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BiTS Business and Information Technology School GmbH 

Reiterweg 26b 

58636 Iserlohn 

Studiengang Sport & Event Management 

Bachelor Thesis 

Controlling im Profifußball 

Eine empirische Untersuchung zur Erhebung des Status Quo und der Per- 

spektiven des Controlling in den Vereinen der drei deutschen Profiligen 2010 

Vorgelegt von: 

Thore Hendrik Roßbach 

Matr.Nr.: 10-016-714 

Gartenstraße 14 

65606 Villmar 

Bearbeitungszeitraum: 24.01.2011 – 21.03.2011 

Betreuer: Prof. Dr. Uwe Eisermann 

Iserlohn, den 16.03.2011

Inhaltsverzeichnis II 

Inhaltsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... IV 

1. Einleitung ............................................................................................................... 1 

1.1. Ausgangssituation ................................................................................................... 1 

1.2. Fragestellung ........................................................................................................... 2 

1.3. Zielsetzung .............................................................................................................. 3 

1.4. Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 3 

2. Theoretische Grundlagen ..................................................................................... 4 

2.1. Begriff des Controlling ........................................................................................... 4 

2.2. Historische Entwicklung des Controlling ............................................................... 5 

2.3. Aufgaben und Ziele des Controlling ....................................................................... 6 

2.4. Ebenen des Controlling ........................................................................................... 9 

2.4.1. Strategisches Controlling ........................................................................................ 9 

2.4.1.1. Umweltcontrolling................................................................................................. 11 

2.4.1.2. Markt- und Wettbewerbscontrolling ..................................................................... 12 

2.4.1.3. Gap-Analyse und Controlling von Wettbewerbsstrategien ................................... 13 

2.4.1.4. Segmentcontrolling ............................................................................................... 14 

2.4.1.5. Produkt- und Leistungscontrolling ........................................................................ 15 

2.4.2. Operatives rechnungswesenbezogenes Controlling .............................................. 15 

2.4.2.1. Jahresabschlusscontrolling .................................................................................... 16 

2.4.2.2. Kostencontrolling .................................................................................................. 17 

2.4.3. Operatives ressourcen- und funktionsbezogenes Controlling ............................... 18 

2.4.3.1. Personalcontrolling ................................................................................................ 18 

2.4.3.2. Investitionscontrolling ........................................................................................... 19 

2.4.3.3. Liquiditätscontrolling ............................................................................................ 20 

2.4.3.4. Beschaffungscontrolling ........................................................................................ 21 

2.4.3.5. Marketingcontrolling ............................................................................................. 23 

2.4.4. Hybride Controlling-Instrumente .......................................................................... 25 

2.4.4.1. Balanced Scorecard ............................................................................................... 25 

2.4.4.2. Risikomanagementsystem ..................................................................................... 27 

2.5. Zusammenfassung ................................................................................................ 29

Inhaltsverzeichnis III 

3. Empirische Untersuchung .................................................................................. 31 

3.1. Planung und Vorbereitung der Untersuchung ...................................................... 31 

3.1.1. Ziele ....................................................................................................................... 31 

3.1.2. Zielgrößen ............................................................................................................. 31 

3.1.3. Zielobjekte ............................................................................................................. 31 

3.1.4. Untersuchungsdesign............................................................................................. 32 

3.2. Durchführung der Untersuchung .......................................................................... 34 

3.2.1. Datenerhebung....................................................................................................... 34 

3.2.1.1. Auswahl des Datenerhebungsverfahrens............................................................... 34 

3.2.1.2. Erstellung des Datenerhebungsverfahrens ............................................................ 35 

3.2.1.3. Durchführung der Datenerhebung ......................................................................... 38 

3.2.2. Datenaufbereitung ................................................................................................. 40 

3.2.3. Datenauswertung ................................................................................................... 40 

3.2.4. Beschreibung der Zielobjekte ................................................................................ 41 

3.3. Darstellung der Ergebnisse ................................................................................... 42 

3.3.1. Status Quo ............................................................................................................. 42 

3.3.2. Perspektiven .......................................................................................................... 48 

3.4. Zusammenfassung ................................................................................................ 50 

4. Diskussion ............................................................................................................ 51 

5. Schlussbetrachtung ............................................................................................. 59 

Literaturverzeichnis ........................................................................................................... V 

Anhang ........................................................................................................................... VIII 

Anschreiben (1.Aussendung)............................................................................................ VIII 

Anschreiben (2. Aussendung).............................................................................................. IX 

Fragebogen ........................................................................................................................... X 

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................. XI

Abbildungsverzeichnis IV 

Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Controlling-Generation ................................................................................... 6 

Abbildung 2: Controllingsystem ........................................................................................... 8 

Abbildung 3: Differenzierung der Controllingaufgaben ....................................................... 8 

Abbildung 4: Ablaufschema der Controllingprozesse......................................................... 10 

Abbildung 5: SWOT-Matrix ............................................................................................... 12 

Abbildung 6: Klassifizierung von Wachstumsstrategien (Produkt-Markt-Matrix) ............. 13 

Abbildung 7: Instrumente des Investitionscontrolling ........................................................ 20 

Abbildung 8: Balanced Scorecard ....................................................................................... 26 

Abbildung 9: BSC für Fußballunternehmen ........................................................................ 27 

Abbildung 10: Phasenmodell des Risikomanagement ........................................................ 27 

Abbildung 11: Risikomatrix ................................................................................................ 28 

Abbildung 12: Risikoursachen einer Profi-Sport-Organisation .......................................... 29 

Abbildung 13: Formen der Befragung ................................................................................ 35 

Abbildung 14: Beispiel für eine geschlossene Alternativfrage ........................................... 36 

Abbildung 15: Beispiel für eine geschlossene Alternativfrage mit Ergänzungsoption ....... 36 

Abbildung 16: Beispiel für eine Likert-Skala ..................................................................... 37 

Abbildung 17: Beispiel für eine geschlossene Frage mit Ratingskala ................................ 37 

Abbildung 18: Beispiel für eine offene Frage ..................................................................... 37 

Abbildung 19: Fußballvereine Saison 2010/2011 ............................................................... 39 

Abbildung 20: Ligazugehörigkeit der Befragten ................................................................. 42 

Abbildung 21: Länge des Controllingeinsatzes ................................................................... 43 

Abbildung 22: Einsatz von Controlling-Tools .................................................................... 44 

Abbildung 23: Einsatz von Software-gestützten Controllingsystemen ............................... 45 

Abbildung 24: Gegenstand des Controlling ........................................................................ 46 

Abbildung 25: Bewertung der Controllinghypothesen ........................................................ 47 

Abbildung 26: Mittelwerte der Controllinghypothesen ...................................................... 47 

Abbildung 27: Bedeutung der Profit-Center ....................................................................... 48 

Abbildung 28: Wichtigkeit von Controlling in Zukunft ...................................................... 49 

Abbildung 29: Auswertung der Befragung nach Ligazugehörigkeit................................... 51

Einleitung 1 

1. Einleitung 

1.1. Ausgangssituation 

Im Zuge der Professionalisierung und Kommerzialisierung im Profifußball entwickeln sich 

die Fußballunternehmen zunehmend zu Wirtschaftseinheiten, die auf verschiedenen Märk- 

ten mit zahlreichen (nationalen und internationalen) Wettbewerbern, Anbietern anderer 

Sportarten, aber auch Veranstaltern von Theater und Musikevents sowie sonstigen Frei- 

zeitangeboten um die knappen finanziellen und zeitlichen Ressourcen der Kunden konkur- 

rieren. 1 Auch kommerzielle Sportanbieter konkurrieren mit den Sportvereinen und 

-verbänden um die Aufmerksamkeit der aktiven und passiven Sportkonsumenten. Ebenso 

unterliegen Börsengänge, beispielsweise der von Borussia Dortmund, weiteren rechtlichen 

Anforderungen und Restriktionen, wie zum Beispiel dem KonTraG 2 (Gesetz zur Kontrolle 

und Transparenz im Unternehmensbereich). Dies zeigt die Notwendigkeit und hohe Be- 

deutung des Einsatzes von geeigneten Managementmethoden. 3 Durch festgelegte Richtli- 

nien und Verpflichtungen der Ligateilnehmer durch die Deutsche Fußball Liga (DFL) 

müssen die Vereine ein gutes und nachweisbares wirtschaftliches Gerüst vorweisen, um 

die Lizenzen für die Ligateilnahme zu erhalten. Die Deutsche Fußball Liga fordert zwei 

Mal im Jahr die Vereine auf, die notwendigen Dokumente für die Lizenzerteilung einzu- 

reichen. Daher werden die Vereine gezwungen, sich mit den aktuellen Kennzahlen ausei- 

nanderzusetzen, die eine Auskunft über die Lebensfähigkeit eines Profibetriebs geben. 4 

Um die Vereine auch zwischen den beiden Stichtagen transparent zu führen und das Ma- 

nagement mit Informationen zu versorgen, ist im Laufe der vergangenen Jahre der Einsatz 

von Controlling immer bedeutsamer geworden. Laut eines Resümees von Dörnemann im 

Jahre 2002 ist der damalige Stand wie folgt zu beschreiben: „Auf der besonders wichtigen 

Ebene der Clubs existieren in praxi kaum betriebswirtschaftliche Steuerungssysteme die 

der Größe und Komplexität der Organisationen und ihres Geschäftes angemessen wären.“ 5 

In der Studie „Bälle, Tore & Finanzen: Wege aus dem finanziellen Abseits“ des Unter- 

nehmens Ernst & Young im Jahre 2003 wurden 24 der 32 Fußballclubs der 1. und 2. Bun- 

desliga zur wirtschaftlichen Lage in Fußballunternehmen befragt, und es hielten 2/3 der 

Befragten die Einführung eines Controllingsystems für wichtig, um eine optimale wirt- 

1 Zeltinger, 2004, S. 30f 

2 Feigl, 2008, S. 42 

3 Jordan, 2008, S. 238 

4 Schmidt 2004, S. 55f. 

5 Dörnemann, 2002b, S. 131

Einleitung 2 

schaftliche Lage zu gewährleisten. Ebenso wurde die Verwaltung als zu teuer und optimie- 

rungsfähig eingestuft. 6 Diese Aussagen bestätigen die Notwendigkeit von Steuerungssyste- 

men, beispielsweise der Integration von Controlling in das Unternehmen. Die Einführung 

eines Controllingsystems bietet dahingehend Vorteile, dass man mit Kennzahlen die Füh- 

rungsetage versorgt und aufgrund dieser Kennzahlen ein Frühwarnsystem installiert, wel- 

ches rechtzeitig Alarmsignale für Controller gibt, damit es keine Probleme bei der Lizenz- 

vergabe durch die DFL gibt. Man kann frühzeitig die finanzielle Lage des Unternehmens 

einschätzen, verschiedene Vereinsbereiche in das Controlling integrieren und Entschei- 

dungen mit gut aufbereiteten Informationen treffen. Mittlerweile ist das Controlling ein 

etabliertes betriebswirtschaftliches Instrument im Finanzmanagement von Fußballvereinen. 

Je höher die betriebswirtschaftlichen Betätigungen eines Vereines sind, beispielsweise von 

Borussia Dortmund und Bayern München, in denen mittlerweile Umsätze in dreistelliger 

Millionenhöhe erwirtschaftet werden, desto höher ist der Druck auf eine Unterfütterung 

von Managemententscheidungen mit optimalen Entscheidungsgrundlagen. 7 

1.2. Fragestellung 

Die Ausgangssituation deutet darauf hin, dass die gegenwärtige Situation der Fußballver- 

eine der drei deutschen Profiligen Herausforderungen darstellt, um einen zukünftig wirt- 

schaftlich erfolgreichen Geschäftsbetrieb zu gewährleisten. Die Fußballunternehmen müs- 

sen sowohl aufgrund externer Branchenentwicklungen als auch unternehmensintern be- 

gründeter Defizite die Effektivität und Effizienz ihres Geschäftsbetriebs steigern. 8 Die an- 

gesprochene Thematik ist nicht nur für die Vereine und Fußballunternehmen von großer 

Bedeutung, sondern auch für deren Verbände (aufgrund der Lizenzierung), Vermarkter, 

Beteiligungsgesellschaften, Wirtschaftsprüfer und Banken. Letztlich zählen dazu alle In- 

stitutionen, denen am zielorientierten und betriebswirtschaftlich sinnvollen Handeln der 

Vereine gelegen ist. 

In der vorliegenden Thesis sollen daher folgende Fragen beantwortet werden: 

� Wie ist der Status quo des Controlling? 

� Wie werden die Perspektiven des Controlling bewertet? 

6 Ernst & Young, 2003, S. 5 

7 Bezold, Thieme, Trosien & Wadsack, 2008, S. 18 

8 Heinemann, 1999, S. 15

Einleitung 3 

1.3. Zielsetzung 

Das theoretische Ziel der Thesis besteht darin, ausgewählte Grundlagen des Controlling zu 

beschreiben und zu erklären. Ergänzend dazu wird eine Beschreibung von bislang einge- 

setzten Controllingvorgängen in Fußballvereinen gegeben. Das empirische Ziel ist die 

Analyse des Status Quo und der Perspektiven von Controlling im deutschen Profifußball. 

Hierzu wurde eine Untersuchung durchgeführt, in der die Vereine der drei deutschen Pro- 

filigen zu den genannten Themen befragt wurden. Das praxisorientierte Ziel besteht darin, 

Handlungsempfehlungen für die Fußballvereine aufzuzeigen. 

Die Arbeit soll einerseits einen aktuellen Überblick und andererseits neuartige Erkennt- 

nisse über ausgewählte Bereiche im Finanzmanagement der Fußballbranche geben, welche 

sowohl für die Ligateilnehmer, den Ligaverantwortlichen und -organisatoren als auch ex- 

ternen Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsagenturen dienen können. Es gibt derzeit nur 

eine begrenzte Anzahl von empirischen Untersuchungen, aufgrund dessen diese Arbeit als 

ein Beitrag für weitere Studien und Forschungen verwendet werden kann. 

1.4. Aufbau der Arbeit 

Die Thesis besteht aus vier Teilen. Im ersten Teil werden ausgewählte theoretische Grund- 

lagen des Controllings betrachtet und bisher vorhandene Controllingvorgänge in Fußball- 

vereinen beschrieben (Kap. 2). Der zweite Teil beinhaltet die empirische Untersuchung zur 

Analyse des Status Quo, der Bewertung und der Perspektiven des Controlling in Fußball- 

unternehmen (Kap. 3). In diesem Kapitel werden die Planung, Durchführung und Ergeb- 

nisse der Untersuchung beschrieben. Im dritten Teil werden die Ergebnisse diskutiert und 

Handlungsempfehlungen entwickelt (Kap. 4). Eine Schlussbetrachtung mit Zusammen- 

fassung und Ausblick bildet den vierten Teil und zugleich den Abschluss der Arbeit (Kap. 

5).

Theoretische Grundlagen 4 

2. Theoretische Grundlagen 

Dieses Kapitel behandelt die theoretischen Grundlagen des Controlling. Im ersten Teil 

werden die Grundlagen erläutert. Die Grundlagen beinhalten die Definition, Abgrenzung, 

Ursprünge, Aufgaben und Ebenen des Controlling. Im weiteren Verlauf werden die einzel- 

nen Ebenen detailliert beschrieben. Den Abschluss des theoretischen Teils bildet eine Zu- 

sammenfassung. 

2.1. Begriff des Controlling 

An dieser Stelle soll erläutert werden, was unter „Controlling“ zu verstehen ist. Der Begriff 

Controlling entstand aus Synonymen wie „Controllership“ 9 und „Comptroller“ 10 , welche 

die Entwicklung aus dem Rechnungswesen verdeutlichen. Von Controlling wird dann ge- 

sprochen, „wo ein Bedarf nach größerer wirtschaftlicher und finanzieller Transparenz, 

nach mehr Kostenorientierung und besseren Informationen für die Unternehmenssteuerung 

besteht“. 11 Es ist ein Konzept der ziel- und ergebnisorientierten Unternehmensführung mit- 

tels Planung, Information, Organisation und Kontrolle zum Zwecke der Unterstützung der 

Unternehmenssteuerung durch Informationsverarbeitung und -versorgung. 12 Ein weit ver- 

breitete Definition ist von Horvath vorzufinden: „Controlling ist – funktional gesehen – 

dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversor- 

gung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die 

Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“ 13 Controlling hängt unmittel- 

bar mit der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zusammen, da Strategie-, Ergebnis-, Fi- 

nanz- und Prozesstransparenz im Managementprozess unterstützt werden und die Ent- 

scheidungsträger durch zukunftsorientiertes Berichtswesen mit Daten und Informationen 

versorgt werden. Controlling ist vom Wort „Kontrolle“ abzugrenzen, da dieser lediglich 

die Durchführung eines Vergleichs zwischen Soll- und Ist-Werten zur Information über 

Ergebnisse des betriebswirtschaftlichen Handelns beschreibt. Controlling bedeutet viel 

mehr die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen. 14 

9 Weber & Schäffer, 2008, S. 1 


11 Dörnemann, 2002, S. 112 

12 Graumann & Thieme, 2010, S. 21 

13 Horvàth, 2003, S. 151 

14 Horvàth, 2009, S. 17


2.2. Historische Entwicklung des Controlling 

Controlling ist eine junge betriebswirtschaftliche Disziplin, welche ihre Ursprünge aus den 

Industrieunternehmen und Verkehrsbetrieben in den Vereinigten Staaten von Amerika hat. 

Die „Atchison, Topeka & Santa Fee Railway Station“ war die erste Unternehmung in 

Amerika, die im Jahre 1880 die Stelle eines Controllers im Betrieb konzipierte. 15 Diese 

Entwicklung folgte auf die zunehmende Bedeutung im Rechnungswesen und den ver- 

stärkten Anforderungen im Finanzmanagement. Das Controlling umfasste primär die Re- 

gistrierung und Kontrolle des betrieblichen Rechnungswesens. Der vorläufige Abschluss 

dieser Entwicklung war im Jahre 1931 die Gründung des „Controller’s Institute of Ame- 

rica“. Daraus entwickelte sich dann das „Financial Executive Institute“, welches das Auf- 

gabefeld des Controllers erstmals zusammenfassend dokumentierte. 16 

Im Laufe der Jahre wurde nun auch die Konzeption des Controlling in den deutschen 

Raum verbreitet. Einige Unternehmen begannen entsprechende Personalstellen für diesen 

Bereich zu schaffen. Vorrangig die deutschen Tochterunternehmen amerikanischer Kon- 

zerne machten das Controlling in Deutschland bekannt, bis schließlich auch andere 

deutschstämmige Konzerne Stellen für Controller aufbauten. 17 Die Schaffung derartig neu- 

er Stellen veranlasste die Unternehmen in der internen Unternehmensorganisation Ent- 

wicklungen vorzunehmen, sodass sich aus der Funktionalorganisation eine Spartenorgani- 

sation entwickelte, welche selbstständig Entscheidung treffen konnte. Dies erhöhte den 

Bedarf an Steuerungs- und Koordinationsmechanismen, welche durch Controllinginstru- 

mente realisiert wurden. Ein weiterer Einflussfaktor, welcher die Entwicklung und Not- 

wendigkeit des Controllings vorantrieb, waren erhöhte Komplexität und Heterogenität des 

Unternehmensumfeldes. 

Die folgende Abbildung (Abbildung 1) zeigt zusammenfassend die Entwicklung des Con- 

trolling ab dem Jahre 1950 bis zur heutigen Zeit. Die Entwicklungsstufen sind in drei Ge- 

nerationen aufgeteilt. Es werden weiterhin die steigenden Verantwortlichkeiten und kom- 

plexeren Aufgaben in den drei Generation dargestellt. 


16 Weber & Schäffer 2008, S. 4 

17 Weber & Schäffer, 2008, S. 7


Abbildung 1: Controlling-Generation 

(Quelle: Riekhof, 2000, S. 121) 

2.3. Aufgaben und Ziele des Controlling 

Das primäre Ziel des Controlling ist die Anpassung des Unternehmens an die Umweltver- 

änderungen. Um den Veränderungen entgegenzuwirken besitzt das Controlling Steue- 

rungsaufgaben. 18 Die wesentlichen Steuerungsaufgaben umfassen die folgenden vier Auf- 

gabenfelder: 19 

Navigator 

Innovator 

� Informationsversorgung: Die Informationsversorgung umfasst das gemeine Be- 

richtswesen und erstellt Auswertungen. Es sorgt für die Entwicklung und Pflege 

des Management-Informationssystems. In das Informationssystem fließen Kennzif- 

ferberechnungen und -analysen mit ein. Die Informationsversorgung kann anhand 

von verschiedenen Phasen des Informationsverarbeitungsprozesses differenziert 

werden. Diese Phasen umfassen die Informationsbedarfsermittlung, -beschaffung 

und -aufbereitung. Ebenso enthält es auch Modell- und Methodenversorgung. Be- 

sondere Bedeutung für die Unternehmensführung haben an dieser Stelle die Frü- 

herkennungssysteme, die Veränderungen der Umwelt und des Unternehmens früh- 

zeitig signalisieren. 

� Planungs- und Kontrollaufgaben: Die Planungs- und Kontrollaufgaben beschäfti- 

gen sich mit der Durchführung der strategischen und operativen Planung und Kon- 



1. Generation (1950 – 1960) 

Registrator Dokumentation, Ordnungsmäßigkeit des Rechnungswesens 

2. Generation (1960 – 1970) 

Planungs- und Kontrollsystem; primär erfolgswirtschaftliche, 

operative Steuerung 

3. Generation (1970 – heute) 

Mitwirkung bei Problemlösungen, Frühwarnaufgaben, 

Erfolgspotenzialaufgaben


trolle. Dazu gehören beispielsweise Prognoserechnungen, Budgetierung, Investiti- 

ons- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Das Planungs- und Kontrollsystem wird 

in funktionale, instrumentale und institutionale Subsysteme differenziert. 

� Betriebswirtschaftliche Beratung und Analysen: Beratungen und Analysen werden 

durchgeführt, um den Unternehmens- oder Abteilungsleitern fundierte Entschei- 

dungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen. Zu diesem Aufgabenfeld werden so- 

wohl Ergebnis- und Abweichungsanalysen, als auch Soll-Ist-Vergleiche hinzuge- 

zählt. 

� Koordinationsaufgaben: Die Koordinationsaufgaben werden aufgeteilt in system- 

bildende und systemkoppelnde Koordination. Bei der systembildenden Ko- 

ordination werden aufeinander abgestimmte Systeme entworfen und implemen- 

tiert. Die Implementierung wird mit Berichten über Erfolg, Fortschritte und Aus- 

wirkungen überwacht. Bei der systemkoppelnden Koordination steht die laufende 

Abstimmung innerhalb eines bestehenden Systems mit den auftretenden Einwir- 

kungen im Vordergrund. Die Koordinationsaufgaben beziehen sich hauptsächlich 

auf die Informationsversorgung und die Planungs- und Kontrollaufgaben. 

Die Controllingfunktion ist in das Führungssystem eines Unternehmens integriert, welches 

wiederrum auch in das Unternehmen integriert ist (Abbildung 2). In diesem Führungssys- 

tem kann das Controlling in unterschiedlicher Reihenfolge und Häufigkeit auftreten, es 

ergeben sich situationsbedingte Aufgabenschwerpunkte. Das Controllingsystem kann in 

das Planungs- und Kontrollsystem und in das Informationsversorgungssystem untergliedert 

werden. Alle Ober- und Untersysteme kombiniert ergeben einen professionellen Rahmen 

für die Unternehmensführung. Controlling ist als Koordinationssubsystem zu verstehen, 

welches das Führungssystem mit der Ziel der Ergebniszielorientierung unterstützt. Dies ist 

als Kern der Controllingaufgaben zu definieren. 20 

20 Horvàth, 2009, S. 119ff


Abbildung 2: Controllingsystem 

(Quelle: Horvàth, 2003, S. 124) 

Eine Differenzierung der wichtigsten Controllingaufgaben kann zusammenfassend folgen- 

der Abbildung (Abbildung 3) entnommen werden. Die Controllingaufgaben umfassen all 

jene, welche zur Realisierung des Controllingziels beitragen. Die Controllingaufgaben 

werden hierbei nach dem Unternehmensziel, dem Verrichtungsaspekt und dem Objektas- 

pekt differenziert. 21 

21 Horvàth, 2009, S. 124 

Abbildung 3: Differenzierung der Controllingaufgaben 

(Quelle: Horvàth, 2003, S. 125)


2.4. Ebenen des Controlling 

Das Controlling kann in drei Teilsysteme oder Ebenen unterteilt werden. Es gibt das stra- 

tegische, taktische und operative Controlling. Die drei Ebenen gehören zu unterschiedli- 

chen Hierarchiestufen im Unternehmen und zeichnen sich durch unterschiedliche Zeithori- 

zonte, Zielgrößen, Variablen und Merkmale aus. 22 Das operative Controlling lässt sich 

wiederum in das operativ rechnungswesenbezogene und operativ ressourcen- und funkti- 

onsbezogene Controlling unterteilen. Eine Sonderform stellen hybride Controlling 

-Instrumente dar. Die hybriden Controlling-Instrumente arbeiten ebenenübergreifend. Sie 

werden unter Anderem dazu genutzt, um Lücken zwischen strategischen und operativen 

Planungen zu schließen. 

Im weiteren Verlauf der Thesis werden ausschließlich ausgewählte Grundlagen sowohl aus 

dem strategischen und operativen Controlling, als auch den hybriden Controlling 

-Instrumenten detailliert theoretisch erläutert und aktuelle Beispiele aus der Praxis in Fuß- 

ballvereinen dargestellt. Diese theoretische Einführung in die Thematik behandelt Sach- 

verhalte, die in der empirischen Untersuchung von Bedeutung sind. 

2.4.1. Strategisches Controlling 

Das strategische Controlling orientiert sich langfristig und ist gekennzeichnet durch die 

Gewährleistung der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens und der umweltbe- 

zogenen Planung. Die langfristige Betrachtung beinhaltet Trendabschätzungen, antizipie- 

ren von Diskontinuitäten, zielkonforme Managementsysteme und die Entwicklung und 

Etablierung von Führungs- und Anreizsystemen. Dies dient vor allem der Unternehmens- 

positionierung im Markt und der Entscheidung über die Ausgestaltung seiner Ressourcen- 

basis als zentrale Erfolgsfaktoren. 23 Das strategische Controlling ist nicht nur Vorausset- 

zung, sondern auch eng vernetzt mit dem operativen Controlling, um die operativen Optio- 

nen umzusetzen und die Auswirkungen der strategischen Entscheidungen aufzuzeigen. Das 

strategische Controlling ist auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgerichtet, unter- 

stützt die Unternehmensleitung bei der strategischen Planung und gibt aufgrund von Ana- 

lysen die Möglichkeit entsprechende Handlungsalternativen aufzuzeigen. Das Ablauf- 

schema des Controlling innerhalb der strategischen Planung ist in Abbildung 4 dargestellt. 

22 Haas, 2006, S. 69 

23 Hungenberg & Hahn, 2002, S. 1888f


(1) Definition der zielbildenden Anspruchsgruppen (Stakeholder, Anspruchsgruppen) 

(2) Definition des Zielsystems (Mission, Vision, Corporate Identity) und konsistente 

Ableitung eines grundlegenden Planungs-, Führungs- und Anreizsystems 

(3) Analyse der relevanten Umweltfaktoren (Szenario- und PEST-Analyse; Analyse 

der „nachhaltigen Günstigkeit“ des Umfeldes) 

(4) Analyse der relevanten Markt-, Branchen- und Wettbewerbsfaktoren (Wertkette 

nach Porter, SWOT-Analyse); Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren und deren 

Erfüllungsgrade 

(5) Ermittlung der relevanten Stärken und Schwächen und der strategischen Lücke 

gegenüber den Zielvorgaben (Gap-Analyse) 

(6) Planung strategischer Stoßrichtungen auf Unternehmensebene (Ansoff-Matrix, 

Normstrategien nach Porter) 

(7) Unterteilung des Unternehmens in strategische Geschäftsfelder (Segmente) und 

Strategieplanung auf deren Basis (Lebenszyklus-, Portfolio-Analyse) 

(8) Operative Planung, Umsetzung und (i.d.R. rechnungswesengestützte) Kontrolle 

Abbildung 4: Ablaufschema der Controllingprozesse 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Graumann & Thieme, 2010, S. 54) 

Controlling und Planung sind nur dann sinnvoll, wenn das Unternehmen ein Zielsystem als 

Rahmen voraussetzt. Das Zielsystem besteht aus dem Unternehmensleitbild, welches die 

langfristige Orientierung und Ausrichtung des Unternehmens beschreibt und die Unter- 

nehmensphilosophie darstellt. Elemente des Leitbildes sind Mission und Vision. Das Con- 

trolling unterstützt die Leitbildentwicklung und –analyse eines Unternehmens, in dem es 

Ursache-Wirkungs-Ketten erstellt, Schwachstellen und aktuelle Defizite ableitet. Einfluss- 

faktoren werden identifiziert und operationalisiert, Maßgrößen und Indikatoren erhoben 

und ausgewertet. 24 

Das strategische Controlling und die eingesetzten Instrumente werden nun anhand ausge- 

wählter Bereiche näher beleuchtet. 

24 Graumann & Thieme, 2010, S. 56


2.4.1.1. Umweltcontrolling 

Das Umweltcontrolling umfasst die Identifikation von relevanten Einflussgrößen der Um- 

welt, deren Operationalisierung mittels Indikatoren und einer Abschätzung von deren Ent- 

wicklung. Die Analyse derartiger Rahmbedingen erfolgt durch die Szenarioanalyse 25 , wel- 

che nachvollziehbare Prognosen zukünftiger Entwicklungen darstellt. Die Szenarioanalyse 

simuliert Umweltszenarien, in denen sich das Unternehmen befinden kann. 

Um die Entscheidungssicherheit zu erhöhen wird die PEST-Analyse angewendet, welche 

die externe Makroumwelt analysiert. PEST ist ein Akronym für folgende Einflussfaktoren: 

� Political (Politisch) 

� Economic (Ökonomisch) 

� Social (Sozial) 

� Technological (Technologisch) 

Das Controlling hat die Aufgabe die relevanten Einflussgrößen zu definieren, zu operatio- 

nalisieren und deren voraussichtliche Entwicklung abzuschätzen. 26 

Der Kern der Umweltanalyse wird durch die Marktstruktur und das Marktverhalten gebil- 

det. Darauf wird das Modell der Einflussfaktoren der Wettbewerbsintensität angewendet, 

welches fünf Faktoren umfasst. Diese Faktoren sind die aktuelle Wettbewerbsintensität, 

Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhand- 

lungsmacht der Abnehmer und der Bedrohung durch Substitute. Das Controlling muss hier 

die Determinanten identifizieren und operationalisieren. Durch ständige Überwachung der 

Werte werden dann Signale ausgelöst. 27 

Das Umweltcontrolling wird im beschriebenen Maße in den Vereinen im Profifußball nicht 

sehr intensiv vorgenommen. Einzelne Faktoren, beispielsweise neue Technologien im Sta- 

dionbau, nachhaltiges Sportstättenmanagement, Entwicklung des Durchschnittseinkom- 

mens der Bevölkerung, höhere Bedeutung des Gesundheitsmanagments, Gesetzesänderung 

durch die DFL (z.B. 50+1 Regel) haben jedoch großen Einfluss auf die Vereine und wer- 

den bei Projekten und Vorhaben herangezogen. 28 Dem Controlling kommt die Aufgabe der 

Frühwarninstanz zu Teil, welches Warnsignale aussendet, sobald die operationalisierten 


26 Graumann & Thieme, 2010, S. 60/61 

27 Graumann & Thieme, 2010, S. 62-64 



Indikatoren der Einflussfaktoren bedeutsam werden. Die Szenarioanalyse in den Fußball- 

vereinen wird durch die sportliche Bewegung beeinflusst. Es ist schwierig Szenarien und 

daraus folgende Entwicklungen dadurch zu antizipieren. 29 

2.4.1.2. Markt- und Wettbewerbscontrolling 

Im Rahmen des Markt- und Wettbewerbscontrolling werden die Marktbedingungen und 

die Wettbewerbsposition durch Indikatoren bewertet. In diesem Zusammenhang wird die 

Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats-Analyse (SWOT-Analyse) eingesetzt. Durch 

die ausführliche Beschäftigung mit den Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des 

Unternehmens wird die Basis für eine an die Unternehmenssituation angepasste Ableitung 

von Strategien geschaffen. Die identifizierten Faktoren in den vier Bereichen werden in 

einer Matrix kombiniert, sodass strategische Stoßrichtungen abgeleitet werden können 

(Abbildung 5). 

Abbildung 5: SWOT-Matrix 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Simons & von der Gathen, 2002, S. 222) 

Eine ergänzende und/oder integrierende Methode, welche mit der SWOT-Analyse einher- 

geht, ist das Benchmarking. Beim Benchmarking werden die Prozesse und Dienstleistun- 

gen des Unternehmens mit denen der Wettbewerber verglichen. 30 Es handelt sich also um 

eine Wettbewerbsanalyse, welche die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens 

analysiert und im Vergleich zu den Wettbewerbern setzt. Im Markt- und Wettbewerbscon- 

trolling ist das Benchmarking als kontinuierliches Verbesserungssystem implementiert. 31 


30 Jahns, 2003, S. 2 

31 Kempf, 1995, S. 125


In den Vereinen im Profifußball wird das Benchmarking in vielen Bereichen eingesetzt, 

um den Verein attraktiv und wettbewerbsfähig zu gestalten. Nicht nur projektbezogen, bei- 

spielsweise beim Stadionbau, sondern auch in der täglichen Vereinsarbeit findet kontinu- 

ierliches Benchmarking statt. Der Austausch von Informationen ist ein gängiger Prozess in 

der Fußballbranche und viele Vereine nutzen gemeinsame Informationspools, welche 

durch die Vereine selbst oder durch externe Dienstleister erstellt wurden. 32 

2.4.1.3. Gap-Analyse und Controlling von Wettbewerbsstrategien 

Die strategische Lücke wird durch die Gap-Analyse analysiert und deutet auf Lücken zwi- 

schen strategischen Zielvorstellungen der Unternehmensführung und der prognostizierten 

Unternehmensentwicklung hin. 33 Um die strategische Lücke zu schließen werden vier 

grundlegende Wachstumsstrategien nach Ansoff unterschieden (Abbildung 6). 

Abbildung 6: Klassifizierung von Wachstumsstrategien (Produkt-Markt-Matrix) 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Simons & von der Gathen, 2002, S. 186) 

Dem Controlling kommen die Aufgaben des Operationalisierens von Maßnahmen der ver- 

schiedenen Strategien zu. Das Controlling gibt die Informationen, auf Basis derer Hand- 

lungsempfehlungen für das Management abgeleitet werden. 34 

In Fußballvereinen findet die Gap-Analyse mit Anwendung der Strategiealternativen be- 

grenzten Einsatz. Die Gap-Analyse kann beispielsweise begrenzt zum Einsatz kommen, 

wenn es um Entscheidungen im Stadion geht, welche auf die Erwartungen der Kunden 

32 Graumann & Thieme, 2010, S 184 




abgestimmt werden müssen. 35 Vielmehr wird das Wettbewerbscontrolling eingesetzt, um 

Wachstumsstrategien zu planen und umzusetzen. Der Aufbau von unterschiedlichen medi- 

alen Verwertungskanälen, der Aufbau und die Integration neuer Sportarten verdeutlichen 

die Aktivitäten von Fußballvereinen im Wettbewerbscontrolling. 36 Ein Beispiel dafür ist 

der FC Bayern München, der sich darauf konzentriert hat seine Basketball-Abteilung mit 

dem Image des Fußballvereins zu verbinden. Einhergehend erfolgte eine Neustrukturie- 

rung, Professionalisierung und langfristige Etablierung in der 1. Basketball Bundesliga. 

Weitere Beispiele hierfür sind die Entwicklung von Fußballschulen, Kids-Clubs und vielen 

anderen sozialen Projekten. 

2.4.1.4. Segmentcontrolling 

Das Segmentcontrolling besteht aus der Aufteilung der Unternehmung in Teileinheiten, so 

genannten Segmenten oder strategischen Geschäftsfeldern, für die eine eigenständige Pla- 

nung nötig ist, da sich ihre Markt- und Umweltbedingungen weitgehend voneinander un- 

terscheiden. Die einzelnen Segmente werden dann als Portfolio gemeinsam positioniert. 37 

In dem Portfolio werden Entscheidungshilfen für Strategieempfehlungen in Bezug auf die 

mittelfristige Investitionsstrategie unter Berücksichtigung von Wachstums-, Gewinn- und 

Liquiditätspotenzialen abgeleitet. 38 Das Controlling ordnet durch festgelegte Scoring- 

Kriterien die Segmente in das Portfolio ein, führt Soll-Ist-Vergleiche durch, ermittelt Be- 

drohlichkeiten und quantifiziert Zielkonflikte zwischen Wachstum, Rentabilität und Liqui- 

dität. 39 

Ein Segmentcontrolling ist aufgrund der Fußball-Dominanz in den Sportvereinen überflüs- 

sig. Für Fußballvereine gibt es keine Geschäftsfelder, die sich grundlegend in Markt- und 

Umweltbedingungen unterscheiden. Das Verlassen dieses Geschäftsbereiches erfolgt in 

den seltensten Fällen freiwillig, sondern meist durch Insolvenz. Es gibt in Fußballvereinen 

lediglich eine Unterteilung in Geschäftsbereiche, in denen Controlling beispielsweise im 

Merchandising zum Einsatz kommt. 40 Die Geschäftsbereiche, welche in das Controlling 

der Vereine einfließt, werden im empirischen Teil der Arbeit näher beleuchtet. 








2.4.1.5. Produkt- und Leistungscontrolling 

Das Produkt und Leistungscontrolling besteht zum einen aus der Wertanalyse und zum 

anderen aus der Zielkostenrechnung. Die Wertanalyse hat das Ziel das Kosten-Leistungs- 

Verhältnis des Leistungskonzepts zu optimieren. 41 Die Gesamtleistung wird bei dem Ver- 

fahren im Hinblick auf ihren Wert aus Kundensicht überprüft. Der Kundennutzen steht 

hierbei im Vordergrund. Bei der Zielkostenrechnung werden Kosten zur strategischen Ent- 

scheidungshilfe geplant und gesteuert. 42 Die Kosten werden hierbei in einzelne Kompo- 

nenten aufgeteilt und in Bezug auf den Funktionsnutzen analysiert. 43 

In den Fußballvereinen kommt die Werteanalyse nur selten zum Tragen. Bei Entscheidun- 

gen des Stadionbaus kann eine solche Analyse durchaus zum Vorteil werden, da man Kos- 

ten einsparen kann, wenn die Besucher kommunizieren, wie die eigenen Präferenzen sind. 

Die Zielkostenrechnung kommt derweil wiederum im Merchandising zum Einsatz, weil 

die Zielkosten meist durch den Wettbewerb bestimmt werden und somit anhand der Pro- 

duktionskosten Preisspannen ermittelt werden können. 44 

2.4.2. Operatives rechnungswesenbezogenes Controlling 

Das operative rechnungswesenbezogene Controlling baut auf dem Gerüst des betrieblichen 

Rechnungswesens auf. Das betriebliche Rechnungswesen stellt die wesentliche Daten- 

grundlage des Controlling dar und teilt sich in vier Bereiche auf: 

� Finanzbuchhaltung: Besteht aus der Buchführung/ Bilanzierung und wird als exter- 

nes Rechnungswesen definiert. Die Finanzbuchhaltung erstellt den Bestand der Fi- 

nanzen und des Kapitals und gibt Auskunft über Erträge und Aufwand. 

� Kosten- und Leistungsrechnung: Besteht aus der Betriebsbuchhaltung und wird als 

internes Rechnungswesen definiert, indem nur ein Teil des Leistungsprozesses er- 

fasst wird, welcher dem Betriebszweck dient. Die Überwachung der Wirtschaft- 

lichkeit der Leistungsrechnung steht dabei im Vordergrund. 






� Statistik: In der Statistik werden Zeit-, Branche- und Soll-Ist-Vergleiche unterschie- 

den. Aufbereitung und Auswertung aller für die Buchführung und Kosten- und 

Leistungsrechnung benötigten Zahlen werden mit dem Ziel der Überwachung des 

Betriebsgeschehens erstellt. 

� Planungsrechnung: Die Planungsrechnung ist ein Führungs- und Kontrollinstru- 

ment, welches sich aus Finanzbuchhaltung, Kosten- und Leistungsrechnung und 

der Statistik zukünftige, betriebliche Entwicklungen in Form von Voranschlägen 

und Plänen, beispielsweise als Finanz- oder Investitionspläne, berechnet. 45 

Das operative rechnungswesenbezogene und das im nächsten Kapitel beschriebene opera- 

tive ressourcen- und funktionsbezogene Controlling basieren auf der Erstellung von Pla- 

nungs- und Kontrollkonzepten und zielen auf die Einhaltung der Erfolgsziele im kurzfristi- 

gen Bereich ab. 

2.4.2.1. Jahresabschlusscontrolling 

Der Jahresabschluss wird auf Basis der Finanzbuchhaltung erstellt und umfasst die Bilanz 

und Gewinn- und Verlustrechnung, welcher zu Ende eines Geschäftsjahres von einem Un- 

ternehmen veröffentlicht werden muss. Der Jahresabschluss erfüllt somit eine Dokumenta- 

tionsaufgabe in Bezug auf die gesetzlich vorgeschriebene oder auch freiwillige Rechen- 

schaftsablegung und gibt Informationen und Analysen über die Vermögens-, Finanz- und 

Ertragslage. Die aus dem Jahresabschluss abgeleiteten Kennzahlen haben eine Signalfunk- 

tion gegenüber den Eigenkapital- und Fremdkapitalgebern. 

Im Profifußball wird von der Deutschen Fußball Liga (DFL) zwei Mal im Jahr eine punk- 

tuelle Stichtagsrechnung im Rahmen des Lizenzierungsverfahrens von den Vereinen ver- 

langt. Zu den Unterlagen, welche bei der DFL eingereicht werden müssen, zählt der Jah- 

resabschluss, Gewinn- und Verlustrechnung, ein Anlage-, Forderungs- und Verbindlich- 

keitsspiegel und eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. 46 Die Kennzahlen dienen nicht 

nur der Genehmigung der Spiellizenz, sondern werden auch als eigener Erkenntnisgewinn 

des Wirtschaftens im Verein benötigt und dienen als Informationen für künftiges Manage- 

menthandeln. Die ermittelte Erfolgslage des Vereins unterliegt jedoch auch der sportlichen 

Komponente, da der Ausfall von Leistungsträgern, Schiedsrichterentscheidungen, Wetter- 

45 Schüler, 2006, S. 1ff 

46 Deutscher Fußball Bund (DFB), 2010


einflüsse, und weitere sportliche Faktoren die Ertragslage positiv als auch negativ beein- 

flussen können, beispielsweise in Form einer Nichtqualifizierung im europäischen Wett- 

bewerb und folglich Erfolgsschwankungen. 47 Planung in der künftigen Ertragslage sind 

durch die langfristigen Verträge mit Sponsoren, geregelte TV- Vermarktung, Gehälter der 

Spieler und des Personals und Erträgen aus dem Spielbetrieb abzusehen. Die benötigten 

Kennzahlen können durch spezielle Controllingsysteme in Software-Programmen generiert 

werden. 48 

2.4.2.2. Kostencontrolling 

Die Kosten- und Leistungsrechnung bildet das Kernelement des operativen Controlling, da 

es nicht auf Jahresbasis, sondern in kürzeren Zeitenräumen, durch beispielsweise Quartals- 

oder Monatsrechnungen aufgestellt wird. Es ist ein unternehmensintern gerichtetes Re- 

chenwerk und nicht an gesetzliche Normen gebunden. Die Ausgestaltung ist jedem Unter- 

nehmen selbst überlassen. Die Kostenrechnung ist untergliedert in die Kostenarten-, Kos- 

tenstellen- und Kostenträger-, Plankosten- und der kurzfristigen Erfolgsrechnung. 

Ein wesentliches Instrument in diesem Bereich ist die Budgetierung. Diese wird in der Li- 

teratur wie folgt definiert: „Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Grö- 

ßen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit 

einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“. 49 Die Budgetierung wird ange- 

wendet um die Gemeinkosten in einzelne Teile zu zerlegen und Verantwortlichkeiten fest- 

zulegen. Die Gemeinkosten sollen durch die Teilung besser kontrolliert und beeinflusst 

werden. Im Rahmen der Budgetierung wird die Kostenstellenverantwortung mit Ziel- und 

Planwerten kombiniert. Die wesentlichen Aufgaben der Budgetierung bestehen aus der 

Finanzplanung, Koordinationsfunktion, Leistungs- und Kontrollfunktion und der Verhal- 

tenssteuerung. Alle Kennzahlen in der Budgetierung werden in der Budgetberichterstattung 

dokumentiert und enthalten nicht nur die klassischen Soll-Ist-Vergleiche oder Abwei- 

chungsanalysen, sondern werden auch in Bezug auf das ganze Unternehmen analysiert. 50 

Die Kostenstellen werden im Profifußball anhand der Leistungseinheiten, den Abteilungen 

des Vereins, definiert. Welche der Abteilungen in den Kostenstellen abgerechnet werden 

und welche ins Controlling einfließen, bleibt jedem Verein selbst überlassen. Die Kosten- 



49 Horvàth, 2003, S. 231 

50 Horvàth, 1996, S. 238


trägerrechnung erfolgt meist durch Benchmarking, da die Basis der Kostenarten- und Kos- 

tenstellenrechnung nicht ausreichend ausgebaut ist. 51 Zu den Kostenträgern können bei- 

spielsweise innerhalb der Merchandisingabteilung einzelne Produkte wie Fanschals und 

Trikots zugeordnet werden. Zu den Kostenarten können die anfallenden Kosten für Trai- 

ningsutensilien und Büromaterialien gezählt werden. 52 Die (mehrstufige) Deckungsbei- 

tragsrechnung findet lediglich bei Sortimentsentscheidungen in der Merchandising- 

Abteilung der Vereine statt. Hierbei werden die angebotenen Produkte anhand der fixen 

und variablen Kosten bewertet und es können Aussagen zur Rentabilität der Produkte ge- 

troffen werden. 53 Die Plankostenrechnung ist unabdingbar in den Vereinen des Profifuß- 

balls, da dies die Budgetierung von Abteilungen darstellt. In der Haushaltsplanung werden 

Kostenvorangaben für künftige Perioden erstellt. Die Budgetierung ist ein wesentliches 

Instrument des Vereins-Controlling, jedoch ist dabei die Wechselwirkung von sportlichem 

und wirtschaftlichem Erfolg nicht außer Acht zu lassen. 54 

2.4.3. Operatives ressourcen- und funktionsbezogenes Controlling 

Das operative ressourcen- und funktionsbezogene Controlling beinhaltet nicht Daten und 

Informationen des Rechnungswesens, sondern setzt sich aus spezifischen Indikatoren und 

Kennzahlen aus Ressourcen und Funktionen zusammen. Als Ressourcen dienen die Pro- 

duktionsfaktoren und Funktionen derjenigen Bereiche, welche einen Beitrag zur Wert- 

schöpfung des Unternehmens leisten. 

2.4.3.1. Personalcontrolling 

Das Personal ist die vorherrschende Ressource im Unternehmen und stellt den größten 

Kostenblock dar. Im Personalcontrolling werden die Quantität und Qualität des Personal- 

wesens prognostiziert, Maßnahmen gesteuert, leistungsbezogene Ziele in der Personalwirt- 

schaft verwirklicht und die Erwartungen der Mitarbeiter bei der Erreichung der sozialen 

Ziele berücksichtigt. 55 

Die Besonderheit in Fußballvereinen liegt im Einsatz von ehrenamtlichen Mitarbeitern und 

Volunteers. 56 Die zentrale Bedeutung neben der Führungsetage und dem Trainerstab im 


52 Jordan, 2008, S. 255 


54 Jordan, 2008, S. 252 




Personalcontrolling fällt jedoch auf die Sportler, welche in den Profimannschaften spielen 

und für den sportlichen Erfolg maßgeblich verantwortlich sind. Die Sportler müssen natür- 

lich die notwendigen qualitativen Voraussetzungen haben, um für den Profibetrieb geeig- 

net zu sein. Der hohe Grad an Professionalisierung hierbei erklärt sich aufgrund des hohen 

Anteils des Personalaufwandes am Gesamtheitsaufwand. Das Personalcontrolling muss 

sich daher mit Transfers, Scouting (Spielerbeobachtung), Planung der Trainingseinheiten, 

vertraglichen Regelungen, Gehältern, der Ausgestaltung von Prämien, beispielsweise Auf- 

laufprämien oder Prämien bei Gewinn eines Wettbewerbs und weiteren Aspekten, aus- 

einandersetzen. 57 

2.4.3.2. Investitionscontrolling 

Das Investitionscontrolling umfasst die Aufgaben der Investitionsplanung und 

-koordination, der Investitionsrealisierung und der Investitionskontrolle zur Erreichung der 

Unternehmensziele. 58 Die strategische Aufgabe ist die Früherkennung von zukünftigen 

Schwachstellen und die daraus resultierenden Investitionsnotwendigkeiten und 

-möglichkeiten. 59 Die Aufgaben des Controlling in den Phasen des Investitionsprozesses 

sehen wie folgt aus: 

� Planungsphase: Entscheidungsvorbereitung, Abstimmung der Investitionsplanung 

in der Gesamtunternehmung, Konzeption von langfristigen Investitionsplanungen 

unter Einsatz bestimmter Methoden 

� Realisationsphase: Überwachung von Bestell-, Liefer- und Zahlungsterminen, Bud- 

getkontrolle, Prämissenkontrolle und Anpassung an Veränderungen 

� Kontrollphase: Überwachung der Zielerreichung und Abweichanalysen durch Soll- 

Ist-Vergleiche 60 

Die Investitionsrechnung erfolgt anhand dynamischer und statischer Methoden. Statische 

Methoden dienen zur ergebnisorientierten Bewertung von einzelnen Investitionsprojekten. 

Bei den dynamischen Methoden hingegen werden die mit einer Investition verbundenen 

Ein- und Auszahlungen über die gesamte erwartete Nutzungsdauer betrachtet. Desweiteren 


58 Reichmann, 2001, S. 289 


60 Graumann & Thieme, 2010, S. 146ff


wird bei dieser Methode der zeitliche Unterschied der Zahlungen berücksichtigt. Folgende 

Abbildung gibt einen Überblick über die verschiedenen Instrumente (Abbildung 7). 

Statische Verfahren 

•Kosten- und Erfolgsvergleich 

•Maschinenstundensatzrechnung 

•Rentabilitätsvergleich 

•Statischer Amortisationsdauervergleich 

Abbildung 7: Instrumente des Investitionscontrolling 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Reichmann, 2001, S. 298ff) 

Das Investitionscontrolling ist für Vereine von großer Bedeutung, wenn es Überlegungen 

zum Stadionneu oder –umbau gibt. Die Vereine müssen überprüfen, ob sich die Investition 

ins Stadion lohnt, indem man zukünftige Einnahmen und Ausgaben im laufenden Spiel- 

tagsbetrieb in die Entscheidungen miteinfließen lässt. 61 Das klassische Investitionscontrol- 

ling findet jedoch kaum Einsatz, da wiederum der sportliche Faktor enormen Einfluss be- 

sitzt und zur Entscheidungskomplexität beiträgt. 62 

2.4.3.3. Liquiditätscontrolling 

Die Liquidität stellt die Zahlungsfähigkeit von Unternehmen dar, was bedeutet, dass ein 

Unternehmen jederzeit die Verbindlichkeiten zahlen kann und ein finanzielles Gleichge- 

wicht herstellt. 63 Die Hauptaufgabe der Unternehmensführung stellt die Sicherstellung der 

Liquidität dar mit gleichzeitiger Beachtung des Liquiditätsziels. 64 Die Einzelaufgaben des 

Liquiditätscontrolling sind folgende Aspekte: 65 

� Strukturelle Liquiditätssicherung: Die strukturelle Liquiditätssicherung beschäftigt 

sich mit einer ausgeglichenen Finanz- und Kapitalstruktur. Die ausgewogene Ka- 

pitalstruktur beinhaltet das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapitel und die 

Finanzstruktur zur Sicherung von kurz- und mittelfristigen Investition durch Fi- 

nanzmittel mit gleichen Laufzeiten. 



63 Jung, 2004, S. 689 

64 Reichmann, 2001, S. 253 

65 Reichmann, 2001, S. 254; Graumann & Thieme, 2010, S. 152 

Dynamische Verfahren 

•Kapitalwertmethode 

•Annuitätenmethode 

•Interne-Zinsfuß-Methode 

•Endwertmethode 

•Dynamischer Amortisationsvergleich


� Laufende Liquiditätssicherung: Die laufende Liquiditätssicherung ist ausschließlich 

finanzplanorientiert. Sie beinhaltet die laufende Gegenüberstellung der Zahlungs- 

ströme (Ein- und Auszahlungen) und ermittelt die Anfangs- und Endbestände. Li- 

quiditätslücken und –überschüsse können dadurch ermittelt und für eine Deckung 

oder Anlage eingesetzt werden. 

� Haltung der Liquiditätsreserven: Die Haltung von Liquiditätsreserven ermöglicht es 

dem Unternehmen die finanzielle Sicherheit zu erhöhen, um plötzlich auftretende 

Risiken abzudecken und Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden. 

Die Zahlungsfähigkeit ist Voraussetzung der DFL für die Vergabe der Lizenz für die Ver- 

eine und ist somit oberste Priorität der Profifußballvereine. Bei jeglichen Entscheidungen 

über Spielerkauf, Stadionbau oder weiteren finanziellen Aufwendungen werden die Zah- 

lungseingänge und –ausgänge so überwacht, dass man Finanzpläne und Kapitalflussrech- 

nungen aufstellen kann. 66 Diese Überwachung erfolgt in vielen Vereinen durch software- 

gestützt Controllinginstrumente, welche im empirischen Teil genannt werden. Die Fuß- 

ballvereine müssen sich in diesem Bereich jedoch auch Herausforderungen stellen, da man 

beispielsweise Ausfälle von Sponsoren- und Vermarktungsgeldern im Liquiditätscontrol- 

ling miteinbeziehen muss und sich dadurch die Einnahmestrukturen ändern können. 67 

2.4.3.4. Beschaffungscontrolling 

Das Beschaffungscontrolling ist für die Bereitstellung und Beschaffung von Potenzialfak- 

toren verantwortlich, welche personelle als auch sachliche Mittel für die betriebliche Leis- 

tungserstellung sind. 68 Diese Potenzialfaktoren leisten einen Beitrag zur Wertschöpfungs- 

kette des Unternehmens und werden unter Berücksichtigung von vier Beschaffungszielen 

eingesetzt. Die Beschaffungsziele sind Liquiditäts-, Sicherheits-, Kosten- und Qualitäts- 

ziele. Da der Einkauf und die Lagerung Kosten verursachen, werden die verfügbaren fi- 

nanziellen Mittel geschmälert und die Liquidität dadurch verringert. Die Sicherheitsziele 

betreffen die Auswahl des Lieferanten in Bezug auf Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und 

weitere Kriterien. Die Qualitätsziele umfassen die Haltbarkeit und Funktionsfähigkeit der 

Güter und die Kostenziele regeln die Kosten für den Einkauf, Lagerung, Bezugskosten und 

Kosten für Transport, welche im Verhältnis zum Gewinn des Unternehmens betrachtet 



68 Reichmann, 2001, S. 343


werden müssen. 69 Das Beschaffungscontrolling wird in zwei Hauptaufgaben untergliedert. 

Der Einkauf der Beschaffungsgüter und die Beschaffungslogistik. Die Aufgaben enthalten 

die Versorgung des Unternehmens mit Material und die ordnungsgemäße Bereitstellung, 

Transport und Lagerung der Güter für die Fertigung. 70 

Im strategischen Beschaffungscontrolling müssen die Markt-, Lieferanten- und Umwelt- 

faktoren, welche Einfluss auf die Beschaffung haben, evaluiert werden, um frühzeitige 

Informationen über Veränderungen zu erhalten und um rechtzeitig Gegensteuerungsmaß- 

nahmen einzuleiten. Instrumente hierbei sind: 71 

� Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenanalyse: Dieses Verfahren beschäf- 

tigt sich mit der Beschaffungsmarktanalyse, welche eine einmalige Aufnahme 

und Beleuchtung des Beschaffungsmarktes beinhaltet. Die Beschaffungsmarktbe- 

obachtung enthält die laufende systematische Ergänzung der aus der Beschaff 

ungsmarktanalyse gewonnen Daten. Auf diese Weise sollen Veränderungen, 

Trends und Entwicklungen rechtzeitig erkannt werden. 

� ABC-Analyse: In der ABC-Analyse wird eine Kategorisierung der wirtschaftlich- 

en Bedeutung und des Beschaffungswertes der Güter in Primär-, Sekundär- und 

Tertiärbedarf vorgenommen. 

� Betriebsunterbrechungsanalyse: Diese dient der Ermittlung der Unterbrechung für 

den Fall, dass ein Gut nicht nachgeliefert wurde und somit der Materialfluss un- 

terbrochen wird. Folglich entstehen Betriebsunterbrechungskosten. 

� Preisobergrenzenbestimmung: Diese betrachtet die maximale Preisobergrenze für 

ein Gut, welches das Unternehmen zahlen würde. 

� Beschaffungsportfolio: Die Güter werden in einem Portfolio anhand des Beschaff 

ungsrisikos und ihrer Bedeutung für die Zielerreichung analysiert. 


70 Reichmann, 2001, S. 343 

71 Reichmann, 2001, S. 155, Reichmann, 2001, S. 346ff


� Lieferantenbeurteilung/Abhängigkeitsanalyse: In diesem Verfahren werden die 

Abhängigkeiten zwischen Abnehmer und Lieferanten risikoorientiert analysiert 

und Lieferanten aufgrund verschiedener Kriterien, beispielsweise Standort, Grö- 

ße, Umsatz, Kunden und Produkte beurteilt. 

Das operative Beschaffungscontrolling dient der Unterstützung des strategischen Beschaff 

ungscontrolling und bestimmt Beschaffungskennzahlen (Beschaffungskostenkennzahlen, 

Beschaffungsleistungskennzahlen, Beschaffungskalkulationen, Kennzahlen zur Lieferan- 

tenbeurteilung und Lieferantenstrukturkennzahlen), um die Materialflüsse zielgerichtet und 

kurzfristig zu planen, steuern und kontrollieren. 72 

Das Beschaffungscontrolling findet hauptsächlich im Merchandisingbereich eines Fußball- 

vereins statt, wird jedoch nicht in beschriebener Form durchgeführt. 

2.4.3.5. Marketingcontrolling 

Das Controlling im Marketing sorgt für eine messbare Komponente, sodass Marketingak- 

tivitäten optimiert und Schwachstellen aufgedeckt werden, um die Wirtschaftlichkeit zu 

gewährleisten. Das im Marketing vorherrschende „Führen vom Markt her“ 73 wird durch 

das Controlling in ein „Führen vom Ergebnis her“ 74 und folglicherweise in eine effizientere 

und effektivere Führung umgewandelt. Sämtliche Planungen, Steuerungen und Kontrollen 

von Entscheidungen, bezüglich Marketingaktivitäten, sollen durch eine umfassende Infor- 

mationserfassung, -aufbereitung und –darstellung fundierter und zielgerichteter sicherge- 

stellt werden. 75 

Das strategische Marketingcontrolling betrifft die langfristige und wirtschaftliche Gestal- 

tung der Marketingaktivitäten durch Analysen und Früherkennungssysteme. Zukünftige 

Erfolgspotenziale sollen dadurch gesichert werden. 

Im operativen Marketingcontrolling werden die einzelnen Aktivitäten in den vier verschie- 

denen Bereichen des Marketing-Mix aufeinander und miteinander abgestimmt. Die vier 

klassifizierten Bereiche des Marketing-Mix und die darin enthaltenen Aufgaben des Con- 

trolling sind: 76 




75 Reichmann, 2001, S. 441 

76 Graumann & Thieme, 2010, S. 157-159


� Produktcontrolling: das Produktcontrolling befasst sich hauptsächlich mit pro- 

gramm- und sortimentsbezogenen Entscheidungen. Entscheidungen hierbei kön- 

nen die Eliminierung von Produkten, kurzfristige Anpassungen im Produktbe- 

reich oder Einführung neuer Produkte sein. Um diese Entscheidungen zu treffen, 

werden Informationen aus Analyseverfahren benötigt. Die Analyseverfahren be- 

stehen aus der Deckungsbeitragsrechnungen, Kundenzufriedenheits- und Abwei- 

chungsanalysen. Diese Verfahren ermöglichen es Kennzahlen zu bestimmen, 

welche darüber Auskunft geben, wie wirtschaftlich die Produkte für das Unter- 

nehmen sind und welchen Wert diese beim Kunden haben. 

� Preiscontrolling: Die bereits genannten Analyseverfahren sind auch im Preiscon- 

trolling anwendbar, da im Preiscontrolling Entscheidungen über Preisfestset- 

zung, -änderungen und -anpassungen getroffen werden. Die Informationen, wel- 

che die Kennzahlen liefern, ermöglichen es eine optimale Preis- und Konditio- 

nenpolitik auf Basis fundierter Informationen festzulegen. 

� Kommunikationscontrolling: Das Kommunikationscontrolling ist lediglich limi- 

tiert zu betrachten, da es schwierig ist den kommunikativen Ursache-Wirkung- 

Zusammenhang den einzelnen Kommunikationsinstrumenten zuzurechnen. Auf- 

gabe des Controlling in der Kommunikation ist die Budgetierung der Maßnah- 

men und Werbeträger und die zeitliche und sachliche Aufteilung durch die Me- 

diaplanung. Auch hierbei können Kennzahlen ermittelt werden, beispielsweise 

Reichweite des Mediums und Nettoreichweite. Diese Kennzahlen geben Infor- 

mationen zur Optimierung von Planung, Steuerung und Kontrolle. 

� Distributionscontrolling: Im Distributionscontrolling werden die Kanäle, welche 

genutzt werden, um die Produkte dem Kunden anzubieten, analysiert. Im Rah- 

men dieser Betrachtung wird ein Vertriebskennzahlensystem erstellt, um einen 

Einblick in die Absatz-, Markt-, Kunden- und Konkurrenzsituation des Unter- 

nehmens zu erhalten und um die Effizienz des Vertriebs zu messen. 

In den Profivereinen spielt das Marketing- Controlling eine bedeutsame Rolle. Durch Ana- 

lysen der Marketingwirkung durch eine integrierte Agentur, beispielsweise SPORTFIVE 

bei einigen Bundesligisten, oder selbstständig arbeitenden Marketingabteilungen wird ver-


sucht, die Aktivitäten und Außenwirkung des Unternehmens zu messen und folglich zu 

optimieren. Ein Beispiel dafür können Befragungen zu Sponsoren sein. 77 Die Budgetierung 

im Marketingbereich ist ebenfalls von erheblicher Bedeutung für die Vereine. 

2.4.4. Hybride Controlling-Instrumente 

Die hybriden Controllinginstrumente kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie einerseits 

ebenenübergreifend genutzt werden können, wie beispielsweise die Balanced Scorecard, 

die als Instrument des strategischen Controlling konzipiert wurde, zugleich aber zur opera- 

tiven Steuerung genutzt werden kann. Andererseits können sie ein Obersystem zum Con- 

trolling darstellen, wie beispielsweise das Risikomanagement. 78 

2.4.4.1. Balanced Scorecard 

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Strategiekonzept, welches zur Strategieformulierung 

und -umsetzung eingesetzt wird. 79 Die Balanced Scorecard verfolgt das Ziel strategische, 

operative, vergangenheits- und zukunftsbezogene Aspekte in der Strategierealisierung zu 

integrieren. 80 In der Literatur wird die BSC als „ausgewogener Berichtsbogen“ beschrie- 

ben, der verschiedene Erfolgsperspektiven mit quantitativen und qualitativen Faktoren be- 

rücksichtigt. Die traditionelle Finanzperspektive wird bei diesem Managementkonzept 

durch das gesamte Unternehmen und dessen Ressourcen ergänzt, sodass folgende Per- 

spektiven in einer BSC betrachtet werden: 

� Finanzperspektive: Die finanzielle Perspektive zeigt das wirtschaftliche Ergebnis 

und ist Indikator des Unternehmenserfolgs. 

� Lern- und Wachstumsperspektive: Die Lern- und Wachstumsperspektive beschreibt 

die langfristige Sicherung und Wachstum des Unternehmens durch weiterentwi- 

ckeltes und qualitativ hochwertiges Personal. 

� (Interne) Prozessperspektive: Die interne Prozessperspektive betrifft alle Prozesse, 

die an der Leistungserstellung und im Kontakt mit dem Kunden betroffen sind. In 

diese Perspektive fällt die Optimierung und effizientere Prozessgestaltung. 




80 Reichmann, 2001, S. 585


� Kundenperspektive: In der Kundenperspektive werden diejenigen Kunden- und 

Marktsegmente analysiert, in denen die Unternehmung tätig ist. Im Vordergrund 

hierbei stehen die Anforderungen der Zielgruppe. 

Die einzelnen Perspektiven müssen untereinander stimmig sein und der Vision und Strate- 

gie des Unternehmens gerecht werden. Innerhalb der Perspektiven werden Ziele definiert, 

welche durch jeweils eine Kennzahl operationalisiert werden. Das Zielsystem wird nun 

durch geeignete Messgrößen und Kennzahlen auf Basis von Zielwerten und Toleranz- 

schwellen gebildet. Für die Zielerreichung werden Verantwortlichkeiten und Maßnahmen 

festgelegt. Die einzelnen Kennzahlen und Ziele der jeweiligen Perspektiven können im 

Ursache-Wirkungs-Zusammenhang miteinander stehen und beeinflussen sich gegenseitig. 

Durch die BSC können die Kennzahlen exakt ermittelt, geplant und laufend gesteuert wer- 

den. 81 Ein typisches Modell einer BSC in einem Unternehmen wird in der folgenden Ab- 

bildung dargestellt (Abbildung 8). 

Abbildung 8: Balanced Scorecard 

(Quelle: Kaplan & Norton, 1997, S. 9) 

BSC werden bereits erfolgreich in Fußballvereinen eingesetzt. 82 Hierbei wird die BSC mo- 

difiziert und um eine sportliche Perspektive erweitert. Um eine BSC zu implementieren 

bedarf es jedoch einer Etablierung und Professionalisierung von grundlegenden Control- 




linginstrumenten in den verschiedenen Bereichen des Vereines. 83 Eine BSC für ein Fuß- 

ballunternehmen könnte wie folgt aussehen (Abbildung 9). 

2.4.4.2. Risikomanagementsystem 

Abbildung 9: BSC für Fußballunternehmen 

(Quelle: Haas, 2006, S. 212) 

Das Risikomanagement ist verantwortlich für frühzeitige Identifizierung von Chancen und 

Risiken für ein Unternehmen und Versorgung der Unternehmensführung mit den relevan- 

ten Informationen. 84 Es dient als Überwachungsinstanz um Entwicklungen aufzugreifen, 

die das Unternehmen bedrohen. 85 Das Risikomanagement kann in fünf Teilbereiche aufge- 

teilt und in einer Wertkette abgebildet werden (Abbildung 10). 

Abbildung 10: Phasenmodell des Risikomanagement 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Scharpf & Lutz, 2000, S. 77) 


84 Jordan, 2008, S. 241 



In der Risikoidentifikation werden schwache Signale in allen Unternehmensbereichen 

identifiziert. Dabei werden die Unternehmensbereiche durch Scanning nach Signalen un- 

tersucht und anschließend durch Monitoring auf ihre Auswirkungen überprüft. Die Risiko- 

klassifikation wird charakterisiert durch den Faktor Eintrittswahrscheinlichkeit und den 

Faktor Verlustgefahr (finanziell und unternehmerisch). Die Bewertung von Risiken erfolgt 

in der Risikoanalyse durch Einordnung in ein Portfolio (Abbildung 11). 

Abbildung 11: Risikomatrix 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Reichmann, 2001, S. 613) 

In der Abbildung 11 hat Risiko 1 (R1) eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit mit einem 

hohen Risikoausmaß, sodass dieses Risiko unbedingt bearbeitet werden muss. Risiko 2 

(R2) hingegen fällt dabei aus der näheren Betrachtung, da nicht alle Risiken aus Kosten- 

und Personalgründen bearbeitet werden können. In der Risikosteuerung werden von den 

als wichtig eingestuften Risiken Soll- und Toleranzgrenzen festgelegt. Werden diese Gren- 

zen über- oder unterschritten, folgen Maßnahmen. Die kontinuierliche Überwachung der 

Risiken wird im Risikocontrolling durchgeführt. Das Risikocontrolling versorgt die Füh- 

rungsetage mit Informationen über bedrohliche Risiken und steuert die Gegenmaßnahmen 

zur Bewältigung. 86 

In den Fußballvereinen spielt das Risikocontrolling eine bedeutende Rolle, dabei ist beson- 

ders die Rechtsform relevant. Bei börsennotierten Kapitalgesellschaften wie beispielsweise 

der Borussia 09 Dortmund GmbH & Co. KGaA ist man nach dem Gesetz zur Kontrolle 

und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) dazu verpflichtet, ein Früherken- 

nungs- und Überwachungssystem zu implementieren. Aber auch bei allen anderen Fuß- 

86 Jordan, 2008, S. 241/242


ballvereinen herrscht ein „Sportrisiko“ vor. Fußballvereine, die nicht als Aktiengesellschaft 

verfasst sind, haben jedoch noch Potenzial offen ein solch beschriebenes Risikomanage- 

mentsystem zu etablieren und führen. 87 Beispielsweise eignet sich eine BSC für die Steue- 

rung und Controlling der Risiken. 88 Auch durch den Einsatz von Software-gestützten 

Controllingprogrammen ist bereits eine gute Voraussetzung für ein Risikomanagement 

gegeben, da Gefahren, vor allem in Liquiditätsbereich, schnell erkannt werden können. 89 

Das sportliche Risiko für Fußballvereine wird in folgender Abbildung 12 dargestellt. 

Abbildung 12: Risikoursachen einer Profi-Sport-Organisation 

(Quelle: Benner, 1992, S. 191) 

In einigen dieser Risikenursachen werden Versicherungen abgeschlossen, beispielsweise 

für die langwierigen Verletzungen von Spielern. Andere Risiken werden durch vertragliche 

Regelungen abgedeckt. 90 

2.5. Zusammenfassung 

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Controlling für Fußballvereine ein wichtiges Teil- 

system darstellt, um Prozesse und Systeme untereinander zu koordinieren. Das Controlling 

ermöglicht durch seine Kennzahlensysteme eine erhöhte Transparenz in diesen Prozessen 

und Systemen und besitzt dadurch eine wichtige Führungsunterstützungs- und Informati- 

onsversorgungsfunktion. Veränderungen in der Umwelt der Vereine können frühzeitig er- 


88 Jordan, 2008, S. 251 


90 Dörnemann, 2002, S. 162-164


kannt und Gegenmaßnahmen getroffen und aktiv gesteuert werden. Zudem fördert Con- 

trolling die kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der eigenen Tätigkeit. 

Es ist daher sinnvoll ein geplantes, dokumentiertes und bewusst durchgeführtes Control- 

ling im strategischen und operativen Controlling aufzubauen. Die Implementierung der 

vorgestellten Instrumente wie beispielsweise die Balanced Scorecard eignen sich hervorra- 

gend dafür zukünftigen Herausforderungen adäquat zu begegnen. Die Controllingsysteme 

lassen sich auch untereinander kombinieren, sodass die BSC auch mit einem Risikomana- 

gementsystem und Budgetierungssystem aufgebaut werden kann.

Empirische Untersuchung 31 

3. Empirische Untersuchung 

3.1. Planung und Vorbereitung der Untersuchung 

Im diesem Abschnitt wird die Planung und Vorbereitung der Untersuchung beschrieben. 

Dabei werden die Ziele, Zielgrößen und Zielobjekte, sowie das Untersuchungsdesign be- 

trachtet. 

3.1.1. Ziele 

Ziel dieser Untersuchung ist es, den Status Quo und die Perspektiven des Controlling in 

deutschen Profifußballvereinen zu ermitteln. Die erworbenen Erkenntnisse aus der Unter- 

suchung sollen diese Ziele wissenschaftlich stützen. Zuerst werden die Ergebnisse im Ein- 

zelnen vorgestellt, bevor diese mit den im Kapitel 2. dargestellten ausgewählten theoreti- 

schen Grundlagen in Verbindung gebracht werden, um den Zusammenhang zwischen The- 

orie und der Umsetzung in der Praxis aufzuzeigen. Dieser Zusammenhang soll verdeutli- 

chen, wie und in welchem Umfang das Controlling in den Fußballvereinen eingesetzt wird. 

3.1.2. Zielgrößen 

Zielgrößen der Untersuchung sind der Status Quo und die Perspektiven von Controlling. 

Der Status Quo wird ermittelt, indem die Vereine gefragt werden, ob Controlling einge- 

setzt wird und ob es Abteilungen gibt, welche sich ausschließlich damit befassen. Vertie- 

fend dazu sollen die Vereine angeben, ob und welche Controlling-Tools und software-ge- 

stützte Controllingsysteme eingesetzt werden. Ein weiteres Merkmal ist die Abfrage des 

Einbezugs von unterschiedlichen Profit-Centern und die Stellungnahme zur Wichtigkeit 

von Aussagen über das Controlling anhand einer 5-er Skala. 

Die Perspektiven sollen durch Einschätzungen der Bedeutung der Profit-Center als Anfor- 

derungen im Controlling anhand einer 4-er Skala ermittelt werden. Weitere Merkmale der 

Perspektiven werden durch Fragen zur persönlichen Wichtigkeit des Controlling anhand 

einer 5-er Skala, zur Absicht Controlling-Instrumente zukünftig einzusetzen und das Ver- 

folgen von aktuellen Entwicklungen im Controlling, abgefragt. 

3.1.3. Zielobjekte 

Das einzelne Objekt einer statistischen Untersuchung wird als statistische Einheit bezeich- 

net. Die statistische Einheit trägt die Informationen, die bei der durchgeführten Untersu-


chung von Interesse sind. 91 Die statistische Einheit wird durch sachliche, räumliche und 

zeitliche Kriterien abgegrenzt, um zu ermitteln, ob sie relevant für die Untersuchung sind. 

Die statistische Einheit der vorliegenden Untersuchung lässt sich wie folgt definieren 92 : 

� Sachlich: Die statistische Einheit beinhaltet die Fußballvereine der ersten drei Pro- 

filigen. 

� Räumlich: Die statistische Einheit ist auf die Bundesrepublik Deutschland be- 

grenzt. 

� Zeitlich: Der gesamte Erhebungszeitraum der statistischen Einheit verlief vom 

03.12.2010 bis zum 28.02.2011. In diesem Erhebungszeitraum wurde zunächst 

einmal vom 03.12.2011 bis 24.12.2011 und erneut vom 09.02.2011 bis 28.02.2011 

eine Erhebung der Daten durchgeführt. 

Die Grundgesamtheit der Untersuchung besteht aus allen Vereinen der 1. Bundesliga, 2. 

Bundesliga und 3. Liga. Ausgeschlossen in der 3. Liga sind die 2. Mannschaften dreier 

Bundesligisten (VfB Stuttgart, FC Bayern München und SV Werder Bremen), da diese 

nicht eigenständig agieren. Somit beschränkt sich der Umfang der Grundgesamtheit auf 53 

Fußballvereine, davon 18 Mannschaften in der 1. Bundesliga, 18 Mannschaften in der 2. 

Bundesliga und 17 Mannschaften in der 3. Liga. 

Die statistische Masse, welche aus den statistischen Einheiten zusammengefasst ist, besteht 

aus 29 deutschen Fußballvereinen der ersten drei Profiligen. Da nicht alle Einheiten voll- 

ständig erfasst werden, handelt es sich hierbei um eine Teil- bzw. Stichprobenerhebung. 

3.1.4. Untersuchungsdesign 

Zu Beginn der Untersuchung muss geklärt werden, welche Forschung angewendet wird. 

Hierbei wird unterschieden in: 93 

� Explorative Forschung: Erforscht ein neues und unbekanntes Themengebiet, zu 

welchem ein nur geringer Kenntnisstand besteht. 

91 Bamberg, Baur & Krapp 2008, S. 5 

92 Eckey, Kosfeld & Türck 2008, S. 2 

93 Koch, 2009, S. 41


� Deskriptive Forschung: Das Untersuchungsziel und Art und Umfang der zu be- 

schaffenden Informationen steht fest und es sollen Tatbestände und Sachverhalte 

erforscht werden. Hierbei wird in Querschnitts- und Längsschnittanalyse unter- 

schieden. 

� Experimentelle Forschung: Forscht nach Ursache-Wirkung-Beziehungen, deren 

Kausalhypothesen vorliegen. 

In dieser Thesis wird die deskriptive Forschung angewendet und es muss überprüft wer- 

den, ob es für den Untersuchungszweck notwendig ist, neue Daten zu heben und auszu- 

werten oder ob bereits erhobene Daten vorhanden sind und aufgrund der Frage- 

/Problemstellung neu analysiert werden müssen. Dieser Sachverhalt entscheidet darüber, 

ob es sich um eine Primär- oder Sekundärforschung handelt. 

In dieser Thesis wird eine Primärforschung durchgeführt und die Daten werden vom Autor 

selbstständig erhoben. Grund dafür sind fehlende oder unzureichende Untersuchungen auf 

diesem Gebiet. Es gibt zwar eine begrenze Anzahl an Forschungen, welche aber aufgrund 

der Erhältlichkeit und Aktualität nicht genutzt werden können. 94 

Eine weitere Charakteristik des Untersuchungsdesigns ist die Einordnung in die qualitative 

oder quantitative Forschung. In der qualitativen Forschung liegt der Grundgedanke auf der 

Offenheit und Flexibilität der Untersuchung. Es ist eine subjektive Methode, der ein grober 

thematischer Leitfaden zugrunde liegt. Die Ergebnisse sind dadurch meist sehr unter- 

schiedlich und können nicht immer direkt miteinander verglichen werden. Daraus resultiert 

eine nicht repräsentante und zahlenmäßige Auswertung der Daten. Das Ziel in der quanti- 

tativen Sozialforschung ist es, eine möglichst große und repräsentante Zufallsstichprobe zu 

erhalten. Anhand von standardisierten Fragebögen können die Ergebnisse miteinander ver- 

glichen und verallgemeinert werden. Durch den Einsatz eines standardisierten Fragebogens 

kann diese Untersuchung der quantitativen Forschung zugeordnet werden. 

Eine weitere Zuordnung in der quantitativen Forschung besteht in der Einteilung in das 

Querschnitts- und Längsschnittsdesign. Der Unterschied dieser beiden Verfahren ist die 

Zeitdimension der Untersuchung. Im Querschnittsdesign wird die empirische Untersu- 

chung einmalig durchgeführt um eine Momentaufnahme zu erhalten. Das Querschnittsver- 

94 Koch, 2009, S. 42-48


fahren wird durch Zufallsstichproben charakterisiert, um die Repräsentativität zu gewähr- 

leisten. Im Längsschnittsdesign wird die empirische Untersuchung mehrmals durchgeführt, 

um Wandlungsprozesse zu untersuchen und einzelne Befragungswellen zu vergleichen. 

Somit lässt sich die angewandte Untersuchung dem Querschnittsdesign zuordnen. 

3.2. Durchführung der Untersuchung 

Die Durchführung der Untersuchung erfolgte anhand einer Teilerhebung durch eine Stich- 

probe. Die Stichprobe entstand dadurch, dass nur eine zufällige Rückmeldung der Befra- 

gung erfolgte und 29 von 53 Befragten an der Befragung teilgenommen haben. Die Befra- 

gung erfolgte anonym, sodass die einzelnen Befragten nicht zugeordnet werden können. 

Lediglich eine Einteilung der Ligazugehörigkeit kann angegeben werden. Der Zeitraum 

und die Charakterisierung der Untersuchung wurden bereits im vorherigen Kapitel aus- 

führlich dargestellt. 

3.2.1. Datenerhebung 

In diesem Kapitel werden die Auswahl des für die Untersuchung geeigneten Datenerhe- 

bungsverfahrens und die Erstellung von diesem beschrieben. 

3.2.1.1. Auswahl des Datenerhebungsverfahrens 

Wie bereits erwähnt sind keine geeigneten Datenquellen für die Untersuchung vorhanden. 

Aus diesem Grund wird Primärforschung durchgeführt, um die relevanten und aktuellen 

Daten für die Untersuchung zu erheben. Die Untersuchung wurde speziell für die gegebene 

Fragestellung entwickelt. 

Im Rahmen der Primärforschung werden drei verschiedene Arten unterschieden. Diese 

sind Befragung, Beobachtung und das Experiment. 95 

Für die durchgeführte Untersuchung wurde die Befragung ausgewählt, da sie als am Sinn- 

vollsten für die Ziele erachtet wurde. Es gibt eine Vielzahl von Befragungsformen, welche 

nach der Zielperson/ -gruppe, Kommunikationsweise, Befragungsart, Standardisierungs- 

grad, Befragungshäufigkeit und Themenumfang differenziert werden können. 

95 Koch, 2009, S. 48


Abbildung 13: Formen der Befragung 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Koch, 2009, S. 48/49) 

In der vorliegenden Untersuchung wurde somit eine direkte, schriftliche, ad hoc Befragung 

gewählt. Die Fragebögen wurden schriftlich mittels zweier Aussendungen auf postali- 

schem Weg an die Fußballvereine (Unternehmen) gesendet. Die Fragebögen waren stan- 

dardisiert und enthielten ein Thema (Abbildung 13). 

3.2.1.2. Erstellung des Datenerhebungsverfahrens 

Bei der Erstellung des Fragebogens sollte auf folgende Merkmale geachtet werden: 96 

� Übersichtliche, klare, leicht verständliche, eindimensionale und eindeutig gestellte 

Fragen 

� Neutrale Fragen, um die Befragten nicht beeinflussen zu können 

� Befragungsumfang mit einer maximalen Länge von einer DIN-A4 Seite, da der 

Fragebogen nicht zu ausführlich sein, sondern gezielte Fragen anhand der Frage- 

stellung enthalten sollte. Der Aufwand für die Teilnehmer sollte so gering wie 

möglich gehalten werden um die Akzeptanz der Befragung zu erhöhen. 

96 Koch, 2009, S. 66


� Anpassung der Sprache an die Probanden 

� Abfragung von lediglich einem Sachverhalt um die Probanden nicht zu verwirren 

� Vermeidung von suggestiven oder hypothetischen Fragen, um zu verhindern, dass 

dem Probanden die Bewertung einer Antwort bereits vermittelt wird 

� Vermeidung von doppelten Verneinungen und absoluten Begriffen 

In einem Fragebogen gibt es verschiedene Arten von Frageformen, diese sind die Frage- 

methode und die Befragungssteuerung. Die Fragemethoden werden unterschieden in of- 

fene, geschlossene, direkte, indirekte, projektive und assoziative Fragen. Im Folgenden 

werden die offenen und geschlossenen Fragen näher beleuchtet, da diese in der Erstellung 

des Fragebogens eingesetzt wurden. Offene Fragen erlauben dem Befragten offene Assozi- 

ationen innerhalb der Antwort zu geben. Der Befragte soll sich hierbei inhaltlich und per- 

sönlich beteiligen und seine Antwortmöglichkeiten sind nicht eingegrenzt. Bei den ge- 

schlossenen Fragen wird der Befragte auf eine konkrete Antwort fixiert und muss Zutref- 

fendes wählen. Die geschlossenen Fragen können wiederrum in Alternativfragen, Selektiv- 

fragen, Skalafragen und Rangfolgefragen differenziert werden. Die Alternativfragen müs- 

sen meistens mit „ja“ oder „nein“ beantwortet werden. 97 Beispiel für eine geschlossene 

Alternativfrage ist Frage 13 (Abbildung 14): 

13. Verfolgen Sie aktuelle Entwicklungen im Controlling? 

□ ja □ nein 

Abbildung 14: Beispiel für eine geschlossene Alternativfrage 

(Eigene Darstellung) 

Jeweils kann zu der „ja“ oder „nein“ Antwort noch eine Ergänzungsoption hinzugefügt 

werden (Abbildung 15). 

2. Setzen Sie Controlling ein? 

□ ja □ nein, Begründung:____________________________________________ 

Abbildung 15: Beispiel für eine geschlossene Alternativfrage mit Ergänzungsoption 


97 Koch, 2009, S. 62/63


Eine weitere oft genutzte geschlossene Fragetechnik ist die Verwendung einer Skalierung, 

wodurch eine stärkere Differenzierung der Antworten ermöglicht wird. Skalen können 

verbalen, symbolischen und numerischen Charakter besitzen oder eine Kombination aus 

diesen. Eine Form einer solchen Skalierung ist die Likert-Skala. Die Likert-Skala ist verbal 

ausgerichtet und wird eingesetzt um persönliche Einstellungen und Sachverhalte abzufra- 

gen. Zudem beinhaltet diese Ratingskala monopolare Polarität, was bedeutet, dass die 

Antwort über zwei gegensätzliche Pole verfügt, wie ein Auszug aus Abbildung 16 „stimme 

voll und ganz zu“ und „stimme gar nicht zu“. 98 Es wurde eine verbale Abstufung in fünf 

Skalen vorgenommen. 

Sport-Controlling ist ein wichtiger Faktor in der Fußball- 

branche 

Stimme 

voll und 

ganz zu 

Stimme 

Abbildung 16: Beispiel für eine Likert-Skala 


zu 

neutral 

Stimme 

eher nicht 

zu 

Stimme 

gar nicht 

□ □ □ □ □ 

Eine weitere eingesetzte Fragetechnik ist die Ratingskala (Abbildung 17). 

11. Wie wichtig wird Controlling für Sie zukünftig sein? 

□ sehr wichtig □ wichtig □ mittelmäßig wichtig □ weniger wichtig □ gar nicht wichtig 

Abbildung 17: Beispiel für eine geschlossene Frage mit Ratingskala 


Ein Beispiel für eine offene Frage ist Frage 7 (Abbildung 18). 

7. Welche Tools verwenden Sie? 

________________________________________________________________________ 

Abbildung 18: Beispiel für eine offene Frage 


Die Auswertung der offenen Fragen erweist sich jedoch als schwierig, da die Antworten 

voneinander abweichen können und die Vergleichbarkeit erschweren. 

98 Koch, 2009, S. 64 

zu


Zur Befragungssteuerung zählen Kontakt- und Eisbrecherfragen, Sachfragen, Übergang- 

fragen, Ablenkungs- und Pufferfragen, Motivationsfragen, Kontrollfragen, Filterfragen und 

Fragen zur Person/Statistik. Fragen zur Statistik wurden lediglich nach der Frage der Liga- 

zugehörigkeit gestellt. Hauptsächlich waren alle weiteren Fragen Sachfragen. 99 

Nach der Erstellung des Fragebogens nach diesen Kriterien wurde der Fragebogen mit ei- 

nem einleitenden Anschreiben versendet. Beide Dokumente sind im Anhang der Thesis 

vorzufinden. 

3.2.1.3. Durchführung der Datenerhebung 

Der erstellte Fragebogen wurde an 53 Fußballervereine in Deutschland geschickt. Die An- 

zahl von 53 Vereinen wurde in Kapitel 3.1.3. bereits beschrieben. 

Die erste Aussendung erfolgte postalisch am 03.12.2010. Die Vereine hatten drei Wochen 

Zeit, bis zum 24.12.2010, die beantworteten Fragebögen zurückzusenden. Die zweite Aus- 

sendung erfolgte ebenfalls postalisch am 09.02.2011 und die Vereine hatten 19 Tage Zeit 

die beantworteten Fragebögen zurückzusenden. 

Die Anschriften der Vereine wurden im Vorfeld auf den Internetpräsenzen der jeweiligen 

Vereine und dem Dachverband, dem Deutschen Fußball Bund (DFB), ermittelt. 

Die Aussendungen beinhalteten den Fragebogen, ein Anschreiben und einen frankierten 

Rücksendebogen inklusive Anschrift. Im Anschreiben wurden der Autor und die Institu- 

tion (BiTS) vorgestellt. Es folgte eine Beschreibung des Themas und eine kurze Darstel- 

lung der Untersuchungsziele. Desweiteren wurden die Vereine über ihre Anonymität auf- 

geklärt und versichert, dass keine Verkaufs- oder Vermarktungabsichten vorliegen, son- 

dern die Informationen lediglich zu wissenschaftlichen Zwecken genutzt werden. Zudem 

wurden die Kontaktdaten für Rückfragen zur Verfügung gestellt. Bereits im Vorfeld wurde 

den Vereinen für die Unterstützung gedankt. Die Unterlagen der zweiten Aussendung wa- 

ren gleich, bis auf eine Zusatzanmerkung im Anschreiben, die darauf hinwies, dass bereits 

teilgenommene Vereine nicht mehr teilnehmen müssen. Die zweite Aussendung erfolgte 

dann lediglich an 46 Vereine, da drei Vereine durch Kennzeichnung des Fragebogens ihre 

Teilnahme angezeigt und vier Vereine mittels Email Ihre Nichtteilnahme bekundet hatten. 

Alle angeschriebenen Vereine sind der Abbildung 19 zu entnehmen. 

99 Koch, 2009, S. 63


1. Bundesliga 2. Bundesliga 3. Liga 

1 . FC Kaiserslautern 1. FC Union Berlin Hansa Rostock 

1. FC Köln Alemannia Aachen TuS Koblenz 

1. FC Nürnberg DSC Arminia Bielefeld Rot Weiss Ahlen 

1. FSV Mainz 05 FC Augsburg Eintracht Braunschweig 

1899 Hoffenheim FC Energie Cottbus FC Carl Zeiss Jena 

Bayer 04 Leverkusen FC Erzgebirge Aue 1. FC Heidenheim 

Borussia Dortmund FC Ingolstadt 04 Kickers Offenbach 

Borussia Mönchengladbach FSV Frankfurt FC Bayern München II* 

Eintracht Frankfurt Fortuna Düsseldorf FC Rot-Weiß Erfurt 

FC Bayern München Hertha BSC Berlin VfB Stuttgart II* 

FC Schalke 04 Karlsruher SC SpVgg Unterhaching 

FC St. Pauli MSV Duisburg Dynamo Dresden 

Hamburger SV Rot-Weiss Oberhausen Werder Bremen II* 

Hannover 96 SC Paderborn 07 SV Sandhausen 

SC Freiburg SpVgg Greuther Fürth SV Wehen Wiesbaden 

SV Werder Bremen TSV 1860 München SSV Jahn Regensburg 

VfB Stuttgart VfL Bochum 1848 Wacker Burghausen 

VfL Wolfsburg VfL Osnabrück SV Babelsberg 03 

(* wurden nicht angeschrieben) 

1. FC Saarbrücken 

VfR Aalen 

Abbildung 19: Fußballvereine Saison 2010/2011 

(Eigene Darstellung, Daten entnommen von DFB, 2010) 

Nach dem Abschluss der Datenerhebung wurden die zurückgesendeten Fragebögen auf 

Validität, Objektivität und Reliabilität überprüft, da diese entscheidende Aspekte für reprä- 

sentative Aussagen und Basis für zuverlässige, verwertbare und eindeutige Aussagen sind. 

Objektivität liegt vor, wenn der Befragte unabhängig vom Forschungsleiter antwortet. Re- 

liabilität oder Zuverlässigkeit eines Fragebogens beschreibt die formale Genauigkeit, das 

bedeutet, dass bei konstanten Messbedingungen die Messwerte präzise und stabil sind. Die 

Validität umfasst die Gültigkeit eines Testverfahrens, welches angibt, ob der untersuchte


Sachverhalt auch das misst, was er messen sollte. Hierbei wird unterschieden in interne 

und externe Validität. 100 

Die erhaltenen Fragebögen wurden überprüft. Hierunter war keiner fehlerhaft, sodass alle 

29 aussagekräftigen Fragebögen für die Auswertung bestehen blieben. 

3.2.2. Datenaufbereitung 

Nach Erhebung der Daten wurden diese mit Hilfe des Statistik-Analyse-Systems SPSS 

(Statistical Package for the Social Science) für Windows ausgewertet. Die Aufbereitung 

erfolgte in vier Arbeitsschritten. Diese sind Editierung, Codierung, Dateneingabe und ab- 

schließende Kontrolle. Im ersten Schritt werden die Datensätze überprüft, ob die Daten 

vergleichbar sind und ob bewusste Falschaussagen vorliegen. Im nächsten Schritt wird eine 

Codierung vorgenommen. Hierbei erhält jede Merkmalsausprägung die Zuordnung einer 

Zahl. Es erfolgt eine Umwandlung von alphanumerischen Daten in numerische Ziffern. 

Diese können mit SPSS ausgewertet werden. Im nächsten Schritt werden die Daten in 

elektronischer Form in das Programm eingegeben. Die Angaben der Befragten werden in 

SPSS in einer Datenmatrix angezeigt. Die Spalten beschreiben die Merkmale jeder einzel- 

nen Frage und jede Zeile stellt einen beantworteten Fragebogen dar. Abschließend werden 

noch einmal alle eingegebenen Daten überprüft, damit die Datenauswertung mit den kor- 

rekten Daten gestartet werden kann. 101 

3.2.3. Datenauswertung 

Um die Daten auszuwerten werden drei statistische Analyseverfahren der deskriptiven Sta- 

tistik angewendet. Die deskriptive Statistik befasst sich mit der Aufbereitung und Aus- 

wertung von Datenmengen, welche aus Stichproben erfasst wurden. 102 Als Analyseverfah- 

ren existieren univariate, bivariate und multivariate Verfahren. 

In der univariaten Methode werden die Merkmalsausprägungen jeder Variable einzeln ana- 

lysiert. Hierbei wird eine Unterteilung der Lageparameter in das arithmetische Mittel, den 

Median und den Modus vorgenommen. Alle drei Parameter beschreiben den Mittelwert. 

Das arithmetische Mittel ist ein Synonym für den Begriff Durchschnitt. Es wird berechnet, 

indem man den Gesamtmerkmalsbetrag durch die Anzahl der Merkmalsträger dividiert. 

Der Median ist ein spezieller Mittelwert und bildet die Halbierung zwischen einer Vertei- 

100 Berekoven, Eckert & Ellenrieder, 2009, S. 80-82 

101 Kamenz, 2001, S. 156-159 

102 Berekoven, Eckert & Ellenrieder, 2009, S. 187


lung. Der Modus stellt den Punkt mit der meisten Merkmalskonzentration dar und wird 

auch dichtester Wert genannt. 103 Die Streuungsparamter werden unterteilt in die Varianz 

und die Standardabweichung. Die Varianz wird in der Statistik als Maß für die Streubreite 

von Daten verwendet. Die Standardabweichung bezeichnet die Quadratwurzel aus der Va- 

rianz. 104 

Die bivariate Methode beschäftigt sich mit dem Zusammenhang von zwei Variablen. Die 

Kreuztabellierung dient zur Ermittlung von Zusammenhängen zweier Variablen, die in 

Kombination gesetzt werden. Daraus werden dann die absoluten und relativen Häufigkei- 

ten errechnet. Die Regressionsanalyse untersucht die lineare Anhängigkeit zwischen einer 

abhängigen (endogen; Variable, die durch eine andere Variable erklärt wird) und einer un- 

abhängigen (exogen; Variable, die zur Erklärung einer anderen Variable herangezogen 

wird) Variablen. Es können somit Zusammenhänge aufgedeckt und Prognosen erstellt 

werden. Die Korrelationsanalyse untersucht die Stärke des Zusammenhangs zwischen zwei 

Merkmalen. Zur Korrelationsanalyse gehören die Berechnung der Korrelationskoeffizien- 

ten, die Punktschätzung und Intervallschätzung dieser Koeffizienten und statistische Test- 

verfahren zur Prüfung von Werten dieser Koeffizienten. 105 

Die multivariate Methode beinhaltet die Überprüfung des Zusammenhangs zwischen mehr 

als zwei statistischen Variablen. Man differenziert hierbei in strukturprüfende (Regressi- 

onsanalyse, Varianzanalyse, Conjoint Measurement, Diskriminanzanalyse, Kontinenz- 

analyse) und strukturentdeckende (Clusteranalyse, Faktorenanalyse, Multidimensionale 

Skalierung) Verfahren. 106 

Die in der vorliegenden Thesis erhobenen Daten wurden univariaten und bivariaten Daten- 

auswertungsverfahren unterzogen. 

3.2.4. Beschreibung der Zielobjekte 

Die Zielobjekte werden anhand der statistischen Daten der Teilnehmer analysiert. Da diese 

für den Zweck der Untersuchung irrelevant waren, beschreibt lediglich die erste Frage die 

Zielobjekte. 

103 Christof & Pepels, 1999, S. 63 



106 Berekoven, Eckert & Ellenrieder, 2009, S. 199-216


Frage 1: In welcher Liga spielt Ihre 1. Profimannschaft aktuell? 

In dieser Frage wurde abgefragt, welche Ligazugehörigkeit die Befragten haben. Es wur- 

den die Antwortvorgaben „1. Bundesliga“, „2. Bundesliga“ und „3. Liga“ vorgegeben. Ab- 

bildung 20 zeigt die prozentualen Anteile der Antworten der 29 Rückläufe anhand eines 

Kreisdiagramms. Es antworteten 48,3% mit 1. Bundesliga, 34,5% mit 2. Bundesliga und 

17,2% mit 3. Liga. 

3.3. Darstellung der Ergebnisse 

Abbildung 20: Ligazugehörigkeit der Befragten 

In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der Untersuchung systematisiert nach den beiden 

festgelegten Zielgrößen, dem Status Quo und den Perspektiven des Controlling, dargestellt. 

3.3.1. Status Quo 

Frage 2: Setzen Sie Controlling ein? 

Auf diese Frage antworteten 93,1% mit „Ja“ und 6,9% mit „Nein“. Die Möglichkeit der 

Begründung bei Verneinung der Aussage wurde von den Betroffenen nicht wahrgenom- 

men. 

17,2% 

34,5% 

48,3% 

1. Bundesliga 

2. Bundesliga 

3. Liga


Frage 3: Wie lange setzen Sie bereits Controlling ein? 

Den Befragten wurde ein freies Feld zur Verfügung gestellt, indem sie die Möglichkeit 

hatten die Anzahl der Jahre einzutragen, seitdem sie bereits Controlling einsetzen. Diese 

Frage beantworteten 26 Vereine. Drei Vereine gaben keine Antwort an. Zur Verdeutli- 

chung der Übersicht wurde die Einteilung der Jahre in drei Spannen angegeben. Den 

höchsten Anteil hat hierbei die Spanne von „1-5 Jahre“ mit 58,5%, die Spanne „5-10 Jah- 

re“ erreicht einen Wert von 13,7% und die Spanne „>10 Jahren“ von 17,1%. 10,3% mach- 

ten keine Angabe. Abbildung 21 stellt die Ergebnisse anhand eines gruppierten Bal- 

kendiagramms dar. Die maximale Ausprägung liegt bei 15 Jahren, die minimale bei einem 

Jahr. Das arithmetische Mittel beträgt 5,48 Jahre und der Median 7,5 Jahre. 

Abbildung 21: Länge des Controllingeinsatzes 

Frage 4: Haben Sie eine eigenständige Controllingabteilung? 

58,6% der Befragten beantworteten die Frage nach der Existenz einer eigenständigen Cont- 

rollingabteilung mit „Ja“. Mit „Nein“ hingegen antworteten 41,4%. 

Frage 5: Ist die Controllingabteilung in verschiedene Bereiche aufgeteilt? 

6,9% der Befragten antworteten mit „Ja“, 75,9% mit „Nein“ und 17,2% gaben keine Ant- 

wort an. Die Befragten hatten zudem bei „Ja“ die Möglichkeit anzugeben, in welche Berei- 

che die Controllingabteilung aufgeteilt ist. Die beiden Antworten waren zum Einen „Ana- 

lyse, Planung“ und zum Anderen „Controlling, Finanzbuchhaltung (Debitoren, Kredito- 

ren)“. 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

58,5% 

13,7% 

17,1% 

10,3% 

1-5 Jahre 5-10 Jahre >10 Jahre keine Angabe


Frage 6: Setzen Sie spezielle Controlling-Tools ein (z.B. Benchmarking, Balanced Score- 

card, etc.)? 

Diese Frage beantworteten 51,7% mit „Ja“ und 48,3% mit „Nein“. Die Befragten hatten 

zudem die Möglichkeit bei der Nennung von „Nein“ anzugeben, warum sie keine speziel- 

len Controlling-Tools einsetzen. Sechs Befragte beantworteten dies mit folgenden Aussa- 

gen: „Aufgrund der individuellen Anforderungen entwickeln wir dies eigenständig“, „Das 

Fußball-Business ist trotz der öffentlichen Wahrnehmung sehr überschaubar“, „leider nein, 

wir wollen aber kurzfristig den Sportsplanner anschaffen“, „es werden keine speziellen 

Tools eingesetzt, aus zeitl. Gründen“, „lediglich nach Bedarf, aktuell nicht nötig“ und „Un- 

ternehmensgröße noch für persönlichen Überblick geeignet“. 

Frage: 7: Welche Tools verwenden Sie? 

Diese offene Frage eröffnete den Vereinen die Möglichkeit zur Mehrfachnennung. Zwei 

Beispiele von Controlling-Tools wurden bereits in Frage 6 gegeben, sodass die Vereine 

eine Unterstützung der Antwort(en) vorliegen hatten. Die folgende Abbildung zeigt die 

Antworten der Befragten. Von den 29 Befragten wurden 33 Antworten gegeben. Es ist 

deutlich ersichtlich, dass Benchmarking mit 27,27% das meist eingesetzte Tool ist, folgend 

der Soll-Ist-Vergleich mit 12,12%, die Balanced Scorecard, die Liquiditätsplanung mit 

jeweils 9,09% und Forecasts mit 6,06%. Alle weiteren Antworten mit den jeweiligen pro- 

zentualen Anteilen sind in der Abbildung 22 dargestellt. 

Tool Anteil 

Benchmarking 

27,27% 

Soll-Ist-Vergleich 

12,12% 

Balanced Scorecard 9,09% 

Liquiditätsplanung 9,09% 

(Rollierende) Forecasts 6,06% 

Case-Szenario 3,03% 

GuV-Betrachtung 3,03% 

Budgetierung 

3,03% 

Target Costing 3,03% 

Quartals- und Monatsreporte 

3,03% 

Finanzcockpit 

3,03% 

Addison Controlling Tool 3,03% 

„Selbstgestricktes Tool“ 

3,03% 

Abweichungsanalysen 3,03% 

ABC-Analyse 3,03% 

Businessplan 3,03% 

Sonstige (je nach Bedarf) 3,03% 

Abbildung 22: Einsatz von Controlling-Tools


Frage: 8: Benutzen Sie Software-gestützte Controllingsysteme (z.B. Sportsplanner, DATEV, 

etc.)? 

Zur Beantwortung dieser Frage wurden zwei Beispiele genannt. 69% der Befragten ant- 

worteten mit „Ja“, 27,6% antworteten mit „Nein“ und 3,4% machten keine Angabe. Die 

Befragten hatten zudem die Möglichkeit bei Beantwortung der Frage mit „Ja“ anzugeben, 

welche Software-gestützten Controllingsysteme verwendet werden. Insgesamt wurden 32 

Antworten gegeben. Alle Antworten mit prozentualem Anteil sind in Abbildung 23 abge- 

bildet. 

Software-gestütztes Controllingsystem Anteil 

Sportsplanner 

früher Sportsplanner 

18,75% 

3,13% 

wollen in Zukunft der Sportsplanner anschaffen 3,13% 

DATEV 

DATEV (aber rein für die Buchhaltung) 

21,88% 

3,13% 

Excel 12,5% 

Microsoft Dynamics Nav (Navision) 9,38% 

Microsoft-Business-Solutions 

Evidanza 

3,13% 

3,13% 

Clickview 6,25% 

Corporate Planner 

SAP ERP 

Addison 

6,25% 

3,13% 

3,13% 

Simba (für die B7G) 3,13% 

Abbildung 23: Einsatz von Software-gestützten Controllingsystemen 

Frage 9: Welche der folgenden Bereiche werden von Ihnen in das Controlling einbezo- 

gen (Gegenstand des Controlling) …? 

Anhand dieser Frage wurden den Befragten neun Bereiche, beziehungsweise Profit-Center, 

in einem Profiverein vorgegeben und die Vereine sollten beantworten, ob diese im Con- 

trolling integriert sind. Abbildung 24 zeigt die prozentualen Anteile anhand eines gesta- 

pelten Balkendiagramms. In den meisten Fällen sind alle Bereiche integriert. Mit 96,6% 

wird Sponsoring am häufigsten und Transfers mit 69% am wenigsten genannt.


Merchandising 

Abbildung 24: Gegenstand des Controlling 

Frage 10: Wie sehr stimmen Sie folgenden Aussagen zu? 

Diese Frage zielte darauf ab, Aussagen, beziehungsweise Hypothesen zum Controlling 

anhand einer 5-er Skala von „stimme voll und ganz zu“ bis „stimme gar nicht zu“ zu be- 

werten. Abbildung 25 zeigt die prozentualen Anteile der Bewertung anhand eines gesta- 

pelten Balkendiagramms. Zeigt man das Ergebnis zur Verdeutlichung der Übersicht an- 

hand einer Top-2-Box an („stimme voll und ganz zu“ und „stimme zu werden“ kumuliert), 

so besitzen die Hypothesen folgende Werte (in der jeweiligen Klammer dahinter sind die 

kumulierten Werte von „neutral“, „stimme eher nicht zu“ und „stimme gar nicht zu“ auf- 

gelistet): 

Gehälter 

Spielbetrieb 

Stadionnutzung 

Nachwuchs 

Medienrecht 

Sponsoring 

Transfers 

Marketing 

� 1. = 93,1% (6,8%) 

� 2. = 89,7% (10,3%) 

� 3. = 34,4% (58,7%) 

� 4. = 37,9% (62%) 

� 5. = 72,4% (27,5%) 

� 6. = 75,8% (17,2%) 

� 7. = 96,5% (3,4%) 

� 8. = 68,9% (27,6%) 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

79,3% 

89,7% 10,3% 

89,7% 

79,3% 

75,9% 

82,8% 

96,6% 

69% 

89,7% 

Ja Nein 

20,7% 

20,7% 

24,1% 

31% 

10,3% 

17,2% 

10,3% 

3,4%


Abbildung 25: Bewertung der Controllinghypothesen 

Die Mittelwerte 107 werden in aufsteigender Reihenfolge in Abbildung 26 dargestellt. Hier- 

bei zeigt sich, dass die Hypothese 2 (1,48) in die Kategorie „stimme voll und ganz zu“ 

fällt. Die Hypothesen 1 (1,52), 7 (1,59), 6 (1,89), 8 (2,18) und 5 (2,24) fallen in die Kate- 

gorie „stimme zu“ und die Hypothesen 4 (2,76) und 3 (2,86) werden der Kategorie „neut- 

ral“ zugeordnet. 

1. Sport-Controlling… 

2. Controlling ist… 

3. Die DFL sollte... 

4. Professionelles Controlling… 

5. Risikomanagement… 

6. Für alle Stakeholder… 

7. Controlling erhöht… 

8. Controlling wird… 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

10,3% 

13,8% 

13,8% 

31% 

17,2% 

58,6% 

44,8% 

62,1% 

24,1% 

24,1% 

51,7% 

58,6% 

37,9% 

37,9% 

44,8% 

51,7% 

Stimme voll und ganz zu Stimme zu neutral 

Stimme eher nicht zu Stimme gar nicht zu Keine Angabe 

Hypothesen Mittelwerte 

2.Controlling ist zwingend notwendig in Fußballunternehmen 1,48 

1.Sport-Controlling ist ein wichtiger Faktor in der Fußballbranche 1,52 

7.Controlling erhöht die Effizienz im Finanzmanagement 1,59 

6.Für alle Stakeholder ist eine transparente Unternehmensführung wichtig 1,89 

8.Controlling wird primär zur Businessplanung eingesetzt 2,18 

5.Risikomanagement und Customer Relationship Management sind wichtige 

Komponenten im Controlling 

2,24 

4.Professionelles Controlling ist ein wesentlicher Leistungstreiber für die 

Erreichung der sportlichen Ziele 

2,76 

3.Die DFL sollte Controlling verpflichtend machen 2,86 

Abbildung 26: Mittelwerte der Controllinghypothesen 

34,5% 

27,6% 

17,2% 

20,7% 

20,7% 

13,8% 

20,7% 

3,4% 

10,3% 

107 Es ist dem Verfasser bewusst, dass das arithmetische Mittel für ordinalskalierte Daten nicht berechnet 

werden darf. Es wurde hier bestimmt, da es aussagekräftiger ist, als der Median. Zur Umrechnung wurde das 

Schulnotensystem eingesetzt (stimme voll und ganz zu = 1, stimme zu = 2, neutral = 3, stimme eher nicht zu 

= 4, stimme gar nicht zu = 5) 

3,4% 

3,4% 

3,6% 3,4% 

3,4% 

3,4% 

3,4% 

6,9% 

3,4% 

6,9% 3,4%


3.3.2. Perspektiven 

Frage 9: … welche Bedeutung werden diese Bereiche Ihrer Meinung nach in den kom- 

menden Jahren haben? 

In dieser Frage sollten die Befragten die bereits erwähnten Profit-Center anhand einer Ra- 

ting-Skala mit vier Abstufungen nach der Bedeutung für die Zukunft beurteilen. Abbildung 

27 zeigt die prozentuale Verteilung der Antworten anhand eines gestapelten Säulendiag- 

ramms. Zudem ist angegeben, wie viele Befragte keine Aussage gemacht haben. Der Mit- 

telwert für die Bedeutung von Merchandising (1,76), Gehälter (Spieler, Trainerstab, Ver- 

einsführung, etc.) (1,72), Spielbetrieb (1,56), Stadionnutzung (1,67), Medienrechte/ Ver- 

marktung (1,67), Sponsoring (1,54), Transfers (2,08) und Marketing (1,68) liegt in der Ka- 

tegorie „wird gleich bleiben“. Der Mittelwert in dem Bereich Nachwuchsförderung/- stütz- 

punkt/ -zentrum (1,38) liegt in der Kategorie „wird zunehmen“. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

13,8% 

3,4% 

55,2% 

27,6% 

13,8% 

3,4% 

3,4% 

44,8% 

34,5% 

13,8% 

48,3% 

37,9% 

17,2% 

55,2% 

27,6% 

17,2% 

31% 

51,7% 

17,2% 

48,3% 

Wird zunehmen Wird gleich bleiben Wird abnehmen Keine Beurteilung Keine Antwort 

Abbildung 27: Bedeutung der Profit-Center 

Frage 11: Wie wichtig wird Controlling für Sie zukünftig sein? 

6,9% 

6,9% 

Hierbei konnten die Befragten anhand einer Skala mit fünf Abstufungen von „sehr wich- 

tig“ bis „gar nicht wichtig“ die Wichtigkeit des Controlling angeben. Abbildung 28 zeigt 

3,4% 

31% 

10,3% 

48,3% 

41,4% 

17,2% 

55,2% 

13,8% 

13,8% 

3,4% 

48,3% 

34,5%


anhand eines gruppierten Balkendiagramms, dass 65,5% der Befragten mit „sehr wichtig“, 

31% mit „wichtig“, 3,4% mit „weniger wichtig“ antworteten. Die Kategorien „mittelmäßig 

wichtig“ und „gar nicht wichtig“ wurden nicht genannt. Der Mittelwert (1,41) liegt bei 

dieser Skala in der Kategorie „sehr wichtig“ 

Abbildung 28: Wichtigkeit von Controlling in Zukunft 

Frage 12: Beabsichtigen Sie, zukünftig Controlling-Instrumente einzusetzen? 

Mit dieser Frage wurde die Perspektive des Einsatzes von Controlling-Instrumenten für die 

persönliche Zukunft abgefragt. Diese Frage beantworteten 62,1% mit „Ja“, 34,5% mit 

„Nein“ und 3,4% machten keine Angaben. 

Die Befragten hatten auch hier die Möglichkeit, eine Begründung zu nennen, für den Fall, 

dass sie mit „Nein“ geantwortet haben. Darauf antworteten neun Befragte. Die Auswertung 

ergab folgende Aussagen: „Das Fußball-Business ist trotz der öffentlichen Wahrnehmung 

sehr überschaubar“, „nicht mehr als jetzt schon“, „noch kein komplett überzeugendes ge- 

funden“, Personalmangel“, „überschaubare Größe“, „Unternehmensgröße noch für den 

persönlichen Überblick geeignet“, „wie gehabt“, „erfolgt bereits“ und „wir haben schon 

ein Tool“. 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Frage 13: Verfolgen Sie aktuelle Entwicklungen im Controlling? 

89,7% der Befragten antworteten mit „Ja“, 6,9% antworteten mit „Nein“ und 3,4% mach- 

ten keine Angabe. 

65,5% 

31% 

sehr wichtig wichtig mittelmäßig 

wichtig 

3,4% 

weniger 

wichtig 

Wichtigkeit Controlling in Zukunft 

gar nicht 

wichtig


3.4. Zusammenfassung 

Die empirische Untersuchung wird in drei Abschnitte gegliedert. Zunächst einmal werden 

Planung, Vorbereitung und die Untersuchungsdurchführung beschrieben. Darauf folgt die 

Darstellung der Ergebnisse. 

Die Ergebnisse beziehen sich auf eine Beteiligung von 54,72% der Befragten. Die unter- 

suchten Zielobjekte wurden durch dreizehn Fragen untersucht. Der Status Quo wurde 

durch die Fragen 2-10 (davon ein Teil von 9) und die Perspektiven von Frage 11 bis 13 

und ein Teil von 9 abgefragt. 

Zusammenfassend kann man festhalten, dass die Befragung ergeben hat, dass bei fast al- 

len Vereinen Controlling durchgeführt wird. Es werden sehr unterschiedliche Controlling- 

systeme und Instrumente eingesetzt, um die Finanzen zu steuern und das Management mit 

Informationen zu versorgen. Das Controlling wird dabei nicht nur in ausgewählten Berei- 

chen eingesetzt, sondern bei der Mehrheit der Befragten werden alle Profit-Center in das 

Controlling miteinbezogen. 

Der Einsatz von Controlling scheint für die Profifußballvereine für die Zukunft immer 

mehr an Bedeutung zu gewinnen, da es als sehr wichtig eingeschätzt wird. Die aktuellen 

Entwicklungen werden verfolgt und es zeichnet sich ein erhöhter Einsatz von Controlling- 

Instrumenten ab.

Diskussion 51 

4. Diskussion 

Ausgehend von den dargestellten Ergebnissen im vorherigen Kapitel werden diese nun 

diskutiert. Die Diskussion bezieht sich hierbei auf Auffälligkeiten in den Ergebnissen und 

die daraus folgenden Notwendigkeiten für die Vereine. 

Zu Beginn der Diskussion ist die positive Rücklaufquote der Fragebögen festzuhalten. Die 

Gesamtbeteiligung lag bei 54,72%, wobei die 1. Bundesliga mit einer Beteiligung von 

77,77% am stärksten vertreten war. In der 2. Bundesliga antworteten insgesamt 55,56% 

und in der 3. Liga 29,41%. Diese Ergebnisse deuten bereits auf ein erhöhtes Interesse an 

der Thematik hin, besonders in der 1. Bundesliga. 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

11,11% 

11,11% 

77,78% 

Abbildung 29: Auswertung der Befragung nach Ligazugehörigkeit 

Die Aussage wird zudem durch Frage 2 bestätigt, bei welcher der Einsatz von Controlling 

erfragt wurde. Das Ergebnis von 93,1% deutet daraufhin, dass Controlling ein wichtiger 

Faktor zur Steuerung der Finanzen darstellt. 

27,77% 

16,67% 

55,56% 

1. Bundesliga 2. Bundesliga 3. Liga 

Teilnahme Absage nicht geantwortet 

70,59% 

29,41% 

Wie bereits in der Theorie beschrieben, ist das Controlling eine junge Disziplin im Fi- 

nanzmanagement. In der Fußballbranche scheinen die Aussagen die Theorie zu untermau- 

ern, da 58,5% aller befragten Vereine Controlling erst seit 1-5 Jahre nutzen, 13,7% nutzen 

Controlling seit 5-10 Jahre und 17,1% bereits über 10 Jahre. Bei den Vereinen, die Con- 

trolling bereits über 10 Jahre nutzen (17,1%) ist nicht klar, ob in dieser Zeit auch mit Cont-

Diskussion 52 

rollingsystemen und Instrumenten gearbeitet wurde. Es ist anzunehmen, dass lediglich das 

klassische Finanzmanagement durchgeführt wurde und nicht das Controlling, wie es in der 

Theorie beschrieben wurde. Wie aus der Darstellung der Ergebnisse hervorgegangen ist, 

beträgt der Mittelwert der Untersuchung 5,48 Jahre. Betrachtet man die einzelnen Ligen, 

so fällt auf, dass die 1. Bundesliga mit 7,41 Jahren am längsten Controlling betreibt. Knapp 

dahinter liegt die 2. Bundesliga mit 6,25 Jahren und weit abgeschlagen die 3. Liga mit 2,6 

Jahren. Hieraus wird deutlich, dass in den unterklassigen Ligen das Controllingwesen erst 

seit kurzer Zeit und in den höheren Ligen deutlich länger durchgeführt wird und dadurch 

die Erfahrungen in der Nutzung von Controlling weitaus größer sind. Dieser Sachverhalt 

wird im weiteren Verlauf der Diskussion bestätigt, da in der 1. Bundesliga, im Gegensatz 

zur 2. Bundesliga und der 3. Liga, am meisten Controllingsysteme eingesetzt und Instru- 

mente angewendet werden. 

In vielen Unternehmen arbeiten Controllingabteilungen meist selbstständig und getrennt 

von anderen Abteilungen. Bei den befragten Vereinen hingegen arbeiten lediglich 58,6% 

mit einer eigenständigen Controllingabteilung. Davon wiederum verneinten 75,9%, dass 

die Controllingabteilung in verschiedene Aufgabenfelder unterteilt ist. 6,9% der Vereine, 

welche Ihre Controllingabteilung unterteilt haben, nannten sowohl Analyse und Planung, 

als auch Controlling und Finanzbuchhaltung (Debitoren, Kreditoren) als einzelne Aufga- 

benfelder. Beide Angaben waren ausschließlich in der 1. Bundesliga vorzufinden. Hierbei 

zeigt sich deutlich, dass, obwohl Controlling eingesetzt wird, lediglich eine Integration in 

die Finanzabteilung vorgenommen wird. Eigenständige Abteilungen, die sich nochmals 

unterteilen, sind kaum vorhanden, wenn dann überhaupt nur in der 1. Bundesliga. Typische 

Strukturen des operativen oder strategischen Controlling mit den Informationsversor- 

gungs-, Planungs- und Kontrollfunktionen finden keine Anwendung. Dieser Bereich er- 

scheint ausbaufähig, da viele Merkmale eines strukturellen aufgebauten Controllingsys- 

tems auch für Vereine von Nutzen sein können. 

Betrachtet man die Frage nach der eigenständigen Controllingabteilung mit der Ligazuge- 

hörigkeit, so lässt sich feststellen, dass die Vereine der 1. Bundesliga mit 85,71% fast alle 

eine eigenständige Controllingabteilung besitzen. Grund für die fehlenden Prozente könnte 

sein, dass Mannschaften, die erst kürzlich in die 1. Bundesliga aufgestiegen sind, noch im 

Aufbau einer solchen Abteilung sind. In der 2. Bundesliga beträgt der Anteil 40% und in 

der 3. Liga 20%. Hieraus lässt sich schließen, das umso höher eine Mannschaft spielt, um- 

so mehr Kapazitäten bestehen, um eine eigenständige Controllingabteilung zu etablieren.

Diskussion 53 

Es ist meist mehr Personal vorhanden und die Vereinsstrukturen sind ausgeprägter. Spielt 

der Verein in einer höheren Spielklasse, so sind die Finanzen deutlich komplexer und 

schwieriger zu steuern und die Lizenzanforderungen höher, sodass eine eigenständige 

Controllingabteilung einen hohen Stellenwert besitzt. 

Nach der Diskussion über die Gegebenheiten des Controlling in den Fußballvereinen soll 

das Controlling nun detaillierter anhand von eingesetzten Controlling-Tools und Software- 

gestützten Controllingsystemen erläutert und diskutiert werden. 

Die verschiedenen typischen Controlling-Instrumente wurden in den theoretischen Grund- 

lagen bereits beschrieben. Nachzuprüfen ist nun, ob diese auch in Fußballvereinen Ver- 

wendung finden. Wie bereits erwähnt, ist das Controlling in den meisten Fällen nicht in 

Aufgabenfelder oder Bereiche eingeteilt, sodass nicht zugeordnet werden kann, zu wel- 

chem Zweck die eingesetzten Controlling-Tools verwendet werden. Festzustellen ist je- 

doch, dass 51,7% der Vereine Controlling-Tools nutzen. Betrachtet man auch hier die Ver- 

teilung auf die Ligazugehörigkeit, so hat die 1. Bundesliga einen Wert von 71,43%, die 2. 

Bundesliga 40% und die 3. Liga 20%. Die Ergebnisse zeigen auch hier, dass in der 1. Bun- 

desliga der Großteil der Vereine Instrumente einsetzen. In den anderen beiden untersuchten 

Ligen ist dies deutlich geringer. Vereine, die keine Controlling-Instrumente nutzen 

(48,3%), begründeten dies dadurch, dass die Branche und das eigene Unternehmen zur 

derzeitigen Situation noch übersichtlich sind, interne zeitliche Ressourcen fehlen und noch 

kein überzeugendes Instrument gefunden wurde. Darüber hinaus setzt man die Instrumente 

nur bei Bedarf ein, was bedeutet, dass lediglich projektbezogen und weniger kontinuierlich 

mit diesen Instrumenten gearbeitet wird. Wie Abbildung 22 (S. 44) zeigt, ist mit 27,27% 

das Benchmarking das am häufigsten eingesetzte Tool. Dieses Ergebnis bestätigt die Aus- 

führungen im theoretischen Teil, dass die Fußballbranche mit Informationspools arbeitet 

und die Strategien durch Wettbewerbsanalysen der Stärken und Schwächen von dem eige- 

nen Verein und den Ligakontrahenten durchgeführt wird. Weitere häufig genannte Tools 

sind der Soll-Ist-Vergleich mit 12,12%, die Balanced Scorecard und die Liquiditätsplanung 

mit jeweils 9,09%. Aus der Befragung ist leider nicht hervorgegangen, ob die Balanced 

Scorecard für die jeweiligen Anforderungen der Fußballbranche, beispielsweise mit einer 

sportlichen Perspektive, modifiziert wurde und wie detailliert die BSC durchgeführt wird. 

Die Liquiditätsplanung und der Soll-Ist-Vergleich werden voraussichtlich primär dazu ge- 

nutzt um die Anforderungen für die Lizenzerteilung zu erfüllen, da diese beiden Instru- 

mente die nötigen Informationen dafür liefern. Weitere genannte Tools deuten darauf hin,

Diskussion 54 

dass die Kenntnisse in der Branche durchaus vorhanden sind, aber jeder Verein andere In- 

strumente für seine persönlichen Zwecke nutzt. Es gibt nur wenige Tools, die von mehre- 

ren Vereinen genutzt werden und somit als typische Tools in der Sportbranche anzusehen 

sind. Aus den gewonnenen Angaben kann zugleich entnommen werden, dass sich viele der 

Tools auf die harten und eher leicht messbaren Elemente beziehen. Gewinn- und Verlust- 

betrachtung (GuV-Betrachtung), Target Costing, Budgetierung, Quartals- und Monatsre- 

porte, Abweichungsanalysen, Finanzcockpit und Businessplan sind Indizien dafür, dass 

hauptsächlich die aktuellen Finanzen analysiert, geplant und kontrolliert werden. Die Mög- 

lichkeiten von Forecasts (Frühwarnsysteme, 6,06%) und Case-Szenarios (3,03%), in denen 

Simulationen und Prognosen erstellt werden, finden hingegen kaum Einsatz. Die genann- 

ten Antworten bestätigen somit die in der Literatur vorgefundenen und beschriebenen 

Tools. Die Vereine sind sich demnach über die Möglichkeiten und Kenntnisse der Control- 

ling-Instrumente bewusst, scheinen aber nur teilweise davon Gebrauch zu machen. Hier 

besteht noch hohes Potenzial bei der Aufklärung der Vereine. Anhand der Aussagen, dass 

man ein selbstgestricktes Tool verwendet, Sonstige Instrumente nur nach Bedarf anwendet, 

ein Finanzcockpit und das Addison Controlling Tool nutzt, kann in dieser Thesis nicht ana- 

lysiert werden, welche Instrumente enthalten sind. Es ist davon auszugehen, dass die in der 

Theorie beschriebenen Instrumente auch dort Anwendung finden. 

In der Frage nach dem Einsatz von Software-gestützten Controllingsystemen ergab die 

Untersuchung ein nahezu einstimmiges Ergebnis, da 69% der Befragten antworteten, dass 

sie ein System im Verein implementiert haben. Anhand einer Kreuztabelle kann man zu- 

dem analysieren, wie die Anteile in den drei untersuchten Ligen ausfällt. In der 1. Bundes- 

liga nutzen 85,71% Software-gestützte Controllingsysteme, in der 2. Bundesliga 60% und 

in der 3. Liga lediglich 50%. Dies zeigt, dass, je höher ein Verein spielt und je professio- 

neller er ausgerichtet ist, desto häufiger werden Software-gestützte Controlling-Instru- 

mente eingesetzt. In der 1. Bundesliga werden diese nahezu von allen Vereinen genutzt. 

Grund hierfür sind die erhöhten Anforderungen der Lizenzgenehmigung, professionellere 

Unternehmensstrukturen und höhere finanzielle Möglichkeiten. Es wurden verschiedene 

Controllingsysteme genannt, wobei die Mehrzahl der Befragten (18,75%) den Sportsplan- 

ner nutzen. Zudem plant ein weiterer Verein den Einsatz dieses Programmes und ein ande- 

rer hatte diesen bis vor kurzem in Gebrauch. Folglich ist der Sportsplanner das führende 

Programm in der Fußballbranche, was vermutlich damit zusammenhängt, dass er in Zu- 

sammenarbeit mit der DFL entwickelt wurde. Somit sind die Vereine optimal für die Be-

Diskussion 55 

antragung der Lizenzerteilung vorbereitet. Die Funktionen sind auf die Fußballvereine und 

die Anforderungen der DFL abgestimmt. Das Steuerberaterprogramm DATEV (25%) ist 

für die Buchhaltung und den Jahresabschluss das führende System der Branche. Die aufbe- 

reiteten Daten aus diesem Programm können dann in den Sportsplanner eingegeben wer- 

den. Weitere häufig eingesetzte Programme sind Microsoft Programme (Excel, Microsoft 

Dynamics Navision, Microsoft-Business-Solutions, Evidanza), Corporate Planner und 

Clickview. Erwähnenswert aus der Untersuchung ist ebenfalls, dass das SAP Enterprise- 

Resource-Planning (ERP) Programm bisher nur bei einem Verein in der 1. Bundesliga vor- 

zufinden ist. Die Vereine scheinen sich noch nicht an dieses komplexe Programm, welches 

sehr gängig und weit verbreitet in der Wirtschaft ist, herangetraut zu haben. Alle diese und 

weitere genannte Programme enthalten die unterschiedlichsten Controlling-Instrumente, 

die bereits in den theoretischen Grundlagen beschrieben wurden. 

Als Anmerkung kann man anhand der ersten Hälfte der Diskussion feststellen, dass die 

Vereine sehr auf Individualisierung der Systeme oder auch Instrumente setzen. Die häufig 

genannten Gründe für den Nichteinsatz waren, dass man noch keine überzeugenden Sys- 

teme oder Instrumente gefunden hat. Daher sollen diese selbst, speziell auf die individuel- 

len Anforderungen des eigenen Unternehmens ausgerichtet, entwickeln werden. Es kann 

davon ausgegangen werden, dass die Vereine die Forschung und Entwicklung dieses Be- 

reiches intensivieren werden. 

Die Untersuchung hat weiter ergeben, dass die Bereiche Marketing, Transfers, Sponsoring, 

Medienrechte/ Vermarktung, Nachwuchsförderung/ -stützpunkt/ -zentrum, Stadionnut- 

zung, Spielbetrieb, Gehälter (Spieler, Trainerstab, etc.) und Merchandising alle sehr stark 

ausgeprägt Gegenstand des Controlling sind. Diese können daher als Profit-Center be- 

schrieben werden. Auffällig ist, dass Sponsoring mit 96,6% den Höchstwert besitzt und es 

ist deutlich, dass sich alle Befragten einig sind, dass dieser Bereich durch Controlling ge- 

steuert werden kann oder sogar muss. Dadurch, dass Sponsoringverträge langfristig und 

mit genauen Kennzahlen angelegt sind, ist dieser Bereich am einfachsten zu planen und 

zukünftig zu steuern. Eine weitere Auffälligkeit ist der niedrige Wert im Transfergeschäft 

(69%). Erklärung hierfür könnte sein, dass Transfers teilweise relativ kurzfristig, je nach 

sportlicher Situation, getätigt werden und dadurch keine langfristig Analyse und Planung 

durchgeführt werden kann. Umso wichtiger ist es die anderen Bereiche ordnungsgemäß zu 

kontrollieren und zu planen, damit ausreichend Informationen für Entscheidungen in 

Transfergeschäften zugrunde liegen. Ein optimale Controllingabteilung in einem Unter-

Diskussion 56 

nehmen, egal welcher Branche, sollte alle wichtigen Geschäftsbereiche integriert haben. 

Die Untersuchung hat gezeigt, dass dies auch in den meisten Fällen der Fußballbranche der 

Fall ist und nur teilweise der eine oder andere Geschäftsbereich nicht miteinbezogen wird. 

Hierbei muss man beachten, dass die einzelnen Geschäftsbereiche in den betrachteten Li- 

gen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. 

Aus den Ergebnissen der Frage 10 (Abbildung 25) kann man schlussfolgern, dass sich die 

Vereine einig sind, dass Controlling die Effizienz im Finanzmanagement erhöht. Der ku- 

mulierte prozentuale Anteil der Antworten „stimme voll und ganz“ zu und „stimme zu“ 

mit 96,5% fällt eindeutig aus. Die positiven Auswirkungen, die durch das Controlling aus- 

gehen, wurden detailliert in den theoretischen Grundlagen dargestellt. Ebenso einstimmig 

sind sich die Vereine, dass Sport-Controlling ein wichtiger Faktor in der Fußballbranche ist 

(93,1%) und das Controlling zwingend notwendig ist (89,7%), um die langfristigen finan- 

ziellen Ziele zu erreichen. Beides ist vor dem Hintergrund des primären Ziels, der Liqui- 

ditätssicherung, zu erklären und der daraus folgenden Lizenzerteilung. Zu den Aussagen, 

dass Controlling primär zur Businessplanung eingesetzt wird (68,9%), für alle Stakeholder 

eine transparente Unternehmensführung wichtig ist (75,8%) und Risikomanagement und 

Customer Relationship Management wichtige Komponenten im Controlling sind (72,4%), 

ist die Zustimmung geringer. Um die Tendenzen der Aussagen, dass die DFL Controlling 

verpflichtend machen sollte (58,7%) und das professionelles Controlling ein wesentlicher 

Leistungstreiber für die Erreichung der sportlichen Ziele ist (62%) zu verdeutlichen, wer- 

den hier kumulierte Werte von „neutral“ bis „stimme gar nicht zu“ verwendet. Die Werte 

zeigen, dass tendenziell eine Ablehnung festzustellen ist. Die Erste der beiden Aussagen 

lässt sich daraus erklären, dass die Einführung von Controlling und die damit einhergehen- 

den Systeme und Tools sehr kostspielig sind und bei Neueinführung und Pflege personelle, 

sowohl quantitativ als auch qualitativ, und zeitliche Ressourcen vorhanden sein müssen. 

Die Erreichung der sportlichen Ziele steht anscheinend nicht im direkten Zusammenhang 

mit einem professionellen Controlling oder wird davon beeinflusst. Die sportliche Ebene 

wird also eigenständig betrachtet und eine erhöhte Transparenz der Finanzen beeinflusst 

Spielerkauf, -gehälter oder andere Leistungstreiber der sportlichen Leistung nicht. 

Nachdem die Erkenntnisse im Hinblick auf den Status Quo im ersten Abschnitt diskutiert 

wurden, sollen nun die Perspektiven für die Zukunft aufgezeigt werden.

Diskussion 57 

Den bereits angesprochenen, identifizierten Profit-Centern kommen für die Zukunft mehr 

oder weniger Bedeutung zu. Auffällig hierbei ist, dass 51,7% der Befragten im Bereich der 

Nachwuchsförderung/ -stützpunkt/ -zentrum die stärkste Zunahme sehen. Die Entwicklung 

der letzten Jahre deutete bereits auf den Sachverhalt hin, dass Vereine wesentlich mehr auf 

Jugendarbeit setzen und Jugendspieler relativ früh mit Profiverträgen ausstatten oder an 

andere Vereine ausleihen, damit diese Spielpraxis sammeln und nach einiger Zeit verstärkt 

zu ihrem Heimatverein zurückkehren. Auch im Trainerbereich werden immer öfters jünge- 

re Trainer, die zuvor als Trainer im Jugendbereich (meist A-Junioren) tätig waren, einge- 

setzt, da diese ein hohe Identifizierung mit dem Verein haben und es leichter fällt jüngere 

Spieler in die Profimannschaft zu integrieren. Beispiele dafür sind die Erfolge aus jüngster 

Zeit von Thomas Tuchel (FSV Mainz 05) und Frank Schäfer (1. FC Köln). Eine weitere 

Folge davon könnte der Ausbau des Scouting sein, sodass nicht nur aus der eigenen Ju- 

gend, sondern auch Jugendspieler von anderen Vereinen rechtzeitig gesichtet und ver- 

pflichtet werden. Eine weitere Auffälligkeit ist das Ergebnis, dass das Transfergeschäft 

nicht zuzunehmen scheint (13,8%), sondern auf dem gleichen Niveau bleibt (55,2%). Da- 

für spricht besonders die Entwicklung im Jugendbereich, dass eigene Talente mehr geför- 

dert werden sollen, als auch zukünftige Regelungen, die es den Vereine nicht mehr mög- 

lich macht, Unmengen an Summen in Transfers zu stecken („Financial Fair Play“). Auf 

diesen Punkt wird in der Schlussbetrachtung näher eingegangen. In allen weiteren Profit- 

Centern (Merchandising, Gehälter, Spielbetrieb, Stadionnutzung, Medienrechte/ Vermark- 

tung, Marketing) werden keine großen Entwicklungen erwartet. Dies zeigt die ausgegli- 

chene Einschätzung im Bereich „wird zunehmen“ und „wird gleich bleiben“. Der Bereich 

Sponsoring erreicht jedoch den Höchstwert mit einer kumulierten Prozentzahl der beiden 

Bereiche mit 89,7%, davon 41,4% die dem zustimmen. Daraus kann man schließen, dass in 

der nächsten Zeit die Sponsoringaktivitäten erhöht werden sollen, beispielsweise durch 

höhere Sponsoringsummen. Dies erfordert demnach auch eine erhöhte Steuerung der Fi- 

nanzen, um das Geld sinnvoll zu investieren. 

Die zukünftige Wichtigkeit von Controlling wird von allen Befragten mit einem Wert von 

96,5% für wichtig (31%) und sehr wichtig (65,5%) eingeschätzt. Dies deutet an, dass Con- 

trolling in den nächsten Spielzeiten vermehrt und wahrscheinlich durch Controllingsys- 

teme und die daraus möglichen Tools, eingesetzt wird. Diese Aussage wird durch Frage 12 

gestützt, da 62,1% der Befragten zukünftig Controlling-Instrumente einsetzten möchten. 

Unterscheidet man alle drei betrachteten Ligen miteinander zeigt sich, dass vor allem in

Diskussion 58 

der 1. Bundesliga mit 76,92%, ein erhöhter Einsatz von Controlling-Instrumenten geplant 

ist. Im Gegensatz sind es in der 2. Bundesliga nur 50% und in der 3. Liga 60%, die zu- 

künftig Controlling-Instrumente einsetzen wollen. Vereine, die zukünftig keine Control- 

ling-Instrumente einsetzen wollen, gaben an, dass Unternehmensgröße und die gesamte 

Branche recht überschaubar sind und sie daher mit den bisher eingesetzten Tools auskom- 

men. Viele der Aussagen gaben an, dass in der derzeitigen Situation der Branche keine 

Bemühungen mehr nötig sind und weiterhin alles wie gehabt durchgeführt werden soll. 

Zudem hätte man keine personellen Ressourcen übrig, um Controlling intensiver zu betrei- 

ben. 

In der letzten Frage (Frage 13) sollten die Befragten angeben, ob sie aktuelle Entwicklun- 

gen im Controlling verfolgen. Fast alle Vereine (89,7%) setzen sich mit den aktuellen 

Entwicklungen auseinander, was abermals darauf hindeutet, dass die Bedeutung von Con- 

trolling bereits relativ hoch ist, die Vereine jedoch noch nicht alle Möglichkeiten ausge- 

nutzt haben. Es gibt also ausreichend Potenziale, um Controlling in der Profifußballbran- 

che auszubauen und den Vereinen aufgrund von erheblichem Interesse an der Thematik 

-wie ermittelt-, die Entwicklungen aufzuzeigen.

Schlussbetrachtung 59 

5. Schlussbetrachtung 

In der vorliegenden Thesis sollte der Status Quo des Controlling in der Fußballbranche 

dargestellt werden. Ausgehend davon sollte weiterhin analysiert werden, wie die Perspek- 

tiven des Controlling in Zukunft eingeschätzt werden. Da die Vereine in der Profifußball- 

branche kontinuierlich Einflüsse und Einschränkungen durch die Regelwerke der Ligaor- 

ganisation begegnen müssen, ist die Anforderung für das Management der Vereine ständig 

im Wandel. Die Finanzlage stellt dabei das oberste Ziel eines Vereins dar, da er für den 

Erwerb der Lizenz für die Ligateilnahme maßgeblich herangezogen wird. Die hohe Teil- 

nahme der Vereine an der Befragung, besonders in der 1. Bundesliga, veranschaulicht die 

Aktualität der Thematik und die Qualität der Untersuchung. 

Durch die dargestellten Ergebnisse der Untersuchung und deren Interpretation kann man 

zusammenfassend festhalten, dass Controlling in der Fußballbranche zum Einsatz kommt 

und einen immer höheren Stellenwert zu erreichen scheint. Die Fußballvereine der betrach- 

teten Ligen setzen Controlling auf unterschiedliche Weise ein und es lässt sich kein Fuß- 

ballbranchenmodell identifizieren. Die typischen Strukturen und unterschiedlichen Tools 

werden jedoch noch nicht in dem Maße eingesetzt, wie es bei größeren Unternehmen der 

Fall ist. Grund dafür ist unter Anderem die ausbaufähige Struktur in der Vereinsorganisati- 

on, um ein professionelles Controlling mit all seinen Subsystemen aufzubauen. 

Den Vereinen ist zu empfehlen, dass eine professionelle und eigenständige Controllingab- 

teilung aufgebaut wird, die je nach Bedarf in weitere Aufgabenfelder unterteilt wird. In 

diese Controllingabteilung sollten alle wichtigen Profit-Center des Unternehmens integriert 

sein, um jederzeit einen Einblick in die Finanzen gewährleisten zu können. Somit können 

Entscheidungen aufgrund der ständigen Informationsversorgung getroffen werden. Benö- 

tigt man beispielsweise aufgrund einer negativen sportlichen Situation Geldmittel, um den 

Spielerkader zu verstärken, kann man die Finanzen analysieren, Budgetierungen überprü- 

fen und umstrukturieren, um die nötigen Geldmittel zu beschaffen. Hierzu sollten speziell 

entwickelte Controllingsysteme für Fußballvereine eingesetzt werden. Diese Systeme las- 

sen sich problemfrei in das Finanzmanagement integrieren und unterstützen und vereinfa- 

chen die notwendige Erstellung der Unterlagen für die Lizenzerteilung. Vor allem der 

Sportsplanner, entwickelt mit der DFL, kann dafür sorgen, dass finanzielle und zeitliche 

Ressourcen eingespart werden. Die Möglichkeiten der Controllingsysteme sollten nicht nur 

je nach Bedarf, sondern fortlaufend genutzt werden. Die im theoretischen Kapitel be-

Schlussbetrachtung 60 

schriebenen Instrumente sind auch in der Fußballbranche einsetzbar. Ganz besonders die 

Balanced Scorecard kombiniert die finanziellen und nicht-finanziellen Faktoren einer er- 

folgreichen Unternehmensführung und der langfristige finanzielle Erfolg kann dadurch 

gesichert werden. Umso höher der finanzielle Erfolg ist, desto mehr Geld kann dann in 

Stadionausbau oder Transfergeschäfte investiert werden. 

In naher Zukunft werden voraussichtlich vermehrt Aktivitäten im Bereich des Controlling 

in den Fußballvereinen vorgenommen werden. Die aktuellen Entwicklungen werden konti- 

nuierlich verfolgt und viele Vereine werden vermehrt neue Controllingsysteme nutzen und 

weitere Instrumente einsetzen. Auch durch das neue UEFA-Klublizenzierungsverfahren 

„financial fair play“ 108 werden neue Herausforderungen an die Vereine gestellt. Die UEFA 

möchte damit ab der Saison 2012/2013 die Chancengleichheit erhöhen und die Wettbe- 

werbsbalance innerhalb des europäischen Klub-Fußballs gewährleisten. Zusammengefasst 

geht es in diesem „financial fair play“ darum, dass die Vereine nicht mehr ausgeben dür- 

fen, als sie erwirtschaften. So soll das unkontrollierte Schuldenmachen vermieden werden. 

Das Konzept dienen dazu die Vereine zu schützen, da als Strafen Ausschlüsse aus den eu- 

ropäischen Wettbewerben vorgesehen sind. 

Abschließend sollte erwähnt werden, dass jeder Verein von Controlling profitieren kann, 

egal in welcher Liga er spielt. Eine Modifizierung des Controlling speziell auf die Fußball- 

branche wird zu erwarten sein um den internen und externen Herausforderungen positiv 

entgegenzutreten. An dieser Stelle soll die Thesis mit einem Zitat abgeschlossen werden, 

welches von einem Befragten der Untersuchung als Statement zum Controlling abgegeben 

wurde: „Unsere Zahlen sind immer noch schlecht, wir kennen sie jetzt aber“. 

108 Union of European Football Associations (UEFA), 2010

Literaturverzeichnis V 

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Zeltinger, J. (2004). Customer Relationship Management in Fußballunternehmen: Erfolg- 

reiche Kundenbeziehungen gestalten. Berlin: Schmid

Anhang VIII 

Anhang 

Anschreiben (1.Aussendung) 

Bachelor Thesis 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Villmar, den 17.03.2011 

ich möchte mich kurz vorstellen: mein Name ist Thore Roßbach, ich studiere im sechsten 

Semester Sport & Event Management an der privaten, staatlich anerkannten Fachhochschule 

BiTS (Business Information and Technology School) und werde diesen Studiengang 

voraussichtlich im März 2011 mit dem Abschluss „Bachelor of Science“ erfolgreich 

abschließen. Die BiTS bietet neben meinem Bachelor-Studiengang Sport & Event Management 

den Master-Studiengang International Sport & Event Management und die optionale 

Vertiefung Soccer Management an. Die BiTS kooperiert im Rahmen dieser Programme 

eng mit der Real Madrid International Professional School. 

Die stetige Professionalisierung und Kommerzialisierung im Fußball hat eine zielgerichtete 

Steuerung und Kontrolle in allen Bereichen der Vereine zu einer wichtigen Aufgabe gemacht. 

Auf Grundlage dieser Entwicklung und der Aktualität möchte ich im Rahmen meiner 

Bachelor Thesis das Thema „Controlling im Profifußball – Eine empirische Untersuchung 

zur Erhebung des Status Quo und der Perspektiven des Controlling in den 

Vereinen der drei deutschen Profiligen 2010“ behandeln. Zielobjekte sind die 56 Vereine 

der drei deutschen Profifußballligen. Erhebungsinstrument ist ein Fragebogen, die 

Erhebung erfolgt schriftlich. 

Ich sende Ihnen daher einen Fragebogen mit der höflichen Bitte um Bearbeitung und 

Rücksendung bis zum 20.12.2010. Die Teilnahme an der Befragung ist selbstverständlich 

freiwillig, Erhebung und Auswertung erfolgen anonym. Die Daten werden ausschließlich 

zu wissenschaftlichen Zwecken genutzt. Es gibt in Bezug auf die befragten Vereine keinerlei 

Vermarktungs- oder Verkaufsabsichten. Ich bin gerne bereit, Ihnen die Ergebnisse 

der Befragung mitzuteilen. 

Für Rücksprachen stehe ich Ihnen selbstverständlich gerne zur Verfügung und bedanke 

mich im Voraus für Ihre Mitarbeit. 

Mit freundlichen Grüßen 

Thore Roßbach

Anhang IX 

Anschreiben (2. Aussendung) 

Bachelor Thesis (2. Aussendung) 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

Villmar, den 17.03.2011 

ich möchte mich kurz vorstellen: mein Name ist Thore Roßbach, ich studiere im sechsten 

Semester Sport & Event Management an der privaten, staatlich anerkannten Fachhochschule 

BiTS (Business Information and Technology School) und werde diesen Studiengang 

voraussichtlich im März 2011 mit dem Abschluss „Bachelor of Science“ erfolgreich 

abschließen. Die BiTS bietet neben meinem Bachelor-Studiengang Sport & Event Management 

den Master-Studiengang International Sport & Event Management und die optionale 

Vertiefung Soccer Management an. Die BiTS kooperiert im Rahmen dieser Programme 

eng mit der Real Madrid International Professional School. 

Die stetige Professionalisierung und Kommerzialisierung im Fußball hat eine zielgerichtete 

Steuerung und Kontrolle in allen Bereichen der Vereine zu einer wichtigen Aufgabe gemacht. 

Auf Grundlage dieser Entwicklung und der Aktualität möchte ich im Rahmen meiner 

Bachelor Thesis das Thema „Controlling im Profifußball – Eine empirische Untersuchung 

zur Erhebung des Status Quo und der Perspektiven des Controlling in den 

Vereinen der drei deutschen Profiligen 2010“ behandeln. Zielobjekte sind die 56 Vereine 

der drei deutschen Profifußballligen. Erhebungsinstrument ist ein Fragebogen, die 

Erhebung erfolgt schriftlich. 

Ich sende Ihnen daher einen Fragebogen mit der höflichen Bitte um Bearbeitung und 

Rücksendung bis zum 28.02.2011. Wenn Sie bereits an der Befragung teilgenommen haben, 

bedanke ich mich recht herzlich bei Ihnen und Sie müssen natürlich nicht erneut antworten. 

Die Teilnahme an der Befragung ist selbstverständlich freiwillig, Erhebung und 

Auswertung erfolgen anonym. Die Daten werden ausschließlich zu wissenschaftlichen 

Zwecken genutzt. Es gibt in Bezug auf die befragten Vereine keinerlei Vermarktungs- oder 

Verkaufsabsichten. Ich bin gerne bereit, Ihnen die Ergebnisse der Befragung mitzuteilen. 

Für Rücksprachen stehe ich Ihnen selbstverständlich gerne zur Verfügung und bedanke 

mich im Voraus für Ihre Mitarbeit. 

Mit freundlichen Grüßen 

Thore Roßbach

Anhang X 

Fragebogen

Eidesstattliche Erklärung XI 

Eidesstattliche Erklärung 

Hiermit versichere ich, dass ich die vorgelegte Bachelor Thesis selbstständig und nur mit 

den angegebenen Quellen und Hilfsmitteln (einschließlich Quellen des World Wide Web 

und anderer elektronischer Medien) angefertigt habe. Alle Stellen der Arbeit, die ich ande- 

ren Werken dem Wortlaut oder dem Sinne nach entnommen habe, sind kenntlich gemacht.

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