

das Unternehmen aufmerksam wurde. 

Anhand der ermittelten Daten werden die 

durchgeführten Maßnahmen kontinuierlich 

angepasst, ergänzt oder im Bedarfsfall 

ersetzt. 

Die vorliegenden Ergebnisse zeigen einen 

klar positiven Trend. Beispielsweise hat 

sich der Bewerbungseingang von Studierenden 

innerhalb von sechs Jahren mehr als 

verdreifacht. Die Bekanntheit von Brose 

bei angehenden Ingenieuren nahm im gleichen 

Zeitraum um fast 10 Prozent zu. Der 

Bewerbungseingang stieg nach einer bundesweiten 

Kampagne um 30 Prozent. 

Benchmark-Studien und Wettbewerbe zur 

Arbeitgeberattraktivität wie Top Job, Great 

Place to Work, das Absolventenbarometer 

oder die CRF-Studie „Top Arbeitgeber Automotive“ 

ergänzen die internen Analysen; 

die Resultate fließen in die Weiterentwicklung 

der Employer Branding- und Personalmarketing-Strategie 

ein. 

Blick in die Zukunft 

In den beschriebenen Handlungsfeldern 

wird kontinuierlich an weiteren Konzepten 

gearbeitet, um qualifizierte Mitarbeiter zu 

Um Hochschulabsolventen für das Unternehmen 

zu gewinnen, lud Brose Studenten unter 

dem Motto „Brose Careers in Motion Days“ zu 

Recruiting-Events ein. 

gewinnen, sie langfristig an das Unternehmen 

zu binden, weiterzubilden, dauerhaft 

leistungsfähig und motiviert zu erhalten. 

Dabei wird deutlich: Employer Branding 

muss als Teil der Personalstrategie verstanden 

werden. Natürlich werden in konjunkturell 

schwierigen Zeiten Recruiting-Aktivitäten 

zurückgefahren. Auch bei Brose 

nehmen breit angelegte und kostenintensive 

Maßnahmen gegenwärtig einen deutlich 

geringeren Raum ein als noch vor einigen 

Monaten. Dafür gewinnen gezielte 

Schwerpunktaktivitäten zur Steigerung der 

Arbeitgeberattraktivität an Bedeutung. 

So werden etwa Praktikanten und Diplomanden 

nach wie vor eingestellt. Die Präsenz 

auf Hochschulmessen wurde nicht zurückgefahren. 

Denn über kurz oder lang werden 

die Unternehmen wieder in den Wettbewerb 

um Talente eintreten. Darauf will 

Brose vorbereitet sein und sich als attraktive 

Arbeitgebermarke nachhaltig positioniert 

haben. 

Autor 

Achim Oettinger, 

Leiter Personalmarketing, 

Brose Fahrzeugteile GmbH 

& Co. KG, Coburg, 

achim.oettinger@brose.com

Die neue Generation abholen - Archiv - Personalwirtschaft

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