MANAGEMENT OUDERENZORG MANAGEMENT OUDERENZORG

PROF.DR. ROBBERT HUIJSMAN MBA60HOE SLAAGT DE MOL? MANAGEMENT, ORGANISATIE & LEIDERSCHAP VOOR TOEKOMSTIGE OUDERENZORGOndanks het hoge duizendpoot-gehalte, is dit wel precies het soort leider -schap dat de ouderenzorg vraagt. Prestatiegericht om een visie op houdbarezorg met hoge toegevoegde waarde te leveren op de voortdurende ver schui -vende snijvlakken van wonen, zorg en welzijn voor ouderen. Relatiegericht,vooral als het gaat om renderende verhoudingen tussen vier generatieszorgprofessionals en drie generaties emanciperende ouderen. Mensgerichtom het beste uit professionals en multidisciplinaire teams te halen, met descherpste en meest doelmatige supportorganisatie die denkbaar is. Hetgezamenlijk leveren van integrale (keten)zorg vergt veel soorten van(structurele, culturele, sociale en middelen-)coördinatie en integratie, zoalsin Nederlands onderzoek onderzocht door onder meer Fabbricotti 79 enVan Wijngaarden. 80 Gittel e.a. benadrukt daarin ook ‘relational coordina -tion’: “a mutually reinforcing process of interaction between communi -cation and relationships, carried out for the purpose of task integration”. 81Deze benadering van coördinatie heeft gunstige resultaten laten zien inefficiëntie en kwaliteit van zorg, satisfactie van cliënten, arbeidssatisfactieen productiviteit van professionals, zowel in zieken- en verpleeghuizen, 82als in chronische zorg. 83 Voeg daarbij de visie op de lerende organisatie, ende vier pijlers voor leiderschap in de ouderenzorg zijn geslagen.Het management en de ondersteuning van keten- en netwerkzorg staan nogin de kinderschoenen. 79 De wederzijdse invloed van structuren, belangen,sociale verhoudingen en culturen maakt ketenvorming ingewikkeld. Er isgeen sprake van lineaire processen van “A naar Beter”, maar van afwisselenden tegelijkertijd integratie en fragmentatie. Actoren binden zich niet allemaalaan de doelen, structuur en cultuur van een keten of netwerk, maar houdenook vast aan hun eigen belangen en tradities en wijzen die van anderendeels af. De mate waarin actoren belangen en culturen gaan delen enpositieve relaties ontwikkelen hangt af van de ontwikkeling van missie envisie, van de mate van uitwisselingen op strategisch, tactisch en operationeelniveau, van de mate waarin de actoren op die verschillende niveaus daadwer -kelijk betrokken zijn bij ketenprocessen en de werkomgeving waarmeeactoren zich identificeren. 79 Dit alles bovendien tegen het achtergronddecorvan stelsel- en financieringsveranderingen en andere ontwikkelingen in hetpolitiek-maatschappelijk veld.De grote dynamiek zorgt al voor stevige druk op teams binnen organisaties,maar de organisatie-overstijgende samenwerking in keten- en netwerkzorgvoegt daar nog meer complexiteit aan toe. Hoe kunnen professionals dantoch topprestaties neerzetten. Volgens het AMO-model 84 als zij de kennis envaardigheden bezitten om hun werk goed te kunnen uitvoeren (Ability), demotivatie hebben om hun werk goed te kunnen uitvoeren (Motivation) enparticipatiemogelijkheden hebben om hun werk goed uit te kunnen voeren(Oppurtunity to participate). 85 In teams gaat het dan vervolgens om partici -patief leiderschap t.b.v. betrokkenheid van alle teamleden, duidelijke doelenvanuit een gedeelde visie, gedragen rollen en verantwoordelijk heden,effectieve besluitvorming, gebalanceerde relaties, met open en duidelijkecommunicatie en conflicthantering, in een team waarin diversiteit naarervaring, achtergrond en zienswijze (en generatie!) wordt gewaardeerd,wederzijds vertrouwen bestaat in de leden en het team als geheel, met eenpositieve sfeer (zie figuur 19).Figuur 19. Werkwijzen en condities voor teamsTeammanagers met een coachende leiderschapsstijl stimuleren teams meerom van fouten te leren en constructief met fouten om te gaan in plaats vanelkaar te beschuldigen. 86 Teamcoaching heeft ook een direct positief effectop de veiligheid en de innovatie in een team, maar minder als teamleden eenhoge mate van taakafhankelijkheid hebben. Teamcoaches kunnen team -reflectie bevorderen door feedback te geven op het teamfunctioneren, teluisteren, te analyseren en kritische vragen te stellen. Teamcoaching heeftPROF.DR. ROBBERT HUIJSMAN MBA HOE SLAAGT DE MOL? MANAGEMENT, ORGANISATIE & LEIDERSCHAP VOOR TOEKOMSTIGE OUDERENZORG61