MANAGEMENT OUDERENZORG MANAGEMENT OUDERENZORG

PROF.DR. ROBBERT HUIJSMAN MBA14HOE SLAAGT DE MOL? MANAGEMENT, ORGANISATIE & LEIDERSCHAP VOOR TOEKOMSTIGE OUDERENZORGgeneraties. Het Sociaal & Cultureel Planbureau heeft echter laten zien datde eerste na-oorlogse generatie per saldo minder profiteert van de overheiddan de direct daarop volgende generaties. 17De verbindende generatie XDe Verloren of Verbindende Generatie X (1955-1970) heeft de economischestagnatie en de jeugdwerkeloosheid van eind jaren ’70 en begin jaren ‘80meegemaakt. De bomen reikten niet langer tot in de hemel. Deze generatiekreeg veel opleiding, maar minder banen. De volgende generatie haaldehen in op de arbeidsmarkt. Dat heeft deze generatie voorzichtig, bescheiden,nuchter, inschikkelijk en geduldig gemaakt. Hoewel door de Babyboomersopgevoed tot idealisme, heeft Generatie X onder de druk van de maatschap -pelijke omstandigheden voor een no-nonsens mentaliteit gekozen.Hun motto is daarom “zuinigheid en zekerheid”. De onderlinge verschillenbinnen deze generatie zijn overigens bijzonder groot, groter dan bij anderegeneraties. Generatie X bekijkt de wereld vooral procesmatig en voeltzich niet zo gebonden aan structuren. Hoewel de meeste leden uit dezegeneratie zich vrij snel op hun gemak voelen in sociale verbanden, hebbenze minder behoefte zichzelf daarin te profileren. Vandaar hun nieuwe naamVerbindende in plaats van Verloren Generatie (u zult begrijpen dat ik datzelf ook een betere titel vind, als lid van deze generatie). In hun leiderschapzoeken zij een bedrijfsmatige aanpak waarbij zij diversiteit constructiefbenutten, ideeën combineren en mensen verbinden. Zij kijken naar watbewezen werkt en een gezonde balans. Als leidinggevenden staan zetussen hun mensen, bereid en gemotiveerd om minder ervaren collega’ste begeleiden.De pragmatische generatie YDe pragmatische generatie Y (1970-1985) organiseert zich zelf in (kennis)-netwerken op meer informele basis, zelfverzekerd opgegroeid met grotetechnologische vooruitgang. De goede jaren ‘90 brachten een veilige jeugd(‘Patatgeneratie’), maar toen kwamen economische terugslag en terreur(o.a. 9/11). De huidige crisis op de arbeids- en huizenmarkt raakt dezegeneratie het hardst. Bij inkrimpende bedrijven gaan zij er als eerste uit.Tegelijkertijd kunnen velen niet verder studeren door de bezuinigingenop het onderwijs. De werkloosheid stijgt bij hen het snelst. Deze generatiehoudt van dynamiek en plezier in het werk: veel projecten tegelijkertijd,ongeduldig en snel verveeld en als het niet bevalt dan snel door naar eenvolgende werkgever, zonder het eerdere werk rustig op te bouwen en afte maken. Integriteit en levensgeluk vinden ze belangrijker dan werk. Dezegeneratie verdringt in werkorganisaties langzamerhand de Protestgeneratieen wil expliciet kansen krijgen van de leiding. Ze is wars van bureaucratie,houdt niet van het politieke spel en is het trage leren, besluiten en polderenzat. Zij hecht aan zelfontplooiing door vooral in het werk te leren, in eenopen ‘to the point’ sfeer, gericht op inhoud en resultaat. Hier evolueert zelf -redzaamheid naar samenredzaamheid. In de zorg zien we dat terug door derecente opkomst van buurtnetwerken, wijkcorporaties e.d. en door nieuwewerkconcepten als zelfsturende teams, bijvoorbeeld bij Buurtzorg.De grenzeloze (digi)generatiesDe ‘screen-agers’ uit de Grenzeloze generaties zijn minder geneigd tot aan -passen. Ze worden expliciet opgevoed met de desastreuze gevolgen voor detoekomst van niet duurzaam en/of eerlijk ondernemen. Ze netwerken metmensen van alle leeftijden en culturen, steeds op zoek naar zinvolle contactenen toegevoegde waarde. Zij willen niet alleen directe resultaten, maarook direct voldoening halen uit wat ze doen. Dit is de generatie van de‘multi tasking’. Generatie Einstein (1985-2000) en nog meer de allerjongsteDigi generatie (sinds 2000) doen dat via de digitale wereld, gericht opauthen ticiteit en flexibiliteit in sfeervolle omgevingen met weinig hiërar -chische sturing. Een enkele vaste baan past niet altijd in dat plaatje, talentenworden voor organisaties steeds ongrijpbaarder. Ze groeien op in eengefrag menteerde wereld waarin enorme hoeveelheden, vaak tegenstrijdige(digitale) informatie 24/7 beschikbaar is. Mede door de onderwijs vernieu -wingen zijn zij gewend ‘just in time’ te leren en kennis te vergaren ophet moment dat zij die nodig hebben voor de uitvoering van een taak. Algamend leren ze van jongs af te vertrouwen op zichzelf: winnen of verliezenhangt geheel af van hun eigen oordeelsvorming, besluitvaardigheid, zelf -vertrouwen en doorzettingsvermogen. Waar vorige generaties worstelenmet de ‘overload’ aan informatie en bronnen, is de jongste generatie instaat filters toe te passen die bruikbare van niet-bruikbare data onder schei -den. Het is de tijd van ‘big data’, ‘crowd sourcing’ en de ‘i-cloud’. Als dezegeneraties de arbeidsmarkt opkomen, ontstaan heel nieuwe werkwijzenmet andere generaties.PROF.DR. ROBBERT HUIJSMAN MBA HOE SLAAGT DE MOL? MANAGEMENT, ORGANISATIE & LEIDERSCHAP VOOR TOEKOMSTIGE OUDERENZORG15